作者：刘洪涛,柳草,王清满
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
图解精益生产之自主保全管理实战试读：
内容提要
本书结合作者多年企业管理的经验和来自一线的实战经验，介绍精益设备自主维护推进的技巧方法和了精益设备自主维护的全流程，众多案例、图表和流程图帮助读者深入了解自主保全的方方面面，是一套实战性、系统性的课程。本书适合制造业从事生产管理的管理人员（含物流、生产现场管理、制造工艺管理人员）和生产计划人员阅读。
实战工具与一体——写在前面
设备是企业的骨骼，员工是企业的血液。如何让骨骼强壮，让血液永葆活力？很多企业都在尝试，但总是无功而返。不少企业试图通过一系列柔性化的活动改变血液，进而改变企业的骨骼，然而效果并不明显。也有的企业希望通过自主维护改变现状，但其中大部分依然走不出自主维护的技术性思维习惯，导致企业自主维护惨败，得出精益TPM（全面生产维护）是“镜中花水中月”中看不中用的结论，但事实真的是这样吗？结果是企业在叹息之中依旧面对以下问题：
设备强制劣化和自然劣化层出不穷，处于严重的非受控状态；
设备故障频发，生产效率和QCD（Quality Cost Delivery，品质、成本和交付期）由于设备不稳定而受制约；
现场管理混乱，设备出现脏污、漏油、松动、偏心、异音、过热等问题；
操作员和维修员各扫门前雪；
维护人员即使不停地加班加点，依旧不能完全解决现场问题；
维修费用居高不下，维护技能欠缺，头疼医头，脚痛医脚；
培而不训，缺乏实战基础，后遗症不断；
囊中羞涩，不得已将维护费用压缩；
涉外咨询虽效果明显，但费用居高，且涉及面窄。
抽一块砖倒一堵墙，少一颗螺丝断一根梁，设备的基础管理非常重要。忽视了基础管理，就犹如沙地盖楼，根基不稳。在大家都在叫喊着工业4.0、工业大数据的今天，与工业息息相关的设备管理成为很火的一个行业之一。但是如何让这把火不是烧一烧就灭，而是持续下去呢？这成为设备管理人需要考虑的一个问题，而且是要冷静地思考。为此，三位作者将多年企业管理的经验与日本老师传授的技法相结合，系统编制此实战性课程，让学员一看就懂、一做就会。同时，也希望本书能够开启企业精益生产的破冰之旅。
走出“面子”工程困局
有人说“生命不在于长度，而在于你的宽度”，更有人说“生命在于分享，在于折腾”。这些话都不无道理，都在说着一件事——你为这个社会留下了什么。基于此，一个偶然的机会让我和清满老师、洪涛老师一拍即合：咱们也围绕着自己的经历给大家伙聊聊设备管理那些事儿！聊什么呢？思来想去，就说自主维护。在中国，一说起全员设备管理，大家就不由自主地想起了以员工为中心的自主维护，总认为设备管理不攀扯上自主维护就不够完整，但谈起了自主维护就想起了那张让企业恨得咬牙切齿的自主维护表单。表单不可谓不细致，标准、方法、周期、负责人等一大堆内容铺天盖地，但留下的是通篇的对号而无一处画叉，更有甚者里面充斥着回忆录和将来进行时，也不乏“一条大河波浪宽”的波浪线写实手法，着实让人看不下去。一边是毫无异常的记录清单，一边是一沓沓油迹斑斑的维修记录单，此情此景让设备管理人情何以堪。最终不是博得老板的赏识，而是恨铁不成钢地大骂：“这面子工程不要也罢！”作为一名设备人，我们唯一能做的就是静下心、做进去，把自己的想法、经验进行梳理，让扛着拓宽生命重任的旗子飘荡在“助力工业前行，协力同行奔跑”的大道上！
用心让落地成为关键
在飞驰的高铁G1632上，想一想曾服务的企业，理一理见过的学员，突然间我发现一个有意思的现象：本土企业多以追求知识板块大而全为主，外资企业多以细而实、能落地为主；本土企业似乎不谈速赢就觉得无事可谈，外资企业虽谈指标但多以平常心对待……于是，为迎合本土企业的这种需求，出现了不少流派——“表单派”“流程派”“太极派”……结果是表单一摞、流程一团、太极者一堆，可谓是“乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄”。怎么做？如何办？聚焦问题，选择工具，通过工具解决问题；透视流程，用好分段，让流程为工作服务，而非管理的负担。本书囊括了我与洪涛老师、清满老师多年的实践经验，可以说是经过实践的验证获得。工具、表单、流程、理念等在本书中自成一体，能为相关的读者朋友提供一些参考性意见！
创新落地，方式是关键。世界上没有一成不变的管理，也没有一无是处的方法，唯一的不同就是能否产生价值，兴许这种价值是昨天或者是明天，但总之必须和企业同步方能有效。多年前我们吃一包药就可以治疗风寒头痛，今天就不一定能够治疗，因为体内已经产生了抗体。为此，我们必须不断求新求变，如服用白加黑、头孢甚至是打针挂点滴，当抗体出现的时候我们就需要想尽办法地治疗。诚然说日常的锻炼才是王道，但是不少企业等不及、耗不起，为此企业能做的就是结合自己实情有选择性地采用创新落地方式，实现价值创造！
该书内容初步了解
作为多年战斗在企业一线的人员，我们始终觉得理论应与实践结合，套路应与方法结合，为此，本书分为两大部分。
第一部分主要介绍精益设备自主维护推进的技巧方法，系统介绍了精益设备自主维护的全部流程，包含了7个步骤：初期清扫、源头治理、临时基准构建、自主点检、标准化和自主管理，以及在此过程中所涉及的问题、工具以及方法对策；介绍过程中穿插了大量企业实战案例，方便读者更好地理解相关内容。
第二部分着重分享精益设备自主维护推进过程中所涉及的表格。该部分根据初期清扫到自主管理的各个环节给出系统的表格应用，几十张表单可供读者在自主维护推进过程中选用。
