作者：汤圆,老马
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
Yes！产品经理(工具篇)：阿泡的产品管理工具包试读：
前言
工具书是怎么来的“对产品经理而言，别以为一个产品上市就大功告成，可以马放南山了，产品上市只是产品管理过程中新产品项目开发阶段的结束，其实重头戏才刚刚开始，我们还要依照既定的年度营销策略为产品的市场价值交换呕心沥血。”
以上内容是我在公司的IMPlayer上市后，在产品部内部总结会上做的发言，其实对我来说，说不说这话都和我现在的工作没有太大关系，因为我负责的V产品线的新产品还在规划阶段，这些话是我说给亮仔和谢韵琳的，他们算新人，要让他们在思想上重视起来。“各位，虽然IMPlayer成功上市了，正如阿泡说的，这只是个开始，咱们今天的会议，一方面是总结这段时间的工作，另一方面是安排接下来的工作。”周扬还是那样不紧不慢地抽着烟说道。
亮仔摸了摸越发闪亮的脑袋，说道：“扬哥，你就放心吧，接下来的工作我和小谢一定再接再厉，不辱使命，说实话，别看我是从研发部转过来的，但我必须承认我做产品经理确实有一种天才般的感觉，就说那次吧……”
IMPlayer成功上市后，亮仔的气场更强了，走到哪里都给人一种打了鸡血的感觉，按照他的话说，他现在也算是朝着成功的产品经理更进一步了。
在我们BS的眼中他依然不以为耻，反以为荣，没事就在市场部和研发部转悠，并恬不知耻地告诉这些团队中的同事，IMPlayer有啥情况直接找他就可以。
亮仔清清嗓子，看来是准备把内部总结会变成个人事迹报告会，周扬扔给他一支烟，意思是赶快闭嘴，现在还没到论功行赏的时候。
亮仔果然禁不起糖衣炮弹的诱惑，在这支烟的诱惑下，他果断地放弃了继续个人事迹报告会的意图，等着周扬安排工作。
周扬又拿出两支烟，一支给我，一支自己夹在手指间，但是没有点上，旁边的小娟提醒我们三个烟民这是本次会议的最后一支烟了。
周扬边在指头间拨弄烟边说道：“其实这也是公司的安排，公司要转型，要更加正规，很多工作必须现在就重视并开展，对于咱们产品部来说，就是要逐步建立规范的产品管理知识体系，也算是公司知识管理的一个组成部分吧，对了，阿泡，你对构建公司的产品管理知识体系有什么体会或者经验吗?”
我挠挠头，说道：“这个还真没太多经验，我以前的公司没重视过这个工作，不过既然公司要求建立这个知识体系，那咱们还是老规矩，边琢磨边实践吧，我个人觉得现在可以做的就是把前段时间的工作完全梳理一下，这样至少可以把一些原则性的东西和工作中涉及工具方法的内容总结出来，我觉得这是比较现实和可行的。”“想法不错，就按你说的，先从总结工具方法入手，这段时间咱们也摸索了一些思路和方法，花点时间将这些内容形成一个体系和流程，谁来做呢?”周扬自言自语道：“亮仔和小谢得跟进IMPlayer的上市情况，肯定没时间总结工具方法，小娟和苏勇欠缺经验，那就只剩阿泡和刘宇了，你俩谁承担这个工作呢?”
