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作者：张培弛

出版社：中国商业出版社

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新型领导艺术试读：

前言

我们知道，领导艺术不是一成不变的科学，虽然领导没有变化，领导的内容没有变化，但领导的环境却已经在某种程度上发生了翻天覆地的变化。生活中的不确定性更加突出，以人为本的观念大行其道，领导与下属之间的联系更为密切，地球村、社会资本、因特网、经济全球化等一系列新概念、新事物已经进入了我们的领导领域。作为一个领导者，如果依然停留在过去的领导模式和经验中，必然会被具有新思想、新知识、新艺术、新思维的领导者所取代。领导者们已进入了一个不换脑筋就换人的特殊时期。给领导者以新的启迪和指导，更新领导意识和领导方法，就是本书的目的所在。

在领导者具体的社会实践中，领导工作自然要面对许多难以预料、数说不清的新情况、新问题，时时刻刻地要遭遇全新的挑战。做为新型领导者，不仅要具有丰富而深厚的领导科学基本功，更要深入地学习并掌握全面而系统的领导艺术，进而达到既保证领导原则的落实，又体现高超的艺术水准的境界。

树立科学发展观，建立和谐社会，离不开发展与创新，领导者只有不断学习新型领导艺术，才能不断进步，才能不断地调动和发掘人的积极性和主动性，充分运用艺术的方法激发人的工作热情，最大限度地增强集体的凝聚力和向心力，从而创造卓越的工作业绩，推动事业健康发展。

本书是在系统研究国内外有关领导艺术的理论和学说后，又密切结合现时的领导工作实际，为切实提高领导艺术水平而编著的。重点阐述了管人、用人、修养、驭人、激励、决策、授权、管理、协调关系和处理问题等十个方面的领导艺术。内容上注重科学与艺术的统一，理论与实践的对接，规则与操作的整合；行文上力求深入浅出，生动活泼，趣味盎然。

理想的领导风度是：指挥若定，举重如轻。愿每一位领导者读过此书后，都能大有收益，别有会心。作者2006年5月于北京

管庸才领导要使用权力

管人才领导要运用魅力——

第一章　管人的艺术

美国一位著名企业管理专家说：“对于管理者来说，管人最易做到，但最难做好。”因为其中会有因人不同、因时不同而形成的一系列特例。但真正善于领导者，总能够找到切入之道，让他的下属以积极的心态投入到工作状态之中。

一个著名的管理原则：不裁员原则

松下电器公司有一个著名的不裁员原则。在松下看来，松下电器员工就是松下家族的成员，掌心掌背都是肉。基于这种认识，松下极力反对不景气时将员工踢出厂的不智之举。

20世纪30年代初，世界性的经济危机波及日本后，松下电器也陷入“滞销”困境。当时企业界的普遍做法是裁员减产，当有人也建议这样做时，松下立即表示：“不，一个员工也不能裁减！”这场危机终于在全体员工的共同努力下化解。在松下电器公司的发展史上，只有第二次世界大战后公司面临全面崩溃的时候出现过裁员，有些还是自动离开公司的。终生雇佣制现在已是日本大企业的一大特色，但在二三十年代却是了不起的创举，特别是在公司困难时期，能与所有员工同舟共济，渡过难关，使人钦佩不已。

一个人一旦成了松下电器的员工，除了自己要求离开，一般是无被解雇之忧的。这就使员工产生了与公司同命运、共呼吸的感觉。公司员工会自觉地把自己的前途与公司的发展联系起来，这是产生强大凝聚力的重要原因。“即使面临不景气，也决不要裁员。因为宁可损失金钱，也不能使员工丧失对公司的信心。”

即使是在日本经济大萧条时期也是如此，例如在1929年原本发展顺畅的松下电器进退维谷，营业额降到平时的一半，产品滞销，以致仓库堆满了产品，甚至连厂房、写字间的空档都被积压产品堆得密不透风。

萧条中的日本产业界，劳工运动却空前活跃起来。当时员工待遇堪称全国典范的钟纺公司，也因减薪而闹出劳资纠纷。

松下担忧：我们公司的员工会闹事吗？堆积如山的产品销得出去吗？正在施工中的新工厂会成为松下电器发展中的绊脚石吗？尚未竣工的新工厂，成了松下的心病。当初开工奠基时是多么的自豪，令同行刮目相看，惊叹不已。现在产品滞销，再盖这么大的工厂，有这个必要吗？所借的15万元贷款，如果无法偿还，松下电器惟有破产一条路！

松下心理负担太重，吃不下饭，睡不着觉，本来就体弱的他，终于病倒了。

几天后，他的主要助手井植岁男和武久来与松下商讨如何解决办法。

井植与武久说：“实在撑不下去了，产品积压愈来愈多，销量都不及以往的一半，还在往下掉哇！我们使尽了一切力气，毫无转变的迹象。公司就像病入膏肓，非得动大手术不可。”