由于三位作者有多年外资企业精益设备管理成功的经验，并且熟悉知识理论的梳理，因此各篇章安排合理、系统结构逻辑性强、内容通俗易懂，亮点多多，具体包含以下几个方面。（1）知识讲解通俗化。从读者角度出发，力争满足各类读者的需求，如设备管理人员关注如何提升当前企业设备管理；精益咨询顾问希望从非专业角度了解专业设备管理；未入社会人员希望了解设备管理的相关内容等，作者均进行了系统考虑。（2）内容案例表格化。作者力争从零基础的角度出发，为读者提供翔实的案例与表格，达到读后即可应用。（3）项目推进流程化。每一部分的内容讲解均从流程开始，以保证读者形成一个完整概念，在后面的阅读与实践中有一个清晰衔接。
适用对象
各章节附有与本章节相匹配的案例、照片与表格，具有较强的实践性，既可作为在校学生的阅读素材，也能给企业设备管理者结合企业设备管理实际进行优化提供一个有力参考。
本书作为国内第一部由专业人员既融合企业当前所需，又很好地支撑了当前精益设备推进的不足，综合介绍了精益设备自主维护提升的专著，相信能够对奋战在精益生产一线的专家、学者、企业骨干有一定帮助，也可以作为全日制本科、大中专院校、职业学院涉及机电一体化、设备管理专业方面的补充教材。
精益TPM设备专家
美国博能特精益讲师
高级企业培训师（人社部）
中国设备管理评价中心委员/专家
工业4.0俱乐部 设备管理与维修工程研究中心委员
柳草（草籽哥）▶▶第一部分自主维护概述第1章 何谓当代企业的自主维护1.1 什么叫自主维护
随着技术的进步，设备更加复杂化。随着企业规模的扩大，维护工作逐渐独立出来，运转部门只专心从事生产，维护则为维护部门的工作，造成现场作业人员有“我是从事生产的人，而修理是你的事”的想法。所以，他们在生产现场只从事工件的拆装，检查质量，而认为设备的维护、给油等一切与设备有关的问题都应由维护人员负责。另外，生产人员也有“发生故障是由于维护部门的方法不对所致”“买入设备时就有的错，与生产现场没有关系”等想法，都严重制约了企业的进步。工厂中出现过操作者只管操作，面对设备主轴螺丝松动而无动于衷，最后导致设备停机、交期延误的情形。要知道，当螺丝松动的时候，只要用六角扳手轻轻紧固即可解决问题，但就因为过度细化的分工导致了交期延误2天。
事实上，只要操作者略加留意，持续维持和改善，就可以维持现场和设备理想的最佳状态。自主维护活动是以制造部门为中心的操作者的活动，是指通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，展开一点课教育的训练和实践，操作者按照自己制定的基准维持设备正常运行的活动。作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障；而且，在接触设备的过程中操作人员可以感知其异常，也能事先防止其故障的发生。自主维护并非只是单纯地将维护的责任转移给操作员，而是让维护员工与操作员工的进行团队合作，能在提升操作员技能的同时，将专业维护人员转移到能凸显其专业的地方，让操作者、专业维护技术人员和企业实现同步成长。短期看是聚焦在设备管理的各项指标，长期看，这种生产一线和专业技术团体的互动将会影响一个企业文化的良性变革。总体上来说，作为精益TPM一大支柱的自主维护，可以从广义和狭义两个方面进行深入了解。
1.1.1 一场深刻的文化变革
广义的自主维护是建立面向生产现场的、全员参与的设备管理预防体系，即第一道防线，以提高设备的运行效率、可靠性和利用率，培养具有自主维护/自主管理能力和持续改善意识的员工。
构建自主维护/自主管理管理体系可以实现文化变革、战略落地、流程再造、组织重组、核心能力打造以及企业与员工共同成长。以下是某企业自主维护方针/指导思想、核心理念的案例。【案例】
自主维护方针/指导思想、核心理念
• 自主维护、自主管理、自主经营
• 自我评价、自我激励、自我成长
• 我的设备我维护，操作与维护一体
• 我的现场我管理，生产与设备一体
• 既要重技术管理，又要重体系建设
• 既重视企业指标，又看重员工成长
1.1.2 一场短视行为的活动
狭义的自主维护指每一个作业者都以“我的设备我维护，我的区域我管理”为目的，致力于对自己的设备进行日常检查、给油、零件更换、修理、异常等的提早发现、精度的检查等。注重点如下：
以生产一线设备操作者为主；
按既定的分工，做好清扫、润滑、锁紧和点检等工作。
1.1.3 操作者自主维护该干的与不该干的事
1.自主维护该干的
所谓自主维护，就是设备的操作者对其所操作的设备进行必要的清扫、点检和维护（紧固、调整、润滑等）活动，简单来说，就是“我的设备我维护”。通过这些活动的开展，预防并减少设备劣化、故障以及设备其他损失的发生。
在清扫、点检的过程中，企业要引导员工发现并解决问题的源头部分，并与生产现场的持续改善、难题攻关及合理化建议活动融为一体，形成企业前进的强大助推力。通过这些改善和改进活动，生产效率可以得到提升，员工技能也能得到全面提高，并逐步具备发现设备异常、处理小问题并改善的能力。
2.自主维护不该干的
有些企业会有这样一些顾虑：操作员工修设备，那维修人员做什么？操作者修设备，修坏了怎么办？这里反映了企业存在的一个误区，那就是“维护=维修”。
事实上，维护并不等于维修。维护是通过自主维护活动规范员工行为，让员工参与设备管理，进而避免设备小异常的发生和人为失误。
1.1.4 理清三级保养与自主维护区别
在三级保养制里面，点检表应由设备员和专业工程师完成，员工除了按照设定项目进行点检之外，要接受相关部门的监督和考核。而在自主维护里面，更多的是采用员工参与、员工制定的模式，一旦执行不下去或者出现问题，则会反思问题的根源。三级保养制与自主维护的区别如图1-1所示。图1-1 三级保养制与自主维护的区别
