作者：米雅
出版社：清华大学出版社
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管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的试读：
第1章 绩效薪酬
1.1 薪酬调研
有一天我正在家里写作业，我的朋友Jackie、也是一间公司的HRM，给我打电话，嘘寒问暖了几句之后，对我说：“DK，我现在很矛盾，不知道要不要坚持下去。”
嗯，通常情况下，当女性朋友在我面前说出这句话的时候，我一般都能猜到原因：要么是感情问题，要么是工作问题。考虑到Jackie已经是一个小娃娃的妈妈了，她爱人也很疼爱她，出现感情问题的可能性不大，因此我果断地认为是工作问题。
我说：“小黄瓜（她的上司，姓黄，她所在公司的人力行政总监，也是我的朋友）又欺负你了？”
Jackie叹气，说：“不是小黄瓜，是土霸王（她的老板）。”
我很奇怪，说：“土霸王怎么会跳过小黄瓜直接找你的茬儿？”
Jackie唉声叹气，说：“一言难尽，总之小黄瓜让我来找你聊一聊，我实在是有点烦，不知道要不要再坚持下去。”
事情是这样的：
前阵子，土霸王一个很靠得住的朋友告诉他说：“公司最大的竞争对手A公司，前不久雇佣了一名从公司离职的销售代表M，开给M的底薪比他原有底薪高出了500元”。土霸王对此很震惊，要求人力资源部彻底调查竞争对手的薪酬水平，如果对方的薪酬水平明显高于公司，人力资源部就要主导调薪。
我说：“调薪这是好事啊，难得老板主动要求调薪，你还不趁机顺杆儿爬上去？这可是大快人心的好消息啊，没有道理会办砸的。”
Jackie说：“你不知道实际情况，实际上竞争对手的薪酬水平，我们早在三月份已经调查过一次了，当时的结论是和我们基本持平，根本没有所谓的500元说法，甚至他们的销售组长还比我们的组长薪酬低200元，所以小黄瓜一来找我说200块的事情，我就觉得这是老板的朋友在给他放卫星，实际情况压根儿不是这么回事。不过为了保险起见，我还是找了3个销售代表伪装成应聘者去竞争对手那边探了下他们的实际情况；同时也试探着打了几个电话到他们人力资源部，假装对他们岗位感兴趣，了解他们的底细；又了解了他们刊登在几大人才网站上的招聘信息。几件事情做下来，得到的结果和我们以前调研的是一样的。所以我就做了一个调研报告给老板，告诉他说，他朋友的消息不确切，竞争对手并没有大幅调高薪酬，500块极有可能是在宽带的高端，并不是标准点。”
我说：“然后老板就跳起来收拾你了？”
她说：“是。土霸王完全不相信我们的调研报告，说我们没有尽心做事，他的朋友给的消息不会错，是我们一错再错，为了给三月份提供的不实报告打掩护，干脆睁着眼睛说瞎话。他不仅把我训了一顿，连带小黄瓜也被牵连了，说他不会带下属，这么大的事情做得马马虎虎。土霸王那个人你也见过，一个面瘫王，一天到晚都阴沉着个脸，面无表情，发这么大的脾气，一年都不会有一次，所以现在不仅是我，整个部门的人都在夹着尾巴做人，心里怕的很。”
我笑着说道：“怕什么，再凶悍的土狼，也斗不过猎人，小黄瓜段数很高，只要他挺你，土霸王不会拿你开刀。最主要的是，你在公司这两年，不仅没出过大错，年年都是优秀经理，土霸王会掂量，他也需要人干活啊。”
Jackie又叹了口气，说：“我知道，工作是肯定保得住的，我就是不知道哪里做错了。这个事情明摆在眼前，肯定是土霸王他朋友拿了什么小道消息去糊弄他，他那个猪脑子一根筋，有了先入为主的印象，再回过头审视我们的调研结果，肯定哪儿都不对了。给这样的老板打工，你说有出路么？”
我说：“那你的意思是？”
Jackie说：“我觉得没意思，我不知道要不要坚持下去。而且，老板对我有了看法，估计以后也没啥前途了。”
我说：“小黄瓜怎么说？”
Jackie说：“他最近在忙董事会的事，让我来找你。”
我想了想，说：“你先把调研报告给我看看。”
她把调研报告传了过来，我打开一看，就明白她为什么会挨骂了。
她的调研报告共有两页。第一页写的是电话应聘3个人的调研结果，包括对方开出来的薪酬福利（包含年底奖金项在内）以及该岗位的任职要求，其后附的是对方的招聘广告，那个广告是原封不动copy下来，连格式都没调整下，网页的痕迹非常明显（后来我问过她，她说是为了保持原样，以免老板说她修改对方招聘信息）；第二页只有几行字，写的是实际去应聘的人收集到的信息，和第一页的电话面试结果持平，另外强调了竞争对手公司销售组长薪酬待遇比公司更低。
就这么一份报告，我个人的看法，换了我是公司老板，我也会暴跳如雷。
我问她：“你花了多少时间做这个调研？”
她先是沉默，然后才说：“因为三月份做过调研，而且我也知道竞争对手不可能开出那么高的工资，所以确实没花多少精力，前后一星期不到吧。”
我大默。
这是属于方向性错误。她完全没有把握住问题的症结在哪里。
我说：“这件事确实是你做错了，你完全没有考虑到老板的感受，最主要的是，你完全没有认识到，他关注的重点在哪里。”
想调查竞争对手的薪酬，基本的方式不外就是那么几种：电话应聘、上门应聘、查看对方的招聘信息等。如果资源足够丰富，还可以向熟悉对方公司薪酬情况的人打探、或者从行业协会去了解、或者跟踪从竞争对手公司离职的人处获取信息。但是不管用什么方式，调研结果和实际情况存在差异，这是极有可能的。原因有很多，没找对人，或者找对了人但是人本身对情况不了解却以为自己很了解（这是很有可能的，尤其是在实行薪酬保密制度且推行宽带薪酬体系的公司），竞争对手习惯对外隐藏真实薪酬信息而倾向于在和应聘者做深入恳谈的时候才暴露公司真正的薪酬水平，等等。所以写薪酬调研报告，是一件极度花时间的事，你不仅要确保自己有足够多的数据，还要确保对数据的分析是客观的、站得住脚的，否则难免会被人攻击。
Jackie说：“我知道，我的这个报告确实做得粗糙，但是你也要想想我当时的情况，500块的差距啊，不是50、100。如果小黄瓜对我说，老板的朋友提供的消息是对方公司开出的价钱比我们高100，我肯定会很认真的对待。你也是做HR的，你不会不知道，在劳动密集型企业里，对初级销售代表来说，底薪高出500块，那是个什么概念。我们公司也有好几个销售主管和经理是从竞争对手那边过来的，他们从前的待遇和这边都差不多，所以我断定竞争对手那边销售代表的工资跟我们这儿的肯定也是差不多的，上下浮动50或者100还有可能，500，那简直是天方夜谭，那是不可能的。所以，我承认，做这件事的时候确实是抱着敷衍的态度在应付老板，因为压根儿就觉得没必要做这个调研。”
我说：“这就是老板生气的地方，你完全没有摸到他的脉，不知道他真正的需求是什么。土霸王本身就是做销售起家的，现在也还在管营销，他不可能不知道市场行情。可是既然听到风声，以他一贯谨慎小心的性格，提出彻查的要求也属情理之中，关键是你要知道他这个时候心里想的是什么。我敢说，500块的说法，尽管是来自他的朋友，他其实也是不无怀疑的，如果他不怀疑，他就直接通知小黄瓜调薪了，对不？这一点你想过没有？”
Jackie说：“啊！说的也是。”
我说：“他让小黄瓜找你重新做薪酬调研，表面的需求，似乎是要你帮他确认500块是否属实；但是心里真正的需求是，要你确认一下，竞争对手最近时间内，有没有调薪，如果有调薪，调薪的幅度有多大。甚至对这个调薪的幅度，他心里也都是有一个极限值的，这个极限值应该就是你认为极有可能的100左右。竞争对手也有用工成本的压力，尤其他们规模比你公司还要大，此次得到的信息又是基层员工调薪，所以，即便真的是有，幅度也不可能大。道理很简单，调了基层的薪酬，就要调整中层的薪酬，否则会打击到中层。”
这次换Jackie大默，半天才说：“他当时为嘛不说明白这一点？”
我说：“你要替他想一想，消息是来自他很靠得住的朋友，所以就算他觉得这消息不靠谱，也绝对不会自己亲口说出来，而是要借你的报告说出来，如果他把真正想法告诉你，这世上没有不透风的墙，万一哪天他朋友知道了，脸上不是很难看？他是个谨慎的人，在这些关节的处理上，肯定会很小心。这件事是小黄瓜没做好，他是直接得到老板指令的人，但是没把老板这心思看出来，结果误导了你，害得你做错事被老板批。”
Jackie大叹：“小黄瓜有他自己的事要忙，土霸王把董事会的事也都交给他了，他没有那么多精力监管人力这边，这件事归根结底还是我自己的错。干活之前，我应该多想一想的，就算不像你这么能揣摩老板的心思，至少有一点我应该想到，那就是老板不是傻子，他那么精明的人，我要真的做个调研报告给他说500块是真的，要他把销售的薪酬调高500，他不跳起来才怪，所以他想要的肯定也不是500这个数，而应该是100到200的某个数，我当时要是想到这个，我肯定就把活儿给他做细了。”
我笑着说：“你这么想就对了，下次要小心一点。”
Jackie说：“现在我怎么办啊，星期一老板要找我们开会，不知道会不会提调研的事。”
我说：“我不肯定，如果他提的话，你就老老实实把事情接过来，从头开始，仔细做。”
Jackie说：“要怎么仔细做啊，宽带你比我熟，给提供点方法参考嘛。”
这个问题考倒我了，我觉得每个人都有自己做事的方法，我之蜜糖，人之砒霜；我喜欢用的方法，对别人来说，不见得合适，如果因为我的方法不合适而使别人觉得事情本身不可为，那就是我的错了。
我说：“在这方面，我实在是没有什么好建议给你，因为我自己也是个半罐子水，哗啦哗啦响，其实没啥货。不过，我记得有一个故事是说：一位美国空军想要成为一位音乐家，于是他的朋友就帮他倒推为了达成这个目标需要做的事以及时间安排。这个方法我也常用，放在调研这件事上，可以这么推：首先我们先想好，调研的结果是什么；其次，对于这一结果，需要哪些数据来支撑；第三，这些数据如何才能收集到。”
Jackie说：“假设我的调研结果是：竞争对手最近有调薪，标准点为100，针对个别非常资深的销售代表，最高调薪幅度为500元呢？”
我说：“如果是这样，那么，在挑选电话面试以及上门面试的人选时，你需要三类人：普通的、稍微有点经验的以及销售组长或者准销售组长。有经验的招聘官懂得看菜吃饭，她会根据应聘者的素质设计薪酬方案，尤其是当公司走的是宽带体系的时候（宽带薪酬体系里，同样的岗位薪酬可能差别非常大）。其次，你得给应聘者们做个简单的面试辅导，确保他们能够给对方留下深刻的印象，让招聘官愿意和他们进行深入恳谈，因为越是接近录用边缘的人，越是能了解到对方的真实薪酬水平。最后，分析你的这个假设，实际上你想表达的意思是：你没有错，老板也没有错。所以在写调研报告的时候，除了调研结果之外，你得把派去做薪酬调研的人的基本情况描述清楚，在竞争对手处应聘结果也要简明扼要叙述一遍；再加上你从网站以及其他途径了解到的信息，将所有这些情况如实、中肯地呈现出来，最后再做结论，你这样的报告，可信度就要高得多。
简单地说，调研过程是收集数据的过程，而撰写调研报告，则是一个组织数据论证结论的过程。有时候，调研报告甚至比调研过程还要重要，只要你的论证过程站得住脚，看起来充分，就算调研过程中出现个别错误，老板也可以理解，毕竟不是专业的调查公司，很难做到百分之百准确。但如果你对数据的组织和安排不合理，不足以支撑结论，老板不仅会怀疑你的调研报告，还会怀疑你的能力。而如果完全不做分析工作，只是堆砌数据，嗯，老板会生气，后果很严重。”
Jackie说：“看来这是个大工程啊，没有三四个星期，是不要指望做出来的了。唉，好命苦。我还有一个问题，DK，老板会不会因为这件事对我有看法？我在公司还有前途不？我觉得老板是个很主观的人，不知道怎么讨好他，你有建议给我不？”
我干笑了两声：“讨好老板，这活儿不好干啊。”
只要是打工的，就算你是打工皇帝或者皇后，最终也都是要看老板脸色的吧。所以讨好老板这种事，我估计多数人心里都想过，我也不例外，甚至有很长一段时间，我天天琢磨的事情，除了HR以外，就是如何去讨好老板，比着他的心思来做事（我也想要加薪啊），可是，我也很无奈地承认，在这方面，直到今天，我也没有什么特别成功的经验值得分享，倒是经常和老板争论，搞得不欢而散。
Jackie说：“DK你不用谦虚，小黄瓜说了，你在这方面特别行，你老板很看重你，他也觉得你不错。”
我被她恭维得有点飘飘然。不过还是老实的说，我真的没觉得老板看重我，实在要说，最多就是我把自己本职工作干好了，他认为我做事情还算踏实，让他放心，其他的就没有了。
Jackie说：“那行，我换个问题。你告诉我，我应怎么做事，才能让土霸王认为我做事踏实，让他放心？”
我笑着说：“这个小黄瓜最有经验，土霸王不是很器重他么，而且土霸王和我老板不一样，我的方法对土霸王不一定奏效。”
Jackie生气说道：“你太不够朋友了！”
然后她就挂了电话。
作为最后的小结，我想说的是，在如何成为老板放心的人这个问题上，我确实没有什么经验。不过，在如何让你成为身边的人（包括同事）放心的人这方面上，有一位前辈，给过我一些建议，我很赞同。她的建议是这样的：答应过的事情一定要做到；做不到的事不要轻易答应；客观、中肯、务实；正确理解别人的要求。其中，就HR而言，客观、中肯、务实这3项最为重要，它关系着你能否正确评价一个人和他的工作，而这正是HR工作的核心。我不肯定有多少老板会喜欢这样的HR，但是，就普遍意义而言，具有这三项素质的话，至少在任职要求方面，我们还是可以成为一个令人放心的人吧，你觉得呢？
1.2 如何设计薪酬审批权限
这个案例本身不复杂，在开始叙述案例之前，先简要说明该案例涉及的公司情况。这家公司约有100人，人力资源部有一位招聘专员，负责招聘和培训；一位人事专员，负责入职离职各项事务性工作和薪酬核算；一位人事经理，负责人事事务工作。我是受聘去做短期的见习经理，负责人力资源开发。
这天我刚到公司，才坐下来，就听见副总办公室有几个人在争执。没过几分钟副总就打来电话请我过去，说是有事商量。
我到了副总办公室，发现公司的财务经理和人事经理正争论得面红耳赤，仔细听了几分钟后才了解了情况，原来因为后天是发薪日，人事经理将上月工资表做出来，要求副总签字，副总则以自己分管的是业务线为由，表示不方便先签，让人事经理先找他的直属上级、公司的总经理助理（分管人力资源）先签。但是人事经理则说，下边的人表现如何工资应该怎么发，副总最清楚，应该副总签字之后再找总经理助理签，副总说我虽然清楚下边人表现如何但是工资的事又不是我说了算，你要说工资有没有算错，财务部最清楚，那至少也应该财务部经理签字之后才来讨论我该不该签的问题。于是财务部经理又被扯了进来，副总要求他先签字，但是财务部经理说，他只负责审核数据之间的勾稽关系是不是对，工资怎么发放应该是让人事经理自己核算完了交给业务副总或者总经理助理签字，确认之后再拿来财务部签字。人事经理则说，总经理助理哪有空去审查具体的金额问题，那应该是业务副总的事，如果业务副总不肯定，让财务部先签字然后业务副总再签，都签完了之后才能提交给总经理助理签字。