松下没吭声，这些是在他的意料中。井植与武久忐忑不安地看了松下一眼，说：“我们商量了一个权宜之计，不知当否？销量减半，产量跟着得减半，这么一来，栽员一半也就迫不得已了。这样，或许能渡过难关。”

松下对此的态度是：“不，不行！一个员工都不能裁减！”松下靠着厚枕忽地坐起来，神色峻肃地叫道。

井植与武久小心翼翼说道，“我们也不忍心裁员，可是，现在这窘境不减产裁员，公司会因周转不灵而破产。”“就没有别的办法了吗？”松下站了起来，指着井植与武久说道：“你们想想，裁员一半就能使公司起死回生吗？公司最珍贵的是什么？是员工，厂房设备都能用钱买到，只有人才用钱买不到，人才是以心换心得到的。若不景气就裁员，把员工当包袱摔出去，以后公司再发展，谁还愿意来我们松下电器工作呢？”

松下提高嗓门说道：“作为我们高层就应该在这时期，与全体员工同舟共济，共度难关！人心难买，懂吗？”

接着松下果断地作了五点指示：

一、不裁减一名员工。

二、自即日起产量减半，以配合萎缩的销量。

三、为配合产量减半，自即日起工厂的员工实行半日生产制，但领全日工薪。

四、工厂的员工空余的半天，配合销售部门去推销库存产品。

五、全体员工自即日起取消所有假日，一起尽全力把库存产品推销掉。

松下的员工得到这一消息时，掌声雷动，热泪盈眶，高呼：“松下电器万岁！”全公司员工情绪高涨，不景气带来的不安惶然气氛一扫而光。

由于全公司员工的倾力推销，不但没有了库存产品，生产出的产品还不够销，创下了公司历年来最大的销售额。公司转危为安，又恢复了往日蒸蒸日上的气象。

员工对松下电器不可动摇的信心，正是从这个时候开始的。抓住员工的心也是一种有效管人的妙招。

人性化的管理机制：利益共享机制

在英国曾发生过这样一件事。一个周末的晚上，可恶的恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几枚定时炸弹。爆炸后，不仅斯宾塞公司受到了巨大的损失，相邻的几家商店也在爆炸中遭到了破坏。

爆炸声引起了恐慌，更惊动了斯宾塞公司的所有员工。第二天正是休息日，按照惯例这是商店营业的大好机会。可此时斯宾塞公司却干着急而营业不了，面对此种情景，在有些公司里，员工可能不以为然，认为残局理应是领导去收拾。可该店员工在没有任何人号召的情况下，不约而同地早早来到了店里，清理一片狼藉的现场。在其他相邻的商店刚刚开始清扫现场时，斯宾塞公司已经开始接待顾客，正式营业了。

人们不禁想问这样一个问题，这家公司的员工为什么会这样做呢？其实，只要我们了解了该公司领导的管理方法，就不难找到正确答案了。这就是公司下属的切实利益与公司整体的利益紧密相关，一损俱损、一荣俱荣的管理机制使然，再没有比这更能刺激公司员工的干劲的了。

斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重福利的公司之一。然而，公司的福利并不是慈善机构的面包，是硬塞给你的，公司的福利是为了激励员工去积极工作。

只要员工的利益是与公司的兴旺发达紧密相关的，员工就会把公司当作自己的生命，充分地调动其积极性，最大限度地使公司壮大。斯宾塞公司一贯关心和重视自己员工的福利待遇，管理层把每个员工都看作是有个性的人，每个人事经理都要对他所领导的员工的福利待遇、技能培训等负责，这样就使公司的每个员工都能受到关注，真真正正地做到以人为本。

为了调动职工的工作积极性，公司修建了高质量的职工餐厅，并且工作时间当中有多次的休息的机会，这样可以保证职工有充足的精力投入到工作当中去。公司每年都要拨巨款用于提高职工的奖金和福利，这是一笔相当大的开支，但经营者并不认为这些慷慨的付出只会使下属看到公司对他们的关怀和体贴，而是让他们觉得只有把公司经营好，做好自己的工作，才能获得丰厚利益。正是在这一经营理念的指导之下，斯宾塞公司成功地实现了其业务的蒸蒸日上。

这就是把公司的收益与员工的利益紧密相连的工作方法，这些措施大大增强了公司的凝聚力。不论职务高低和工作轻重，公司上上下下都以在斯宾塞公司工作而自豪，这是一笔丰厚的精神财富。