自主维护是比传统三级保养要求更高的一种运行监管方法，要求操作者通过一系列的清扫、点检项目的检查，利用点检方法和对应的判定标准，判断设备是否有潜在的劣化现象，找出并消除设备的隐患和潜在缺陷。这就要求操作者一方面要熟悉每台设备上都有哪些检查点，另一方面必须掌握每个点的检查方法和正常运行情况下的范围（即标准）；除此之外，操作者还必须掌握异常情况的应对措施或处理方法。可见，操作者不仅要学会正确使用设备，而且必须了解每台设备的结构和常见故障的排除方法。
自主维护工作从现场的整理、整顿、清扫、检查和保养开始，最终目标是培养能够主动思考、积极发现和解决问题的一流员工，这也是世界级企业的普遍做法。
总而言之，自主维护不只是一种检查方法，更是一种管理方法。1.2 自主维护活动中生产与维护的关系
伴随着技术的进步，企业所使用的设备逐渐趋向复杂化，维护业务也逐渐走向专业化。自进入高速增长期以后，大部分企业一直延续着制造部门只关注制造方面，维护部门负责包括清扫、加油在内的几乎所有维护业务的体制。当时是不得已而为之，但在如今激烈的企业竞争当中，如果不提高现有设备的效率，维持更高的生产效率，就会成为失败者。为此，迄今为止被忽视的清扫、点检、加油等防止劣化的活动就被划为平常最接近设备的制造部门的基本维护活动。
可以说，生产和维护如同自行车的两个轮子，缺一不可，如果工厂不做好运转和维护这两个方面的工作就不能搞好生产。只有两者均齐备了，才能充分发挥维护功能，达到目的。
1.责任区分
维护部门不可有“仅是接受生产部门的委托而执行工作”的消极想法。虽然生产部门站在生产的立场，要求其迅速进行修理工作是理所当然之事，维护部门也有因待处理的工作太多，而不能迅速处理的苦衷。但如果无法设身处地地为对方着想，有可能会发生互相埋怨的情景，如此就无法达成维护的目的。另外，生产部门有时会以“我是从事生产的人，修理是你的事”的想法要求维护部门，那么即使维护部门再尽力也不能产生好的结果。由此可知，生产部门应该分担维护功能的一部分，双方齐心协力，才能完全发挥维护的功能，进而达到所期望的目标。生产部门负责的部分为前述维护活动中基本的“防止劣化的活动”。只有生产部门负责“防止劣化的活动”，才能让维护部门负责的专业性维护发挥真正的效力。
2.生产部门的活动
生产部门应将重点放在“劣化防止活动”“劣化测定活动”“劣化恢复活动”三大活动上，见表1-1。表1-1 自主维护三大活动
其中，基本条件的整备（清扫、给油、锁紧）以及日常检查最为重要，若由维护部门的人员实施，则会因其管辖范围过于广泛而效果大打折扣。因此，由对设备状况最熟悉的运转人员来进行，才能发挥最佳效果。
3.维护部门的活动
第一，属于其原来业务的维护活动。维护部门的活动重点在于测定劣化的活动、恢复劣化的活动，即所谓的定期维护、预知维护、改良维护等。所以，维护部门不可成为只更换零件的修理部门，而应从事提高维护效率性、操作性、安全性的工作。
第二，支持生产部门的自主维护活动。以防止劣化活动为中心的自主维护活动非常重要，但必须获得维护部门适宜的指导、协助，才能达成维护部门期待的要求。
第三，其他管理工作。其他管理工作包括维护技术的研究、开发以及维护标准的设定；建立维护实绩的记录、维护信息系统、维护效果的测定系统；研究故障分析手法，确定防止故障再发生的方法；对设备设计、开发部门提供协助（初期管理活动）；备品、夹治具、技术数据的管理。1.3 自主维护的步骤与效果
结合企业自主维护推进的经验，对自主维护的步骤与效果进行了相应的梳理，具体见表1-2。表1-2 自主维护的步骤与效果（续表）第2章 为什么企业需要自主维护2.1 自主维护本身有着鲜明的契合国情的优越性
1.理念先进
自主维护是一种先进的生产管理方式，它倡导的5S现场管理法、设备日常点检、PDCA持续改进等内容浅显易懂，任何人只要稍微了解，就能意识到它对我们企业提高生产管理水平、设备维护水平和企业员工素质产生的影响。
2.精益生产理想的切入点
当前，我国制造企业发展常说的两个词就是“中国成本”“精益生产”。中国成本自然不必多说，而精益生产如何推进呢？大多需要流程再造，实行从组织机构到管理方式的重大变革，其难度与风险之大，大多企业恐怕要思之再三才能行动。TPM自主维护则不然，没有对组织机构和管理制度进行任何伤筋动骨的削减，相对来说，企业面临的风险和遇到的阻力都很小。在活动过程中逐步导入一些精益生产理念，为其他项目的推进奠定基础。企业选择推进TPM自主维护其实还有一个深层原因，就是使领导层不敢长时间“无作为”，避免给自己的领导留下“平庸无能”的印象。干，总比不干强。因此，基于风险和必须要干点什么的考虑，企业领导选择推进TPM自主维护其实是顺理成章的事，也是比较明智的选择。
3.初期效果明显
自主维护第一步就是实施初期清扫。初期清扫用简单易行的方式，在极短的时间内就使工作现场环境得到明显改善。身处焕然一新、整洁漂亮的工作环境，没有人不喜欢。首战告捷也会使大家对后续的TPM自主维护活动更加期待，并充满了热情和信心。
4.全员参与
全员参与的活动方式体现了“以人为本”的企业方针，与我国长期以来形成的群众运动文化十分契合，激发了我们每个人根植于骨子里的主人翁意识以及渴望得到广泛认同的人生价值观，所以很容易就会使所有人热情参与、大力支持。2.2 设备自主维护管理势在必行
生产活动的主要目的就是满足客户需求，制造符合要求的产品。在此过程中，如果想盈利，就要保证产品质量、提高生产效率。为此，如果设备不能按计划运转，就不能满足顾客的质量要求，有可能丧失信赖关系，同时也会造成生产效率低下。随着设备制造产业的发展，国外先进设备制造商纷纷涌入中国，设备的自动化程度不断提升，对设备维护人员的能力不断提出挑战。在最大限度提高设备效率的同时，也要开展维持正常状态的活动，这就需要把焦点放在生产设备诊断上。这种情况就需要现场人员充分了解自己经常使用的设备，诊断日常使用的设备是否处在最佳状态。
2.2.1 故障是如何产生的
通常，设备发生故障主要有以下因素：