我越听越是惊奇，搞不懂怎么会有这种情况发生，于是见缝插针的问了两句，才知道原来的人力资源部只有一个人，所以分管业务的副总顺便管了人力资源部，后来人力资源部人数多起来，就把这个部门分出去，给了总经理助理管；但是总经理助理本身分管的是公司的品牌和企业文化，人力资源的事管得不多，于是分管副总虽然把人力资源部交接出去，但是当薪酬核算量比较大或者她觉得会有问题产生的时候，也会把工资表拿过来审核下，算是代替总经理助理行使职权；但她的工作确实很多，恰巧财务部的经理从前在别家公司做过一段时间薪酬核算，又深得老板信任，于是在分管副总分身乏术的时候，财务部经理也会代做一下薪酬的复核工作。多头都有插手经历的结果就变成了现在的人事经理坚持认定总经理助理应该是审核的倒数第二关的意见，而薪酬审核的第一关，不是财务部经理，就是分管副总。
三个人在副总办公室争的不可开交，中途副总问我：“DK，你在这方面比较专业，你来说说看，谁应该先签字？”我想也没想的就说：“这个其实不难啊，总经理最后一个签，你倒数第二个签，其实你是可签可不签的，财务部经理只管发工资的事，员工的工资明细原则上应该和他没关系，实在要让他审核数据，那就放你前边签嘛，总经理助理第一个签，因为他对下属的工作结果负责。”副总一拍大腿说：“对嘛，就是这样嘛。”结果人事经理怒了，指着我说：“你知道总经理助理是做什么的？他难道是来给你做工资审核的？”我说：“他就是啊，他既然分管人力资源部，又是你的直接上司，你做的工资表，理所当然应该他先审核啊。”人事经理就说：“我告诉你，你错了！你大错而特错，他不是做这个的！你根本不了解情况！”
我十分尴尬的笑了，飞快地龟缩到墙角装花瓶。
然后财务经理就说：“副总签字还是应该，但是总经理助理应该第一个签，他要先审核工资对不对。”人事经理就说：“他哪能审核，副总对业务对公司都最熟悉，又了解底下的人，她应该最先签。”副总就气得笑出来了说：“我熟悉底下的人，我就什么都要干啊？那这样我拿你来干什么啊？”人事经理也跳起来了说：“你要是对我个人不满你就明说，但是不要不配合工作！”财务部经理说：“XX（人事经理）你说话要客观，没有道理你干了蠢事让副总来给你擦屁股。”人事经理跳起三丈高，一拍桌子说：“XX（财务经理）我干了什么蠢事？你说！你说！”
大家越说都越是激动，到最后副总办公室成了菜市场。我站在旁边，忍了又忍才没笑出来，这真是一件有趣的事情。我从来不知道一个小得不能再小的薪酬审批权限，会带来这么催泪的“笑”果。
最后副总也火了，腾的站起来说：“走！我们去找总经理说去！”
财务部经理和人事经理二话不说就跟着她去找总经理了，看那意思，应该都觉得自己有道理。
过了一个小时，三人从总经理办公室出来，然后总经理把我叫了进去，无可奈何的说：“DK，事情的经过你应该都了解了，你看这个事情怎么办？”
我开始想，这件事要怎么才能解决。
凭良心说，我是觉得，副总和财务经理，对于工资审核流程来说是完全没有必要的。人事专员把工资表做出来之后，交给人事经理审核，审核完了直接交给直属上级总经理助理，总助签字完了交给总经理签字，之后就可以提交财务发工资了。
在我看来，薪酬发放是属于人力资源的事，实在没有必要牵扯到业务部门和财务部门，人头一多，到时候追究责任都很麻烦。
但是我的脑筋还再转，如果贸然把这个想法说出来，考虑到我来公司才两星期，总经理多半会觉得我不了解情况，这只是从头脑和经验中出发来处理他公司的实际问题。难免对我的专业能力，会持怀疑态度，这样一来我这见习经理的位子，可就坐不牢靠了。
于是我说：“总经理，有两个问题，首先，你对工资表的审批权限和级别设计，有什么看法？”
总经理说话也很圆润：“我的看法就是，怎么办不会出错就怎么办。”
我说：“那好，第二个问题我就不问了。这样，我现在去逐个的调查一下，人事经理、总经理助理、财务部经理以及业务副总对审批权限和级别设计都有什么想法，调查完了，我们再来合计，看什么样的流程体系最合适。”
这件事就这么定下来。到了下午，我抽了快要下班的时间，去找人事经理了解情况。
人事经理因为我上午漏她的气，对我颇没有什么好脸色，但是架不住我老人家身段儿软，善于做诚恳地沟通，所以工作还是开展的比较顺利的。人事经理的回复是这样的，分管业务的副总、总经理助理、总经理都要有审批权；但业务副总要先审核，因为我们目前有80多号人的项目部是划在业务部那边的，他们的工资是工资表的大头，这些总经理助理又不管，当然是分管副总自己审，她自己的人她最清楚。她审过觉得没有问题了，再给总经理助理看。
我说：“也就是说，你觉得这种方式可以少出错？”
她说：“那当然。”
我转头再找业务副总，将人事经理的意思向她解释了一下，业务副总就说了：“我虽然分管业务，底下有80多号人，但是我又没有定工资的权力，每回业务部门人员要调薪，那都是要写报告去总经理助理和总经理申请，最后也是他们人事部通知我们项目部，我们拿到的消息都是二道货了，没有道理要让二道消息去审核原始信息吧，逻辑上就不通。再说了，退一步说，就算找我复核工资，我又不是活电脑，哪里记得住那么多的人员名字，我不还是要一个一个核算，这个和他们自己做的事情是一样的，他们容易出错，我就不出错啦？我又不是电脑。所以找我复核工资表实在没有必要。如果说是为了避免少出错，那我可以告诉你，全部出错的可能性不大，有个把错我也看不出的，你说这事儿把我整进去有啥意义？”
然后我去找总经理助理，把业务副总和人事经理的意思简短地向他说明了一下，问他的意见。
总经理助理的意思，和人事经理差不多，说他对业务部线不熟悉，而且他主要负责的工作也不是人力资源，工资方面了解也不多，通常情况下都是大家都签字了之后他再签一个算是确认。简言之就是他管的少，所以不方便放在最前边签字，因为确实有点担不起这个责任。所以他赞同的是人事经理的做法。同时，作为补充，他还提出另外一个方案，就是为了平衡分管副总的心态，在工资审核表上把其他职能部门的负责人的名字也列上来，让他们各人审各人部门的。等大家都签字没有问题了，再汇总到公司总经理办公室来。
最后我找了财务部经理了解情况，财务部一听总经理助理的建议就跳起来了：“照这个审核法，还有啥工资保密性，而且，要多少天来凑签名啊，又不是搞奥运五环旗签名！”
我心里其实也是这么想的，只不过不好当面说出来，现在有人替我指了出来，我还是很欢迎的。
财务部经理接着说道：“工资表审核这件事本身就是人力资源部的事，总经理助理分管人力资源部，他就有义务对人力资源部的工作负责，怎么能以自己管的不多推卸责任把大家都拉下水。以我的意见，不仅业务副总没必要签字，连我们财务部都不用。你要说为了少出错，考虑到财务部这边每月都要做工资凭证，对工资表比较熟悉，增加我们做个保险栓，那也行。但是我们只审核数据之间的勾稽关系，只看工资总额那一栏算对了没，其他的你要我们检查有什么意思，调薪通知不在我们手上、奖罚表也不在我们手上、考勤考核表也不在我们手上，我们能审核出个啥！而如果是只看工资总额那一栏，我们的签字肯定是放在倒数第二个的，我们签了直接交总经理，怎么能让我们放第一个签！”
她讲的斩钉截铁的，看那架势，是打死也不同意第一个签字。
我去找人事专员，问她两个问题，一是日常工资她都是怎么核算的，她说：“用Excel表，逐项加减。”我再问她，核算员工调薪与否的依据是什么？她这样回答我：“每周一我们经理会去开公司办公例会，有部门的员工要调薪的，部门经理就会提出来在办公会上讨论，如果觉得可以的就定下来，经理回头会和我说。有时候她也会做个会议记录去找总经理助理和总经理他们签字，有时候就是告诉我一声。”
在这种状况下，确实很容易产生纠纷，我约莫开始知道总经理助理不愿意做第一个签字的人的原因了。
现在该了解的都了解了，各方的意思也都很明确，问题的关键在于，要怎么解决？
我把收集到的情况列了张简表，说明各人的主张以及对应的理由。
然后我开始想，用何种方法，可以妥善的把事情处理好，又不至于引起各方的反弹。我分析这4个人，总体觉得，最有可能从审批权限和级别中摘出去的人，应该是分管副总，于是反过来接着去找分管副总。
我对副总说：“副总，现在大家的意思我都收集到了，我本来以为这件事很简单，但是现在才发现不是那么回事，我有点茫无头绪了，所以想让你帮我理一理思路（想到副总是个时间观念很强的人，我又补充了一句），我只要20分钟时间就行了。”
业务副总也很爽快说：“行，怎么理思路？”
我说：“首先我们来界定这件事的属性，这件事本质上是在讨论工资表的审批权限和审批级别设置问题。而通常我们对审批权限的设计，会分为三级，分别是审核、审批和核准。
首先是审核，即由所属部门领导及分管领导对审批内容的合理性提出初步意见；其次是审批，这是由上级部门根据审核意见进行的批准；最后是核准，这是由财务部门对已经审批的内容从单据和数量上进行核准并备案。
在复杂的组织结构里，那么审核、审批和核准会在各自所属的系统内部进行逐级的申报；在简单的组织结构里，那么审核、审批、核准只要走三级就够了。
这就是审批权限和审批级别的基本内涵了。放在我们此次的讨论主题上，按照正常的流程，工资表是由人力资源部做出来的，因此，人事专员在完成基本工作之后，应提交她的部门领导人事经理审核，因为人力资源部内部的组织层级还存在一个分管领导总经理，所以经人事经理审核以后的工资表，按理应该要先呈给总经理助理审核，经过总经理助理签字的工资表，审核流程就算走完了。
接下来是审批，现在需要确认的问题就是，哪些人可以划入‘有关领导’这个行列。”
业务副总问我：“你觉得呢？”
我说：“这跟设计审批权限和级别制度的初衷有关，我们设计这个流程的目的，正如总经理说的，是为了少出错，既然如此，一切就比着这个最原始的初衷来看。原则上，只要有助于减少错误的管理人员，都有资格划入‘有关领导’之列，所以从这个角度来说，总经理助理那个建议，也并非不可取。只不过要考虑到我们目前实行的工资保密制度，加上时间限制，将所有人都划进来的做法是不可取的。”
业务副总点头说道：“就是的。而且我觉得，我压根儿就不该在这个审批级别里边。”
我说：“我知道，你在审批流程里边确实很怪，但是人力那边的考虑也不无道理，所以为今之计，是要想一个能把你摘出来同时又能让他们感到没有你的签名也很放心的方法。这就是我需要考虑的。”
我说：“我们这样做：首先，人事专员在把工资表做好之后，发一份邮件给你，给你两个工作日的回复期限。两个工作日内，有错你就回复，没有回复默认是没有错的，同时，我们将你的复核内容确定为：你只负责部门员工的调薪情况复核，其他的常规复核（也即是数据有无错）和你无关。为了方便你稽查工资表是否有错，我们增加业务副总秘书一项工作，即是让她在每月的最后一个工作日之前，汇总本部门当月员工调薪情况，提交你一份电子档。
换句话说，对你来说，在新的流程之下，你需要做的只有一点，那就是根据副总秘书提交的当月员工调薪情况表，逐项核对表单所载明的人员调薪情况在工资表里有无体现，有体现你就不用发邮件去人力资源部了，没有体现你就发个邮件去提醒下，就这么多。”
分管副总一拍大腿说：“好！这个活儿我愿意干。”
我接着说道：“那行，这个活儿之外，还有个活儿你也顺便干了吧。现在我要把你从审批流程里边摘出来，对人力资源部来说，是很挑战他们的心理底线的，尤其是不怎么管人力工作的总经理助理，他会觉得失去了一个保险通道，所以我势必要为他提供一个能够增加安全感的方法。这个方法是这样：以后凡是你们部门的调薪、奖罚、员工入离职，简单说一切和工资变动有关的事情，都让人力那边提交书面的表单，请你签字确认；然后由薪酬专员统一汇总，不要像现在这样全部是口头说辞，或者在公司办公会上讨论通过了就行了，白纸黑字的有你的签字，到时候他们只需要把这些表单载明的数据输入工资表就行了，其他的不用管。如果这个也做错，那就是部门员工自己失职的问题了，和审批流程没关系。做这个不难，我来设计一张调薪表单就解决问题了。”
业务副总也说：“这个可以，没问题。”
我接着说道：“最后是财务部审核的问题，这道手续真是加进来不好不加进来也不好。把它加进来吧，这本身是人力的事，和财务不沾边，作为财务部的职能仅仅是根据工资表发工资，可是因为签了字的缘故，在工资出现错误时，势必还要和人力一起对员工做出解释，增加他们不必要的工作量。但是把它摘出去，手工核算又确实存在出错的可能，增加一道检查手续也无不可。”
业务副总说：“那你的意思呢？”
我说：“我倒是有个办法，让财务经理编一套工资核算模板，把各项数据之间的勾稽关系用公式写出来，人力核算工资的时候只需要把数据写进去，结果自然就会跳出来，也不会出错，其实财务审核做的也就是这件事。就好像那句阿拉伯谚语‘帮助一个穷人最好的办法，不是给他鱼，而是给他鱼竿’。这个工资表模板做出来之后，财务部就可以退出流程了。”
业务副总对此没有异议，接下来我需要做的是，如何说服总经理助理接受我的方案，作为人事经理之上的唯一审核人。
我决定从表单入手，我找了总助，把这3张表的用途逐一解释给他听：“调薪通知是针对业务部门以及其他职能部门的负责人就所属部门员工的薪酬事宜，向公司提出调整申请，并且获得公司领导同意的情况下，由人力资源部编写的调薪确认书，里边载明有调薪前员工的薪酬福利待遇以及调薪后的薪酬福利待遇，这张表由绩效考核专员制作，经员工所属系统的分管领导、总经理助理、总经理签字后，交给薪酬核算专员，复印件给各个系统负责人的文员保管由他们负责通知相关人。以后凡是没有经过这3个人审核批准的调薪要求，都不算数。
这样做的好处在于可以使各项信息传递透明化，各个系统的分管领导对于所属部门员工能不能调薪这件事，不必等到编工资表的时候才知道，在发薪日之前，已经可以做到心里有数，那么该追问结果的追问结果，该安抚下属的安抚下属，他们自己会去解决问题，而不会把压力都堆积到人力资源部这边。奖罚表和入职通知的使用流程与最终去向和调薪通知一样。
简单地说，这3种表格基本上已经把每月工资表编制中出现的各种变动项都包括完了，这些书面通知，是薪酬专员每月核算员工变动工资的基础。工资发放之后，如果员工对工资有异议，可以让他们到各种分管的领导那里查询，如果有书面文件而工资没有体现，那是人力资源部错，反之则是分管领导信息传递不到位，和人力资源部无关了。”
总经理助理说：“这样可以，不过，保险起见，我看还是让业务副总审核下吧，毕竟她部门人最多，而且她以前也管过人力。”
我说：“这个我已经和她说过了，绩效专员做完工资表后，先交给人力资源经理审核，通过之后发电子邮件给业务副总，两天之内如果有问题让她回复指出，如果她没有回复，就当她是默认没有问题了。”
总经理助理说道：“那你要把这一点做到流程说明里边，以免有不必要纠纷。”
这个当然没有问题，然后我趁机提出：“从审核和审批的权属关系来说，人力资源部的工作结果，在提交有关领导审批之前，确实应该由人力分管领导做审核，因此工资表应该是由人力资源经理签字后，提交给总经理助理审核签字。”
总经理助理说道：“还是先让财务部的签字吧，数据勾稽关系方面，也需要他们先把控一下。”
我说：“这个我已经想到了，我是打算让财务部那边做一个工资表模板，把和工资核算有关的各项公式先写好，到时候人力做工资表只需要填数据或者改数据就行了，这样就减少了手工算错的可能性，而且对财务部来说，也是一劳永逸的解决方法。”
总经理助理就摸了摸脑袋，无可奈何的说道：“看来你是有备而来啊，什么情况都被你想到了，我不做第一个签字的人都不行啊。”