对于公司的经营者来说，这是一个很浅显的道理，如果员工的生活来源大多为公司所创，员工们必然把公司视为生命。所以，让下属的利益与公司的利益紧密结合，你就会获取员工们的热情和努力的工作。

热爱自己的下属是领导之本

玛丽·凯·阿什是美国一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理下属。她认为，下属是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是对下属的管理。

她认为，作为一名经理应尽量公正待人，论功行赏。有时，一名经理必须采取解雇下属的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也可用另一个正确的方式解决问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：“我每次遇到下属不称职时，总采取一种与众不同的做法。我的第一个行动，是同这个下属商量，看他采取哪些具体办法可改进工作。我规定一个合情合理的期限，这样，他也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对下属和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个下属不能胜任工作时，最不好受的是这个下属本人。”“例如，要是我的一个负责公共关系的下属在大庭广众中不敢发表讲话，也就是说，要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘我们愿意别人怎样对待我们，我们也应该那样去对待别人’这条处世方法来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是这个下属，我会怎样想。”“于是，我会对他说：‘我们在一起工作了两年，每当我看见你在大庭广众中，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪一样。我衷心希望这不是真的，不过，我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在为他找不到一个合适的工作，我们就积极帮助他在能够使其才能得到发挥的其他公司找到一个合适的工作。我不会像扔废报纸那样抛弃一名下属。”“有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾东西滚蛋’。但是，每当遇到这种事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”

热爱自己的下属是领导者之本。一个优秀的领导，只有做到了让下属们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与下属们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。

土光敏夫是日本东芝的领导。在他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。

他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”

有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”道理。下属们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。

炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。

讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒，保重好身体。你放心吧，我们一定要拼命地工作！”

面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，更加热爱自己的下属。

作为领导，那么多的下属来自五湖四海，为你效劳，你难道不应该热爱他们吗？

借下属的嘴表达领导的意图

一个精明的领导者，会通过各种方法使他的下属认识到，他所从事的工作是与企业生死与共、荣辱共存的。领导者应让员工参与决策，他也应充分地尊重其下属的意见，使员工意识到，只有风雨同舟，才能一荣俱荣。所以成功的领导者在遇到麻烦或在日常管理中，应主动让员工参与决策，通过员工的嘴表达自己的意图，这样更容易激发员工的参与兴趣和激情，而员工们则会义无反顾地把自己的精力全部投入到事业中，以取得企业的长远发展。

西洛斯·梅考克，被人们称为企业界的全才。他是美国国际农村公司的创始人，世界上第一部收割机的发明者。梅考克几十年的企业生涯，历经起落沧桑，但是他以他的高素质，屡屡赢得成功。

在梅考克创业的初期，他拥有一个专门生产机械零部件的小制造厂。有一次他接了一笔很大的订货单，但是，车间的工作是早已经计划好了的。梅考克深知他自己是无法在预定的订货日期内完成的，但他并没有因此而催促工人们加速工作以突击完成这批货，而是把大伙都召集到了一起，解释了一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们都将意味着什么。然后，梅考克开始提出问题：“我们还有什么别的办法来完成这一大批订货吗？”“谁还能想出其他的办法来处理这笔订货？”“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批货？”

雇员们七嘴八舌地提出了好多办法，最后，大家加班加点工作，并按期交了货。

梅考克是非常明智的，他通过承认并尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更容易接受命令，从而使雇员的自我目标自动纳入到了企业的整体目标当中。

无独有偶，有一次，著名的大企业家松下幸之助到美国参观，美国的一家电子企业提出要与他们签订一个非常大的合同。此合同的内容对松下幸之助所领导的松下公司极为有利。可他并没有满口答应，而只是这样答复了对方：“等我回国以后再决定吧！”

这是因为，此时松下幸之助首先想到了公司各部门的负责人是否对该合同的内容有异议，如何吸收他们的有益意见，以统一企业内的人心和步调。

松下幸之助一直持有这样的观点：在做出诸如签订重要合同这样的重大决定时，如果不先听取下级具体负责人的意见，势必使下级对自己的工作失去责任感和热情。久而久之，就会使他们养成依赖上级指示而被动工作的习惯，甚至在执行上级的命令时流于形式和应付差事。相反，如果让下属感到企业的领导者放手让他们工作，尊重他们的意见，那么就会激发他们对本职工作的热情和责任感。

由此看出，一个企业能够取得成功，是离不开集体的力量和智慧的。

作为一个成功的领导者.一个重要的方法就是要赢得员工的心，要学会站在员工后面，而不是站在员工前面指手划脚。要创造出一种环境，树立起员工的主人翁意识，鼓励员工的创造性和积极性，使员工的才智得以充分地发挥，并给员工以成就感。