操作不当，含野蛮操作；缺乏维护或维护不周；超负荷运行；润滑不良；检修不到位；检修质量不合格；备件质量不合格；设备质量不合格；生产工艺；环境因素；外部原因；其他原因。
2.2.2 员工不参与的结果
某设备部门接到现场制作安全防护的请求，询问完长宽高等尺寸后，过了几天就提供了安全防护，如图2-1所示。从图中可以看出该防护罩非常不匹配，是什么原因造成的呢？图2-1 不匹配的防护罩
第一，因为设备专职维修人员不是第一现场操作者，对设备的任何异常不能第一时间发现；第二，操作者是设备的使用人，虽然对设备的任何异常和隐患都会比较清楚，但无法精准传达。
2.2.3 操作者是感知设备冷暖的第一人
生产操作者与设备的关系，正如父母与孩子一样，孩子如果病了，就要带他去医院，而设备出现故障就要找到维护人员。父母平时会不关注孩子吗？每个父母都把自己的孩子当成宝贝，绝不会只依赖医院检查，而是在日常的生活中就加以关注。孩子胖了父母就要督促他进行运动，天气变化就要让他增减衣物。父母通过对孩子身体状态的观察，甚至是孩子精神状态的变化，做出判断，进行日常保养。
对于设备也一样，操作者都希望设备能不出故障，高效率地生产出合格的产品。如果操作者没有这样的意识，就说明公司的管理机制存在问题。打破这种“我生产你维修”的观念至关重要，也是推进自主维护的目的。为了达到这一目的，除了罚钱以外还有很多方法，例如，设备维修时让操作者“搭把手”，记录设备无故障天数，等等，需要推进人员根据实际情况进行思考。设备就相当于操作者的孩子，所以操作者要像父母关心孩子那样观察设备、关心设备、维护设备。操作者每天都与设备打交道，能随时了解设备的状况，及时发现故障隐患，做到防患于未然。孩子身体或者精神有一些异常，父母马上就可以进行初步判断。同样，如果设备出了故障或异常，操作者最了解前因后果，便于进行设备维修和后续维护。这就像父母带孩子到医院，医生就会问“孩子哪儿不舒服”“什么时间开始的”“干什么了”等。设备虽然不会说话但它可以通过过热、异响、震动等方式告知操作者。所以通过自主点检可以及时发现小缺陷；通过自主清扫、加油、紧固可以及时预防、消除小缺陷。
随着医学发展取得了显著的成果，人类的平均寿命也逐渐增加。有人说这是因为哺乳期婴儿的死亡率降低的缘故。毋庸置疑，医学在进步，医生的技术也在不断提高。但是，尽早发现孩子的不适，及时领到医院就诊，从大病中拯救孩子的还是父母的力量。其实看管设备的操作者也一样。操作者是与设备接触得最频繁的人，他们对设备的构造、机能非常熟悉，也就可以在初期发现设备的异常，并防止故障的产生。在设备出现故障时，如果操作者不需要通过维护部门就能对设备进行养护或修理，可以节省故障的损失和恢复时间。随着自主维护的展开，对操作者进行教育培训，使之掌握正确的操作方法、设备方面的技能，理解清扫、注油、紧固、检验的必要性，最终实现设备生产效率最大化的目标。
2.2.4 从重要紧急转化为不重要不紧急的必要途径
以设备点检表为基础，明确点检标准并目视化；以建立防止问题发生标准为突破，转变员工设备维护的观念；以梳理异常联络图为支撑，提高解决问题的效率；以报修单管理为手段，明确职能职责；以建立修理报告书为载体，防止故障再次发生，最终建立自主维护闭环流程，持续改进，不断上升。
根据海因里希法则，300项不重要、不紧急的事务中会有29项重要或者紧急的事务，最终会导致一次重大故障，所以要将设备故障管理控制在自主维护范围内。通过项目的推进将紧急且重要的事务向重要不紧急与紧急不重要方向发展，最终通过自主维护系统予以管理，使故障发生的可能性降到最低。2.3 有形效果明显
2.3.1 自主维护耗时与故障时间关系
1.自主维护：以A车间 0台机器为例
每个班都有10分钟的自主维护时间，以月为单位，即20×90×30/60=450（小时）。
2.自主维护：以B车间 0台机器为例（不维护，发生故障后才维修）
平均每台设备需要24小时维修，即24×90=2160（小时）。
3.对比：以 0个车间 0台机器为例
2160-450=1710（小时），可见，如果采取科学、有效的自主维护， 可以节约1710个小时的生产时间。
2.3.2 自主维护可有效降低成本
某企业高速机取消原来的服务外包，4组设备由原来每年需要花费1400万元，到现在只需要200万元，所需费用下降了85%。该企业年度维修资金对比如图2-2所示。图2-2 年维修资金对比统计2.4 无形效果更显著
相对有形效果，企业开展自主维护活动产生的无形效果往往更有意义，对企业长期发展的影响更加深远。无形效果有企业体质革新、工厂形象改善、创新文化的形成和员工改善意识的增强等。企业开展自主维护活动以后，员工的改善意识会有所加强，认识到企业追求的目标是零损耗，需要无休止的努力，会将不断改善的信念牢记于心。这种改善意识以及参与意识的培养，会给企业带来长久利益。提高员工的技能水平。开展自主维护活动，使员工有机会不断改善自身的工作技能，如操作机器的技能、观察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。员工的工作技能得到提高，公司会大大受益，人才储备的数量和质量会有质的飞跃。自主维护有助于培养积极进取的企业文化，这是企业进行竞争的有力武器，不管是5S还是自主维护，都是通过工作过程培养企业的文化，这样，员工的精神面貌和自信心才会不断增强，企业的凝聚力自然也会提高。第3章 从人本角度看自主维护
20世纪20年代中期以来，关于人性本质的讨论一直没有停息过。学者、专家、企业家纷纷从不同的角度开始对人进行研究，随着各种理论成果的相继出现，各种关于人性的认识逐渐被承认、应用或强化。工业4.0概念的落地使公司的设备管理面向拉动式，操维一体化的时代即将到来，多重的身份势必会使人本管理的需求呼声更加强烈。