我心里想，不有备而来，怎么能够说服你照我的套路走？
事情就这么定下来。随后我将3张表单拿到人力资源部和部门经理确认，根据她的意思，又多增了两项相关的内部汇总表格，并对原来3张表内容做了少量的修正，做完这些事情，我开始汇总出具解决方案。
解决数据流汇总问题：将每月工资异动情况全部以表单形式固化成文，交由不同层级领导审批，最后原件汇总HR部门，复印件部门留底。
解决数据疏漏问题：由财务部根据现有工资表格式设计工资表模板，将工资核算过程固化和机器化，解决分管领导审核问题。工资表编写完成经人力资源经理审核以后提交电子档给业务副总，两个工作日内无回复视为默许工资表无错。
总体流程设计：工资表由薪酬专员编制、人力资源经理审核、分管领导（总经理助理）复核、公司总经理审批，财务部发放。
这个方案在提交办公会讨论的时候，最终的结果是在总经理签字之前增加了一项财务部经理核准，理由是薪酬专员文化水平不高，为怕她不懂得用工资表模板而算错了。此外，财务部经理从前做过薪酬核算，有这方面的经验，所以将他添加进来，负责工资表具体数据的核算稽查，是应该的。
我想了想，最后表示同意了。随后我协助人事专员更新了公司的工资制度，并绘了一份流程图提交给人力资源部，因为事情本身比较简单，所以没有再制作培训课件，只将各职能部门经理召集起来开了个简短的电话会议，把事情通告了一声，就算完全解决这个问题了。
这件事做完之后，我把它当做一个案例，告诉我导师，他对增加财务经理审核一项很不以为然，说这个流程本身很简单，财务部经理审核纯粹是画蛇添足，增加管理成本，从流程设计本身来说是失败的，不够精炼简洁，更不要说漂亮。
怎么说呢，导师的意见也是对的，但有时候，完美如天空般遥不可及，它是我们追求的目标，而现实还是需要脚踏实地，从实际中来，到实际中去。当然这话是不能说出来的，不然我的皮就要绷紧点了☺，少不了会挨一顿训的。
作为整件事的收官，还有一个小小的尾巴。过了一段时间，总经理找大家聚聚，期间他很随便的问了我一个问题：“DK，你对总助有什么看法？”
我头顶的天线稍微竖了一下，一般情况下，老板问我如何评价别的同事，通常都不是啥好事，尤其是评价级别比我高的人，多数情况下，都是我做错了什么事。我说：“怎么了？”
他说：“上回那个薪酬审批制度的事，后来总助给我提建议了，他说你这个人，做事考虑得太周全，不给人留余地，能用，但是不能大用。”
我忍不住笑了出来，这实在是很有趣。我的导师，还有我最尊敬的一位前辈，都说我这个人做事就是太莽撞，不成熟，感性比理性多，想一出是一出，完全没有章法，怎么到了总经理这里变成了想的太周全，不给人留余地呢？
总经理不知道我在笑什么，不过，看见我笑，也有些忍不住，或者说觉得他稍后要讲的话不方便绷着脸说，总之他也笑了。然后又对我说：“你有没有听说过那句话，叫做用人用长，管理控短？总助跟了我很多年了，对我很忠心，不过他搞人力资源确实不在行，我也不知道他是不是对你有什么看法，这个先不管，就说你自己吧，上回那件事做得不错。总助的意见也对，你是个会做事的人，用是肯定能用，管理得好，也是能大用的。”
我听出老板的意思了，他这是想知道我的短处，我想了想，半真半假的说：“要管理我很容易啊，我这个人，贪财不好色；我爱钱，我希望有足够多的钱，把我父母哥嫂侄子侄女都安置好，所以你只要不断的给我加薪，我就老老实实地给你干活，一点私心都没有。”
总经理说：“你这个人，太狡猾了，你这个短处，讲了等于没讲。”
我心想，那就对了，要的就是这种效果啊。
1.3 关于绩效考核流程设计的粗浅看法
这一小节比较枯燥无趣。
从经济学上来看：站在公司的角度，如果说培训和薪酬是对员工的投入，那么，绩效考核，就是在衡量产出和投入是否相当，如果投入产出比达不到预订的要求，那么，公司就是亏本的，反之则是盈利的。而站在员工的角度，同样存在投入产出的计算过程，只不过这个时候员工的投入就变成了公司的产出，而公司的投入则变成员工自己的产出，如果这个比例太低，员工会认为自己亏本，如果这个比例很高，员工就觉得自己赚了。所以，认真地分析，你会发现，正如马克思所说的，劳资双方之间，确实是存在不可调和的利益冲突。可是，英国著名的前首相俾斯麦也说过，没有永远的朋友和敌人，仅有永远的利益。我是赞成后者的，放在企业内部来说，因为劳资双方存在一个共同的诉求——双方都想把企业做的更好以谋求更多的利益，所以他们之间的关系是可以协调的。关键在于，投入产出比要合理，也就是说，薪酬福利和员工绩效之间，要有一个平衡点，这个平衡点是员工和企业各自让度一部分利益所达成的共识。一旦确定下来，就不可轻易改变，它是员工和企业建立心理契约的基础，动摇这种契约基础，会导致劳资关系失调，分歧就产生了。
这里举两个例子，来说明这一点。
我的朋友多数都是普通人，虽然偶尔有一两个能力很强的自己开了公司，也都还处在艰难的创业期，或者勉强稳住了阵脚的成长期；其他多数还是在私营企业中供职，勤劳工作，获得报酬。其中有一位，在一家进出口贸易公司工作了5年，业绩一直很不错，到了2008年，金融危机影响到进出口贸易，他的业绩一度很萧条，但是经过努力，到年底的时候，也总算是完成了公司定的最低业绩指标。他因此很乐观，因为认定09年不可能比08年更坏，只要肯埋头苦干，09年的业绩一定会比08年要好。没有想到公司突然宣布，因为金融危机，公司业绩出现滑坡，为了生存，决定从明年开始，全公司人员薪酬普遍降低200～600元不等。
虽然是普降，他还是觉得自己备受打击。他是销售经理，他知道公司今年有多少营收，可能利润确实没有往年高，但是并没有亏本，加上去年的底子很厚“过冬的棉衣和粮食都很足”，所以公司还不到全员降薪以求生存的地步，排除这种可能之后，就只剩下一种可能了：公司想趁着金融危机降低用工成本。他认定是这个事实，就萌生了退意。刚好有其他公司的HR联系他，探听他的意向，对方开出的待遇也不高，固定薪酬和他现在的薪酬一样，绩效提成还没有在这家公司高，可是考虑了几天之后，他还是辞职了。
另外一个例子，则让人有点啼笑皆非。
这是我的同行告诉我的。她所在的公司去年亏本，到年底的时候，基本业绩指标没有实现，按照公司的绩效考核制度，基本业绩指标没有实现，业务部门中层管理人员全体扣发一个月的工资。可是因为近年关了，老板想着大家空着口袋回去过年不是个事儿，就在年底的业务部总结大会上说：“公司从人性化管理角度出发，决定先不扣业务部这一个月的工资，希望各管理层干部好好反省，在来年拿出行动，把公司的亏损补上。”因为想要强调这项决定是多么体恤员工，老板洋洋洒洒地说了一大通公司为此承担了多少压力的发言。到最后反而是业务总监忍不住了，站起来说：“老板，你不用说了，该扣就扣，我们业绩指标没完成，扣工资是应该的。”下属的部门经理也都表态，同意扣工资，把老板当场堵在那里，半天说不出话。
我的同行最后给我总结说，这件事，说到底，其实是老板自己做的不好，他的初衷可能是善意的，但是搞到最后成了变相施舍，他话说得越多，业务部的员工越是觉得他面目可憎，拿着一个月的工资践踏他们的尊严，换了谁都受不了。可是你要老板不说吧，那又不可能，因为公司确实亏本了，他不说两句，一则心里不爽快，二则，他也怕明年这些管理层干部想到任务没完成也有工资拿，就不好好干活了。所以绩效考核制度一旦定下来，不管啥原因都不能随便变更，否则就是吃力不讨好。实在是迫不得已要改了，在做结果阐述的时候，一定要有格局，要站得很高，不管是让度了组织的利益还是要员工让度利益，都要有足够的视野，能够从大局上去解释变更的原因。就拿我们公司这件事来说，如果老板不是老拿公司亏本了、不赚钱了仍然还要保障员工收益这一点来说事，只把不扣工资的事情一笔带过，重点和业务部讨论明年的工作计划以及如何弥补今年的亏损点上，业务部肯定心态要积极得多，结果他本末倒置，搞到最后大家都是一肚子火。
我完全认同她的话。劳资双方的心理契约一旦遭到破坏，不管是哪方吃亏，都会带来负面效果。
再来说说绩效考核，从投入产出的角度来说，每个组织内部的人力结构不同，薪酬结构也有很大的差异。诸如其他培训投入、管理体系、组织发展特征等也都有差异，而这些又都无时无刻不在影响着企业对员工的投入，以及员工的产出，所以说，每个企业的利益平衡点，原则上应该都是不同的，除非是上述各项背景都大致趋同的情况下。所以，我的看法是，本着利益平衡点设计出来的绩效考核制度，不同的企业应该也是有差异的，别人的绩效管理再好，放在自己的企业，不见得合适。
所以，在绩效考核这个领域，我想和大家分享的，就只有绩效考核的流程解析，涉及具体的绩效考核制度的构建，我是担心说多错多，到最后变成案例中那位老板的结局，本来是一番好意，最后却让大家看得一肚子火☺。
从流程的角度来解析，我相信普遍的绩效考核，都会经历以下5个步骤。
1.确定员工薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系（1）考核指标类别
要想明确薪酬福利和考核指标之间的勾稽关系，首先需要明确，考核指标有哪些。
我觉得一个非常重要的考核指标就是业绩指标。
实际上，从管理的角度来说，并非只有业务部门的人才有业绩，每个岗位，每个员工，都有他的业绩。销售代表的业绩是他的签单金额、管理人员的业绩是他所领导的蓬勃发展的团队、行政人员的业绩是窗明几净的办公环境、后勤人员的业绩是井井有条的物资供给、客服人员的业绩是良好的产品口碑、开发人员的业绩则是过硬的产品质量等。这些业绩都是由一项一项具体而琐碎的事务构成的，但我们不能将这些事务性的工作都设为考核内容，只能从中提取一些对于产出有决定作用的事项，作为考核要点，这就是KPI（Key Performance Indicator）。
但是，做过绩效管理的人会发现，很多工作和岗位，仅用KPI是不能完全概括的。所以，仅靠KPI来设计绩效考核制度是不周全的，应该还要引入另外一个指标，即是通常所说的能力指标。在各自的分工上，可以这样简略的概括为KPI代表的是从战略的角度出发，对岗位的绩效考核需求；能力指标则是反应了岗位的基本素质要求。
简而言之，考核指标要包括至少两类：业绩指标（或者说KPI）和能力指标。（2）设计岗位考核指标的规则
考核指标和薪酬之间的勾稽关系，在不同的公司，或者不同的部门，有不同的答案，不过，通常情况下，会有这样一种大致的规律存在：
越是对公司贡献大的部门，业绩指标在考核制度中所占的份额要大，比如销售部门，市场部门；越是对公司长远发展起作用的部门，比如说产品规划部门、战略管理部门，则要更多的强调能力指标；注重开发员工的潜在能力，使之和企业长期战略相结合，不说一定能够促进企业战略的实现，至少要保证关键时候不会掉链子、托后腿。
除了这两类部门，公司中也还有一些其他的部门，诸如行政部、后勤、客服部门以及人力资源部，这些部门对于企业的发展不起主要作用，但又不可或缺。它们位列企业内部的辅助性部门，运营得好使企业锦上添花，运营得不好，也不会造成大的缺陷。对这一类部门的考核，KPI和能力指标都不适合做为主要的考核内容。原因很简单，这些岗位本身技术含量不高，经验值的增加很大程度上要靠年龄和资历的积累，所以这类岗位的薪酬结构要力求稳定，不过不失，奖罚都要保证在一定范围之内，其意义有点像是“铁饭碗”，做的好与不好，短期之内，在薪酬领域，可能都是看不出区别的；而KPI和能力指标在一定程度上都是在奖励先进和优秀的，只要做得好，很快就会有奖赏（奖金或者升职），做的不好，也很快就会兑现（低薪或降职）。
对辅助性部门的考核指标，我的建议是：可以采取以量取胜的方法，也即是将考核指标设多一些，尽量将其日常工作设计出具体的考核标准，并赋以分值，不定期抽查或者让当事人按照标准做自评表，提交部门领导检查确定。（3）设计考核指标和薪酬之间的勾稽关系
这一步实际上是在回答这样一个问题：考核指标将会在多大程度上影响薪酬。
在阐述这个问题之前，我想针对薪酬结构，做一个小小的定义。
通常情况下，薪酬的构成一般包括基本工资、绩效工资、特别奖金（在岗位表现出奇优秀时给予的特别奖赏），一些特殊的岗位可能还有特殊的津贴等。相对来说，基本工资和津贴是稳定的，绩效工资和特别奖金则是浮动的。为了方便下边的描述，我姑且将基本工资和津贴合并在一起统称工资，绩效工资和特别奖金合并在一起统称是奖金。
现在，通过简单的归纳，我们可以将考核指标与薪酬之间的勾稽关系演变成另外一个更为具体而明确的问题：业绩指标（KPI）和能力指标是如何影响工资和奖金的？
目前而言，我所知道的，有三种模式。
①第一种模式：业绩指标（KPI）和奖金挂钩，能力和基本工资挂钩。
这种方式相对来说，操作起来是最简单的。业绩指标和奖金挂钩，即是说，根据业绩的表现来确定奖金的范畴，业绩好的话，奖金就多；反之，奖金就少。个人本身的能力则决定基本工资数额。那些对公司贡献很大的部门，比如销售部门或市场部门，多数会采用这种模式。至于基本工资和奖金在员工总体收入中的份额，通常情况下，基本工资会占收入的40%左右，以提成形式发放的奖金，会占到60～70%左右。但有的公司所有的工资结构都采用这种方式进行，我自己觉得，是不甚合理的，会戳伤职能部门和辅助部门的工作积极性。
②第二种模式：能力决定工资，并且影响奖金，KPI则影响奖金。
这种模式相对于第一种来说，不管是考核规则的设计还是实际的考核工作都会更复杂，但是，它能激励到的岗位也更多。
用一个具体的例子来解释这种模式。以产品部经理的绩效考核制度设计为例，这一岗位首先要强调当事人的能力，他是什么学历，有多少工作经验，过往有多少成功的产品规划经验。这些因素对他的工资起决定性作用，同时，考虑到较强的产品规划能力使产品更有竞争力，能带来更多销售收入，产品经理的工作就间接的和销售建立了关系，因此，针对他的能力，给予一定的奖金也是合适的，能够有效的激励他改进产品。到了年终，对他能力的综合评估既影响他来年年薪的提升，也影响本年奖金的发放。
KPI对奖金的影响，和第一种模式相似，将产品经理的KPI分为不同级别，完成不同程度，给予不同金额的奖金。比如说，如果为相关部门提供专业培训是一个KPI指标，则可以据此设计，基本的培训指标是多少，绩优的培训指标又是多少，据此设计不同的奖金体系。
对于那些从长远角度对公司发展起到作用的职能部门的考核方式，这种模式比起第一种模式是要科学很多，但是它也有缺陷，最明显的例子是，由于能力因素介入了奖金，导致KPI完成情况和薪酬之间的勾稽关系就变得不明确。这两者如何可以明显的界定，比如KPI完成的很差但是能力提升很快，或者反过来；如果KPI完成和能力提升都不是特别明显，又如何确定奖金比例呢？有时候不光绩效考核人员疑惑，连当事人自己都没有主张。
此外，考虑到能力毕竟是相对而言较为抽象的东西，即便是熟练的HR绩效管理者也不敢保证时刻都能中肯评估一个人的能力，将能力因素引入奖金比例中确认，有可能会使最终的薪酬结果过高或者过低。
不过，我个人觉得，这种方式的一个“衍生剧”，倒是很适合对辅助性岗位（比如行政部门的前台接待，后勤部门的收发人员）的绩效考核。这个“衍生剧”就是去掉KPI，工资和奖金都由能力来决定。