打一巴掌揉三揉

任何人在一生中都不可避免地要犯许多的错误，有些错误甚至会带来严重的不良影响。而对那些犯了错误的人，当然在工作上也绝不例外，领导会给予批评。因为，他们在工作中出现了失误，就必须承担相应的责任。人们埋怨他、责怪他也是情理之中的事。但是，批评了下属之后一定要懂得善后，让他知道这个团队仍然关心爱护他，让其心服口服。

三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时，松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”

后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐趋于平静。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。

责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”

本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。

无论是哪一家公司，当下属犯下不可宽恕的错误时，身为上司必然要对其加以斥责。然而，一旦呵斥的次数过多，往往起不了任何作用，反而使下属认为他们的上司性情乖戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。因此，身为上司者只有在真正必要时方可采取批评下属的手段。

值得注意的是，真正长于管人者，在批评下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。然而，此时上司若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必不会产生逆反心理，反而会更加发奋图强。

美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做‘先批评，再表扬’。”当然，这种方式并不是绝对的，表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。总之，有批评也要有表扬，这样才能缓和气氛，保证下属的积极情绪，而且下属对领导者的批评也就更加容易接受了。

所以，身为管理者必须深谙“打一巴掌不忘揉三揉”之道，适时利用一两句温馨的话语来鼓励他。或者在批评之后，私下里找到他并告诉他：我是看你有前途，所以才批评你。如此，受斥责的下属听了之后，必会深深体会“爱之深、责之切”的道理，必然会更加发奋努力。

让被罚者长“记性”

领导者运用批评、惩罚手段应更富有技巧性。“打一巴掌”会收到什么样的效果很重要，打就要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”，让受惩罚者长“记性”。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术和信息，有时有着很硬的后台。

稳：拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付任何情况发生的可行办法。

准：批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取一针见血。

有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手。这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做，这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。

狠：一旦看准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情；切忌犹疑不定，反复无常，拖泥带水。

一些优秀领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。

要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免因一时冲动而对他们严厉的惩罚。强化纪律要掌握一定的原则和分寸。

对第一次犯错的下属要给予口头警告，让下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。

第二次犯错，要有文字记载，并警告说下次再犯类似错误受罚，扣工资或者换工作。

第三次犯错，必要时暂停其工作。根据原来达成的协议和错误的性质及程序，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。

对屡犯错误的下属要坚决给予降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，做出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的，因为这样既可减轻解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作安排不当，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。总之，如果一旦认为对问题员工非要处罚的时候，一定要处理到位，不拖泥带水，对其他人又有警示作用。

征服是管人的最高境界

可以这样说，人才是天地的精华，人才难得，尤其是在白手起家，人才不足的时候更是如此。创业难，得人才更难，得到栋梁之才更是难上加难。汉高祖刘邦若没有韩信、萧何、张良等人的尽心辅佐，就无法完成一统江山的大业；刘备若无诸葛亮，也不可能在群雄纷争之中三分天下而占其一……从古至今，这样的例子数不胜数，这一切都体现出了一个栋梁之才对领导者所起到的巨大作用。

要吸引人才，方法很多，但大多都摆脱不了一个“诚”字，要待人以诚。这个“诚”可体现在诸多方面，例如对自己孜孜以求的人才要保持耐心，始终不愠不火，恭敬有礼，相信总有一天你会征服他的。

美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，一次在一家小酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才得以脱身。

事后，肯特从店主人那里了解到，这位青年就在附近的一家工厂工作，时常来他这里酗酒。据说，他发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到了他们的嘲弄，所以，他才感到怀才不遇，整日抑郁不振，经常来这里借酒浇愁。肯特得知这些情况后，对这位青年的不敬毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。

一天早晨，他在工厂的门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明，他也不理肯特，径自去工厂干活去了。

但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。

肯特从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。原来在吃午饭的时候，那位青年人出来看见肯特在门口等着，便转身回去了，但后来，他知道肯特一天不吃不喝，等了近10个小时，不禁动心了。

肯特也正是在求得这位年青人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。

不要与下属争功

常听到有职工在私下里骂领导的情况，“哼，功劳是他的，荣誉是他的，好房子他占着，而我们什么也没有得到”。

这种情况很普遍，在有些企业中一些管理者把下属的工作成果占为已有，又未能适当归功于他们，这让下属觉得管理者偷取了他们的工作成绩。既然回馈得不到，下属的工作能力便是他们自认为最有力的法宝。他们希望在短期内发挥创意才华，来证明他们短期贡献的价值。当下属提出创意成果时，他们其实是在进行测试，看看这个工作环境是否能肯定他们的贡献。惟有在肯定下属心力贡献的环境里，他们才会全力发挥创意才华，以达到自我建构的目标，增加个人的价值与生活保障。