没等我表态，周扬就对我说道：“这样吧，就由你来负责吧。”
说完，就让小娟把决议记到会议记录中，我赶忙说：“别呀，我也很忙的，是不是再考虑一下，让大家都发表一下意见……”“嗯，说得对，咱们产品部是讲民主的，这样吧，大家举手表决。”
周扬话音刚落，“唰”就举起六只手，周扬一乐，说道：“六票，通过，这个工作由阿泡来完成，娟子，把这次民主表决的结果记录下来，以备查阅。”
顿时，我只觉得天昏地暗，产品部竟然这样暗无天日啊，我头脑中不由地涌现出一个做产品经理的老外朋友说的两句话：
A Business is Not a Democracy（商业无民主可言）
Product Management is Inherently Political（产品管理就是与生俱来的政治）
当时我还不信，现在来看，真是至理名言啊！
改变周扬想法的可能性几乎为零，但我还是要争取一下我应该有的权利，于是我说道：“既然大家这样黑我，我认了，不过我有一个条件。”
周扬终于点上了最后一支烟，慢悠悠地说道：“只要不要钱，不要人，什么都行。”“那，那我没条件了！”
就这样，我的最后一点权利在周扬的色厉内荏中化为乌有。“好，今天的总结会就到这里，娟子，把会议记录整理一下，CC给韩老大一份，散会！”
整个事情的经过就是这样的，不过周扬在会后和我说，这个工作是一个持续进行的事，没有明确的完成时间，只要认真做好就可以了。
既然周扬都这么说了，那我也就踏实多了，不过我和周扬说了，既然交给我来做，那具体怎么做就是我的事情了，周扬说那是自然。
于是，大家就看到了这本《YES！产品经理（工具篇）：阿泡的产品管理工具包》。
我的公司和我们的产品
阿泡现在所在的公司，中文名叫易扬，英文名叫Eyoung。
可以看出，中文名和英文名是相互对应的关系，按照公司在宣传中的介绍，此中文名的含义为“易于飞扬”，而英文名也不复杂，E为Electronic，“电子”的英文单词的第一个字母，young就不用多说了，“年轻”的意思。因此，Eyoung的英文名就被诠释为“电子时代，年轻时代”，然后再和中文名搅拌起来，就成了“电子时代，年轻时代，易于飞扬的时代”。
曾有人说过，职场人选择公司时，公司名字也是要重点考虑的一个方面，轻者决定财运，重者决定命运，不过我觉得这纯粹是瞎扯，微软的名字够悲催吧，但人家是“微”了还是“软”了?
当然了，阿泡选择Eyoung，绝不是因为它的名字起得如何好，而是因为这家公司给了我这个混迹于产品管理行当多年的产品经理一种希望，什么希望呢，很简单，它的产品让我颇有兴趣，我相信，如果能在Eyoung站住脚，那么我的财运，以至命运或许都会有不错的变化。
呵呵，扯远了，又不是写小说呢，讲那么多公司的事情干啥，周扬的要求是整理一个系统的产品管理工具包，那好，我接下来就概要地说明一下Eyoung的产品状况，见图0-1。图0-1
公司目前有四条产品线，分别如下。
V产品线：由阿泡负责，线下目前有五个产品，分别是Iplayer、IVconvert（停滞）、IVrecorder、IDVD和IVscene。
A产品线：由刘宇负责，线下目前有两个产品，分别是IAplayer和IAconvert。
I产品线：由亮仔负责，线下目前有三个产品，分别是Ieyes、Istudio和Iconvert。
M产品线：由谢韵琳负责，线下目前有一个产品，是Implayer。
别看Implayer仅仅是一个移动终端上的小应用，但无论是对公司来说，还是对新成立的产品管理部来说，Implayer都开创了多个第一。
● 是公司第一个针对移动终端应用的产品。
● 是公司第一个基于产品管理思想发展而来的产品。
● 是公司第一个由两个“准”产品经理协作完成的产品。
● 是产品管理部尝试性产品摸着石头过产品管理这条河的第一个。
当然了，也是阿泡要总结产品管理体系流程和规范方法所要参照的产品。
好了，不多说了，周扬那边催得紧，阿泡上手干活，各位看官请上眼了！
说明：[1]
文章中所涉及的人物、产品及相关信息为《YES！产品经理》一书中内容，如有兴趣深入了解，请购买该书阅读。
别怀疑，这真的是一本工具书！
特别说明
只管开药，不管疗效
如有不适，勿找阿泡[1]：①《YES！产品经理》由电子工业出版社出版，汤圆、老马著，国际书号 ISBN 978-7-121-14107-2。第1章 RPM解决方案整体构架概述
RPM（Resource Product Management），资源型产品管理。
顾名思义，资源型产品管理就是指这种产品管理模式是围绕企业资源构建和实施的。
为什么企业需要构建基于资源的产品管理模式呢?