③第三种模式：KPI、能力和工资、奖金交叉形成勾稽关系。
这种模式堪称是最麻烦的，不过很能体现中国人所特有的那种中庸主张。各项考核指标对各项薪酬组成部分都产生影响，往好的地方想会迫使员工做全面提升，软指标和硬指标都能兼顾到；往坏的地方想，就是各项勾稽关系太复杂了，往往让人无所适从，折腾半天也不知道自己到底能拿多少钱。正所谓看起来了然，做起来茫然，等到结果木然。
这三种模式，我是觉得，以部门和岗位为单位，第一种和第二种可以结合起来用；第三种的话，着实是太复杂了，迄今为止我只见过一个同行在用（当然了，我的见识尚浅，坐井观天，也不排除有很多同行在使用这种模式☺），他用了两年之后，最终也放弃了。
2.设计绩效考核方案（1）绩效考核方案的本质
这件事说开了令人不无沮丧，不过，从某种程度上来说，也正是因为这一本质，使得几乎所有的公司都选择要实行绩效考核。要说明白绩效考核方案的本质，需要从薪酬的角度来解析。
①薪酬总额
从微观来看，员工的薪酬每月都是变动的，人员流动也可能每月都在发生。但从宏观来看，组织的年人力成本是可预见的，它会在某个设定的点上下波动。这个点是人为设置的，一般会由HR根据来年的发展规划对人力的需求程度来确定，再报公司领导审批决定。有的公司HR不做人力资源规划，也会有老板自己捉刀代笔，预测来年的人力成本。
②基本工资
每个城市都有自己的最低工资标准，这是企业不能轻易挑战的底线。而对公司来说，这就意味着，每年的薪酬总额中，有一部分是必须要发放出去的，这是不管员工表现如何，企业运营必须要付出的人力成本。
薪酬的设定，对员工而言，等于工资+奖金，对企业来说，则等于固定工资+变动工资。因为年薪酬总额是受控的，固定工资是个常数，结果变动工资部分也就是受控的了，固定工资越高，奖金就越少。
现在结论出来了：由于存在上述的等量关系，从某种程度上来说，员工年薪酬总额，在一年之初，就约莫可以猜到了。哪怕是看似收入不稳定的销售部门，在为你设计绩效激励制度的时候，HR也已经先期在心里评估过你正常工作的业绩，这业绩照公司的价值体系折算出来大约值多少钱，这些钱在公司的人力成本账上，已经是列上去的了。
所以说，绩效考核方案实际上就是一种游戏规则。通过这种规则，企业决定是将原本要发给你的钱，是扣一点发给你还是涨一点发给你，或者决定辞掉你改发给别人。不管是扣还是涨，幅度都有限，因为总的薪酬预算摆在那里。
有人说销售部门或者类似于销售部门的有提成奖金的部门是不受此限制的，因为市场的资源对所有人开放，只要当事人肯努力工作，做几笔大单出来，薪酬肯定很可观。这诚然也有道理，但是，大单本身不完全是靠当事人努力就能促成的，它还和公司这一平台、产品的竞争力、公司的投入、甚至是考核周期等每一样都会对此产生作用。可以这么说，销售部门每年需要多少任务以及最高能够冲击到哪个极限值，HR尤其是薪酬经理心理是有数的，因为这些都是测算年薪酬总额的基础数据。
一般来说，在不换岗位、不换工作的情况下，要想获得超额的报酬，必须满足两个条件：其一，付出前所未有的努力，做出超额的业绩，或者最大限度的实现自我提升；其二，为企业创造了超出其预期的利润或者价值。具备了这两个条件，你所创造的超额价值中的一部分，就可以归你所有了。有人说，能力越强的人，业绩越好的人，企业自他身上获取的价值越大（换句话说，他所创造的价值被企业所占有的部分就越大），从某种程度上来说，确实是这样的。这就是为什么金牌销售、资深的管理专家、熟练工人等一切有优势和专业能力的人是很抢手的原因。
而从企业的角度来说，这就解释了为什么几乎每个企业都有绩效管理的原因：如果一笔钱注定是要出去的，那么当然希望可以换取到最大的收益。（2）绩效考核方案设计的原则
①慎用倒扣法
所谓的倒扣法，是说员工每月的绩效奖金（不含突出贡献的特别奖金）总额是固定的，计为100分。员工当月各项工作百分之百完成，则拿全额绩效奖金，反之，如果有未完成事项，每缺一份扣相应的钱。这种情况下，员工每月能拿到全额绩效奖金的可能性不大，偶尔一次得了满分，也起不到任何激励的效果，因为他们会想，就算我做到了一百分，也只不过那么一点钱，没有任何悬念，而那点钱本来就是我入职的时候HR当面许诺给我的。在这种考核体系之下，总体来说，员工的心态会很疲惫。所以，不到万不得已，我个人是不建议HR采用这种绩效考核规则的。绩效考核的作用是在创造意外的惊喜，让员工觉得每多努力一点就会多一些收获，而倒扣法基本起不到这个作用。
②不同岗位采用不同绩效考核规则
有些部门适合以业绩考核指标为主，比如之前说的销售部门；有的部门则适合以能力指标为主，比如产品规划部门；有些业绩指标和能力指标都可以作为主要考核对象，比如软件开发部门（以软件开发人员绩效考核为例，如果采用业绩指标，则将开发工作量化，折算为工时，完成的工时越多，绩效奖金越高；如果采用能力指标，则建立开发规则，以开发质量优劣定绩效奖金）；有些则两项都不合适，比如行政后勤和客服部门等。HR的价值在于，能够站在专业的角度分析岗位属性，找到能够激发岗位创造性的绩效考核方法。
③遵循80/20法则
有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么？犹太人认为，存在一条78:22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78:22这样的比率存在的。比如空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。人体中的水分占78%，其他为22%等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。到了20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的经过大量的研究，证实了犹太人的这一思想，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。在人力资源领域，80/20法则体现为：各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但这些工作需要任职者投入80%左右的时间和精神才能做好；所以，要从这20%的核心工作中提取80%的考核指标，而从其余80%的岗位工作中，提取剩余20%的考核指标。（3）确定绩效考核和激励组合之间的对应关系
这一步是在定义各绩效考核指标与收入之间的关系。换句话说，即是定义基本工资、津贴、绩效奖金和特别奖金各自对应的考核指标。这些指标设计出来之后，应该分配何种权重，可以采用鱼骨图，或者根据公司战略和岗位任职度进行估算。在此我想要强调的，是一项多数人会忽略的事项：基本工资。
基本工资主要用于保障员工的基本生活，对基本工资的考核是属于形式考核，对应的指标可能会有以下这些：职位在组织内部的地位、当事人在此岗位上的经验和以往的业绩。这些因素都是相对稳定的，这和基本工资的属性相适应。基本工资的增幅由员工入职以后的行为业绩决定；而基本工资占收入的比例，则由岗位的属性决定。一般而言，就我个人的看法，基本工资占收入的40～50%左右，应当是合理的，但是一些薪酬本身就不高，工作性质也不复杂，任职要求不高的岗位，因为工作本身可提升的空间有限，基本工资也可能占全部收入的80～90%左右。
需要指出来的是，基本工资类似于是员工的生命线，不管数额是多少，一旦确定之后，这就是员工和企业建立的心理契约，不可随便调整。
举一个例子，这是我自己的亲身经历。我的第二份工作，是在一家软件开发公司做人力资源经理的助理。这家公司是由一对从事业单位辞职下海创业的夫妇创建，主攻的即是人力资源管理软件。成立之初，为了稳定创业团队，同时吸纳人才，公司所有岗位全部都是定薪制度，员工入职之日，根据其岗位胜任度和经验值确定薪酬，该笔薪酬的80%在平时发放，20%留在年底根据当年的表现，由老板夫妇酌情决定发放份额。因为人头不多，管理起来还是比较容易的，加上老板夫妇很注重和员工的交流，本身又非常懂行，所以尽管是定薪制，各人的干劲却都很足，公司的效益很好，两三年间从原来的5、6个人发展到了30多个人。
人员增多，管理已成为一件让老板夫妇很吃力的事，但是因为之前以身作则培养出来的老员工自觉程度很高，对工作的过程把控也到位，这在一定程度上也缓解了老板夫妇的压力。此后的两年中，公司仍然实行的是80%的基本工资+20%的绩效考核奖金方式，整个员工队伍虽然不是同行翘楚，但是结构相当稳定，离职率很低，工作进展有序，计划一般都能按时完成，虽然没有创造出大的惊喜，但也少有出错的时候，等到公司发展到七十几人规模时，老板开始觉得人力成本是个大问题了，在考察了几家同行企业的绩效管理和薪酬福利体系之后，老板决定改变目前的80/20格局。
为此他特意请了一位有经验的人力资源经理来操刀这件事，我则是这位经理招聘进去做下属用的。这位人力资源经理认为，目前的薪酬体系是在培养懒人，使用这样体系的公司本质上属于养老型企业，适合那些能力普通且力求稳定的人，真正有才华的人是希望玩刺激的，干的多就要拿的多，所以降低固定工资在员工收入中所占的比例势在必行。
老板也是个谨慎的人，他认为人力资源经理说的有道理，但是他也怕出手太狠了大家撂挑子走人，毕竟是有了5、6年的薪酬文化了，不能说改就改，几番权衡和思量，老板最后决定，等到年底的时候，采用明升暗降的方式来解决这一问题。具体的做法是这样：公司在每年年底确定各岗位任职人员来年的薪酬调整方案，通常情况下，只要没有大的纰漏，多数人都会提薪，按照从前的考核方式，提薪以后的薪酬总额的80%每月定额发放，剩下20%作为年底的绩效考核奖金；新的做法则是：年底仍然调薪，调薪后的薪酬总额乘以50%，为固定工资，每月定额发放，剩余50%转为绩效工资，按月考核，发放比例由员工的绩效考核结果来决定，工资每月足额发放，不再预留至年底发放。对于那些表现特别突出得到大家一致认可的人，则设立专门的重要领域业绩奖金，这是从前所没有的，看起来也是一项新的福利。在新的薪酬制度宣讲会上，老板特别强调，说只要表现得好，以现在的薪酬体系而言，员工所得的只会比过去多，不会比过去少，实际上他确实也是这么认为的。
可是这项制度一经宣布，员工哗然，一两个月之后，虽然大家发现实际拿到的工资和以前相比并没有太大的出入，有时候可能还会稍微多一些，但是心态却累了，不再像以前那样只需要对上级负责，现在开始要应付各种各样的考核检查。而且，因为基本工资比起以前来说少了太多，心理安全感也遭到很大破坏，连带开始对公司缺乏归属感。我那时候负责每月的绩效考核数据收集，过程中真是吃够了苦，公司内部从普通员工到管理层干部都对绩效考核制度很反感，有不少资深的老员工向老板进言，说公司不能这么干，现在的人力资源部经理不懂公司实际情况，设计的薪酬方案和考核方案都不符合实际等，而老板则一律认为是老员工思想保守，抵制变革，全部打了回程票。这种处理方法带来了一个不良的后果，就是老员工开始离职。此后的一年中，老员工走了大半，紧接着中层干部也开始流失，人力资源部经理发现公司的员工大量去了竞争对手处，一打听才知道对方开出的薪酬总额和公司其实相差无几，但是他们采用的是宽带薪酬体系，通过引入了标准绩效基点的方式，于是向老板建议也学习竞争对手，改革工资体系，走宽带薪酬体系路子，以此减少和竞争对手在薪酬领域的表面差异，争夺人力资源。
但是这时员工离职已经非常频繁，整个团队多数都是新人，老板此时想的已经不再是要如何与竞争对手争夺人力资源的事，而是如何稳住现有团队，在没有明显的加薪事由（他也不想在这个时候加薪）的情况下，似乎提留员工20%薪酬不发放，不失为一个留住员工的好办法。所以他没有接受人力资源经理的建议，而是改回了原来的薪酬体系，仍旧发放80%工资，扣20%作为绩效奖金，在年度发放。人力资源经理因为老板在薪酬方面的逆转，自觉没有受到重视，不久就离职了。结果他成了一切错误的根源。老板每次提及他，都没有什么好话，认为公司之所以会出现经营失误，全部都是他造成的。
3.采集绩效考核数据（1）人力资源部带头收集业绩达成数据
业绩达成数据包括很多种：财务指标、营运指标、组织指标等都算在内。因此，要完整采集到业绩达成数据，人力资源部需要和财务部门、运营部门和管理部门配合。具体来说，财务指标由财务部提供并协助人力资源部将数据分解到部门（个人）；运营类指标由企业负责运营的部门（如市场、销售、产品等部门）分头统计，再汇总到人力资源部；基层员工以及公司职能部门提供有关员工满意度以及评估部门（岗位或个人）协调工作表现领域的组织指标考核数据。（2）建立员工个人绩效档案
个人绩效档案包括三大要素。其一是各项考核指标的目标值；其二是各项指标的实际完成情况；其三是目标完成率评估。经过量化的绩效考核指标，对于财务指标、营运指标和组织指标都是可以核算出目标达成率的。
4.进行关键业绩指标和能力评估
关键业绩指标评估。这一评估本质上是对员工个人绩效档案进行综合评价的过程，它可以由人力资源部带头做，也可以由部门自己安排。一般而言，上级可以负责下级的关键业绩指标评估，但高级管理人员的业绩评估因为许多绩效指标并不能完全量化（尤其是职能部门），所以采用合议制应该是可取的做法。
能力评估。多数情况下，能力评估是一个相对而言比较抽象的概念，说得直接一些就是很主观，所以对能力评估应形成书面的评估报告，不能只停留在评估者的头脑中，此外，采用小组讨论的方式来评价一个人的能力，似乎也是一种十分值得推崇的做法。能力评估的纬度可以包括：战略领导能力、战略（策略/计划）实施能力、专业能力、沟通能力、人员培养能力（注意这种能力并不是只有管理层干部才有，稍微有些资历的员工都应该培养他们带新人的能力，这有助于构建团队）等。能力评估的级别可以分为四个：优秀、良好、一般、较差。作为能力评估的结果，书面的能力评估报告最好是保密的，为相关的少数人知道即可，没有必要公诸于众。
此外，从能力评估的评价纬度和级别设计我们不难得出结论：能力评估不能成为绩效考核的关键因素，换句话说，能力评估因为其评价过程过于主观，它在总体评估中所占的比例一定要小，否则容易出现偏颇。此外，要特别注意一点，那就是业绩指标评估和能力评估之间没有必然的联系，业绩良好不代表能力高，相反，业绩不佳也不代表能力就不行。
在这方面，我犯过一个至今无法弥补的错误。
我毕业以后的第一份工作，和人力资源并没有关系，是在一家贸易公司做销售，负责海外市场。因为表现突出，我进公司不到半年就晋升为销售组长，一位和我同期进公司的同事（年纪比我小一岁）给我做助手，那位同事做事情速度慢，反应也有点迟钝，我很不喜欢，加上任务指标又高，于是就特别想换掉她招新人来做。有了这层想法，对她的评价就不可能客观，她不管做什么在我看来都是没有用处的。我记得有一次我实在忙不过来，她于是自作主张替我做了一份报告，我看了一下那份报告，发现有几处细节和我刚刚了解到的最新情况不符，于是我将那份报告丢给她，说你做这个垃圾东西，有什么用，数据全部都不对！
刚刚好部门经理经过我身旁，看到我在发脾气，就问我说，出了什么事？我就指着那份报告，说：“XX能力不行，做出来的东西都是垃圾！”