当下属辛苦贡献，却让管理者占去成果时，让他们觉得仿佛银行存款全都被归到另一个人的名下。他们不可能再把钱款存进同一个户头里去了，因为某个不值得信任的管理者偷取了他们的创意存款。

这种愤怒是可想而知的，下列抱怨是最常听到的：“如果工作顺利，他们会占去所有的功劳；一旦出了问题，大家就开始互踢皮球。这些管理者会在公司会议中被表彰，独享工作的成就与荣耀。这对真正在做事的下层员工的士气打击很大，我们无法相信上层管理阶层知道是谁真正在做事，这真是扼杀工作动力的一大杀手。”

许多人抱怨：“我的主管没有为我争取任何升迁或加薪的机会，让我觉得非常愤怒。我这么卖命，至少应该得到一点回馈。或者，我根本就应该停止努力工作或干脆离开这家公司。”

注意，当许多下属询问：如果你尽了全力，结果什么也没得到时，这是不是暗示他下一次不必再努力？当然，管理者未必要靠升迁或加薪来满足下属的事业心。下属所追求的个人保障，管理者有必要提供他们定期的工作表现报告。

其实管理者只需要轻易地提供令下属满意回馈，只要回馈特定而精确。例如，简短一句鼓励或赞美的话。

在许多例子中，有些管理者根本不愿意提供下属任何工作表现报告。当管理者不能给予下属适当的回馈时，他们便无法计划未来，他们会问自己的贡献受到肯定了吗？

他们应该继续为同一位管理者贡献心力吗？他们是否需要改善工作态度或能力？如何才能有所改善？正如一个职员所说：“我不觉得受到管理。我的主管从来不会对我吼叫，也不批评，但他也从来不会赞美。”

这位职员说：“有时我怀疑他是否在乎我的感觉。我做得很好吗？或者不好？他是否永远也不会告诉我？没有人告诉我该怎么做，如果可能的话，我宁愿明天就离职，因为我觉得很不安全。我不能确定工作做得如何，效率如何，又害怕被开除。我受够了工作上的焦虑恐惧，这当然严重影响我的成绩。”“有时我觉得自己也许不够格做这份工作，可是如果有人告诉我做得不错，即使只是说：‘继续努力，你做得不错。’我就不会一直想着要离职。我经常觉得没有人真正知道我在做什么，我一直处在焦虑之中，总是担心没把工作做好。我知道这么想反而会浪费更多时间，可是我的主管从来不会针对这些给我帮助。”

久而久之，下属不再从负面回馈中学习，因为他们不满自己的成就得不到适当肯定，而只要一出差错就被骂得狗血淋头的事实。结果，他们对工作表现产生出偏狭的概念，相对地，也贬损了他们的自信。不均衡的回馈是如此地重挫他们的斗志，并将使下属职员萌生去意。

对此，做领导者的绝不可以不在意，下属有了成绩就要给予加薪提升，不要总是让他们失望，如果下属的工作长期得不到肯定，他们的跳槽只是时间问题。

为下属承担责任

一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。

在企业中，领导者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。领导者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。有时取得荣誉了，而且你是决策者，荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。

共享荣誉，也就是说，领导者在获得各种荣誉之后，如果不吃独食，而是以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。

领导与下属共享荣誉的方式很多。例如，不少主管在拿到上级的奖金后，请做出贡献的中层干部、骨干员工到饭店去“撮”一顿，实际上就是在共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得了上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是冷冷地说“成绩是归于大家的”一类套话，而是颇有感情地把工作中有突出贡献的员工的事件一件件列了出来，连一位员工在休假中上班的事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂员工的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后还情不自禁地唱起了《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了。可以肯定地说，厂长的话对员工起到了巨大的激励作用。

试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归于己有，那样不但容易树立对立面，而且也会挫伤员工继续努力的积极性。

与下属共享荣誉，而不是争功论赏，将好处尽捞在自己手里，只有这样的领导者才可以用人格力量感召下属，鞭策和激励他们，让他们尽可能发挥出自己的才智，促进事业的发展。

杀“刁猴”显示威严

在一些特别情况下，因种种原因有一些个别单位或部门对新任的领导会采取排斥、打击或孤立的做法，严重影响新任领导开展工作，对此做为领导者必须采取有效措施坚决予以惩戒。中国古代汉朝的韩信，出身寒微，自被刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。这些韩信心里十分清楚，他决定杀鸡骇猴，树立自己的权威。

一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。

中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。到了辕门，被守卫的军士拦住：“元帅已经演习半天了，没有命令，不敢放行！”

殷盖一听，大发脾气：“什么元帅不元帅？韩信他算什么东西，好，你去通报！”