这是由企业资源整体现状及未来发展趋势决定的。
对企业来说，企业的发展依赖于企业资源的支持，产品只不过是企业资源用来进行市场价值交换的载体而已。
目前来看，企业资源有以下三个比较明显的趋势特点。
首先，资源会越来越少。
这是毫无疑问的，无论是地球上的资源，还是社会资源，或是企业资源，都会越来越少，我们之所以看到有的企业资源越来越多，是因为另一些企业的资源在减少。
第二，资源会越来越集中。
在国家竞争中，自然、政治、金融等资源会逐渐集中到为数不多的几个国家手里，同样，在市场竞争中，和企业有关的资源同样也会逐渐集中到大型企业手中。
越来越多的资源会集中到大型企业手里，不能说这是一种掠夺，只能说是一种倍增效应。
其实这就是我们常说的：有的越有，没有的越没有。
因此，从理论上说，在资源占有上，成长型企业永远不可能超过大企业。
第三，资源会越来越流向有价值的企业。
如果你没有能力拥有它，最彻底的办法就是把它送给有能力拥有它的人。
资源的集中对大企业来说或许是个优势，但是资源越来越流向有价值的企业，对成长型企业来说，一定是个福音。
理论上说，按照第二点，大量的成长型企业是没有机会翻身的，但是第三点则给了它们足够的希望。
资源运转起来才能体现它的价值，因此，资源会主动流向有能力让自己运转起来的企业手中，别看你现在资源多，保不齐哪天资源就会弃你而去，寻找它真正的主人。
基于这三种资源发展的趋势，我们可以看出，企业要想在市场竞争中占据优势，无非就是两条路：
● 让自己多获取。
● 让自己少损失。
前者是为了开源，后者是为了节流。
原因很简单，在资源总量保持不变的情况下，你得到的多了，你的竞争对手必然得到的少；你损失的少了，相对于你的竞争对手，你还是得到的多了。
RPM之所以具有这样的优势，是由其具备的四个特点决定的。（1）从目标上说
企业不再以短期目标、产品目标、绩效目标作为产品管理的主要目标，因为这些目标都是基于企业资源表现出来的过程目标，这些目标看起来是为了让企业生存下去，但企业能够生存下去的根本在于所能控制的市场资源的数量和运作能力。（2）从过程上说
企业将更加重视企业有限资源的管理、分配和优化。我们总是说让市场来淘汰产品，但我认为我们首先要做的不是让市场淘汰，而是应该首先从内部淘汰，因为从表面上看，市场淘汰的是一个失败的产品，而其本质则是企业宝贵资源的一次浪费。（3）从结果上说
资源型产品管理将使企业资源的运转更有效，流向更明确，分配更合理，不但不会出现资源的内部争夺，反而会使各部门能够把事情做得更好。（4）从内容上说
资源型产品管理的工作内容将更集中在资源的管理、分配和优化上，现在看起来很重要的工作其实都是资源运转的具体表现而已，产品管理者也会把更多的精力投入到如何使资源的运转效果更好的工作上，而再也不用为各类事务性、临时性工作头疼了。
简而言之，RPM可以套用一句话概括：在合适的时间，合适的地点，通过合适的人，向合适的市场投入合适的资源。
基于这样一些目的，要实现RPM，需要企业和产品管理者共同的努力，我们先来看个人应该在RPM中做些什么，见表1-1。表1-1续表
这个表格简单总结了产品管理者要做的内容，但要产出效果，还需要企业为其提供必要的环境和平台，也就是真正构建出基于RPM的产品管理模式，那么，应该如何做呢?
接下来的所有篇幅我们就企业和个人如何协同构建RPM进行详细说明。第2章 RPM解决方案整体构架——系统管理
为什么要做这项工作
系统管理是指构建RPM的基础模块。
做个比喻，系统管理就类似于土壤，想要把树种好，选一块合适的土壤是最基础的，只有找到了合适的土壤，才能让好的树种真正发芽成长。
从这个角度说，RPM系统管理决定了RPM最终构建完成的样子，也就是说，产品管理者基于RPM要做的工作实际上在系统管理模块构建时就已经决定了，因此，系统管理事实上决定了我们要做什么。
如何做这项工作
在RPM的系统管理模块中，我们需要完成四个子模块的工作，见图2-1。
本章接下来的内容将对这四个子模块做概要说明。
产出什么成果
符合产品管理本质要求的系统架构。图2-1
应该注意什么
我们在做这项工作时，需要注意两点。
Notice1：系统管理要符合产品管理的本质
产品管理的本质是什么?
一句话就可以说明，产品管理要解决的根本问题就是“使企业有限的资源流到最有价值的产品上去”。
那么，这和系统管理又有什么关系呢?