经理很偏袒我，就说：“XX，你做事情要细心点，DK她跟你同期进公司，可是你跟人家明显不是一个level。”
多年来我始终都记得那位同事当时眼眶中饱含着的泪水。
没多久她就辞职了。我如愿以偿的清理了我认为能力不够的同事，当时也不觉得自己做错了。直到后来，我转行去了IT公司，因为文科背景遭遇很多的挑战和阻力，也被很多人质疑甚至看不起，那时候心中真是百感交集，于是转过头来想去找那位同事，当我走过了她的路，经历了我对她不公正的待遇，我才知道自己错了。为我从前没有中肯的评价她、为我在她最需要帮助的时候狠狠的踩了她一脚、为我不分青红皂白贬低她的能力并连带否定她的业绩，我欠她一个道歉。我一直在找她，也问过很多过去的同事，大家只知道她结了婚，可惜，都没有她的联系方式。
能力和我们看待对方时所取的角度有关，天生我才必有用，评价一个人有没有能力之前，先不要考虑她显性的业绩指标，因为能力这种东西，宛如冰山一角，你看到的是最微不足道的八分之一，剩余的八分之七，需要用心去体会。这是我的建议。
5.根据评估结果奖优罚劣（1）考核结果分布
绩效考核结果应该如何分布，这是很多公司一直在研究的问题，根据我自己收集到的信息，绩效考核结果分布较为常见的布局还是2:6：2、2:6：1:1或2:6：1.5:0.5，其中最后一种，公司通常会实行末位淘汰制，即绩效考核的后0.5员工在考核周期结束时会被解聘。关于这一点，也有一位同行和我讨论过，我的想法是，末位淘汰制是否合理，姑且不论，但如果公司坚持要用末位淘汰的话，它的员工关系管理部门一定要足够强大，并且善于做绩效恳谈和离职恳谈，不然多半会有巨大的来自员工团队的压力。（2）考核奖励
超级明星：占考核总数的15%～20%，专指那些业绩很好，能力很高的员工，对这些人的奖励，有两种奖励方式：晋升或足够的奖金激励。他们不能单独构成企业发展的中坚力量，但是他们能够创造惊喜。
主要带头人：占考核总数的20%～30%。
业务扎实者：25%～30%，熟练掌握某一领域的工作，能够胜任某一领域的管理工作。
主要带头人和业务扎实者合并构成了企业发展的中坚力量。
业绩不佳者：10%～15%。
失败者：5%～10%。
在实践中，可能会存在业绩非常好但是能力一般的人（比如说有人替他做了开荒牛，或者说他掌握了很多资源，能够让他没有能力也能做出非常漂亮的业绩，这是完全有可能的，最典型的一个例子就是销售领域的前人栽树后人乘凉，有些人绞尽脑汁开拓的市场，在将要盈利的时候因为种种原因被调离，接手的人于是不费吹灰之力坐享其成）；也可能会存在能力非常好但是业绩很差的人（比如说前边那种开拓者）。对这两种人，要采取不同的对策；业绩很好但是能力一般的人，保持他的原位，同时提醒他要自我提升，以使自己能够长久的发展；对于能力很高但业绩很差的人，除了要具体分析原因以外，还应为他引入绩效咨询，帮助他寻找到成功的方法。
有关绩效考核，说一个我自己的经历。
有一段时间特别想换工作，为此更新了自己的简历，有做猎头的朋友帮忙推荐，找到一家外企公司，约了我去面试，印象最深刻的，那位金发碧眼但是中文说的很好的HR总监先生问我，你平时都是如何考核你的下属的。我思想了半天，不知道是为什么，居然一点也想不起我平时都是怎么考核他们的了，事后我的朋友取笑我，说我平时从不掉链子，只在关键时候掉链子。我平时都是怎么考核下属的呢，我对他们的考核其实做的很简单，我教会他们做份内的每一件事，并把做事的标准列明确，又把各人的晋升空间描述得很清楚，其他的事我就管的很少了。每一件事，我给他们三次犯错误的机会，三次以内，任何问题我都会帮他们解决，任何错误我都可以原谅，超过了三次，自己想办法解决问题，错误不管大小，一律扣绩效奖金。每个月底让他们写自评表，我检查自评表的条件也放的很宽泛，只要没有明显的错误，一般不会质疑他们的自评结果，如果有员工投诉HR部门，被投诉的直接责任人要负责一切善后工作，不懂如何善后可以来问我，但是我不替任何人扫尾。我的下属不多，只有5个，但是她们每一个人都清楚地知道我对他们的要求在哪里，以及我会采用何种标准评估他们的业绩，她们很自觉，份内的事情很少推脱，份外的事情能做的顺手做了，不能做的拿来请示。这就是我管理团队的方法，也是我考核团队的方法了。不管是看起来还是听起来，都挺不靠谱的，和我前边拉拉杂杂写了一万两千字的考核方案、设计规则基本是一点关系都没有，但是它也很奏效。我们HR部门虽然不敢说是公司最有效率的部门，其产出还是有保障的，不管是人事事务还是人力开发，都基本能跟上公司的进度。我觉得做到这一点，这个部门就算不是成功的，至少不算失败吧，如若不然，我这篇文章岂不是白写了？那么多绩效考核流程分析技术分析，都是在做无用功？你觉得呢？
1.4 外聘人员的绩效考核
有一段时间，公司接了个硬件项目，为客户建设一间实验室，因为是新增业务，又非主营，公司内部没有熟悉这方面实务的人，于是从外边聘请了一位监理顾问，负责该项目的质量监控，公司自己的项目经理则负责该项目的进度和人员调控等事务，项目预计要做1年。
顾问引进的最初，关于项目的绩效考核，我们这样规定：因为监理顾问不算是公司的人，他只负责出具详细的项目质量考核表，列明工程每一阶段，每一项细节必须达到的标准，该质量考核表由甲方（即客户方）确认过，视为工程的目标考核方案，交给项目经理，由项目经理分解到各个项目实施人员身上，项目监理每周到现场巡查两次，发现有不符合要求的，直接扣分。公司根据项目监理的巡查报告，扣项目经理绩效分，绩效分直接折合成绩效工资。项目经理有分解绩效扣分的权限，换句话说，项目经理可以将他项目的绩效扣分直接分摊给具体的责任人。
这一体系刚刚设计出来时，我们都认为是合理的，但是这种考核体系实行了一段时间之后，问题出现了。
一个最明显的特点就是：项目组的人普遍对项目监理非常排斥。他到项目现场例检时，项目组的人不是忐忑不安，而是满怀敌意。项目监理每发现一个不合规的地方，具体负责人和他周围的人都会群起解释，不允许扣分，项目经理则在中间在打圆场，做项目组成员工作，要求大家尊重项目监理。项目监理本身并不是公司员工，他拿的是咨询费和监理费，项目能否验收和他并没有直接的利害关系，发现大家都对巡检不满后，他开始降低巡检的次数和巡检的要求，几次下来，甲方率先发现了这一情况，几次抽查都不合格，责令我们改正否则就要解除合同，让我们赔偿他们的先期投入。投诉函发到公司，项目部的总监找了项目经理和项目监理来讨论，两人也是互相推卸责任，总监没有办法，找了我去商量对策。
我也想不出什么办法，就说：“我先去现场了解一下情况，看看问题究竟出在哪里。”
等我到了现场，项目经理和项目监理都开始紧张了，因为他们并不知道是项目总监私自叫我来的，还以为是公司派我来的。于是两人争着解释问题，吵吵闹闹了半天之后，我实在忍无可忍了，说：“你们一个一个来。”
我先找了项目监理，到隔壁房间，寒暄了两句，然后问了他一个问题：“你觉得项目出现这么大纰漏的原因有哪些？”
项目监理说：“别的我不知道，就我这边吧，首先，公司除了你和X总（X总是我公司副总，他和项目监理很熟，监理来公司也是他推荐的，不过他不分管项目部），其他的人我都不认识，有问题都没处反映；其次，项目组的人都反对我巡检，我甚至怀疑项目经理也暗地里反对，和项目组成员一起阻碍我工作；其三，我每次提交的巡检报告，交到项目组后都没反映，也不知道你们收到没有，对巡检有没有意见，没有任何人告诉过我。”
最后他说：“经理，这个项目出了这么大问题，我要说自己没责任那肯定不对，但是你要说责任全部都在我，那肯定也不公平。”
我又找了项目经理来问，项目经理则说：“经理，你知道，我不太懂工程项目，我只负责项目进度控制，现在出了这么大问题，你应该和项目监理多沟通，他负责项目质量啊。”
我听得有点生气，就说：“他虽然负责项目质量，但是质量是你项目组的人在实施，你如果不配合，他有三头六臂也没用。现在问题已经出了，我们先不要追究是谁的责任，要先想想有什么办法可以弥补，毕竟项目才做了三分之一都不到。”
项目经理说：“那你要去找项目监理商量。”
我说：“我刚刚已经问了项目监理，他的意思是说，你和项目组的成员都不配合他的巡检。”
项目经理当然不承认，说自己一直很配合他。
我说：“那行，你告诉我你是怎么配合他的，有什么书面记录？他提交给你的巡检报告，你都是怎么处理的，有什么跟踪记录？我虽然不懂工程，但是我知道这个项目有很多地方的要求是非常专业的，你项目组的人有就专业问题咨询过监理的意见么？你接受过他指导么？你要是没接受过那就说明你很懂项目，既然你懂项目那又为什么会把项目做得这么差？你如果说自己不懂项目，那你为什么不向懂行的人请教？你不懂又不请教，还好意思说自己一直很配合他的工作？”
我平时不会这么锋利的说话，只是觉得这个时候如果不能在气势上压倒对方，我后边的工作就很难做了。
项目经理哑口无言。
然后我说：“YM（项目经理的名字），我们来谈谈吧，你认真地告诉我，你觉得项目出现这么大纰漏，究竟是哪些原因造成的？”
项目经理沉默了一阵，才说：“好吧，我也老实跟你讲，监理那个人，清高得很，每次来检查项目都是一副高高在上的样子，拽不兮兮的，他的工作方法也让人很抵触，次次巡检都扣分，没有一次例外的，你也知道，那个分一扣下来，就要罚钱的。我有几次跟他商量，说细节的地方不要太讲究，能过就行，他不仅没答应，还把我教训了一顿，当我小学生啊！他不知道我们工期很紧吗？”
我说：“他扣分有没有依据？”
项目经理说：“依据是有，就是那个考核方案嘛，可是他要求那么多，一丁点儿做得不到位都不行，我们哪受得了啊。”
我说：“那是甲方的要求，不是他的要求，他当初按甲方要求做出来的考核表，给你看过，你也是首肯了的，现在又来说人家做得严格，有什么用。”
项目经理一副破罐子破摔的样子，说：“我知道，我承认我们也有错，但是他那个检查标准，项目组的人抵触的很厉害，我又不懂，不知道怎么去说服他们，没办法的事。”
我想了想，说：“监理那个项目目标责任书列明的细则，你到底看过没有？”
项目经理有点心虚，小声地说：“经理，你也知道，我不是做工程的，那个东西我不懂，我只负责控制项目进度。”
我大概知道问题出在哪里了，转头就去找项目总监。
正好项目总监去甲方那里赔礼道歉，被甲方骂得狗血淋头、灰头土脸地回来，遇到了我，说：“经理，这个事情怎么办啊，要不要报到公司去啊？”
我说：“先不报公司了，我有个办法，你看行不行。我刚刚找项目经理和监理聊过了，我知道问题出在哪里了。问题的关键还是出在项目经理身上，他的位子没摆对，他一心想的是把项目做完，但是并没有把项目质量放在心上，因为他觉得那个东西是项目监理的工作。”
项目总监本来已经一肚子窝囊气，这个时候终于忍不住跳了起来，大骂道：“这个混蛋！项目做完了质量不过关还不是验收不了，项目没验收就不算完工，他在想什么呢？脑袋被驴踢了啊！”
我说：“那个时候就不是项目经理的错了，而是项目监理的问题，至少他是这么认为的。他和项目监理的矛盾在于：项目监理每次一挑剔项目质量有问题，他势必就要负责整改，一整改就要耽搁项目进度，他当然不愿意；此外，项目巡检报告如果说有问题，就要扣分，一扣分绩效工资就没了，他怎么会愿意。从这个角度来说，我相信项目监理的话，项目经理是暗地里站在项目组成员一边，反对他巡检的。但这又不是项目经理的问题，是我们自己针对这个项目设计的管理制度造成的。换了任何一个人在这个位子上，都会有这种结果。”
项目总监说：“那我们怎么调整。”
我说：“有两条路可走，第一条：把这个项目，承包给项目监理，由他全权负责，自己组建团队，把项目干完，同时提高他的报酬，改变报酬支付方式，他原来是按月领顾问金，我们调高他顾问金额，然后改成按里程碑方式支付，每完成一个里程碑，支付一期顾问金。”
项目总监说：“那原来的项目经理呢？”
我说：“他既然口口声声说自己不懂工程，我们也不为难他，直接把他调回项目部，跟其他项目去。”
项目总监说：“如果他不愿意呢？”
我说：“不用管他愿意不愿意，路是他自己走出来的，这是第一条路。第二条路：你去找项目经理谈话，把打算将项目承包给项目监理、把他调回去做其他项目的事跟他说一下，看他的反应，如果他不愿意，你就让他自己拿个方法出来。”
项目总监说：“搞了半天你是想逼他自己想办法解决和项目监理的矛盾啊？”
我说：“是，这件事严格说来，确实不是项目监理的错，因此没有道理要他让步。我们做好项目经理撂挑子的打算，实在不行就把项目承包给监理，最多算他多一点费用，省心。”
项目总监觉得有道理，当天下午就去找项目经理谈。
第二天项目经理给我打电话，说是想约我过去甲方那边，有点事跟我讲。
我拖到下午才去了甲方那里，项目经理一看见我就热情得不得了，正好项目监理也在，说是例行的巡检时间到了，他过来巡检，项目经理马上主动要求陪他一起巡检，并且强烈要求我也参加。
我就跟着项目监理巡检，这一次真是乾坤大挪移，项目监理不管说什么，项目经理都在旁边附和，有具体责任人想要辩解两句，项目经理就说了：“弟兄们，我知道你们也很辛苦，但是要照项目监理的要求来，我们已经被甲方严重地警告了，要是再做不好，不仅这个合同要丢掉，公司还要被罚款，好几十万啊，大家都担不起这个责任啊。”
项目监理在丈二和尚摸不着头脑的过程中结束了当期的巡检，写了巡检报告交给项目经理。项目经理看了一遍之后当场拍着胸膛保证说：“监理你放心，我三天之内给你整改完毕。”
等监理走了以后，项目经理找了我去会议室，开门见山的说：“经理，我们项目总监想调我回去，把这个项目包给项目监理做，你帮我说说话，让他打消这个念头行不行？”
我就知道他会这么说。
公司的项目部实行目标考核，项目经理的基本薪并不高，但是项目管理奖和项目提成非常高，现在这个工程项目因为当初谈判的时候合同金额定的很高，换句话说就是利润空间很大，同时公司考虑到是新项目，需要项目经理花很多时间和精力，因此提成也设的比其他项目都高。所以尽管项目并不是公司主营项目，做了也不会增加项目经验值，当时也是好几个项目经理争着要来，这位项目经理是费了很大的力气才争取到的。
现在项目做了一半，出了大纰漏，别的人也许不知道原因出在哪里，项目经理自己心里是有数的，只不过他以为总监和他一样不懂工程，可能看不出问题，所以想要蒙混过关。
现在项目总监要调他走，把项目承包给监理。他立刻认识到，不管项目总监有没有发现问题的症结在哪里，现在提出来的这个方法是肯定能够提高项目质量的，如果后期的工程质量明显比前期的工程质量高（这是非常有可能的，项目监理是个很懂工程的人，甲方对他的工作态度和工作质量很赞赏，唯一不满的一直是我们项目组成员的实施能力），他到时候处境就尴尬了。损失了提成是在其次，项目总监很可能会因此评估他项目管理能力不行，或者说，不善于整合资源（善于整合资源是项目经理的重要考核指标），而且，有了这么一个不成功的案例作为背景，对他将来竞争其他优势的项目，也是个大妨碍。
我说：“总监的考虑其实也对，主要你不懂工程管理，做起来也很费劲。”
项目经理赶紧说：“我不懂监理懂啊，我保证100%配合他，而且也可以顺便跟他多学习一点新知识，开拓一下眼界。”
