成效管理：重构商业的底层逻辑(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：侯德夫

出版社：机械工业出版社

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成效管理：重构商业的底层逻辑试读：

法国经济学家萨伊在1800年前后创造“企业家”一词时，实际是有特定的意义的，它的基本意思是，企业家“在社会中，特别是在经济中，最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事做得更好”。这也解释了为什么德鲁克把创新作为企业的基本功能和企业家的特有工具。本质上“企业家”这个词应该译为“创业家”才更合萨伊的原意。

由此引申开来，真正的企业家精神应当是以定位为核心的。为什么这么说？侯德夫的这本书从企业管理角度论述了定位理论的精髓，相信读者不难从中得出这一结论。在此我要特别补充的是，从创新角度来看，定位有两层含义。

在微观层面上，定位是企业进行有效创新的工具。要成为一家创业家企业，定位与创新的三重关系缺一不可：第一，定位引领创新，即在众多创新技术、创新可能中，先确定外部机会，再选择与定位一致的方向努力，像德鲁克说的那样，“喂饱机会，饿死难题”，把资源向成果集中才会富有成果；第二，定位转化创新，即用定位将创新转化为顾客心智能接受的信息，让顾客一听就懂，从而能够刺激需求、创造需求，赢得顾客首选，而现实中，我们相当多的科研成果和技术创新不能转化为市场绩效，很大程度上正是因为知识不对称，没有运用定位这种工具造成的；第三，定位护航创新，即围绕定位进行战略配称建立起竞争壁垒，保护企业的经营成果，这是企业提高资本生产力、维持企业生存的基础，反之，如果缺乏定位护航，创新往往只是在短期内改善企业的运营效益，长期内却会被竞争吃掉，企业并未能提高盈利能力。因此，相比传统的创新模式，战略定位型创新是一种“更聪明”的创新。

从宏观层面来看，定位还是一项重要的社会创新。社会创新是指，“分析社会需求和机遇，以及发展出观念和制度来满足它们”。与技术创新相比，我们更需要社会创新，比如银行和保险之类的社会创新也许比任何技术创新所造成的影响都大；泰勒的生产制度是19世纪最重要的社会创新；德鲁克开创的管理学可谓是20世纪最重要的社会创新。定位可能是使管理变得有效的根本解、杠杆解，因为创新的成功只有一个衡量标准：是否能够赢得市场。

以泰勒制为代表的科学管理，针对的是生产线上的效率问题。德鲁克缔造的现代管理学，主要关注的是组织内部的管理有效性问题。应该说，它们都解决得相当好，使人类的生产力获得了两次爆炸性的发展，这使企业组织这种社会创新在全球无远弗届、无处不在，同时企业管理也成为“世界经济真正的共同器官”，特别是当今世界在政治上越来越分化和沉迷于民族主义、民粹主义，“企业管理却是极少数能够跨越国界的制度之一”。但是，随着企业组织的发达增一尺，竞争的激烈程度就高一丈，各个主要发达国家的生产力增速都开始减慢并走向下坡路。德鲁克在20世纪80年代初就观察到这种趋势，并担忧“没有什么能比生产力的降低更危险了——它必定会导致经济的萎缩，会造成通胀压力、社会冲突和相互猜疑。没有任何体制能够经受得住资本或其他关键资源的生产力的萎缩”。如何“逆转生产力的下滑趋势”，成为德鲁克最后20多年管理研究的主轴，但他最终抱憾离去，未能解决这一课题。

我的恩师杰克·特劳特先生在1969年提出的定位理论，用两个思维上的彻底转向解开了德鲁克先生留下的这个“管理之谜”。第一个转向，是资源配置方式的逆转，从传统的由内而外配置资源，转向从顾客心智出发的由外而内配置资源；第二个转向，是衡量企业经营绩效的方式，从传统的财务盈利与否，转向为占有定位与否，因为企业的终极竞争优势，是在顾客心智中针对竞争建立起一个优势位置。企业只有围绕这个位置去配置资源，才能形成一种极富生产力的结构，环环相扣、互相加强，使竞争者的冲击不仅于我无损，可能还会有助于我们做大定位。从经济学意义上说，定位理论创造出了一种全新的生产要素——心智资源，正是特劳特先生这一伟大的社会创新，弥补了管理学的重大缺环。

目前中国经济增长也开始放缓，开发13亿人的心智资源，是中国转向依靠创新和品牌实现生产力增长的关键。那么，企业要如何才能学会开发心智资源呢？阅读侯德夫用心创作的这本《成效管理》或许能找到答案，书中的大量案例也证明：管理注入定位将激发出第三次生产力革命——这正是今天和未来的管理者建立创业家企业的责任所在。特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆2017年7月前言重构商业的底层逻辑

有一个故事是这么说的：

有一个人在一个小镇上开了个加油站，非常赚钱。

第二个人紧跟着在旁边也开了个加油站。

第三个、第四个人还是开加油站，并且促销……

结果大家恶性竞争，都开不下去了。

而一个犹太人在一个小镇上开了个加油站，生意很火。

第二个犹太人来了，在旁边开了家餐馆。

第三个犹太人在附近盖了座旅馆。

第四个犹太人建了个超市。

很快，这个小镇就繁荣起来了，大家都很赚钱。

这里面其实透露出两种截然不同的商业底层逻辑。

后者是一种差异化思维，也能说明为什么犹太人能成为世界上最有钱的民族。而前者才是当今商业世界的真相，有些中国人也是如此。实际上，传统管理造就的正是更多“我也有”“我比你更好”的同质化竞争，到处是红海。

犹如很多人“听过很多道理，却依然过不好这一生”，商业底层逻辑出现问题，企业管理得再好，依然会被外部竞争挤兑在不确定的生存状态中，举步皆陷阱。

作为现代管理学的奠基人，彼得·德鲁克看到了传统管理的弊病。在他90岁高龄时出版的“里程碑式”的著作《21世纪的管理挑战》中，德鲁克指出管理的范式需要改变，因为传统管理关注于组织内部，但是管理必须关注于组织的成果（results）和绩效（performance）。

实际上，管理的第一项任务就是定义组织的成果和绩效是什么，而定义绩效是企业战略的基础，战略的目的则是让企业在变化莫测的环境中达成期望的成果。

不过，对于如何定义企业成果，德鲁克直至临终仍表示尚未解决，因为迄今的管理还是从内向外看，“我们还没有从外向内看”。

幸运的是，德鲁克留下的这个“管理之谜”事实上已经被解开，这就是美国营销战略大师杰克·特劳特和艾·里斯创立的“定位理论”。

同时，我们在致力于用定位理论帮助企业界定成果的过程中，常常发现企业难以在内部落实相应的战略配称，因为定位思维与传统管理思维有着极大的不同，在顽固的传统商业逻辑面前，单靠定位理论推动，很难使企业运营发生脱胎换骨的变化。