过了一会儿，守门军士传令“请”。

殷盖大模大样地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。

韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”转身问司晨官：“现在是什么时候？”“已过中午了！”司晨官答。“早已三令五申，限卯时齐集，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。

殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。

韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为大将，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许国，还念及父子亲属？”

然后，召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”

曾参道：“与军约会，期而后至，犯得慢军之罪，当斩！”

殷盖这时才知闯了祸，吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情，但樊哙既出不得声，又离不得营，只是干着急。辕门外有人知道了这个消息，飞马报了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。

郦生飞马赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，便高叫：“有汉王手谕，刀下留人！”骑马闯入军营，被守门军士拦住，解见韩信。韩信说：“军中不准驰马，郦大夫素熟兵法，为何故犯军令？”

郦生说：“是奉汉王之命来的！”“虽奉命而来，于法亦有抵触！”

韩信说完，问军政司：“郦大夫该当何罪？”“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”

韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”

不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士凛然不敢再犯军令，死心塌地听从韩信指挥。所以，在意见纷纭、工作受到许多阻挠的时候，为使步骤划一、法令贯彻执行，必须以严厉手段来应对。

用制度管理和约束下属

以南方制药厂为龙头的三九集团，是深圳市最大规模工业企业。

集团总经理赵新先从500万元起家发展到如此庞大的规模，一个重要经验就是以纪律和目标为核心的军事化管理。

三九集团的规定之多之严令初到者倒吸一口凉气，让人直觉地感到要当个三九人并不容易。仅举其中一条就可见一斑。

在“三九”，所有业务员在外享受的所有回扣、礼金一律上交。

这一条被严格执行。几年来，集团收到自动上交的回扣、礼金、礼品合计420多万元。其中包括赵新先上交的数笔礼金。

比纪律压力更大的是目标制约。“三九”采用的是个人负责制。那么怎样制约总经理赵新先？个人负责制制约不可能来自他的下级，只能来自三九当时的主管部门——解放军总后勤部。总后怎样制约充分放权的赵新先呢？

总后制约赵新先的主要手段有两个，一个是纪律，一个是目标。

纪律是一种低水平的制约，只能保证不犯错误。目标制约则是高水平的制约，不但要求不犯错误，而且要求打胜仗，打大仗。

总后给赵新先的目标是，从1993年起，5年内使三九集团实现产值、利税翻两番，也就是说盈利每年必须增长50%左右。对于销售额已达16亿元、利税过2亿元的基数而言，总后的上述目标无疑是个沉重的负担。

而赵新先则如法炮制，把权力与目标责任捆在一起分解给50多名手下干将，从而形成了个人负责制最显著的特点，即权力与目标责任的逐级下放并确定到个人。

目标管理成了三九的风格。

当赵新先把南方制药厂的5个生产车间和1200名职工的管理权交给年仅26岁的生产部部长许仲田时，只交待了一句话：“完成市场所需要的生产任务，这是我给你的目标，方法自己找。”结果许仲田干得非常漂亮。

赵新先得知三九大酒店归并三九集团后一年扭亏为盈，赚了500万元，便把总经理请来说：“对你的酒店实行三年放水养鱼的政策，三年内不要你上交分文，你能否在5年内使利润上升到一个亿。这是给你的目标。”

结果逼出三九大酒店5年内收并国内外20家大酒店和在深圳兴建81层大厦的野心勃勃的计划。

这就是用纪律与目标要求人所取得的惊人成果。

讲原则也要讲情理

下面有一个老一代革命领袖坚持处事原则的例子：1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职很伤脑筋，他必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人选除了要具备丰富的政治工作经验外，还必须有坚定的原则性。经过他的慎重考虑，终于选中了貌不惊人、平平凡凡的罗荣桓。

罗荣桓是一个老实人。1927年大革命失败的时候，他在鄂南组织农民自卫军，担任自卫军的党代表。

到三湾改编时，原来参加秋收起义的四个团只剩下两个营了。罗荣桓坚决要留下来，毛泽东任命他为特务连的党代表。在开辟井冈山根据地的斗争中，毛泽东进一步发现：凡是要求战士做到的，罗荣桓自己先做到；打仗的时候冲锋在最前沿，退却时却掩护在后面；行军的时候替病号扛枪，宿营的时候下班查铺；吃饭的时候带党员出去站岗放哨，尽管这意味着有时要饿肚皮。罗荣桓以自己的行动感化了战士，深为士兵所爱戴。罗荣桓担任三十一团三营党代表以后，由于他出色的工作，深为三营战士们所信服，三营因此成为一支拖不垮、打不烂的红色“铁军”。