我就等他这句话，于是我说：“那也行，我去替你和项目总监协调下，可能会调整相关的制度，方便你和项目监理配合做项目。”
我回来之后找了项目总监，把项目经理的事情大概汇报了一遍，然后说：“现在项目经理那里不是问题了，但是项目监理那里，估摸着也要做些变动才行。他是个专业工程师，要求高是本能，但我们的人都不是专业人才，事情做出来和监理要求有出入那是肯定的，我的意思，只要不是太离谱儿让甲方的人不满意，差不多就放他们过。”
项目总监也赞同，我们开始商量，最后决定将已有的绩效考核制度和工作管理制度调整成这样：
首先，确定项目监理每周将巡检报告电子档发送给项目总监一份，抄送项目经理。巡检报告的书面文档经项目经理签字后，由项目监理直接交给我，由我负责统计汇总做绩效考核。
其次，调高项目监理的顾问金，但是改成按里程碑方式支付，不再像以前那样按月支付。
这一条的修正相对来说险恶一些，它有两个作用，一是：让项目监理自己去权衡哪些问题是应该提出来的哪些问题是可提可不提的，如果项目监理只是项目的质量把控人员，为了表示他的专业素养，他肯定是见到任何问题都会毫不犹豫的提出来的，这样确实很耽搁项目进度，激起项目组成员反对也是情理当中的事，但这对甲方来说当然是好的。不过，话又说回来，我们做企业的，都要面临生存的压力，看重质量是理所应当的，但总有一些方法，是可以在减少成本的同时也不损害甲方利益的，我是希望项目监理能够站在项目的角度，保证项目质量的前提下，也兼顾到工程的进度，所以我将他和项目进度捆绑在一起，迫使他在提出整改意见的时候，也思考他所发现的问题的属性，权衡下是否有必要提出来。二是，将项目监理的顾问金支付周期和项目进度捆绑在一起，也有助于消除他和项目经理之间的隔阂，因为共同受到项目进度的约束，这个时候，在项目经理看来，他和项目监理就变成了同一条绳上的蚂蚱，项目监理成了帮助他保质保量快速完成项目的伙伴，而不再是挑剔找茬的人。
同时，为了避免项目监理和项目经理合作得太愉快，以至于为了不耽搁项目进度而忽略项目质量，我在提高项目监理顾问金的同时，也提出另外一项要求：
在工程期间，以及工程竣工一年内，凡属因监理质量监管不力造成工程质量问题，导致甲方损失或甲方投诉乙方（我公司），将扣减监理顾问金或对监理给予质量罚款，如果给乙方造成损失的，监理还应负责赔偿。
第三，要求针对项目监理巡检报告发现的问题，项目经理必须要有完整的整改记录，包括整改负责人和具体完成时间，整改报告每两周汇总一次，提交项目总监审查。
第四，项目经理作为项目全局控制人，必须要对项目质量和进度同时负责，因此，项目巡检扣分带来的绩效损失，项目经理和项目组具体责任人按照5:5比例分摊，不允许再像从前那样全部摊给具体责任人。
最后，作为对前期工程出现纰漏遭到甲方投诉和警告的处理，项目经理主动出资请项目组全体成员吃洗心革面饭，并发表声情并茂演讲，承认错误，要求改进☺。
最后这一条是项目经理自己要求加上去的，说是要给全项目组，包括他自己在内提个醒，以后不能再无知者无畏。
随后几星期，几项制度修正意见逐步落实，项目进度开始恢复正常，第二里程碑提前两星期申请验收，并且顺利通过。为此项目总监特意组织项目部吃饭庆祝，会上项目监理说：“从前我在单位做监理，视野还是太狭窄，这次跟着你们做项目，获益良多，也看到自己有很多不足。你们的人还是比较专业的，至少在处理问题这方面。”
我因为有份参加这次庆功宴，听到监理这番话，仔细琢磨，真是意味深长，我不知道监理心里究竟是怎么想的，他和我交流得很少，毕竟不是一个级别的人（他是副总的朋友，我只不过是个经理），但是有一点我可以肯定，他说这话的意思，应该不完全是在赞扬我们做项目的能力。
受邀出席的甲方联系人对项目总监说：“这个项目的进度和质量都让我们很满意，你们项目经理很能干啊。”
项目总监事后跟我感慨，说：“制度这个东西啊，确实是门学问。”
我笑着说道：“谁说不是呢。”
从这件事中我学到两个道理：一是，我们在设计规则的时候，如果不能使团队成员的利益点趋同，一定会有纠纷产生；二是，团队领导必须对团队整体产出负责，团队成员承担的责任不能大于团队领导。
在项目中期因为制度调整，我和项目总监调高了项目监理的顾问金，这件事当时并没有报到公司，我们当时的打算，是因为项目组还有一个编制未到位，费用还有空间，我们原本是打算直接用这部分费用来抵扣调高的监理顾问金，没想到项目由于提前验收，根据甲方和公司签署的合同，公司得到了甲方一笔奖励金，这笔奖励金原本是不计在项目利润里边的，现在凭空多出来，完全是意外之财，项目总监用他抵扣了调高的顾问金之后，还有不少剩余，所以做到最后，整个项目利润比先前预算的还要高。
项目完成之后项目经理写项目总结，向公司提建议说，今后再遇到这类项目工程合同，完全可以比照这样的方式继续操作，并且强烈建议和原来那位项目监理继续合作。回想当初他们相看俩相厌的情形，真是怎么也想不到会有这样的结局，而这种结局是好还是坏呢？用苏格拉底的话来说，只有上帝知道。（注：苏格拉底在雅典法庭最后的陈词，这样说道：离别的时候到了，我将死去，而你们仍活着，哪条路径更好，只有上帝知道。）
1.5 调薪，调薪
我的朋友M开了一家软件公司，经营了四年左右，开始有点小规模的趋势，她公司多数员工都是我替她招聘进去的，其中有一位开发部经理，名字的谐音叫做析因，至于姓什么，我就不说了，因为是真实的案例，将人真名显示出来，怕影响他的工作。某个周五，析因给我打电话，对我说：“DK，我不想干了，打算下星期辞职，因为是你介绍进公司的，觉得有必要跟你说一声。”
我当时很吃惊，不仅因为他是朋友公司开发部的核心骨干，还因为他手上正负责一个很大的项目，由他一手设计，如果他中途撂挑子走人，我绝无可能在短期之内帮朋友找到合适的人手。而且我了解析因，他不是那种会拿辞职来要求加薪晋升的人。
不过，我们做人力资源的，基本都有那种反应，就是心里再着急，表面上，也要尽量装作没事人一样。我说：“不急，我今天晚上恰好有空，我约你吃牛排，咱们慢慢说。”
他答应了，这天晚上，牛排吃了一半，他跟我说：“觉得呆在公司没前途，不想再呆下去了。”我说：“你怎么会觉得没前途呢？论服务期限，中层干部里，数你呆的时间最长，管的又是核心部门，再做一两年，肯定是总监的级别，你是不是想加薪？如果是因为这个原因，我可以去向M提建议。”他吞吞吐吐了半天，才说：“工作其实没什么，也不是为了工资的问题，我是觉得公司没前途。”
我知道我遇到的不是一般的想辞职心理了，他是对组织本身的未来产生了怀疑，这是比较难劝解的，以我的经验，如果员工对组织产生怀疑，最大可能是因为他对最高的管理者有想法，考虑到他之前已经说过不是为自己薪酬也不是为自己工作的问题，我猜想可能和他部门有关了，也许他提了什么建议，但是公司没采纳。于是我说，最近部门是不是出了什么事？
果然，我才开了个头，他立刻像竹筒倒豆子，一股脑儿的说了出来，前前后后讲了20多分钟，总结起来，大意是说，他向几个同样是在计算机行业工作的同学和朋友大概了解了外面的薪酬情况，总体觉得部门工资偏低，因此这礼拜一开例会的时候，就和老板提了，想把部门的工资普调上去，但是老板不同意，他觉得：一，老板没有风险意识，没有认识到开发部的薪酬和同行比起来，不仅没有竞争优势，甚至还可能是中等偏下的水平，可见她对开发部完全不重视；二，老板对他的想法完全不重视，他在例会上说了好大一通，老板只问了两三个不着边际的问题，就不了了之了，可见老板对他本人也不重视；三，前两天他又为这事去找老板，老板轻飘飘地回了他一句，要调薪也行，你做个方案给我吧，我看一下行不行，他认定这是老板在敷衍他，完全没有诚意解决问题。
我听他说完，先问了他一个问题，我说：“老板让你做方案给她看，你做了么？”他反问我说：“我都知道老板是在敷衍我的了，我干嘛还做方案给她。”
我知道这个时候，是千万不能和他就要不要做方案展开任何讨论的，否则很容易激起他的逆反心理。
我想了想，就说：“离职的事情，要慎重考虑，我是觉得，你现在走，是不太划算的，你自己也知道，我们这个行业，要做到一个公司的开发经理，不是件容易的事，你辞职出去，找个高级开发工程师的工作，可能有希望，但是要想找个现成的开发部经理，就没那么容易了。”
他很不服气，说：“你这话不公正，我好歹在这个行业也干了四年了。”
我说：“你别不服气，我分析给你听，首先，你一毕业就在现在这家公司工作，做软件开发人员，那时候公司还小，只有3、4个人，到现在为止，也都不大，只有30来个人，你在经理这个位子上，也才坐了一年左右，加上前三年的开发经历，这样的资历，客观的来说，不太可能给你带来多少含金量，大多数HR在评估你的能力的时候，应该都会这么评价：受你所在的公司的局限，以及你在开发人员和开发经理两个岗位任职时间的影响，在你习惯使用的开发框架、语言、平台、架构之下，你也许可以胜任高级开发工程师这样的岗位要求，但是在软件质量、项目、团队、组织管理等领域，你应该是稍有涉足，但还称不上有足够丰富的经验。
在这种情况下，你面临两种选择：第一，寻找和你目前使用的开发框架、语言、平台、架构趋同的软件公司，屈居高级开发工程师的工作，耐着性子干两年，熟悉新公司的开发体系和产品体系，掌握该公司特有的开发思想和业务逻辑分析方式，熟练运用，了解新公司的团队文化，管理文化，按照新公司能接受的方式，逐步冲击开发部经理的岗位；第二，找一间软件代理商或者渠道经销商，这样的公司一般少有自己的开发力量，但是会有技术服务团队（也就是技术支持），为客户提供售后服务，以你的背景，胜任这一类公司的技术经理，还是有可能的，但是你自己很清楚，这一类技术经理和软件开发经理，那是两个不同的概念。”
他有点泄气，说：“这些我都知道，问题是呆在现在的公司也没前途，老板都不重视开发。”
我说：“你怎么会有这种想法？M昨天还在跟我讲，很快就要接一个项目，需要新招人手来做，她很重视开发，都打算要把这个项目完善一下，做成自有系统来出售了。”
析因则反驳我，说：“如果她真的重视开发，她就不是这个态度（他指的是老板对他要求给开发部门调薪的事表示不同意），说到这个我就很气，我又不是替自己加薪，她为什么这么反感。”
我想了想，说：“这样，虽然我和M是好朋友，但是薪酬这个东西还是属于公司的机密，她没告诉过我，所以我也不知道你们公司开发部门的薪酬体系究竟有没有问题，这个事情我们先不谈，我就站在客观的角度，替你分析一下M她可能是怎么想的，如果你觉得我的分析是有道理的，你就听一听我稍后给的建议，如果你觉得没有道理，那后边的话我也不说了。”
然后我就开始想，我要如何组织这一次谈话。
首先我确定自己的立场，肯定是要留下析因的，因为他确实是个人才；其次，如果公司的经营状况稳定，适当的调薪其实并没有大问题，因为据我所知，析因带出来的这个团队，实力还不错，很好用，又正好有个大项目要做，调薪有助于激发他们的工作积极性。
不过，我也了解M，她是一个很保守也很谨慎的人（不知道是为什么，我的朋友，不管是做哪一行的，都属于稳扎稳打型，没有几个是受冒险的），薪酬这个东西不比其他，涨上去了就很难降下来，并且一直会背着这个包袱，我估摸着M多半就是为了这个原因，对于析因的整体调薪建议不置可否。退一步说，就算真的要调薪，她心里更想做的估计应该是增加绩效考核奖金，但是不调整基本薪，而这和析因的提议就有分歧了，析因的意思是觉得开发人员的整体薪酬偏低，他是希望要普调。
所以我现在的问题就是：在M不调薪的情况下，我应该要怎么说以及怎么做，才能让析因接受M的做法，并且不会因此对公司的前途产生怀疑，最终打消他离职的念头。
我前前后后想了一遍，大概理出了个思路。
我决定按照这样的步骤来组织这一次谈话。
首先，指出析因自己的问题。
我说：“析因，在调薪这个问题上，我先不说M如何，毕竟她是老板，就你自己来说，其实是有问题的。你也知道，M她不是管人事的，她管运营，负责的是业务，她对员工的工资，只有一个成本概念，换句话说，她只知道每个月的工资总额大概是多少，但是每个人的工资有多少，她既不关心，也记不住，你去跟她讲要给开发部门整体调薪，却又没给她具体的调薪方案，你要她怎么办？可能你会说，你也不是搞人力资源的，给不出调薪方案，这是事实，可是你也不能因为你自己不是搞人力资源的，就把调薪的事一股脑儿的都推给老板啊。仔细分析一下你的行为，你会发现，在这个问题上，其实你才是老板，M反而像是你的员工了，你告诉M说，你要调薪，让她把这事儿给你办了，结果她没办，你就不爽快了，打算炒掉她，另谋出路。你说，你是不是老板？”
析因就说了：“DK你总是有理由的，什么话都被你说完了，我知道自己做的不对，但是你刚刚也说了，我又不是搞人力资源的，我哪能做出什么调薪方案。”
我说：“我知道，所以我就有一个简单的方法嘛，M上次不是让你做一个调薪方案给她嘛，你就去找公司人事部的人，问他一般是怎么做调薪方案的，把他的套路拿过来，再比着你自己调查到的数据——你不是觉得手下的工资低么，那肯定是因为你从哪里收集到了什么信息对不对。做个方案出来，先试着说服人事部的经理，如果人事部都同意，M估计就找不出什么理由来反驳你的了。”
析因说：“我没写过调薪方案，那个不是我的事，而且，她要是真的重视开发部，她为嘛不先同意调薪，然后让人事部的人去调查并做个具体方案出来让大家评估？”
我听得很想要笑出来，这让我想起了那个非常有名的是鸡蛋理论，究竟是先有了鸡才有的蛋呢，还是有了蛋才有的鸡？当然这个时候是不能笑的。我说：“这个也行，那你好歹要写个建议函吧，把你认为应该给开发部门调薪的原因以及你觉得合适的调薪幅度列出来，送给她审批，你也知道，公司不止开发部一个部门，她是公司老大，做事情得公平吧，就算她想要调整开发部门的薪酬，那也得有一个能让其他部门的人心服的理由吧。”
我的策略很简单：我回避了和析因讨论调薪的可行性这个问题，转而和他讨论调薪的必要性问题，我给他灌输一种想法，那就是调薪首先要合理；其次才是同意不同意的问题。这个暗含的逻辑关系一旦为他所接受，我的问题就解决一大半了——当他专心去寻找论据和事实来论证调薪的必要性时，带来的结果不外乎两种：找到理由和找不到理由。找到了理由，M就有机会有针对性地对他做出回应（这一点她是肯定会做的），这样不管调薪还是不调薪，至少在析因看来，他自己的看法，是得到公司重视了；而如果他找不到理由，不用说了，他会心平气和的接受不调薪的结果。
析因想想也有道理，就说：“那行吧，我去把我手上的资料整理一份，过几天先写个函发给老板看看。”
我一听他说过几天，就知道这件事，他手上收集到的能够支持他调薪要求的数据和事实估计也不是特别的充分。这给了我时间去和M沟通。
后续的事情，基本上就没有特别值得说的了，析因自己耗了几天，列出来几项要给部门调薪的理由，私下拿给我看，但是在跟我讨论的过程中，他自己都不是太有底气，最后这件事就不了了之了。我不肯定对这样的结果他心里是怎么想的，所以还是和M恳谈了一次。M最终给我的反馈是，她会酌情对开发部几个表现不错的骨干做薪酬调整，但是普调的事放到年底再说。
这件事落实之后，析因又找了我一次，这一次他积极了很多，跟我说：“老板还是有眼光和魄力的，最后还是调薪了，部门里几个能力特别强的人都照顾了，虽然幅度不多，但是大家心理都很舒坦。”