以盖大楼来做个比方，比方说你现在要盖一栋大楼，这栋大楼要实现“节能和舒适”的目的，那么，你在设计这栋大楼框架时就要考虑这点，肯定不是在大楼盖好以后再去考虑。
RPM的系统管理也是如此，通常，我们会把更多的关注点放到工作流程这些产品管理者日常工作中涉及比较多的地方，但是别忘了，再豪华的装修也不能脱离大楼框架的支撑，同样，再完善的流程也脱离不了系统构架的支持。
因此，我们既然要设计基于RPM的产品管理体系，那么，从框架开始，就要从产品管理的本质入手，所有的系统模块都要围绕这个本质来构建。
Notice2：系统管理不是具体的工作
RPM系统管理的每个模块其实并不是具体的工作，而是由很多具体的工作构成的。比方说在产品需求管理子模块中，涉及的一系列工作就涵盖战略、规划和战术三大活动，每个活动中的相关阶段都会对涉及的需求管理模块的工作进行定义。或者可以这样理解，如果你非要把需求管理看成是一项工作的话，那么，这项工作并不是某个阶段的某项工作，而是会随着产品的发展在不同阶段有相关的工作对应。
也就是说，所有在工作流程中出现的工作，都能在系统管理中找到必要的支持，同时，这些工作也不能脱离相关系统模块的环境。2.1 产品需求管理
从RPM的角度看，产品需求管理子模块是资源运作的基础。
资源运作能够形成何种形态的产品，完全取决于市场的需求，因此，产品需求管理是提高资源运作效果的基础和前提。
关于该模块，我们可以从以下四个方面来说明，见表2-1。表2-1续表2.2 产品创新管理
从RPM的角度看，产品创新管理子模块是资源运作的根本目标。
企业基于自身的资源为市场提供有交换价值的产品。因此，当企业获知市场真正的需要后，一切工作都必然围绕如何将企业资源形成有交换价值的市场载体开展，也就是我们通常所说的产品。
关于该模块，我们可以从以下四个方面来说明，见表2-2。表2-2续表2.3 产品组合管理
从RPM的角度看，产品组合管理子模块是资源运作的立足点。
这里的产品组合主要包括新产品管理和现有产品管理，但更偏重于新产品。
企业资源如何利用完全取决于产品组合的深度和宽度，因此，在RPM的产品组合中，要实现的是资源随组合而动。
关于该模块，我们可以从以下四个方面来说明，见表2-3。表2-3续表2.4 产品周期管理
从RPM的角度看，产品周期管理子模块是资源增值的有序活动。
在保证了统一的控制、指挥平台，明确的市场目标，规范的市场信息后，接下来的工作就是完成企业资源在市场中的增值过程，也就是产品的周期管理。
关于该模块，我们可以从以下四个方面来说明，见表2-4。表2-4续表第3章 RPM解决方案整体构建——流程管理概述
为什么要做这项工作
流程管理是指基于系统管理模块，为实现RPM目的的相关工作的业务流。
其实关于这一点，大家都很清楚，产品管理涉及方方面面的工作，我们肯定不能让这些工作处于一个无序的状态中，因此，就需要通过一个关系性的链条把这些工作有机地结合起来，形成一个支持产品发展的业务流。
流程管理的核心不在于你知道做哪些工作，而在于你是否知道如何把这些工作整合成一个工作流程。
如何做这项工作
在RPM的规范工作流程中，我们把整个流程分为三大活动、十一个阶段、三十三项工作，见图3-1。图3-1
说明：图中的D指Document（文档），指某项工作完成后要撰写的文档，数字则为该文档的编号，例如D2指在“分析市场问题”这项工作完成后，应该完成的文档是RPM流程中的第二个文档。
产出什么成果
有助于产品长期发展的工作流程。
应该注意什么我们在做这项工作时，需要注意以下三点。
Notice1：产品管理流程是需要因地制宜的
没有两家公司的流程会一模一样，企业的特点，产品的特点，都决定了企业必须按照自己的实际情况制订符合自己产品发展的工作流程。
同样是某个行业的两家公司，创业阶段的公司和走上正轨的公司，其流程肯定不一样，单纯的照搬只会让企业陷入无序和低效中。
这里提到的RPM流程是给大家一个借鉴，千万不可照搬，一定要结合实际情况进行应用，包括流程中出现的各类文档工具。
Notice2：产品管理流程需要和现有的其他流程相结合
目前，大部分企业欠缺的是产品管理流程，而其他的工作流程，例如研发流程、生产流程和销售流程，都已经存在，很多还是比较完善的，因此，我们在考虑RPM管理流程时，首先要确定一个原则——要建设的产品管理流程必须能和现有的其他业务流程结合起来，使企业的业务流程更完整。