这触发了我们的思考，由此我们提出“成效管理”，把定位（界定外部成果并实现这种成果）作为管理的起点、终点和过程，它完美地契合了德鲁克晚年对21世纪的管理提出的新范式：“管理是为了组织的绩效而存在。它必须从预期达到的结果出发，然后运用组织内部的资源，来创造这样的绩效。不管是企业、教会、大学、医院，还是受害妇女收容中心，管理是使一个机构能够产生外部绩效的工具。”

成效管理的意义在于，传统管理是积木式的，管理、营销和战略是不同的三件事，分离而叠加，整体不仅不等于部分之和，多数情况下很多活动还是相互抵消的，造成企业的绩效很低；成效管理是由外而内、内外合一的，是“先胜而后求战”，围绕定位来展开运营，管理、营销和战略成为一件事，是一个不可分割的整体，如此一来，管理者就能真正做到德鲁克一直强调的“卓有成效”（effective），更重要的是，知识工作者的生产力将被大大激发出来，这也是德鲁克对未来管理寄予的最大希望。

德鲁克曾说：“好的管理促进经济与社会进步。经济与社会的进步是管理的产物。可以这么概括：世上没有‘欠发达国家’，只有‘欠管理国家’……这意味着，管理是首要的推动力，而发展正是它推动的结果，经济发展的全部经验证明了这一点。无论在哪里，如果只有资本，并不一定能取得发展，但只要我们能够发挥管理能力，我们便能取得高速的发展；换言之，发展事关人的能力，而不是经济财富。管理的任务是挖掘人的能力，为人指明方向。”

目前中国的经济发展已前进到“没有榜样”的时代，中国企业界也进入到了一个“没有对标”的时代，中国管理尤其迫切需要创新，如此才能进一步推动中国经济的发展与社会的进步。这就要求我们的企业家、各级管理者和各界有识之士，尽快掌握和应用新一代管理——成效管理，重构商业底层逻辑，更新企业底层代码。

本书写作跨度5年，从我2012年9月进入特劳特（中国）战略定位咨询公司就开始了相关准备。其源起在于，我于2007年出版的第一本书《重新认识定位》还是以国外案例为主，一些读者向我反映，如果多举一些中国企业的案例会更有助于理解；同时，在特劳特伙伴公司全球总裁（Global President of Trout&Partners）邓德隆先生的启发下，我也有意识地结合自己这些年来对企业的定位咨询实践，融会德鲁克的管理学，认识到我们需要从管理的维度来使定位内化到企业的日常行为中，于是重新浓缩了特劳特先生和里斯先生两位大师著作的精华，并发展为成效管理理论，以期它能真正全面提升企业的经营能力。

本书是写给那些愿意虚心学习一门新知识的人。在此，我给读者的建议是，请先把你以前所学的那些复杂的理论放在一旁，不要急于吹毛求疵。

杜鲁门说过，“最值得学习的是那些你全部了解了以后才领会的东西”。引言现在，更新你的管理思想

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909—2005）被誉为“现代管理学之父”，他认为，管理的本质就是使知识转变为生产力，然而，今天知识工作者的生产力同1880年的体力劳动者的生产力一样低。

那要怎样提高知识工作者的生产力呢？

显然，传统管理已经陷入困境，尤其是随着一个不确定性时代的到来，“我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性”（柳传志语），企业家不能再用过去一直惯用的模式经营企业，而不知道该如何释放企业的潜力去应对未来的机遇和挑战。

我们迫切需要向新一代管理——成效管理转变。1.德鲁克的困惑

德鲁克指出，管理在20世纪的兴起，是历史上的一个关键事件。可以说，正是管理和管理学的成就，缔造了今天所谓的“发达国家”。正如德鲁克所说：“如果管理没有成为一门系统化的学科，我们就不可能实现目前每个发达国家的社会现状：‘组织的社会’和[1]‘雇员的社会’。”

另一方面，管理学的成功，也带来一个成功之后越来越巨大的挑战。全球都处在这个挑战的煎熬之中，没有找到有效应对的办法。

[1] 彼得·德鲁克，创新与企业家精神[M].蔡文燕，译.北京：机械工业出版社，2007：14.21世纪的管理挑战

德鲁克于1999年出版了他生前最后一部完整创作的著作——《21世纪的管理挑战》。在这本书中，他评价说，20世纪管理最重要、实际上也是真正独一无二的贡献，就是把制造业中体力劳动者的生产力提高了50倍之多；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，也是最大的挑战，就是提高知识工作和知识工作者的生产力。

体力劳动者生产力的惊人提高，起源于“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（另一译名为“泰罗”，Frederick W.Taylor，1856—1915）在1881年开始进行的工时研究。实际上，泰勒是历史上第一个曾经身为体力劳动者，并且致力于研究体力劳动的知识分子。当时，所有19世纪的经济学家和工程师都相信，提高生产量只有两条途径：要么增加工人的工作时间，要么增强劳动强度。在人类的历史中，这是不言而喻的。泰勒第一次将知识应用于研究、分析和监督工作，向人们表明，使得产量提高的真正潜力并不是“更努力地工作”（working harder），而是“更聪明地工作”（working smarter）。

由泰勒播下的种子遍地开花，硕果累累。亨利·福特（Henry Ford）1913年发明的生产流水线，20世纪50年代戴明（W.Edwards Deming）的全面质量管理，以及日本的准时制生产（JIT）、精益生产、持续改善（Kaizen）等许多重要的管理理论，无不是对泰勒制的继承和发展。

泰勒制真正具有全球影响力，是在第二次世界大战后。因为人们看到，美国在第二次世界大战中通过全面推广科学管理，其制造业生产在1939~1944年翻了一番，出现了许多生产奇迹。例如，亨利·凯泽（Henry John Kaiser）的造船厂短短几个月就将建造一艘货船的时间从355天缩短到56天。事实上，在1941年美国参战后的最初6个月里，美国制造的飞机、坦克和大炮的数量，比希特勒及其幕僚所认为的美国人在5年里能制造出来的总数还要多。同时，由于美国工厂的产量比德国和日本高出几个数量级，需要的男性数量减少，又使得美国有更多的男性可以入伍，从而能够在战场上比德国和日本集中更多的兵力。因此，德鲁克评论说，第二次世界大战是第一场以产业力量而非军事力量赢得胜利的战争，因为在这场战争中，产业不再是辅助[1]的力量，而是主要的战斗力量。