人人都希望管理别人，不希望被别人管理。成熟的管理者必须充分认识到员工的心理特征，压制管理他人、表现自己的欲望。在日常的实务管理活动中，引导员工自主管理，自主制定标准。自主维护作为一个群体性活动，多年来一直倡导“我的区域我管理，我的设备我管理”的管理策略，使员工参与清扫、润滑、点检与紧固相关标准的制定，并且依据制定后的标准执行。这不仅实现了自主管理，也体现了企业人本管理方针。3.1 公司有义务打造员工自我展示平台
近年来，声称实施人本管理的企业越来越多，“以人为本”似乎成为很多企业的经营方针，但效果却不尽如人意。日本丰田汽车却是一个成功的案例，公司注重人才的培育；企业使命是“造物、育人”；经营理念则是“造物先育人、先人后事”。丰田汽车对待新员工如同该公司在装配厂管理零部件流转一样，对人才开发的重视不亚于对产品的开发。总经理无法看到和知道一切事情，而操作者每天在工作时能够观察和了解到许多信息。因此，断断续续地征询员工的想法远不如制定一套收集与奖励员工改善建议的机制，以及对改善完成项目给予现金奖励的正式政策更有效。改善对人员的知识构成有很高的要求，营造学习环境也尤为重要。丰田公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造出了人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来自丰田汽车公司的局面。
今天，丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年做出改进的总数可达上万条目。2005年，仅日本的丰田员工就提出了60万条以上建议，平均每个员工提出11条，其中99%以上得到采纳。每提出一条改进的意见，员工可以得到30～10000元的现金奖励。
这种方式旨在通过员工做出创造性的贡献提高产品质量和利润。此外，具有丰田公司鲜明特色的精益化生产制度，也最大限度地减少了浪费，提高了生产效率，人们普遍认为，这是丰田在竞争激烈的全球市场上的明显优势。丰田生产方式的核心是能够鼓励每个人为共同目标做出贡献的生产流程标准化。人们坐在日本丰田公司的餐厅里，可以听到员工谈论他们如何“改进”公司的政策；站在公司的任何一个地方，都可请人指出“持续改进”的一些实际成果。你听到的例子就像一场交响音乐会，每个演奏员都熟悉自己的乐器和乐曲，他们知道什么时候要加入演奏，什么时候不用。丰田生产方式旨在形成一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断寻找更好的生产方法的指南。
很多企业人本管理出现口号化倾向，之所以形成这种局面，原因有两个。一是号称实施人本管理的企业和组织实际没有形成具体的制度及操作方法，这就要求管理者必须确立系统思维并配合人力资源管理体系变革才可以实施。例如，关于提案机制，员工提出的想法只要合理就要予以鼓励；改善奖励机制，改善完成后可以进行个人命名、与涨工资挂钩等形式进行推进。二是基础需求工作没有做好，虽然有了一些制度，但是生理需求、安全需求方面没有开展具体工作，员工没有良好的生产及生活环境，又何谈尊重人性。
而TPM自主维护活动，恰恰为人本管理的推进提供了一套完整的方法，让员工参与人本管理活动中，体现价值、展示自我、赢得尊重。员工可以通过活性化的小组互动感知非正式组织带来的乐趣，感受自我成长的快乐，巧借精益TPM自主维护看板与活动发布会赢取更多发自内心的掌声……3.2 自上到下灌输转为自下而上传递
传统的设备管理组织基本上是直线职能制，其存在原因是管理设备的权威基本在组织的上端，当决策被上层制定后，从上至下的信息和任务传递方式比较容易被基层接受。但这种传递的方式带来了不少弊端。
第一，传递大多是单向的，或者是不充分的、由下向上的和部门之间的信息传递，上层管理者在不能充分了解相关信息和数据的情况下做出决定，会出现决策与现实不符的现象。
第二，直线式组织架构不能很好地激励基层人员的积极性，甚至可以说严重剥夺了一线员工思考的权利。结果自然是管理层说了很多，但是一线员工和基层干部却做得不多；管理干部做了不少，但一线员工和基层干部买账的不多。
第三，在沟通喇叭口衰减效应下，自上到下的传递方式使很多内容无法及时传递到一线，导致现场执行出现偏差。
不过,在很多推行精益自主维护的企业中，基于全员生产性维护方法下的设备管理系统部分弥补了直线职能制的缺点，在直线职能制的组织架构之外增加了许多矩阵制的活动小组来解决问题。于是，来自不同部门的成员在小组的定期活动和交流中加大了互动的力度，增加了信息的传递，提高了平级之间的信息共享。这种多渠道的沟通交流让员工充分表达了自己的观点，展现了自己的能力，表达了新生代对管理的渴望。但是在这种方式中，管理者和基层人员之间大多还处于一种结果导向和由下向上汇报的过程，而活动小组从高层管理者得到信息的过程也相对被动。
不过，随着工业4.0、“互联网+”的推进，信息共享问题在智造型企业中得到了解决，信息收集和信息分析都可以通过物联网的方式直接在工作终端（设备）中得到。只要开放相关的权限，就可以通过搜索终端在数据库中取得所有的信息。操维一体员工对信息的捕捉将更加及时，个人观点的分享也将随着信息的快速传播得到实现。3.3 通过参与自主维护，提升个人价值
对于操作者而言，学会更加高效的工作方法，可以改善他们自己以及同事的生活质量，也可改善使用产品的顾客的生活质量。年轻人要想获得理想的薪酬，就必须工作；如果不全力以赴和勤奋拼搏，就不可能做出值得称道的事情；当学徒时不要被困难吓倒，要锲而不舍地克服困难，尤其是必须努力完善自己的品格，否则，纵然有能力也没有价值。
操作者参与设备维护保养，不仅有利于生产任务的完成，还有利于自身的发展。目前，很多企业已经将设备自主维护技能作为现场监督管理者考评的条件之一，只有满足要求才能走上管理岗位。