千万不要出现因为产品管理流程的构建而严重影响其他流程效能的情况，这与构建产品管理流程的初衷相悖，我们构建产品管理流程是为了更好地促进企业整个业务流程的完善和效能的提高。
Notice3：产品管理流程的关键性工作不能删减
虽然我们说产品管理流程的构建需要因地制宜，但是需要注意一点，在产品管理流程的构建中，产品管理的关键性工作是不能删减的。
这些工作对整个流程起决策性作用。比方说在RPM流程中，规划活动中的制订商业计划工作就不能被删减，因为这个工作决定的是后续战术工作的方向，缺失了这个工作，战术工作将无法开展。
关于哪些工作是关键性的，在接下来的章节中将详细介绍，请大家注意。第4章 流程管理之产品战略活动
产品战略活动是指产品管理者找到市场现实和潜在问题，并对能够解决这些问题的企业的商业资源进行评估的一系列工作。
也就是说，这个活动的根本目的是“知道我们要做什么”。
产品战略活动分为三个阶段，十项工作。
关于如何做这十项工作，本章将进行详细说明。4.1 预测问题
4.1.1 捕捉市场问题
为什么要做这项工作
通过客户访谈了解近期发布的产品的情况，通过与潜在的、未开发的客户访谈发现市场中现实和潜在的问题，分析这些客户的真实需求和想法，分析验证市场中最紧迫的问题并确定它们的普遍性。
要理解这项工作，需要把握以下两个关键点。
Key1：现实和潜在的问题
作为产品管理者，在和客户交流时，很容易陷入一个误区——常常基于当前的产品和自己的想法引导客户说出当前的问题，而不是让客户基于自己的想法说出自身真实感受。也就是说，很多时候，我们能够找到当前的问题，而无法找到潜在的问题，因为我们和客户交流的思路无法让客户把潜在问题呈现出来。
因此，产品管理者在做这项工作时，不但要找到当前的问题，更重要的是要捕捉潜在的问题。当前的问题只能帮助我们更好地改进和完善产品，而潜在的问题或许能提供给我们一个广阔的市场机会。
Key2：真实需求和想法
大部分客户只会对我们提出问题，而很少能准确地说出他们到底需要什么来解决提出的问题，这就考验产品管理者能否足够深入地理解客户提出的问题，理解客户真正需要的是什么，以及这种需要背后隐藏的真实想法是什么。只有理解了他们的真实想法，才能知道他们需要的焦点在哪里，才能知道我们如何做才能和他们期望的焦点重合，也就是我们常说的，产品管理者不但要有一颗愿意为客户解决问题的心，更要有一颗能够理解客户问题的心。
对产品经理而言，这项工作是其开展一切工作的基础。产品经理只有知道了市场中存在什么样的现实问题和潜在问题，客户在使用产品（我们的或者竞争对手的）的过程中遇到了什么样的问题，才能在后续的工作中有的放矢，更好地理解客户的真实需要和想法，更好地为客户解决问题，甚至发现潜在市场。
如何做这项工作
这项工作对产品管理者而言，其实并不太复杂，但需要团队的配合才能做好，尤其需要与客户直接打交道的团队配合，例如客户服务团队、销售团队的配合。因此，对于产品管理者来说，制订一个科学的、完善的客户问题反馈方案是做好这项工作的第一步，也是关键一步。
简而言之，产品管理者必须首先制订一个客户访谈计划才能指导团队把这项工作做好。
Step1：确定访谈任务
在这个步骤中，我们需要向团队说明要执行的访谈任务的目标是什么，通常来说，只需要说明以下三点即可：
1）说明进行这次客户访谈的原因和目的。
2）说明进行这次访谈的范围。
3）说明进行这次访谈的关键性产出。
Step2：制订访谈计划
这个步骤是整个工作的重点，我们要通过这个计划向团队说明我们如何来完成要执行的任务，以及如何达到目标。
在这个步骤中，我们至少需要明确以下七点：
1）确定计划的开始时间和持续时间。
2）明确关键的团队成员和候补者。
3）向关键的团队成员明确能够遇到客户的地点和候补选项。
4）确定我们要呈现给客户的信息。
5）确定客户应该反馈什么信息。
6）确定在和客户交流时主要的论点。
7）建立一个访谈进程表/任命书。
如果有必要，最好能让高层知道这个计划，并得到他们的认同和批准。
Step3：明确访谈策略
在访谈计划得到批准后，千万别急着执行，我们还需要把这个计划向团队说明并制定出相关的策略，使每一个参加这次计划的成员都能做到心中有数。