泰勒制更造成人类社会发生了一个根本转型。由于生产力的提高，体力工作者劳动强度降低，劳动时间缩短，人们日益把大量多出来的时间投入到休闲、教育和保健上，特别是教育，一场教育革命导致了知识社会的兴起。第二次世界大战结束时，美国4/5的劳动力仍然在农场、工厂、煤矿、铁路或手工作坊从事“蓝领”工作。到了1959年，美国的人口统计显示，美国体力劳动者的人口数量已经被知识工作者（也就是我们所说的“白领”）反超，美国率先变成了一个以中产阶级为主体的“橄榄型社会”。如今，美国通过体力劳动谋生的人口已不到5%，真正最大的劳动群体是知识工作者和服务工作者。

随着体力工作者的人口在总劳动人口中的比例大大降低，泰勒的成果反而造成蓝领工人日趋式微，泰勒的知识已不可能再为整个社会继续做出重要贡献。

这时，德鲁克认识到，知识工作者通常是通过组织来产生生产力的，因为社会发展的趋势是各个领域、各个行业越来越细分，知识分工越来越细，一个知识工作者越来越难只凭自己的专业知识单枪匹马参与竞争，他需要一个组织，通过团队合作才可能产出成果。所以，知识社会的基本单元是以知识和信息为基础的组织。

那么，提升知识工作者生产力的关键，就在于管理好组织这个生产工具。

传统的社会学只知道社会（society）和社区（community），并不知道组织，是德鲁克在1946年出版的《公司的概念》一书，首次确立了“组织”（organization）这个概念，并在历史上第一次“将企业视为一种为了满足社会需求和需要而将人们集合起来的组织”。

德鲁克继续就如何提高组织生产力进行研究，到1954年《管理的实践》出版，标志着管理学作为一门学科正式诞生。在此之前，有关的管理研究都只是注重一个片面的领域，管理也只是“只有少数信仰者的漫无目标的实践活动”。对此，德鲁克曾描述道：“40年前，即使是大公司的高级管理者，大部分人也没有认识到他们所做的就是管理工作。因为在当时，管理还是一件神秘的事情，而今天它已经变[2]为寻常之事了。”

德鲁克创造的管理学科风靡全世界。随着管理学的兴起，正如德鲁克所说的，管理已成为组织社会的基本器官和功能。

几千年来，人们认为人类普遍地处于贫困状况是理所当然的，而由于近代以来的科技革命和管理的巨大成就，整个社会的组织变得异常发达，组织生产力的提高使人类社会的经济面貌、生活方式等都发生了翻天巨变。历史学家这样来描绘我们今天处在“过剩经济”状态中的“幸福”生活：

20世纪是什么都不缺乏的时代，物质之丰富是前人做梦都想不到的。用便宜的煤炭和石油生产出的电力供所有活动使用，只需一按开关，发动机就开始运转，房屋就亮起来。2000年前，亚里士多德曾说过，“奴隶不会从我们身边消失，我们始终需要他们帮我们做事，除非我们拥有能够自动运转的机器”。如今，他的设想实现了，电力给我们（甚至是我们当中最微不足道的人）提供了充足的食物、温暖[3]以及娱乐活动，而同样的工作量以前需要几十个奴隶才能完成。

然而，这也造成组织之间的竞争越来越激烈。今天，任何一个社会任务或需求，都会有千百个管理良好的组织在展开争夺，并且传统管理思维使同质化竞争挥之不去，所谓的“风口”或一个产业的大繁荣，往往伴随着社会资源的大浪费。

例如，美国第一家团购网站Groupon于2008年11月上线后，引发全球团购网市场井喷，中国在短短一年时间内，从2010年3月到2011年上半年，就出现了5000家团购网，数量为全球之首，投入的资本金将近100亿美元。到2013年年底，全国累计共诞生团购网站6246家，而到2014年年底，全国团购网站数量锐减为100余家。2015年美团又与大众点评合并，显露出同质化竞争的压力之大。

企业不能有效地应对竞争，就会面临生存危机。中国之所以出现环境污染、食品安全、造假等问题，正是因为企业为了生存，底线不断被拉低。更重要的是，企业没有竞争力，组织和知识工作者的绩效一定是非常糟糕的，个人的生存质量、社会身份和尊严也都会出现问题。这也是为什么德鲁克担忧，如果知识工作的生产力提高不了，社会就将面临严重的阶层分化，最终演变为阶级冲突。

[1] 伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆.德鲁克的最后忠告[M].吴振阳、倪建明，等译，北京：机械工业出版社，2013：28.

[2] 彼得·德鲁克，创新与企业家精神[M].蔡文燕，译.北京：机械工业出版社，2007：14.

[3] 伊恩·莫里斯.西方将主宰多久[M].钱峰，译.2版.北京：中信出版社，2014：355.成果是什么

德鲁克其实很早就看出了管理面临着如何解决外部竞争的严酷性问题。在1964年出版的《成果管理》这本书中，德鲁克明确地指出，企业存在的目的就是在外部创造成果，企业内部只有成本。

但是，毕竟在德鲁克人生经历的大部分时间里，组织的主要课题是能把内部管理好，总体来说外部的世界还不是主要的。所以，德鲁克也讲道：“管理首先注重组织内部是可以理解的。当大型企业在1870年左右开始兴起时，管理组织内部就是它们面临的新挑战，这[1]些挑战前人未曾面对过。”

同时，认识到企业最主要的挑战越来越来自外部，德鲁克批判传统管理只重视内部的情形时说：“虽然当时管理专注在内部有其道理，但是现在却毫无道理可言，而且这与组织的性质和功能正好互相冲突。”

那么如何在外部创造成果呢？德鲁克提出要把创新作为管理的全新领域。在系统地讲述创新方面，德鲁克在1985年出版的《创新与企业家精神》是相关的第一本书。这本书实际上浓缩了他36年研究的心血。他希望此书能带来重大影响，推动人类社会由“管理型”经济向“企业家经济”（即创新经济）转变，只有企业家经济成功地产生巨大生产力时，人类社会才能找到生存之路。

然而，创新并没有解决问题。显而易见，你今天创新创造出一片蓝海，明天竞争者就像狼群一样席卷而来，蓝海又变成了红海。这就不奇怪，虽然德鲁克一再强调组织必须取得外部成果，但他又感到困惑。他说：“管理需要专注在组织的成果和绩效上。确实，管理的首要任务就是确定何为组织的成果和绩效。曾经尝试过的人都可以证明，[2]这是最困难、最具争议，却也是最重要的任务。”