我笑着说：“那你心里舒坦么？”
他说：“还行，如果能普调就更好了。然后他不等我开口，赶紧又说道，我知道，调薪理由是吧？我会去找的，没找到之前先不跟老板扯皮了。”
到了年底，析因再度来找我，这一次他喜气洋洋的，说：“因为今年几个项目都完成得很及时，回款很多，老板昨天找我，让我给她做个部门的调薪方案，DK，这个东西我要怎么写？我早晨已经咨询过人事部的经理了，她说要我自己做。”
我笑着说：“你就把你想调薪的人员和幅度给她列出来不就行了？”
他就拿那种不赞同的眼光看着我，说：“做事不能这么敷衍，好不容易老板主动要求调薪了，要是因为我的调薪方案做的不好，让她改变主意，我手下会闹翻天的。”
他这意思我听明白了，原来是想做一个万无一失的调薪方案。
这就需要下点功夫了。
如果是整体的调薪方案，需要考虑很多因素，比如市场变化因素、物价指数、公司利润、组织内部人员数量、来年的人力成本预算等。实际上，调薪方案是人力资源规划中一项非常重要的工作，我要在现有的几十分钟的沟通时间内把这个工作教会析因做，基本上是不可能的，所以只能挑管用也最有说服力的讲，这样他也满意，觉得我确实诚心帮忙。
我说：“我知道你的意思了，我们来做一个就事论事的调薪方案吧。通常情况下，调薪主要有这几种方式：绩效调薪、晋升调薪、能力调薪和工龄调薪。绩效调薪多数情况适用于以工作业绩为导向的员工，比如说销售代表或者面向客户第一线的员工，你们部门的人估计用不到；晋升调薪用于职位晋升或被指派了更重要职责的人员，和员工的职位及管理职责挂钩；能力调薪主要用于公司认可的技能提升，目的是用来激励员工在专业水平和技能上不断进步；工龄调薪就不说了，做满一年就给钱的，这个激励作用不大，主要用来鼓励员工长期为公司服务。你部门现在有20人，如果全部走某个调薪路线，太单一了，容易审美疲劳，老板手一滑，可能就有个把漏网之鱼，调不成薪了，所以我们将这20人进行分类，先选5～8个你认为能力不错的，这部分做能力调薪，你主要说下他们开发能力如何强了；再挑1～2个，做晋升调薪，今年业绩不错，明年估计开发部还要扩招，你是时候给自己找个主管了。剩下10个左右，分出5个做普调，这五个算是普通的，没什么特别贡献，走的是工龄工资那条路子，你问一下人事部老板今年给他吹的普调风是多少，你再把之前收集到的关于开发部门薪酬偏低的数据整合一下，在公司普调基础上，略微浮动一百左右，算是普调标准。最后5个，是你部门的潜力股，指那种进公司不是太久，年龄很轻，但是基础扎实，也肯干活的人，他们现在做的是一线基础开发工作，但是明年可以培养成骨干，这5个人，你根据他们现有的薪酬，往上浮动差不多一个A值，这个A值比普调的要高一些，但是不要超过500，一旦超过500，来年调薪就会很尴尬，高也不是低也不是。
这是调薪的类别和幅度，接下来就是调薪的理由描述了，分到能力调薪里的人，你主要列举他们最近半年都参加了哪些项目，在团队中主要担任什么角色，都做了哪些事情，就事论事描述，不要夸大不要强调，不要有主观评价，因为M不懂开发，全靠你调薪报告写的东西来判断他们能力究竟强不强，如果你表现的不中肯，M可能会怀疑；分到晋升调薪里的人，你要和人事部的人商量下，看看报告咋写，主要强调的是这个人的管理能力不错，人事部的常年负责招聘，知道公司需要的管理人才具备的素质模型是怎样的，你照着这个模型，结合员工自己的特长来叙述晋升理由，应该能很好的说服M。”
析因听我说完，茫然的说：“这个活儿不好干啊。DK，要不你替我写了算了。”
我笑着说：“我要是替你写了，你这部门一个人都调不成。我的行文风格M很清楚，她一眼就能看出来。如果你实在写不出来，我还有个办法给你，你告诉部门的人，就说年底了，打算再次向老板申请调薪，但是因为人头太多，为怕遗漏大家的业绩，让大家各写一份自己的调薪申请报告给你，列明申请调薪的理由和幅度，你负责汇总评估，提交给公司审批。这样你的工作就分摊下去了。只不过用这个方法，你要掌握好技巧，话不要说太满，不要把老板要求你出调薪方案的事说出来，以免给大家太高期望值，这样就算最后调薪了，因为缺乏足够的等待和担心，果实也不会很甜蜜。另外，也要敲打大家，自我评价要中肯客观，不要把自己吹嘘成天仙，因为调薪最终老板还是要找你和人事部的经理商量的，部门有多少产出，人事部不清楚，但是老板清楚，各人平时怎么干活的，老板不清楚，但是人事部清楚，两方一合计，就八九不离十了，你吹的越厉害，老板会越怀疑，然后事情就虾米了。最有希望的调薪讨论是这样的，不管你提什么要求，人事部的人都不表示反对，老板也没有异议，要做到这一点，调薪报告肯定不能有水分。”
析因最后采用了这个方法，他问我要了一个调薪申请报告的模板，然后开了个部门会议，安排大家写年终总结，并告诉部门员工，今年的年终总结分为两部分：一部分是年终总结报告，要写明今年的业绩和来年的安排；一部分是调薪申请报告，有想要调薪的同事，可以根据年终总结报告写一份调薪申请报告，他会提交老板讨论。这是一个惯于激励员工的家伙，他在部门会议上，热情洋溢的盘点了本部门的业绩，并且指出老板对部门寄予了厚望，来年不仅要扩充部门，还要提拔更多的管理干部，他认为这是为部门薪酬做重新规划的好机会，并保证会尽最大努力去争取调薪，作为定心丸，他把部门上一次调薪事例作为自己的业绩，力证其对老板的影响力。
这次会议开的很成功，部门的年终总结报告迅速的收集起来，至于调薪申请报告，有的人写成了正式的报告格式，正大光明的提出要求，有些含蓄的，就在总结报告里羞羞答答的提了很多笔，悠扬婉约的说出希望。析因比着这些报告，做了部分修改，拧干水份，做成部门的调薪申请报告，提交给M。因为预先已经将大部分的因素考虑到了，在稍后的调薪会议上，人事部没有提出太多反对意见，而M也基本都采纳了析因的建议。1月份的时候，调薪结果出来，开发部全体基本都很满意。
事后析因对我说：“DK，我发现啊，文字工作是个技术活儿，比源代码可复杂多了。”
我说：“复杂的不是文字工作，是沟通，调薪过程中的沟通。”
析因说：“你说的是，以后要多向你请教。”
我赶紧说：“别了，以后这种事不要再找我了。”
他说：“为什么？”
我老实的说：“你再找我做这种事，我就得到处凑钱去买你公司的股份了，不然我和M的友谊就保不住了。”
这是真的，莎士比亚在他最后的悲剧《雅典的泰门》里，就曾经借着性情乖僻的哲学家艾帕曼特斯之口，说出这样的真言：要是你做了狮子，狐狸会来欺骗你；要是你做了羔羊，狐狸会来吃了你；要是你做了狐狸，万一驴子把你告发，狮子会对你起疑心。调薪这种事，毕竟是在分割老板的利润，我想没有几个老板愿意自己的朋友帮着别人来分他的钱吧，不独M一人。所以这种事，做一次两次就可以了，做的次数多了，一定会出问题。到那时候，在M看来，我就是那只邪恶的老狐狸了。
1.6 评估绩效激励制度
公司新增一项业务，市场拓展了半年之后，有了盈余，因此打算要扩充人手，再建一个组，在此之前，需要做一份有效的绩效激励方案。这件事交给了销售部的经理，他花了一星期的时间，做了一份制度初稿，拿来和我讨论。
这份绩效激励方案主要针对新增业务的销售组长和销售代表而设计。通常针对销售岗位的绩效激励方案，都会和业绩指标挂钩，这份也不例外。销售经理在制度里除了列出组长和代表的基本薪之外，主要的内容，就是完成不同业绩指标的提成了。为了方便我对讨论过程的描述，我姑且将方案中所写的业绩和提成系数之间的关系描述如下：
每月任务指标＜m1，没有提成，只有基本薪；任务指标[m1，m2]，提成系数a1%；任务指标[m2，m3]，提成系数a2%；任务指标[m3，]，提成系数a3%；连续三个月＜m1，解雇或降薪。
年终利润指标＜n1，没有提成；年终利润指标[n1，n2]，提成系数b1%；年终利润指标[n2，n3]，提成系数b2%……
这是针对销售代表的。销售组长的和这个类似，只不过任务指标分解为两部分：一部分是他个人需要完成的指标，一部分是团队指标考核。相对的销售组长的薪酬体系也分为两部分：一部分是个人提成，一部分是团队管理奖。
在我有限的市场开拓生涯中，只做过半年不到的电话销售，且表现不佳，销售算是我的短板，因为这一点，对于销售这个岗位的绩效激励制度，我说话的时候一直不是特别大声（了解我的同志们都知道，我只有在自己没有底气的场合，才会小声说话☺），事实上，在审视销售部门的绩效激励方案时，我更多地是站在成本控制的角度来倒推激励规则的合理性，如果觉得合理，就直接放他们过了。
但是这次情况不太一样，因为营销中心的总监特别给我打电话说，这个新业务不是主流业务，大家都不清楚应该怎么设计激励方案，所以你务必要发表自己的看法，帮助我们想想如何才能设计出让来者一听就很鸡血（就是很激动很热血沸腾的意思，据说打了鸡血会有这种效果），但是又能确保公司不亏钱的游戏规则。真真是难倒我了。
所以等销售经理拿了方案来找我看，我思忖了半天，先是用我一贯的倒推法则算了下成本和利润，发现使用这样的激励规则基本不会有什么大问题，就想放他过，想到总监的话，没办法只好硬着头皮思考，这个方案在实际操作层面，究竟具有多大程度的激励作用。
这个问题花了我很多时间，但是最终我也没想出来。所以特别的烦恼，不知道要怎么去和营销总监和销售经理说，简直恨不得要变成空气凭空消失。
过了几天营销总监带了销售经理来找我，询问我对新业务绩效奖励制度的意见，在我开口之前，营销总监就说了：“DK，我知道你一定有非常中肯的意见提供给我，对吧？”
我没有别的办法，只好硬着头皮说道：“总监，你也知道我的短板，销售一向不是我擅长的领域，你要我站在销售的角度来评价这个规则，我是肯定不行的，我能给你的只能是人力资源领域的参考意见。”
总监说：“行啊行啊，说吧。”
我想了想，说：“现在我们来假设，这个激励制度是可行的，已经通过老板的评估，并且公告给部门员工了，接下来你需要做的，就是通知人力资源部，也就是我，招聘人手。之前老板已经说过，新业务稍后要再建一个组，预计5人编制，加一个组长。假设我现在发布了招聘广告，有人来应聘，作为部门的领导，销售经理要去面试应聘者。这个时候，应聘者多半会问以下这些问题。
问题1：正常情况下，每月我可以拿到多少钱？我的意思不仅仅是基本工资，是基本工资加商务提成。”
销售经理说：“我们测算过，如果员工不偷懒且方法正确，他每个月出单总额应该是在[m1，m2]之间，他的提成加上基本工资，应该有X元左右，这是销售代表的工资，如果是销售组长，他的绩效提成和销售代表是一样的，但是他另外还有一部分团队管理奖金，只要团队业绩达标，他会有大概在300～600元的管理奖。”
我说：“好，你打算招聘什么样背景的人来做这项业务？”
销售经理说道：“销售组长准备找有两年以上有软件销售经验且有一定数量成交客户的人，大专以上学历，电子商务或者计算机相关专业；销售代表的话，中专以上的应届生或者往届生都可以，要电子商务专业或者计算机专业，有销售经验更佳，但是没有也不妨碍。”
我说：“那我告诉你，销售代表而言，这样的待遇我应该可以替你找到合适的人。销售组长就不一定，因为按照你的要求，你需要至少工作两年以上且必须是在IT销售领域的候选人，这样的候选人薪酬，市面上同行的行情价，比我们目前测算出来的要高300以上，换句话说，我可能找不到合适你需要的人。
另外，作为销售人员，大家都知道要靠提成吃饭，高的提成大家要靠运气才拿得到，但是保底提成则是养家糊口的关键，这是一定要有的。对销售人员来说，保底提成的意思就是，只要我每个月努力工作，没有大的纰漏，正常出单就可以拿到的提成，这部分提成如果拿的太艰难，人员流动就会很大，而且人力市场有怪圈，一个公司的销售工作不好做，流失出去的人会一传十，十传百，所谓好事不出门，坏事传千里就是这个道理。因此，考虑到[m1，m2]是你的保底提成必须达到的业绩指标，我想知道，你的极限值m1和m2是怎么得出来的？”
我之所以会提这个问题，是因为之前上市场营销学的时候，教授曾经举过一个类似的案例，这个案例的具体情况我已经不太记得，但是他当时的结论我记得很清楚，他说，从马斯洛的需求理论来说，人首先必须满足了生存的需要，才会有更高的追求。但是很多销售经理漠视这一点，他们在设计激励方案的时候，经常是以销售是个多劳多得少劳少得的工作为理由，不在保底提成上斟酌，做出来的方案描绘的是个海市蜃楼，完全起不到激励的作用。对普通的销售人员来说，他首先关心的是这份工作带来的报酬，能不能满足他生存的需求，如果一份工作养不活他，除非是有极其特殊的原因，否则他不大可能会为这份工作倾注全力。
销售经理说：“我是将新业务过去6个月的成交量平均以后得出来的。”
这个时候我还没开口，营销总监就说了：“你怎么能这么算呢？这项新业务刚刚开始的时候，只有小曹（现在的销售组长）一个光头司令苦干，他目前手底下这5杆枪，都是上个月才增加的，你就是用脚趾头想也应该知道，不能拿过去6个月的销售数据的平均值来做保底提成的极限值了。”
这位营销总监经常有很多让当事人啼笑皆非但是旁观者会笑翻的言语，比如说，他发现有什么问题很简单但是当事人没想到，就会冒出这一句“你就是用脚趾头想也应该知道”，有时候气坏了还会说“你就是用屁股想也应该知道”等。
销售经理给他做了3年多的下属早已经习惯了，但是我每次听到还是会忍不住会笑出来。
销售经理解释道：“总监，我知道你的意思，但是我前几天分析了我们新业务所有的成交数据，我发现，我们的成交周期很长，差不多要一两个月左右才能成一单，小单成交周期相对短一点，但也要三四个星期左右，所以我才想到要取几个月的平均数。此外，上个月增加的那5个销售代表，是从其他部门转调过来的，虽然也是公司的人，但是对新业务不熟悉，出单量不高，只占小组总合同金额的一小部分；而且还是由同一个人做出来的，考虑到目前市场已经比刚开始的时候要好做很多，又有熟手带路，各项培训手册和销售手册都准备的比以前丰富，我就把这部分合同金额直接折算为组长的产出了，而且组长上个月因为要带新人的缘故，基本没有时间做业务，他上月出单为零。”
我不知道总监是怎么想的，在我看来，销售经理的考虑是站得住脚的。
但是营销总监比我要内行，他说：“你的这个想法看起来有道理，但是你了解过小曹最近半年的工作没有，你要选定他的出单量作为计算依据，至少应该看看他投入了多少；实际上，这项新业务刚刚开始的时候，小曹有两三个月都在跑资质，他成立了一个信息化分会，然后才开始逐步地做业务。在这期间，他销售方面的所有工作，就是跟我们客户讲，我们新开了一个业务，再来就么有了。”
销售经理有点尴尬，说：“总监我事先不知道这个事情。”
总监顿时瞪眼睛了，说：“你不是不知道，你是考虑不周，你根本就没想到去了解他的工作，你糊涂！”
我赶紧说：“这也不完全是经理的错，主要是时间太紧了，上头布置下来只给他一个星期的时间写这个制度，你也知道，制度这个东西要慢慢斟酌的，我两三个星期还写不出一个制度呢。”
话是这么说，但在我自己看来，销售经理在获取基础数据的时候没有调查组长的投入也确实是有点失当的，只不过这个时候我再把这点说出来，那就是火上浇油了。
在这里顺便说一句，很多人问过我，做错事之后究竟应该怎么做，上司才不会火冒三丈得更厉害？