参与自主维护的过程是提升能力的过程。生产操作者能在参与的过程中了解设备的构造原理、设备维护保养的方法，甚至一些设备小故障的维修方法等。艺多不压身，技能越高，职场提升的可能性越大。同时，参与自主维护的过程是展现能力的过程。有些人不善于沟通，但能把设备维护好，有一定技术能力，能在设备方面做出小改善。这部分人可以通过参与自主维护活动来展示这方面的爱好和技能。对现场主管而言，还能展现和提升管理能力。企业在推进自主维护的过程中不仅要考核生产指标，还要考核一些基础管理的指标，通过积极参与这些活动获得好的成绩，能得到上级更多的肯定。
对维护工程师而言，通过现场了解第一手的信息,再加上之前通过学习和培训所积累的知识，就会产生改善的想法。机器的进步比大多数人思想的进步要快，要是没有维护工程师的智慧和热情作为基础，机器自动化将会导致产生一个冷酷无情、效率不高的世界。但有时这个想法可能是不完美的，实施起来没有把握，这时我们应当怎样对待呢？一味地等待、顾虑重重、瞻前顾后是不行的。正确的做法是立即行动，与实际操作者充分沟通，形成合力，共同行动。行动，不一定能成功；不行动，一定不能成功，有了想法不去做就等于把自己的想法埋进坟墓，等条件都具备了再行动，就会延误宝贵的时间。比尔·盖茨说过：“如果什么事情都想到百分之百再去做的话，那你永远处于等待状态。”等待会导致一事无成，唯有行动才能取得成果。行动的过程不是一帆风顺的，常常会遇到失败和挫折，但“失败是成功之母，没有失败就没有成功”，即使最终行动失败，我们同样收获了宝贵的经历。丰田公司认为：“失败的原因是公司宝贵的财富，我们所关心的不在于失败的结果，而在于造成失败的真正原因，并把失败的过程和原因让公司所有员工共享。”第4章 “转变观念，找对思路”为我所用4.1 精心理解现场自主维护
以汽车维护为例，对设备维护活动进行说明，汽车维护和设备维护之间的关系见表4-1。表4-1 汽车维护和设备维护之间的关系
由于使用者良好的使用方法，维持了设备的性能、延长了设备的寿命，具体方法可归结为以下几点。
第一，正确操作，细心使用。遵守规定的操作顺序，不过度使用。
第二，清扫干净。和汽车一样，设备也厌烦灰尘、污垢，通过清扫可以发现破损、劣化、龟裂等平常不太注意的不良状态。
第三，正确的加油方式。和汽车的机油、蓄电池液一样，设备也应及时、适量地添加规定的油类，不要过多也不要过少。
第四，再紧固。如果螺栓、螺母松弛，会导致噪声、振动以及设备破损。为了维持设备性能，需要加固螺栓、螺母等。
第五，不要在功能降低的情况下继续使用。不要在压力计等仪器类的失常或变形、破损、漏油、异音、过热、过负荷的状态下继续使用设备，尽可能自己来更换零配件。
为了充分发挥自己使用设备的功能、性能，使之正常运转，需要充分理解和掌握设备结构，尽早发现状态不良的部位，决不视而不见。如果发现有什么异常必须立即处理。4.2 故障削减和自主维护不同[1]
故障削减，就是企业遇到故障，需要通过一定的方法将故障时间、故障率降下去，即“故障在先，手段在后”。
自主维护就是一直提的“我的设备我管理”，通常是设备还没有出现问题时就已经进行。
简单来说，很多人都理解，但企业管理者经常会混淆这两个方面，为此高级精益TPM讲师梳理了故障削减和自主维护的异同，见表4-2。表4-2 故障削减和自主维护的异同4.3 自主维护的推进适用PDCA循环
一些企业认为自主维护是个技术工作，没有遵循PDCA（Plan，Do，Check， Action）的必要。实际上专业维护从支援生产开始，就已经原封不动地适用PDCA的管理周期，自主维护的活动也是如此。PDCA的循环如图4-1所示，自计划（Plan）开始，就在员工的参与和动能给予下开始滚动，其要点如下。图4-1 PDCA循环图
1.设定维护计划的基本因素——维护标准（Plan）
在研究制造部门和维护部门各自分担防止劣化活动、劣化测试活动、恢复劣化活动的内容，并在实现其标准化的同时提出维护计划。
2.将维护计划付诸实施（Do）
以标准书为基础，进行点检、检查、维护等工作。此时，管理者须进行必要的教育培训，向管理部门请求技术支援和指导等，以进行广泛的调整。
3.判断是否按标准实施（Check）
在确认是否按照标准实施的同时，判断防止劣化活动的成果是否有所提高。
4.根据确认的结果设定新的维护标准（Action）
达到目标以后设定更高的目标；如果还发现有不良状态，就针对这些部分重新设定新的标准。而且，将根据需要改善的部分和标准作为MP （Maintenance Prevent，设备维修预防信息）反馈到设备计划部门，在设备的源头推进标准化。4.4 自主维护各阶段的共同管理活动
虽然企业追求“我的设备我维护，我的区域我管理”，但这绝非专业设备部门推卸责任的一种说辞。推动自主维护活动的开展，重要的是扎实地进行各阶段管理活动和PDCA的循环。在进行升级活动的过程中，不仅需要评价实施的结果，而且还要固定这种程序，否则很难继续稳步开展活动。有关各阶段共同管理的内容见表4-3。表4-3 自主维护各阶段的共同管理活动（续表）4.5 管理者在自主维护活动中的作用
在自主维护推进的过程中，管理者不只是方向的指引者、资源的提供者、士气的鼓舞者，还应该从实际行动出发，考虑以下事情：
活动目标和要点是否明确？
活动目标和公司经营方针是否相匹配？
是否明确现场（设备）的应有姿态？
争创第一和以身作则的姿态是否一致？
和相关管理人员密切配合的程度如何？
是否以第一线（操作者）为主？
引导全员参与，是否明确了责任分担？
推进个别改善，是否能取得更大成果？
是否明确在现场活动相关的指标等用语的定义？
是否充分领悟设备为产品服务的深刻内涵？
企业管理人员结合自己在推进中的角色，简单整理了“自主维护推进，管理者该怎么做”的经验小文，见下文案例。【案例】