德鲁克未能解决这一任务。在他人生最后阶段所做的一次具有里程碑意义的重要演讲“企业的未来”中，他带着一些伤感向我们坦承了这一事实：“我们已经迈入了组织社会。所有组织的共同点——这在人类历史上或许还是第一次有共通之处，就是组织的成果只限于外部……然而，当你去看现今有关的管理书籍和管理思想，包括我在这方面所做的全部努力，你会看到其实我们的关注点只在组织内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或者是哈佛商学院教授迈克尔·波特的战略类书籍，都是一样的。它们都是从内部向外部看，实际上讨论的只是组织内部的事情。因此，如果你想要了解什么是管理，如果你想知道管理是做什么的，就必须从外部的成果入手。”

对于如何界定企业的成果，德鲁克说：“什么是成果？这听起来好像是非常简单的主题，目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些问题我也还没有研究透，我也不知道怎么回答。”

他指出管理的发展方向：“你会惊讶于定义成果有多么困难……时下商学院存在的一个严重问题，就是认为成果很好辨别。另一个不足就是，迄今为止，对于管理，我们都只是由内部向外看，我们还没有从外向内看。但我有一种预感，这将会成为我们接下来三四十年所[3]要做的工作”。

讲这番话是在2003年，德鲁克已经94岁了。作为一位智者，他看到了这个问题，但遗憾的是他两年后就与世长辞了。

由内而外的传统管理范式已经陷入困境，我们迫切需要建立新一代的管理学。

[1] 彼得·杜拉克.21世纪的管理挑战[M].刘毓玲，译.北京：生活·读书·新知三联书店，2003：48.

[2] 彼得·杜拉克.21世纪的管理挑战[M].刘毓玲，译.北京：生活·读书·新知三联书店，2003：48.

[3] 以上三段黑体引文，均来自“彼得·德鲁克，听懂德鲁克[M].里克·沃兹曼，整理，陈召强、张文同，译，北京：中华工商联合出版社，2011：192-193”。2.由外而内的管理

成效管理对接上了德鲁克未完成的历史任务。它运用定位理论，把组织怎样准确定义成果这个问题解决了。[1]

定位理论，由美国营销战略大师杰克·特劳特（Jack Trout）和艾·里斯（Al Ries）创立于1969年，1981年在二人合著的《定位》一书出版后，开始产生世界级影响，2001年被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

定位概念在20世纪70年代还引起了哈佛大学年轻的教授迈克尔·波特（Michael Porter，1947—）的注意，他以定位为基础进行竞争战略研究，于1980年出版了让他一举成名的经典名著《竞争战略》，提出战略就是创建一个定位。从此，战略的定义在学术领域也发生改变，定位成为战略学领域的重要基石。

其实，定位不仅深刻影响了营销和战略，它更颠覆了传统的企业管理。

[1] 杰克·特劳特，本名约翰·弗朗西斯·特劳特（John Francis Trout），“杰克·特劳特”是他的笔名。他生于1935年1月31日，逝于2017年6月4日（美国当地时间）。特劳特先生于1967年加入里斯先生的RCC广告公司，1969年2月3日他写了一封备忘录给里斯及其伙伴：“一段时间来，我一直在寻找一个概念，以呈现我们做伟大广告业务的方法。……先生们，我提议各位尽心研究一下RCC公司的概念和‘定位’。”（For sometime.I've been looking for a concept that presented our approach to the business of doing great advertising_Gentlemen，I present for your thoughts the concept of Ries Capplello Colwell and“Positioning”.）之前里斯及其伙伴提出“rock”一词（rock意为“像岩石一样令受众无法质疑”的概念，相当于信任状，离定位本身还有距离），以区别丁其他广告公司。里斯先生看到特劳特的备忘录后认为太好了，立即同意采纳“定位”作为RCC公司的营销哲学代言词，并建议特劳特写篇文章推广这个理论，丁是特劳特写了《定位：同质化时代的竞争之道》（‘Positioning’is a game people play in today's me-too market place），刊登在《工业营销》（Industrial Marketing）1969年6月号上。这是有史以来第一篇有关定位的文章，由特劳特先生单独署名，因此人们把特劳特称为“定位之父”。竞争地点的三次转移

成效管理是由外而内的管理，它首先通过战略定位使企业实现对外部成果的准确界定，再实施内外合一的有效管理，从而大幅提升组织和知识工作者的生产力。

对这一新的生产工具，为什么要称为“定位”，“定位之父”特劳特先生解释说：“我之所以选择‘定位’（positioning）这个词，是因为‘战略’一词在字典中的定义是‘针对敌人确立最有利的位置[1]（position）’，这恰恰是定位要做的工作。”

那么，企业战略要如何确立“最有利的位置”？

必须首先研究商战的阵地。我们常说“商场如战场”。战争的地点非常重要，历史上很多战争都是以发生的地点来命名的，如赤壁之战、诺曼底登陆、中途岛海战、上甘岭战役等。正如《孙子兵法》在[2]开篇中所说，“死生之地，不可不察”。

从历史上看，商战中的“地”，也就是竞争的决胜地点，发生过三次变迁，每一次变迁都是一个分水岭，许多成功的企业家被无情抛弃，而一群新的英雄应运而生。

第一次竞争地点的转移是从家庭和家庭手工作坊转移到工厂。

1900年，在每个国家的社会里，家庭仍然是绝大多数社会任务的执行者，比如人们自己做鞋、做衣服。现在，这些社会任务由社会化、工业化的方式来完成。

工业化后市场竞争的重心就在工厂，企业是以生产为导向，营销不重要，所以这个阶段被称为“工厂时代”“生产时代”或“产品时代”。

福特汽车公司是工厂时代的代表。亨利·福特曾说：“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。”他并不是开玩笑，他知道要让顾客选择颜色很容易，只要给喷漆工人增加几把喷枪就可以了。但是他更清楚，一旦他做出让步，就会增加制造成本，削弱工厂的竞争力。就这样，福特大大提高了T型车的生产效率，当时福特公司的员工生产率是汽车行业平均生产率的5倍。福特公司1923年时占据了美国汽车市场57%的份额。