在这个步骤中，我们需要做以下四项工作：
1）向团队成员介绍本次访谈，以Step2中确定的内容为主。
2）确定团队成员的职责，建议能够以书面形式确认。
3）建立合适的考评点，通常包括团队成员的工作和访谈质量两个考评点。
4）明确访谈过程中可能出现的促进和影响因素，关键是要提前想清楚并确认一旦出现影响因素该如何解决。
Step4：开始推广访谈
以上三步完成后，就可以把工作交接给具体执行的团队，当然，在访谈计划正式开始前，还可以再做个小小的工作——产品管理者最好能够以邮件的形式把即将开始的访谈的需求向所有团队成员再次说明，并得到他们的反馈和确认。
这个工作做完后，就可以正式开始访谈计划了。
当然，如果你的公司很大，并且这次访谈计划涉及的地域广阔，且采用了多种形式，那么，作为产品管理者，你就需要多多关注必要的后勤保障。
Step5：推动访谈跟进
在访谈计划执行了一段时间后，必然会得到一定数量的反馈，一旦进入反馈阶段，就需要产品管理者把大部分的精力放在访谈的跟进和继续推动上，大致需要注意以下五点：
1）一定要让团队成员按照规范的报告格式和途径提交客户访谈报告。
2）即使得到的反馈看起来和现有的产品无关也千万不要丢弃，这种反馈信息往往隐含着很多潜在的市场机会。
3）开始编制可以交付给高层的报告。
4）不要等报告完全编写完成后再提交，如果有必要，可以定期提交阶段性的报告摘要。
5）如果有客户主动表现出愿意进一步交流的意愿，那么在得到你的确认后可以允许团队成员进一步跟进这些客户。
产出什么成果
在这项工作做完后，我们要完成《客户访谈计划》文档。
如何撰写这份文档，请参见“如何撰写《客户访谈计划》部分”。
应该注意什么我们在做这项工作时，需要注意以下四点。
Notice1：产品管理者只去制订计划，而不是事事亲为
理论上，产品管理者肯定不能割断和客户的交流，但事实上，产品管理者和客户的交流非常有限，尤其是负责大众消费类产品的产品管理者。既然如此，又何必做事倍功半的事情呢?一个人的力量远远不能和一个团队的力量相提并论，尤其是在这项工作上，公司有专门和客户打交道的部门，把这项工作交给他们去做不就事半功倍了?
但问题的关键在于，要把这项工作交给他们，并希望他们做好，做得有质量，你必须提前制订一个和客户交流的方案给他们，使他们知道你到底要从客户那里听到什么，得到什么。
因此，作为产品管理者，制订出一个好的客户访谈计划，远比自己亲自去和客户交流更关键。
千万别做成自己忙得累死，而真正和客户打交道的团队却闲死。
Notice2：客户访谈是一个持续的工作
在讲到制订访谈计划的第一点时，我只说到了开始时间和持续时间，并没有提到明确结束时间，这是因为对客户的访谈很难像项目那样明确界定起始和结束时间，因为这种访谈通常是随着市场的变化和产品的销售推进的。也就是说，这种访谈计划很大程度上是没有结束时间的，但是出于工作的需要，我们也必须人为划分一个时间点作为阶段工作报告的里程碑，但对于整个计划来说，我们必须要有持续关注和推动的意识。
Notice3：客户访谈是一个不断完善的工作
所有的计划都要在执行过程中不断完善，没有一个计划能够预测到执行过程中可能出现的所有问题，访谈计划也不例外。
因此，在访谈计划的执行过程中，我们不但要关注访谈的内容本身，还要关注随着客户和访谈内容的变化，我们是否需要对现有的计划进行修正和完善，从而更准确地了解客户的所思所想。
也就是说，客户访谈计划本身就是一个动态变化的过程，没有最好，只有更好。
Notice4：客户访谈不仅仅针对外部
从产品管理的角度看，无论是公司内部的领导、同事，还是公司外部的合作伙伴和最终客户，在产品管理者眼中，只要是和产品有所联系的，都要归为客户。
因此，捕捉市场问题所要面对的客户，不仅限于外部客户。我们在设计访谈方案时，要基于访谈目的在方案中说明我们要访谈的客户范围，是做一次内部访谈，还是外部访谈，或是两者兼有，这点一定要清晰，否则我们很容易失去一部分有价值的反馈。
如何撰写《客户访谈计划》
该文档由两部分组成，结构如下：
1.文档目的
2.客户访谈计划
2.1 本章目的
2.2 访谈任务
2.3 访谈计划
2.4 访谈策略
2.5 访谈推广
2.6 访谈跟进
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]