自主维护推进，管理者该怎么做
自2014年3月导入自主维护以来，机械一车间取得了故障率下降30%、人均单点课2件、人均改善3件的好成绩，经总结，我们认为以下经验值得推广。（1）用脚丈量，用手思考，管理者必须亲自接触设备，方可有体验认知力
• 推出模范生产线，进行阶段性体验。
• 如果不亲自体验，就不能进行指导，只能成为简单的强制式命令，不能给予改善的提示。（2）用教练的方式，为员工提示改善思维方向
• 标准是什么？原本应该是什么样的？
• 实际状况是什么（我们去现场查看）？
• 最大的问题是什么？
• 我们对事情的紧迫性有共识吗（获得承诺）？
• 下一步是什么（需要什么样的行动）？（3）务必让员工清晰了解样板车间，尤其是大型设备该从何下手等
• 机械一车间。
• 二车间。
• 喷涂车间。（4）与员工一起分享取得成果的喜悦
• 故障减少了。
• 没有脏物了。
• 效果很好。（5）研究如何挤出活动时间
• 在24小时高负荷连续运转的环境下很难挤出活动时间，为此必须首先考虑改善，然后再挤出足够的时间。
• 挤出时间既让员工感受到收获，又不会觉得这单纯是一个加班。
• 挤出时间不是降低员工收入，而是一种改善员工成长的方式。（6）彻底实施，不要半途而废
• 自主维护和其他活动都一样，最怕时松时紧。
• 只要方向正确，即使稍有停滞也应坚持。（7）创新与人性的尊重
• 时刻考虑员工与企业同步成长。
• 推动人本管理，让员工参与部门管理事务。
• 时刻坚信，一个人一天有24小时，但是发动员工参与管理，则会出现管理者48小时、72小时的时间倍增。[1].本小节来源于柳草（草籽哥）2015年自主维护公开课研讨▶▶第二部分自主维护的7个步骤第5章 初期清扫
第一步骤：初期清扫阶段，了解清扫，即以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾；同时，清扫的过程就是找出设备的归属人，并给设备洗洗澡；在活动中认知设备，同时发现设备存在的问题，培养员工发现问题的能力。这就是“清扫就是点检”“点检就是发现问题”的道理。
全体员工用双手对设备做了彻底的初期清扫，同时也使用眼、耳、鼻、手等感官发现设备不正常的状态，对所发现的问题点用图或文字表现出来，尽量通过自己的努力排除。只有这样才会对设备产生爱护之心。可以说初期清扫就是设备改善的前提，没有初期清扫就很难看到设备的不足。
希望读者能体会到解决身边问题的乐趣，掌握改善的技巧，提升解决问题的能力。5.1 基础概念
5.1.1 何谓初期清扫
设备初期清扫如字面所示，是指将设备、工装夹具、治工具等灰尘、油污、切削飞屑等异物清理干净，而且通过清扫使设备深层次的问题凸显的活动。正所谓清扫即点检，清扫不仅将表面擦拭干净，而且要由表及里地发现设备内部问题。
让员工通过视觉、听觉、触觉、嗅觉、感觉深入现场，开展清扫活动，打开那些多年不曾打开的防护罩、防护板，仔细清扫设备的内部，因为设备最重要的部分都在其内部。除了单纯地清除污垢和垃圾以外，还应在彻底清扫的过程中发现设备的故障及疑问点，在可能的情况下进行修复，并学习掌握设备的功能和构造，同时培养发现故障的能力。通过清扫可以发现螺栓松动，润滑油劣化、断油，涂料和灰尘的堆积，以及不便清扫、不便给油、不易发现的问题和不利于检查的地方，如图5-1所示。图5-1 通过清扫发现问题
5.1.2 初期清扫的种类
清扫分为日常清扫和复原性清扫。
第一，日常清扫。打扫、清除污染和异物，把零污染作为出发点，直至设备见本色，地面显真身。
第二，复原性清扫。找出及消除一切不合理现象，进行时操作者必须发现小、中、大缺陷，除了发生源、困难部位、浪费部位、风险部位等有难度和需要分析的课题之外，统统需要消灭掉。
5.1.3 推进初期清扫活动目标
这一目标绝不是把设备清扫干净就可以了，如果仅把设备打扫干净的话，完全可以委托保洁公司来做，但保洁公司很难发现设备的问题，为此还是让我们自己的员工来清扫。一线员工通过和设备的亲密接触，找出隐藏在设备内部的不正常现象，清扫的过程就是给设备做全身扫描检查的过程。因此，我们必须充分认识到只有彻底进行设备清扫并且加以维持，才能保证设备中没有任何潜藏的不正常现象。如果要达到这个目的，就必须保证设备是十分清洁的。
1.从人才培养的角度看
员工的培养绝非一朝一夕，作为以生产力第一要素的人和生产力第二要素的机，就需要充分结合。如何结合？那就是对员工进行培训，掌握设备管理的基本知识，了解零故障的理念。通过小集团活动，让操作者熟悉自然小组活动开展的方法。一旦操作者付出汗水，使设备干干净净，就会产生不想再弄脏的想法，也会萌生重视设备的心思，并逐渐关心设备缺陷、小问题。操作者在小组会议上努力寻求解决方法的同时，也接受了维护部门非正式的培训，这样的过程就是人机和谐的第一步。
2.从设备提升的层面
通过缺陷的复原活动，恢复设备的本来面貌。该阶段就是要切实通过设备及周围环境的整理、整顿、清扫，找出微缺陷、发生源等，并进行处置及改善来实现以下目标：（1）通过整理、整顿、清扫，将陈年污垢除去，创造一个整洁的工作场所；（2）改善造成灰尘、脏污的源头和周围恶劣的环境；（3）通过整理、整顿、清扫，使设备潜在的缺陷、异常显性化，并恢复其机能；（4）通过设备结构图绘制，进一步加深对设备的认知；（5）切身体验“清扫即是点检”，做到“我的区域我管理，我的设备我维护”。
营造一种氛围，让操作者尽力改善污染的问题，一定可以解决设备不正常的现象，并保持设备的清洁。
3.其他
此外，初期清扫阶段还要注意一个问题，就是对造成污染的源头进行改善。如果操作者每天都在进行清扫，却不知道污染源在哪里、污染程度如何，则不仅改善工作无法顺利进行，操作者也只能算是个清洁工而已。本阶段的发生源改善活动主要是针对那些简单、容易的、自己制作简易工具即可清扫到的部位，特别困难的部位将放在现场源头治理阶段中进行处理。