在中国的工厂竞争时代，长虹是当之无愧的代表。长虹1986年与松下合作，引进了国内第一条自动化彩电生产线，率先形成彩电的规模生产能力。1989年长虹发动了第一次全国范围的降价，随后“一招鲜吃遍天”，不断扩大生产规模，不断掀起价格战，把大规模生产带来的低成本优势发挥得淋漓尽致。长虹在国内彩电市场份额一度将近40%，1997年的净利润达到26.12亿元，是“中国第一股”，董事长倪润峰也被称为中国家电业的“教父”。

那么福特汽车和长虹后来又是怎么失去市场主导权的呢？

这正是因为它们没有看到，随着竞争的加剧，竞争地点又从工厂转移到了市场。

这个时代就被称为“市场时代”。此时，由于泰勒工作法的推广和组织管理问题的逐步解决，产品由供给不足变为过剩，企业必须重视营销来满足消费者需求。

在市场时代，中国很多在20世纪90年代非常成功的企业和品牌都凋零了，新一代企业家则抓住这个转型的趋势而崛起，如TCL的李东生、国美的黄光裕、苏宁的张近东、娃哈哈的宗庆后。

TCL为什么能在供大于求的彩电业异军突起？首先是李东生看到[3]了当时国内对大屏幕彩电的需求。第一代彩电14英寸是主流，索尼、松下等生产的29英寸、34英寸大屏幕彩电对国内老百姓来说太贵，李东生就从这里切入，1992年推出了大屏幕彩电。

但是，李东生建生产线资金不够，他就找香港长城电子代工，先占市场再建工厂。他还从1993年开始探索建立自己的营销网络，直接控制市场。几年之中，TCL就建立起了当时国内覆盖最广的渠道，销售网点下到乡一级，成为“渠道制胜”的典范。2001年，TCL彩电跃居全国销量第一。2003年，李东生以很便宜的价格，把原来给TCL代工的长城数码和它的自有品牌“乐华”收购了。

长虹又是怎么销售的呢？倪润峰曾说，“我是吃着一个盒饭做完几十亿元的生意”，因为他把市场交给郑州百文公司（简称“郑百文”）、国美等这些大户去做，每年开一次订货会，边吃盒饭边签合同，一年的任务就这么解决了。本质上，他是假设竞争地点还是以工厂为核心，前端可以交给经销商去做，所以1998年他又大量囤积显像管，结果彩管垄断失败，市场老大地位也丢了。

福特汽车失去市场主导权则与阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）有关。斯隆先生说，“我要生产‘适合每个目的和每个钱包的汽车’”，这个理念刚好和福特相反。斯隆于1921年接管通用汽车公司后，对其混乱的产品线进行梳理，在世界上第一个运用市场细分策略，建立了多品牌阶梯：雪佛兰是工薪阶层的入门车，庞蒂亚克为那些已有一定地位、手头还不宽裕又讲面子的人制造，奥兹莫比尔适合保守的有钱人，中产阶级开别克，富人买凯迪拉克。到1931年，通用汽车公司在美国的市场占有率达到31%（福特为28%），从福特手中夺走了领导地位。到20世纪50年代，通用汽车占到美国市场份额的57%。

然而，到2009年，盘踞全球汽车业霸主地位77年之久的通用汽车却破产了，被美国政府接管，一度成为“国有控股企业”（美国政府注资495亿美元，持股比例达61%。至2013年12月，美国政府股份全部退出，亏损约105亿美元）。

通用汽车之所以遭遇这么严重的危机，是因为它没有了解到，竞争地点发生了第三次转移：从市场推进到了消费者的心智。

随着竞争越来越加剧，我们已处在一个史无前例的信息爆炸、产品爆炸的时代，消费者选择的力量越来越大。可以说，市场就是一种[4]“选择的暴政”（the tyranny of choice）。

选择的力量存在于顾客心智之中。心智是不是对你的品牌有所青睐，像阳光在自然界竞争中的重要性一样，决定了企业的生死存亡。

因此，企业应把所有资源集中于顾客心智这个决战地点，在其中占据一个优势的位置，让顾客选择你而不选你的竞争对手，这就叫“定位”。

这个时代，就被称为“心智时代”或“定位时代”。

[1] 杰克·特劳特，什么是战略[M].火华强，译.北京：机械工业出版社，2011：19.

[2] 通常把《孙子兵法》第一句话断为：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”解释为：战争是国家的大事，关系到国家的生死存亡，因此不能不做认真的考察。根据北京大学教授、学者李零的研究，此句应断为两句话：“兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。”解释为：军事，是国家的大事。（因此）对于地形的死生之势，战场上的存亡胜败的法则，不可不加以了解。《孙子兵法》一开篇就强调了认识战争地点的重要性。

[3] 1英寸=0.0254米。

[4] “选择的暴政”出自杰克·特劳特先生《与众不同》一书第一章，它深刻说明了选择的严酷性，顾客的选择就是君王，在市场上实施着残酷的专制。相比通常供过于求、供应过剩的说法，它更能警示企业重视如何在竞争中赢得顾客。界定成果：品牌定位

那么企业用什么进入顾客心智并占据优势地位呢？

那就是品牌。

顾客实际是依据品牌来做出购买产品或服务的选择，决定买这个品牌而不买那个品牌。很多情况下，顾客买某个品牌并不知道它是来自哪个企业，顾客也几乎不关心企业。例如，在加多宝经营王老吉时，很长时间里，人们喝王老吉凉茶并不知道它背后的企业是谁，直到2008年汶川地震时捐款1亿元引起巨大社会反响，加多宝才为众所知。

所以，基于定位理论，成效管理把品牌作为企业经营的基本单位，因为它是实现心智争夺的工具。在德鲁克的管理学里面，却很难找到“品牌”这个词，就像在德鲁克之前很难找到“组织”这个词一样，品牌基本上不是德鲁克关注的主要内容。

实际上，“选择的暴政”已使商业的底层逻辑发生巨大转变，尽管产品质量和满足顾客需求依然重要，但它们只是企业参与竞争的基本筹码，要在市场上获得成功，企业最重要的任务就是打造品牌，如何让品牌在顾客心智中拥有一个定位，赢得顾客优先选择。品牌定位就是企业经营的最终外部成果，是企业赖以存在的价值所在。

通用汽车公司的灾难，正是它没有认识到外部成果是什么，内部管理活动摧毁了品牌在顾客心智中的定位。从20世纪50年代末开始，通用汽车开始追求内部挖潜、降低成本，比如各车型之间互换零件，每个品牌也都大肆延伸产品线，推出更贵和更便宜的型号，各个品牌都逐渐丧失了原有的个性。随着大众、本田、丰田、日产、奔驰和宝马等国外汽车涌入美国市场，通用汽车的市场份额不断下滑，在1989年以1270亿美元的销售额成为世界上最大的公司之后，就从巅峰跌落。