毛泽东发现了罗荣恒的优点，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部在党的代表大会上当选为政治委员。毛泽东相信罗荣桓能让士兵们信服，会成为一个优秀的干部。几年后，毛泽东还曾感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能够顾全大局，一向对自己严格，待他人宽厚，做政治工作就需要这样的干部。”

罗荣桓走马上任后，不少人为他捏了一把汗。罗荣桓在红四军中开展了既生动活泼又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了旺盛的战斗力。罗荣桓把军事训练、后勤工作搞得井井有条。老实厚道，在有些人看来是软弱的表现，但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。罗荣桓也正是因此在后来历任了八路军一一五师政委、解放军第四野战军政委、中央军委总政治部主任，并且是军队政治干部中惟一获得元帅军衔的人。

罗荣桓靠他的坚持、忍让、老实、厚道在与其他干部的相处中安然无事，又因他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量赢得了全军将士的信服。罗荣桓正是靠这样的品德征服了全军将士。

作为领导，在原则问题上一定要坚定不移，不能有动摇；在非原则问题上，要灵活一点、宽容一点、大度一点，这样才能赢得下属的心，才能说服他们。

善用人者，用一贤者而得天下

不善用人者，失一贤者而失天下——

第二章　用人的艺术

用人的艺术可以说是博大精深，奥妙无穷，用一贤人而得天下，失一贤人而失天下的事例古往今来不胜枚举。正所谓，善用人者，运筹于帏幄之中，即可决胜千里之外；而不善用人者，虽然身边人才济济，但因得不到善用而才美不外现，致使自己抱着“金饭碗”要饭吃。

因此，做为一名现代领导者，研究如何掌握用人艺术，用好各种各样的人，使他们发挥出最大的创造潜力，用最小的代价换来最大的效益显得尤其重要和迫切。

让员工自己选择职位

日本索尼公司是世界知名企业，谈及公司发展和动因，老板盛田昭夫就从不否认正确用人是关键。在其公司内部为了进一步融洽上下级关系，盛田昭夫也经常身体力行。

我们从一些小事情中可以体会到这点。

有一段时间，盛田昭夫几乎每个晚上都和年轻的中下级主管一起吃晚饭，有说有笑，一直聊到很晚。

在聊天的过程中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不定，闷闷不乐，就走上前去耐心询问，叫他把心里话讲出来听一听。

小伙子看了看盛田昭夫，喝了几杯酒后，终于开口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以为这是一家了不起的公司，也是我惟一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是为某某上司卖命，而不是为索尼公司工作，这样，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身了。这本来也没什么，但偏偏这人是个大草包，我所做的每一件事，或者每一个建议，都要由他来决定。我因此对自己在索尼公司的前途感到失望。”

这番话深深触动了盛田昭夫，表面看来，公司已相当融洽，实际上可能也是这样，但深入内部肯定会发现存在类似的问题，必须及时了解这些存在内心深处的问题，才能减轻他们的心理烦恼。

于是，盛田昭夫下令发行一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位。

这样一来，员工们都能够悄悄试探公司内部其他有可能的工作机会。公司也有意让员工有机会每两年调动一次岗位，到其他相关的岗位或新的岗位去一展身手，公司希望借此给那些有闯劲、期望一试的员工提供及时的内部调动机会，使他们重新找到适合自己的工作。

这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，发现具体部门管理上的潜在问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调到另外的下属少的岗位，减少上下级的冲突。

通过内部职位流动，公司也能发现一些更低职位（如守卫）的员工，对广告文案或其他类似性质的工作十分满意。过去，公司在征求打字员、司机或守卫员时，不少人因急于找工作，没考虑仔细就前来应征。人事部门或其他主管也难以彻底了解其潜在能力，也就难以每次都量才施用，皆大欢喜。

盛田昭夫觉得有了这些机会后，员工自己也要主动寻找适合自己的工作。他对一位埋怨上司的员工说：“如果你对工作不满意，你就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”

盛田昭夫想，如果人能选择到自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入，这起码在索尼公司已是客观存在的事实。索尼公司有多个工作岗位，同样有多个员工，没有理由不替他们安排更适合的工作。

管人理事不如管事理人

北京用友软件股份有限公司创立于1988年，是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商，也是中国最大的独立软件厂商。用友公司开发的应用软件包括：财务软件、企业管理软件/ERP软件、电子商务软件/CRM软件三大类。公司共有员工1200多名，北京本部专职软件开发人员300名。1999年软件销售总额达4.65亿元人民币，成为中国本土最大的独立软件厂商。

用友软件公司创始人王文京是中国IT领域知名人物。王文京1964年12月出生于江西省上饶，15岁考入江西财经大学，毕业后分到了国务院机关事务管理局财务管理司工作。1988年，24岁的王文京辞职到中关村创业。