5.1.4 初期清扫的现实意义
前面已经谈过“清扫即点检，就是通过清扫将不正常状况（泄漏、松弛、损伤等）显现出来”，所以亲身体验才是最重要的步骤。不清扫会引发故障，造成质量缺陷，诱发设备强制劣化，导致速度变缓甚至带来安全伤害，设备不经过清扫带来的结果如表5-1所示。表5-1 设备不经过清扫带来的结果
5.1.5 初期清扫是 S清扫的深入
很多推行过5S的企业，一看到自主维护“初期清扫”4个字，就会有一种冒不出来的火，他们会认为自己已经推行过5S的清扫活动，何必又再做一遍呢？实际上，自主维护的清扫和5S清扫不同。自主维护清扫与日常开展的5S清扫的区别见表5-2。表5-2 自主维护清扫与日常开展的5S清扫的区别（续表）注：柳草、杨新刚整理于2014年9月28日
5.1.6 清扫与点检并重
清扫的重点如下。
第一，自己动手丰衣足食，不依靠他人进行清扫。
第二，一一清理常年的污垢。
第三，设备的角落也不遗漏，彻底清除污垢。
第四，不仅将设备主体的污垢清除，也应将搬运设备、测量设备、电气控制箱、油箱等附属设备的污垢一并清除。
第五，不要在“刚打扫干净没多久就脏了”念头的支配下，放弃原本就该做好的工作，而是要彻底查明清扫结束后到底撑多久时间与从何处污染等问题。
第六，重点在于选择示范设备，且不会半途而废地彻底清扫。
注意：不管人员有多么不足，也不可将清扫委托给外部人员。5.2 初期清扫的9个步骤
结合多年的咨询经验以及和日方专家的沟通，在这里系统提出初期清扫的9个步骤，具体流程如图5-2所示。图5-2 初期清扫的9个步骤
5.2.1 活动计划书制定
传统的计划制订多是一言堂，而自主维护则集思广益、群策群力。为此，在活动计划书制定方面，应采用全员参加的形式，一方面体现全员的参与感，另一方面统一大家对目标的看法，产生一种使命感。让员工亲身参与，有利于调动积极性。
具体操作内容：
组长说明自己与领导决定的初步想法，形成初步框架；
组员对相关事项进行补充；
以各人负责的部位为前提，开展清扫活动。
注意事项：组长须取得全员同意，达成意志的统一，当场制作计划表，并在员工的参与之下完成《初期清扫活动计划表》（表5-3）。表5-3 初期清扫活动计划表
5.2.2 设备责任区域划分
一个很有意思的小故事：某炮兵营新上任了一个年轻军官，训练过程中发现一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动，经过询问获悉，这是操作规定。再细查，在马拉大炮的时代，在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再瞄时间。但是时代变了，技术条件也不一样了，出现了不拉马的士兵。后来，这个发现使该军官受到了国防部的表彰。
从这个故事我们可以知道一个道理，那就是管理的首要工作就是要有科学的分工。在区域分工方面，就体现在适当让员工负责比现有技能高的困难部位，通过初期清扫活动提高其自身的业务水平。具体的操作方式可以依各人的技能，区分其担任部位。
在区域划分方面，通常有两种情况，一种是多人负责同一设备时，按照活动的区域进行划分，如表5-4所示；另外一种是按照设备的区域进行划分，同时建立区域分工（表5-5）。表5-4 按照区域进行划分表5-5 设备清扫分工表
5.2.3 安全教育（危险预知训练）
进行初期清扫时要做出受伤或者发生事故的预测，并列出触电、残留空气压力、洗净剂浸入、尘埃吹入眼睛、坠落物等不安全状况，以针对这些项目进行安全教育以及对策说明。由于安全处在一个“嘴上重要，行动忽视”的境地，活动中可以采用危险预知训练这个工具。
1.开展危险预知训练活动
危险预知训练是将作业现场有可能发生的危险找出来并告知大家回避危险的方法，大家一起进行安全方面“防患于未然”的讨论。
一般来说，安全事故都是由于人的不安全行为和物的不安全状态造成的。危险预知训练就是针对人会存在的操作失误（人的不安全行为）开展的活动，为了预先确保安全，大家需要“迅速、正确”地预知危险，对于危险的感知要非常敏锐，提高注意力。
在训练的过程中会有一些插图作为辅助工具。对于插图里本人没有发现或者没想到的潜在危险，可以听取其他人的意见。于是，参加的全体人员都接受了这个想法，就会提高团队整体预知危险的能力。
2.危险预知训练的导入准备
准备物品：插图、危险预知训练模板、笔。
团队组成：一个团队3～8人。
角色分担：组长（主持）、记录员。根据需要，决定发表者、评价员等（组长可兼任记录员），危险预制训练角色分配表见表5-6。表5-6 危险预制训练角色分配表
3.危险预知训练基础四步法
危险预制训练基础四步法如表5-7所示。表5-7 危险预制训练基础四步法（续表）
很多企业采用表格汇总形式进行训练，清扫复印机作业危险预知训练见表5-8。表5-8 危险预知训练案例/清扫复印机作业危险预知训练（续表）
企业也可以结合实际情况，根据设备的管理特点编制《危险要素对应事项一栏表》（表5-9），某企业总结了初期清扫时的安全注意事项，通过相应的案例帮助员工建立重视清扫安全管理的意识。表5-9 危险要素对应事项一栏表（续表）（续表）【案例】
某企业初期清扫时的安全注意事项
为强化员工初期清扫过程中的安全意识，自主维护推进办除了和安全管理部研发了安全方面的教材外，也协同生产中心进行了初期清扫的高处作业安全确认（表5-10）、初期清扫的作业场所及通道安全确认（表5-11）、初期清扫的坑内作业安全确认（表5-12）的点检开发。表5-10 高处作业安全确认表表5-11 作业场所及通道安全确认表
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