2009年，美国三大汽车公司面临破产，很多专家把原因归结为生产成本、福利成本过高，工资太过刚性等。美国工人的时薪接近80美元，丰田工人的时薪不到50美元，通用汽车生产一辆车的人工成本超出日本车1000~2000美元，怎么会有竞争力呢？

然而，这个分析被毕马威会计师事务所（KPMG）的一份报告《经营成本竞争力研究》推翻了。研究显示，德国是世界上制造成本最高的国家，制造同样的东西，德国的成本比美国高出17%，可是德国却拥有世界上最强大的汽车品牌——奔驰和宝马。奔驰代表“声望”，宝马代表“驾驶”。请问，雪佛兰代表什么？它是大型的还是小型的？便宜的还是昂贵的？轿车还是卡车？

品牌在顾客心智中无所代表，这是通用汽车衰落的根本原因。

曾经，人们常用“汽车中的凯迪拉克”来赞美其他品类中的高端霸主品牌，而现在这种说法已一去不返。2007年，凯迪拉克在美国的销量（214726辆）被奔驰（253277辆）超越，并且奔驰比凯迪拉克的售价更高。

有趣的是，奔驰在美国《消费者报告》（Consumer Reports）2007年的汽车“预计可靠性”（predicted reliability，根据某款车型之前三年的可靠性数据，预计这个车型的新车在购买之后一年内的可靠性）调查中，奔驰在36个汽车品牌中位列末席，凯迪拉克排名比奔驰还高出5位，在第31位。可是这有什么关系呢？奔驰的销售仍在增长，2015年奔驰在美国销售了343088辆，凯迪拉克为175267辆。

可见，从长期看，企业最重要的不是销售额，也非产品质量，而是消费者的认知，只有品牌在顾客心智中被发掘并占得有价值的定位，建立起认知优势，企业才拥有立足之本。

德鲁克说的好：“和有机生物体不同，组织的成果总是显露在自身之外。这就意味着我们必须清楚如何界定一个组织的绩效……组织越是严格地将权威性置于绩效的判定基础之上，它就越具有合法性。‘我们通过组织的成果来认识组织’——这或许可以称得上新型组织[1]化多元社会的基本准则。”

归根结底，品牌和它在顾客心智中占据的位置，就是判定企业成果和绩效的最重要标准，是定位时代企业经营的“合法性”所在。

[1] 彼得·德鲁克，约瑟夫·马恰列洛，德鲁克日志[M].蒋旭峰，千珊珊，等译，上海：上海译文出版社，2006：19.黑体原文无，为作者所加。释放三重生产力

生产力的决定因素是人。让人们“更聪明地工作”是提升生产力的根本因素。

成效管理把握了心智运作的规律，以定位为起点展开内部运营活动，让企业直取外部成果，可以充分释放出三重生产力。

第一，成效管理是防御竞争，提高了企业的经营绩效。因为定位让品牌在顾客心智中真正实现了与众不同。

凭借全面质量管理、标杆法、JIT、外包、事业部结构、平衡计分卡等一系列管理工具和技巧，最多只能暂时领先于对手，因为这些方法对手也都可以用，随着相互模仿，企业内部的生产力提升很快会被外部竞争抵消掉。这也正是泰勒科学管理和德鲁克组织管理的局限性所在，尽管它们都是企业经营所需要的，对产生成果而言，却是远远不够的。

成效管理的方法不同，它基于定位展开，为品牌构筑起了竞争对手不可复制的“护城河”。就像孙悟空拿金箍棒，在顾客心智中画了一个圈，确保了你的成果是对手抢不去的，企业的人力和物质资源在这个保护圈里运作，生产力提升的潜力才能充分释放出来。

第二，成效管理要求企业根据定位这个外部成果来重新组织内部资源，从而使企业有限的资源实现价值最大化，每个知识工作者都在组织的战略定位轨道上做决策、做贡献，“上下同欲”，犹如拥有十万雄兵。

德鲁克多次表达这样的观点：“任何成功的企业，其成就与它本身所具备的潜力相比都是微不足道的。”因为他发现，企业90%的成果是由10%的事件创造出来的，但其他90%的事件占去了企业90%的资源和努力，这些事件实际上是创造不出成果的，无论你怎样提高其效率，最终只会产生成本，而真正能创造出成果的重要工作得到的资[1]源经常是非常不足的。

之所以出现这种情况，是因很多企业、商学院和咨询公司并没有完成知识更新，还是按原来的模式来改善管理、规划战略，由内而外地配置资源，与顾客心智对接不上，这些资源不仅不产生价值，还会取消你已经产生价值的部分，毁损企业生存的根基。

例如，春兰生产摩托车和汽车，最后都变成了企业的成本，尽管春兰虎、春兰豹、春兰重卡红极一时，但在激烈竞争下，很快就陷入亏损，春兰不得不黯然退出。因为在顾客心智中，春兰就是空调，春兰的资源配置偏离了这个心智资源，投资再多、工作再努力也回天乏术。而且，它在空调领域的声誉和老大地位，也被格力夺去，企业风雨飘摇。

另一方面，企业如果没有外部成果来统领内部运营，每个员工都会按各自的理解来作为决策依据，企业会变成一盘散沙、四分五裂，生产力也会被阻塞，尤其是员工80%~90%的精力和生命都浪费其中，缺乏成就感，这种生存状态是最让人心痛的。

德鲁克说：“在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。企图削减成本的方法很少是有效的，企图少花钱做根本不应做的事情是没有意义的。”“集中资源于成果是最好和最有效的成[2]本控制方法。”

在成效管理方式下，由于有了明确的定位（外部成果），就可以识别出企业哪些资源配置是不对的，哪些动作是多余的，那么通过删除大量不产生成果的活动，集中资源来加强有效的动作，每个人的工作得以与成果相匹配，每个人都能发挥出自己的价值，生产力将会大幅提升，并可防止那种把自身当作“目的”，而不顾及成果的“官僚主义”，使企业的成本大幅降低，对资源的需求量也相应降低。

第三，成效管理还是一种社会创新，它可以优化社会资源的配置，促进社会整体生产力的提高。

美国一个从事品牌忠诚度与参与度研究的咨询机构Brandkeys公司，曾对75个品类中的1847种产品进行分析，然后得出结论：产品[3]的差异化水平决定了消费者参与消费的程度。