王文京认为用友是一个软件企业，软件企业最大的成本是人的成本，人的成本是它最核心的部分，所以要充分重视人的因素。但是由于软件人才个性化需求比其他人才要突出，因而对人的重视很难在管理中体现出来。尤其是当企业中聚集了大量性格各异的软件人才时，软件人才就成了所有企业中最难管理的人才。王文京认为：“以前的管理叫做管人理事，现在叫管事理人。”因为软件本身的创造过程就是人才个性化发挥的过程。程序员的一个灵感，开发出几个很优秀的程序或者代码，就能把一件事情解决，高新技术产品往往就是一个灵感，而不是靠压出来的。

因此，用友在用人方面很多地方就体现出了行业的特殊性。例如，针对软件开发人员特殊化的工作状态，用友开始逐渐从坐班制改为弹性工作制。用友公司的整体办公环境和企业文化氛围相对来讲与软件企业的性质比较吻合，开放、宽松，没有像流水线一样有很多的监督和特别严格的督导，更多的是探讨、合作、引导，也没有特别的着装要求。

用友软件股份有限公司这一管理体制，无疑是为自己的才子们提供了更好、更大的发展空间，非常有利于他们发展创新为本公司做出更大贡献。

看实力不看“花架子”

对“直接模式”的信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责。戴尔公司所有岗位上的员工都有机会进行决策和参与制订工作要点，从而为戴尔带来持续的增长利润和资金流动性。出于这一原因，确定和了解何种类型的领导行为致使一个人在戴尔公司取得成功，并运用这一信息来选择未来的领导，就产生了戴尔公司“注重能力考察”的选才原则。

注重能力考察的面谈。首先确定了每次面谈的目标是评估招聘在给定条件下如何反应，并确定他们将会为其职位带来哪些技能与特性。这种面谈通过鼓励候选人介绍其过去行为范例，以及说明如何将他们的经验应用于未来的工作来达到选才的目的。

能力是由优异表现所特有的知识、态度、动机和技能所构成的行为。通过调查研究，戴尔公司确定了对个人和公司至关重要的一系列能力。这些能力根据员工申请职位的要求分为四个层面：基础能力，包括正直与诚信、实际与技术能力；个人技能，如注重结果、智能与领导技巧等；领导行为，如建立有效团队的能力、培养直接汇报人的能力、人才甄选及用人能力、激励他人的能力；业务敏锐性，包括是否注重客户、是否具有敏锐的业务头脑及策略性思维的能力。

在运用考察能力原则招募人才的过程中，戴尔公司同时注重应聘者成长与发展的潜力。聘用的人除了能成为更高职位的接班人外，戴尔公司找的人才还必须具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放性思维的人、经验与智慧均衡发展并且在创新的过程中不怕犯错的人、视变化为常态并热衷于从不同角度看问题的人，以及能够提出极具新意的解决办法的人。戴尔公司需要的是对自己有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

只求合适不求最好

一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。

企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。

因此，提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。

我们强调团队的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的工作，来应对不断变化的世界。

知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业领导者或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。

领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求，寻找企业需要的合适人才，建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动，保证每一个岗位都是使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。

此外，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。

通常，最具创造性的人才很难用常规方法去发现和造就，常规的人力资源管理制度或许反而还会起到阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化，另一方面又需要打破传统，推动变化。

慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，眼睛向内，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不需要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，而是我们必须更加关注于内部。

分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。因此，合理地使用人才、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。

领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

活用员工的短处为长处

正像俗话所说“寸有所长，尺有所短”。人们的短处和长处之间的关系是相对而言的，许多短处之中蕴藏着长处。有的人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往有条有理，踏实细致；有的人性格不合群，经常我行我素，但他很可能有诸多奇思妙想，富有创新精神。

因此，在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。一个善于用人的领导者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。

然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本人工作的特殊要求尖锐冲突，那就应及时做出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，非请张飞来运筹帷幄，非要诸葛孔明去冲锋陷阵，那么他们也只能写下平庸和失败的记录。正如古人所言：“若录长补短，则天下无不用之人；责短合长，则天下无不弃之士。”

要善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构。任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称为指挥人才；能善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨的人，称为执行人才；公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众的人，称为监督人才；思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理的人，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好：“组织能使力量增加十倍。”

一般来说，人的短处属于应克服之列，不值得加以肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限。具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处的东西，在彼地那项工作中可能表现为短处；过去认为是长处的东西，现在却认为是短处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长处。

清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中无无用之人。聋子，可安排在左右当侍者，以避免泄露重要军事机密；哑巴，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；瘸子，宜命令他去守护炮台，以使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别好，可命他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。杨时斋的观点固然有夸张之嫌，但确实说明了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用之长处。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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