然而，传统管理往往造成众多企业去追逐同样的需求，竞争就是靠比拼运营、价格、促销，这种低差异化的自相残杀是“零和博弈”，不仅抵消了各自的努力，对激发市场需求也是没有意义的。

企业转向成效管理则会别开生面，由于每个品牌的定位是差异化的，每个品牌传播不同的价值主张，满足或创造顾客不同的需求，这样的竞争其实更加激烈，各个品牌都争相做大自己的标准，这更需要斗智斗勇，但结果反而会把整个市场做大，大家都得到好的发展。

例如，所有企业都学奔驰的话，市场上多的不过是二流奔驰、三流奔驰，那么顾客购买一辆奔驰就够了，需求是被抑制的。而有了宝马，奔驰是宽大、尊贵的车，宝马是驾驶性能好的车，顾客可能就会买两辆车，或者不想买与别人一样车的人也有了新的选择。

事实上，宝马曾经长期以奔驰为标杆，处处效仿却一直经营不善，在1959年差点被奔驰收购。20世纪60年代，宝马告别标杆做法，把奔驰重新定位为适合“乘坐”，而自己反其道而行转攻车身较小而灵活的产品，广告也始终灌输“驾驶的乐趣”，它还创造了一句有名的童谣：“坐奔驰，开宝马”，企业所有的运营也都紧紧围绕“驾驶”展开，甚至连总部大楼都盖成四缸发动机的样子。宝马重新定位之后，销量逐步超过了奔驰。

商业史证明，定位性的对抗，本质上是一种“竞合博弈”，它可以开创出不同的需求，创造出更多顾客，不仅人们的生活质量会变得更好，也能促进整个产业的繁荣。

今天中国进行“供给侧改革”，要从生产领域加强优质供给，减少无效供给，扩大有效供给，调整产业结构和产品结构。那在微观经济层面怎样落实呢？

如同第二次世界大战中美国企业大规模采用科学管理一样，中国企业应大规模学习成效管理，形成群体性的定位竞争，百花齐放、百家争鸣，创造出一种需求性的增长模式，而不是靠投资和出口拉动经济增长。这种方式的经济增长是高质量的，能够让很多公司同时释放出生产力，打造出大批“和而不同”的品牌，增强企业竞争力，同时使供给侧与需求侧得到优化，推动消费升级和消费结构调整，从而达到大幅提高社会生产力的目的。

[1] 彼得·德鲁克.成果管理[M].朱雁斌，译，北京：机械工业出版社，2006：12-13；彼得·德鲁克，管理：使命、责任、实务（使命篇）[M].王永贵，译.北京：机械工业出版社，2006：46.

[2] 彼得·德鲁克.成果管理[M].朱雁斌，译，北京：机械工业出版社，2006：75-76.

[3] 杰克·特劳特，显而易见[M].谢伟山，谈云海，陈逸伦，译，北京：机械工业出版社，2015：前言.超越“成果管理”

德鲁克先生在1964年推出了经典之作《成果管理》（Management for Results），这是第一部以企业战略为主题的书，划时代地论述了企业战略的基本理论和原则。

德鲁克在1985年此书再版的前言中写道：“20年前我写这本书时，我最初定的书名实际上是《企业战略》。但在当时，人们很少使用‘战略’这个词，当我和我的出版商征求熟人（企业的管理者、咨询顾问、教管理的老师和书店的老板等）对此书名的意见时，他们都强烈地建议我们放弃它。他们一次又一次地和我们说：‘战略属于军事词汇，或者可能是政治运动用的词汇，不是商业用语。’”

德鲁克认为“成果管理”比“企业战略”表达更准确。他说：“现在，‘企业战略’当然已经成为‘时髦’词汇。然而，回想起来，我很高兴我们改了书名。‘成果管理’虽然没有什么‘吸引力’，但是它更能说明本书想做的事情。最重要的是，它表达了本书的基础：企业存在的目的是在外部、在市场上以及在经济体中创造成果。在内部只有成本中心。实际上，人们经常提到的‘利润中心’通常是‘成本[1]中心’。”

德鲁克的这段话其实也表明了，管理和战略从根本上是一回事，管理本身就应是战略行为，否则管理不创造成果，只创造成本而已。

德鲁克先生找到的成果区是三个：产品（或服务）、市场（包括客户和最终用户）、分销渠道。绝非巧合的是，迈克尔·波特认为战略定位的来源有三个：基于产品种类的定位；基于特定顾客群需求的定位；基于与细分客户接触方式的定位。两者有内在的一致性，即顾客对企业的认识，往往是通过你的产品是什么、有哪些人在用、你通过什么方式来销售这三个方面建立起来的。

这三个方面尽管重要，但对于产生绩效来说还不是本源，特劳特和里斯先生继续向前推进，发现成果区实际上只有一个，它并不在物理层面，而是在神经化学层面：那就是顾客的心智。

德鲁克始终未给予顾客心智以足够的重视，这使他认为，“组织[2]绩效的评价标准和尺度越多，它的行动就越有成效”。当今许多管理方法就是沿着这一路线发展，变得越来越复杂，而实践的结果却不如人意。这应该是德鲁克晚年仍对企业成果到底是什么感到困惑的最重要原因。

这并不是德鲁克先生一个人的疏忽，迄今为止，定位理论在全球所有国家的学术界和管理界都没有得到主流认可。也正因为此，成效管理以定位理论为基础，开创出与传统管理迥异的由外而内的崭新管理范式，给了我们领先竞争对手的极佳机会。

与成效管理相同，特劳特先生也认为他的工作是接续了德鲁克提出而未完成的课题。他说：“彼得·德鲁克自1954年开始，终其一生都在说‘企业存在的唯一目的是创造顾客’。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业界人士如何创造顾客：关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。定位观念虽然甚为单纯，但人们很难了解其功效之强大。在日益发达的商业和竞争中，产品差异总是很容易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。一旦你在顾客心智中占据了优势地位，不仅生[3]意源源而来，而且这也是企业唯一可靠的长期竞争优势。”

特劳特先生对中国寄予厚望：“过去30年来，中国在制造产品方面向世人展示了惊人的学习力，但能否在打造品牌方面表现同样出色？日本与韩国基本上是失败者；欧盟除了德国好一点儿之外，其余也乏善可陈；美国虽然仍是全球领先者，但与其真正的潜力比起来，[4]其成就仍然微不足道。这使我把目光与期望投向了中国。”

德鲁克也曾在2001年专门拍了一段对中国管理者致辞的录像，他说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道[5]如何去激励员工以及让他们的工作卓有成效。”

可以这么说，中国发展的核心问题，就在于我们有多少企业的管理者能够掌握以定位为核心的成效管理。

现在，就让我们开始学习如何定位，认识成效管理是什么吧！

[1] 彼得·德鲁克，成果管理[M].朱雁斌，译.北京：机械工业出版社，2006：前言.

[2] 彼得·德鲁克，约瑟夫·马恰列洛，德鲁克日志[M].蒋旭峰，干珊珊，等译，上海：上海译文出版社，2006：19页.

[3] 邓德隆.2小时品牌素养[M].北京：机械工业出版社，2009：杰克·特劳特推荐序.

[4] 邓德隆.2小时品牌素养[M].北京：机械工业出版社，2009：杰克·特劳特推荐序.

[5] 那国毅.百年德鲁克[M].北京：机械工业出版社，2010：前言.第1章死生之地：心智原理进入心智比进入市场重要

成效管理，就是以获取顾客心智中的成果作为企业经营的起点、终点和过程。

这个德鲁克一直寻觅的外部成果，就是定位。特劳特先生说：“定位是如何在潜在顾客的心智中实现差异化，它注重心智的工作原[1]理。”“心智”（mind）是一个心理学名词，指产生和控制知觉、注意、记忆、情绪、语言、决策、思维、推理等心理机能的系统，并能建立[2]对客观世界的心理表征。可通俗理解为人脑和人脑对信息的储存及心理活动。

为便于大家理解和重视心智的极端重要性，本书在一些地方使用具象化的名词——大脑或头脑——来替代它。

像战争中必须了解阵地的性质才能正确运用兵力一样，如果你能更好地了解大脑的运行，就能更好地了解定位。

[1] 杰克·特劳特.显而易见[M].谢伟山、谈云海、陈逸伦，译，北京：机械工业出版社，2015：4.

[2] 布鲁斯·戈尔茨坦.认知心理学[M].张明，等译，北京：中国轻工出版社，2015：4.1.大脑工作的特点

成效管理建立在心智运转规律的基石上。因为企业的经营成果，最终是由顾客的心智所决定，所以企业管理者必须懂得心智的七大特[1]征，才能对成果进行有效管理。

[1] 前五个特征，分别来自《新定位》第2、3、4、5、6章，它们是特劳特先生喜欢反复介绍的；大脑靠耳朵运转，来自《定位》第10章、《新定位》第14章、《显而易见》第8章；大脑分类储存，来自《定位》第4章、《22条商规》第7章、《品牌的起源》第14章，以及本书作者的第二本定位专著《超越科特勒》中《定位的“秘密”》一文。同时参考了《品牌22律》《与众不同》《重新定位》等书，以下一般不再注明出处。作者的第一本书《重新认识定位》还介绍了“大脑是不可靠的”“大脑喜欢跟随、模仿”和“大脑需要选择”三个特征，它们是显而易见的，故仅在此提及，不再展开论述。大脑容量有限

大脑的有限性显而易见，我们不能处理无限的信息。

1956年，哈佛大学心理学教授乔治·米勒（George A.Miller）发表了著名论文《神奇的数字：7±2——我们信息加工能力的局限》，提出普通人对于一组信息，记忆的广度在7个左右。

2001年又有科学家做了新的记忆研究，这篇论文叫《神奇的数字4：心理存储能力的再认识》，指出一般成年人的工作记忆容量是3~5个（平均4个）独立的信息单位。

更重要的是，人类现今处在信息过度传播的社会，我们的大脑备受骚扰。为了应对信息洪流的冲击，大脑会建立起自我防御机制，就是对信息有高度的选择性，会屏蔽、排斥、过滤、忽略掉绝大部分的信息，以免头脑负荷过重。

这使广告遇到了“墙纸效应”：即使你待在一个房间里几个小时，通常也回忆不起墙纸的任何一个细节。当我们置身于广告的海洋，广告信息就成了墙纸。

这意味着，在充满竞争的环境中，你的信息必须具有差异化，并且这种差异化是引人注目的。许多企业正是对这一点认识不足，而拥堵在通往顾客心智的路上。

你还要注意市场的各种变化，及时调整信息，否则你的差异化就会减弱。大脑厌恶混乱

人们懒于思考，害怕复杂，思考是要耗费能量的，而进化让人们有节省能量的倾向，所以在做决定时，人们喜好寻找显而易见的表面信息进行处理，以求快速得出结论，哪怕结果很可能是错的。这种现象被心理学家称为“认知吝啬鬼”，人们只思考到他们感到必需的程度，而过度的刺激和过多的信息会使人产生厌烦情绪。信息太多，就会退化成毫无意义的噪声。每个人都需要信息，但人们不希望被淹没在大量复杂的、没有价值的噪声中。

因此，大脑喜欢简单，打入大脑的最佳方式就是极度简化你的信息。你不需要把产品的所有信息都讲出来，而应聚焦于一个（而不是两个、三个甚或四个）强有力的区隔概念，如此，你才能穿越人们头脑通道上堵塞的交通，使人们产生深刻的印象。

找到这个简洁词语的窍门，就是残忍地对待你要讲的故事，删掉别人也能说得像你一样好的信息，丢掉任何需要复杂分析才能证明的信息，避免任何不符合顾客心智的信息。

并且，不要忽视显而易见的信息。显而易见的信息常常是最有力的信息，因为对你显而易见的答案，对大多数人也是如此，这就是那些常识般的语言在市场上取得成功的原因。

在企业内部也一样，保持简单至上的价值观，将赋予你无处不在的力量。无论是写作还是会议发言，请摒弃浮华、晦涩、冗长的语言，像说话一样，用日常语言，越简短越好；提醒报告人用简单易懂的语言表达思想，不要害怕说“没听懂”，不要让含糊的概念蒙混过关，否则你会为此付出惨重代价。大脑缺乏安全感

心理学研究表明，人们的态度和行为之间常常存在着很大的不一致性。大脑之所以充满矛盾，是人性中存在恐惧感。

常见的恐惧有七种：失败恐惧、性恐惧、自卫恐惧、信任恐惧、思考恐惧、发言恐惧和孤独恐惧。每个人都或多或少地有其中几种恐惧。

对于购买行为，行为学家认为有五种类型的认知风险：

·金钱风险（买这个东西可能会是浪费钱）。

·功能风险（也许这个东西不好用，或者不像他们说的那样好用）。

·生理风险（这个东西看上去有点儿危险，会伤着自己）。

·社交风险（我要是买了它，我的朋友会怎么想呢）。

·心理风险（买这个东西，我可能会感到内疚或是不负责任的）。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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