我的回答是：知错就改。这不仅是一种行动，还应该是一种形之于外的态度。很多时候当我们面临指责，哪怕确实是自己的错，也会忍不住的替自己辩解，这是人之常情，在生活中这经常发生，辩解或者不辩解，我觉得都不是什么大问题。
但是，在工作领域，不管是因为考虑不周所导致的、还是决断所依据的事实信息不全面所导致的，只要上司对你工作的点评是有道理的、并且确实击中了要害，不管你有多大的冲动想要替自己辩解，都要先忍住，说一句我知道自己错在哪里了，我会改正。把这个态度亮出来之后，再酌情看当时的情况，如果情况允许，那时候才能替自己辩护；如果情况不允许，就应该夹着小尾巴，低下头作痛改前非状。千万不可在一遇到不利于自己的评价时就马上跳起来为自己辩解，同级之间或许还可以，上下级之间，这样的行为会让上司觉得你缺乏面对自己错误的勇气，并且对上司不够尊重。
然后我接着说道：“销售经理虽然取数没取对，但是他的思路还是对的，我觉得他稍后去找一下小曹，再重新估算他的工作，修正目前的端点数据，应该就可以了。”
销售经理就说：“要不我干脆让他拿出保底提成的端点数算了，他比较了解情况。”
我琢磨着觉得这样不行。
我不知道别的做制度的人在写一份制度的时候，心里都是怎么想的，我自己做制度的时候通常是把人往最坏处想，用最小人的心态来推测人会犯哪些错，有哪些私心和野心，然后再想法用条文来约束他。在我看来，如果让熟悉业务的小曹来做这份绩效考核制度，不出我所料的话，他一定会调低保底提成的两个端点值，同时，为了表示弥补他会象征性的调低一点点保底提成的比例，但是这种差额是不足以弥补公司损失的。这也是人之常情，谁都希望生活更有保障，如果换了是亲爱的你，当你有机会来做一份会决定你的收入的制度的时候，你也一定会尽可能的替自己谋取福利。
营销总监和我想的一样，所以他替我做了坏人。他驳回了销售经理的建议，理由是销售经理这个提议和让盗窃犯看守金库是一个道理，简单说就是引诱人做坏事。
我说：“有关这个保底提成的业绩指标，我还有一个问题，那就是以小曹的出单量作为普通销售代表的业绩指标究竟合不合理。小曹做了三年销售，对我们行业很熟悉，另外，他的薪酬结构到目前为止都还不是直接以提成为主要收入来源，抛开他在开拓新业务市场这方面的主观努力不算，如果要以他过去的产出作为保底提成的端点值，我们在销售代表的招聘要求上就有待提高，普通的应届毕业中专生不见得能胜任这项工作。不过，如果销售代表的要求调高，势必薪酬也会提高，不知道老板对这项业务的支持力度有多大，5个人的编制，单人薪酬如果太高，会不会超过他的心理底线，这是必须要考虑的。”
销售经理有点沮丧，说：“DK，我现在完全没有信心了，你说了这么多，到现在才谈完第一项。后边还有五六项内容呢。”
我笑着说：“经理，你放心，我就只挑剔这个保底提成的业绩指标，你其他的指标我都不提建议，当然这不表示它没有问题。”
销售经理说道：“我不明白你的意思。”
我说：“你这项业务我以前没有接触过，我没有参考数据，所以，老实说，你这个方案，到目前为止，对我来说，我唯一有兴趣的就是你的保底提成业绩指标，因为它决定我是否能够为你物色到合适的人选。等我为你物色到了合适的人手，我会观察他们，虽然我不懂你的业务，但是我懂得评估一个人的投入和产出，对你来说，把一项业务做开做出利润来是主要目的；但对我来说，给一个优秀的销售人员合理的待遇，稳定他的工作情绪，以便长期地持有他的劳动成果，则是我的动机。所以，如果我发现一个销售代表的投入和产出都很可观，但是和他个人收益却不成比例，我是会提出来的，到那个时候，我会再来挑剔你的绩效考核规则。至于现在，说什么都没有用处，你和我都没有参考数据。”
营销总监说道：“我知道你的意思了，你的打算是先用合理的待遇把人招聘到手，再根据个人的实际表现来定出色业绩对应的提成系数，对不对？”
我的意思就是这样。
营销总监说：“如果是这样，那么保底提成以上的业绩指标和提成系数，我们先笼统设一个，不要分段了，过几个月再说。”
我很赞成。
在我看来，保底提成业绩指标之上的业绩指标设定，在很大程度上有点像是赌博，在没有掌握足够多的信息之前，这种赌博结果对公司不利的成分居多。这是因为，我们都知道，在销售领域，出色的业绩通常都要配置高的提成系数，但是什么样的业绩才算是出色的业绩呢？这对设计激励制度的人来说是个非常大的挑战，业绩指标设置得太高，提成系数又太低，多数人都会更愿意呆在保底提成业绩指标范围内波动，原因无他，权衡过投入产出之后，觉得不划算；目标设置的太低，提成系数又太高，站在公司的角度，又多半是亏本的。我见过很多公司的销售部门穷困潦倒，但是业务员却很肥的，这种情况真实存在，而产生这种情况的一个重要原因，就在于销售提成制度设计得有问题。
而且，如果一开始就把提成规则设计的太具体，稍后觉得不合理，则不管是目标从低往高调还是从高往低调，都很费劲。从高往低调，基本上在变相的承认销售管理人员不合格，从低往高调，则要兼顾销售人员的感受，为了稳住他们情绪，可能还不得不提高底薪，对于这一点，也有人说，公司有公司的考虑，没有必要太照顾员工感受，该提高指标就提高指标，没有道理员工个个赚钱公司亏本的。这话诚然也是有道理，不过，在我看来，涉及员工关系尤其是涉及员工个人利益的决策上，尽量不引起纠纷和不满，这还是我首先需要考虑的。现在是知识经济时代，作为管理者，首要的任务是创造宽松的环境，构建和谐的员工关系，激发员工的创造欲望和奋斗欲望，因为这是利润和发展的源泉。
销售经理想了想，说：“我还有个问题，好比说我遇到这样一种情况该怎么处理：如果我招聘到一个销售天才，或者说对我这项业务很熟悉的人，因为有经验或者说有潜力，他可能不费吹灰之力就能完成我们设定的保底提成业绩指标，那在这种情况下，你也知道，完成的业绩指标越高，提成系数就会越高，但是如果我们提成系数一直上不去，对他来说，做20万和做50万都是一样的提成系数，那他哪有干劲去冲击50万的业绩？”
这诚然也是个问题，但是并非不可解决。
我说：“可以考虑将他吸纳到管理团队中来，给他配置人手，设计团队管理指标，帮助他自我提升，但如果他想做一名金牌销售的欲望大过成为一名团队管理者，在他进公司四个月左右，差不多就是时候制定出色业绩的考核指标和提成系数了。这个时候他的业绩就可以成为参考依据。”
其实我也希望可以遇到一个金牌销售，但是，我觉得这种人也是可遇不可求。
事情暂时这么定下来。
销售经理和业务组的小曹碰过头之后，调整了业绩指标和提成系数，新的方案相对原来的方案要粗犷很多，只规定了达到多少的业绩量才有提成，不达标则只有基本工资，连续三个月不达标则降薪或者辞退。
我用这份方案作为底稿开始着手招聘。两个星期后，人员基本到位，我们最终招聘到的销售代表基本都是大专毕业的应届学生，市场营销和电子商务相关专业，也有两个是计算机相关背景的，这群新鲜人对工作本身还充满热情和向往，又像白纸一样干净，第一份工作多数都是抱着学习的态度，薪酬方面倒没有给我太大的压力，所以相对简单的绩效激励制度也还是起到了一定的激励作用。
新的销售组长是一位在我们这项新业务领域从事了三年销售的有经验人士，成功案例有很多，客户群也不少，离职之前是某家同行公司的销售经理。他之所以愿意进公司，原因是我和销售经理都没想到的：这位先生面试的时候，我向他解释了我公司的绩效激励制度以及正常情况下他平均每月能拿到的薪酬，结果这位先生就问我，你们销售经理做了几年了？我说四年，然后他就说，你们这项业务肯定是刚刚才开始做的，你们心里没把握，也没有熟悉业务的人给你们指点，所以不敢乱写激励方案。
果然行家一出手，就知有没有。我当时简直是恭恭敬敬地把这位先生请进了公司，他到公司三个月之后，很快成为两个销售小组（甚至超过了小曹）的top1，四个月后他提为销售主管，统领两个销售小组，小曹调回原来部门做主管。在连续三次成为两个小组的top1之后，第六个月，我代表公司，和营销总监一起找他谈话，最终的结果是我们将新业务的两个销售小组从现在的销售部门独立出来，成立销售二部，他任部门经理，整个部门的绩效激励制度都由他来设计，公司只和他一人签订目标责任书，约定部门年终利润的一定比例，归他所有，他对这比例十分满意，私下对我说，这个比例和目标对他来说都刚刚好，属于不努力达成不了、努力基本都有戏的类型，不过，这也就是针对今年了，公司目前在这一市场上还处于增长期，团队也才刚刚开始组建，明年团队更成熟，销售手法也会更细致，这个年终利润指标是肯定要上调才行的，否则就没干劲了，当然，对应的分红比例也要调整就是了。
我说：“放心，调整了利润指标，肯定会调整分红比例，不会让你吃亏，因为你吃亏了就呆不长，你要是走了，那对我们公司可是莫大损失。”
一席话说的他意气风发，最后他说：“DK，实际上这项业务并不是你们的主营业务，最多只是针对现有终端客户的资源整合，要说你们要放多大精力在这上头我看不可能，但是它又确实有利可图。所以，我是觉得，如果条件成熟，你不妨和公司提一提，把这个销售部做成一个子公司模式，全权交给我经营，每年利润你们拿三分之二我拿三分之一，你看怎样？”
我笑着说：“这个我倒不肯定，毕竟用的是公司的客户资源，你们如果运营的不好，也会冲击主营业务，这个想法老板应该会比较慎重，但是你在经营这项新业务方面的地位是无可动摇的，只要你持续保持这样高效的产出。”
后来我将这件事说给营销总监听，他也很赞同，说：“最怕这种有点能力就想入非非的人，能用，但是能不能大用，则要打个问号。所以时不时的要打压下。”
这位top1的销售经理上任后不久，出了一份绩效激励方案给我们看，我们将之拿来和销售一部的经理（也即是之前第一位销售经理）做的方案进行对比，发现最初的谨慎实属必要，因为他的激励方案比起我们以前的激励方案，只有保底提成的业绩指标是相同的，其他的所有指标和提成系数差别都很大。我核算过成本之后，觉得也可行，所以越发的坚信，做规则的人，如果不懂行，真是不可莽撞行事。我很庆幸能够找到一位熟悉业务的人来做这份激励方案，他帮助我和公司少犯错。
我的一位前辈告诉我说，人如果老是觉得自己有短板，慢慢的他就真的短板了，人如果相信自己是全才，慢慢的他就会成为自己理想中的人。
这种想法诚然也是有道理，但是有时候也还是觉得，与其花大量的时间去弥补自己的短板，莫如找更合适的人来做那些自己不擅长的事，人确实是存在优势和劣势，用人当用长，正如挽弓当挽强。
回到这个论题的主题上来，就我自己来说，在评估一份绩效激励制度方面，我通常会考虑的因素有如下这些：
首先，毫无疑问肯定是成本核算，比如说，要核算通常情况下员工的平均工资是否有吸引力，它和目标对象（毫无疑问业绩都是人做出来的，所以不关心目标对象群体的薪酬是不行的）的市场行情有无出入，此外，团队的成本总和是否会触及公司的成本底线、部门的销售提成系数是否对其他部门造成冲击、年终分红是否挤压公司发展提留以及股东分红。
其次，是员工积极性调动。简单地说就是我们所设计的绩效激励极限值是否接近公司在现有状况下（公司规模，能够投入的资源，现有的人力结构等）该项业务的极限值。如果对公司来说，20万的销售指标是需要很努力才能达到的，那么20万的销售提成就不能太低。相反，如果20万的销售指标以公司现有的支持力度和资源数量是很容易达到的，太高的销售提成对公司来说就是亏本的了。
再次，根据绩效激励制度形成的人力需求能够得到满足。从某种程度上来说，其实绩效激励制度做成什么样都是合理的，只要能够配置合理的资源。举个例子来说，如果公司的人力成本预算本身就很低（只够招资历和资格都不高的人或者只够招有限的人手），从激励制度分解出来的人力任职资格却很高，或者说虽然任职资格要求不高但是需要的数量却很大，那么这份绩效激励制度就需要调整了，否则，找不到合适的人来跟进执行，再好的激励制度都是空谈。反之，如果人力成本预算很高，从激励制度分解出来的人力需求却很低，则极有可能绩效激励制度本身并不是公司想要的那种。
最后，也是我审查得最少的环节，但不见得是不重要的环节，那就是绩效激励方案的数据来源是什么。我自己不擅长做销售，也缺乏很好的销售数据分析能力，所以在这个领域的核算，我只做最简单最基础的数据来源查询，从总体上，凭经验去评估计算基础是否合理。
1.7 如何设计宽带薪酬体系
这一节的内容会多一点，但是并不复杂。
我最初接触宽带是在四五年前，那时候对华为公司很是崇拜（其实到现在我还是很崇拜华为公司的☺，经常站在人家公司门口流口水☺☺），有一家培训公司给我打电话，说有一个宽带薪酬设计的培训，邀请我参加，这是华为公司研究过的薪酬体系。然后我就一路飞奔过去了。学得一知半解，拿回来之后自己研究了几个月，就跟老板商量，说要改革薪酬体系，正好老板也有这个打算，所以事情就做了下来，至此以后关于薪酬体系设计，我基本走的都是宽带的路子，进到现在公司，有一天老板跟我讲，说想改革一下薪酬体系，我立马想到了宽带。于是热情洋溢地推荐不止（天可怜我，这是我那羞涩的篮子里唯一能卖的一个苹果），老板被我说动了，让我做一个设计方案，到时候开办公会讨论。下边的内容就是这个设计方案的主体内容，我只删除了一部分和公司有关的信息。考虑到公司那时候基本没有人接触过宽带，所以我是从最基础的概念开始说起的。
这一节中有关的名词解释有两处来源：百度百科、MBA智库。我自己结合实践工作，做了少量的修改，以便能够表述我的看法，也正是因为我做了修改，避免我自己理解出现偏差以至于误导大家，特此将名词解释的来源列举在此，方便大家查询原文。
所谓宽带薪酬体系，就是基于宽带思想设计出来的薪酬体系。那么，什么是宽带思想？（1）什么是宽带思想？
宽带思想，是一种以价值作为尺度对岗位进行归类汇总的过程，其本质是为了适应扁平化组织结构在人力资源管理领域的需求，而采用一定的岗位分析手段，将不同职能部门的不同职务进行价值量化和同向比较，划分出价值等级的管理思路。宽带（broadband）是20世纪90年代发展起来的产物，它明显的特点是通过拉大带宽，缩小等级。和宽带对应的是窄带（narrowband），可以这样说，宽带其实就是将窄带中价值相邻的岗位，通过量化的方式，全部放进同一个band中，同时，因为许多人身处在同一条带中，为了避免失去参照物和方向感，宽带引入了富有挑战力的薪酬设计，同一条带宽中的员工，可能薪酬相差一倍，而且，提供的培训和福利，也都迥乎不同。这一点对宽带来说，既是必须的，也是必要的。
举个简单的例子，在传统的岗位职级体系里，不同部门的经理是处在同一条水平线上的，但是，在宽带的岗位职级体系里，因为不同部门的价值是不同的，连带经理的价值也产生了差异。如此一来，不同部门的经理极有可能是分散在不同的band里的，而很多价值很高的主管级岗位，甚至员工级岗位，则极有可能是和经理位列在一起的。这在传统的岗位职级里简直不可想象。
与此同时，传统的岗位晋升机制，员工多数情况下只能从下往上走，在宽带的岗位体系里，因为诸多岗位是合并在一个band里的，这意味着员工会有更多往旁支发展的机会，研发部门的员工不一定非要晋升为研发主管或者经理才有前景，他完全可以转去同一个band里粘合度很高的其他岗位求发展，比如说产品规划或者项目实施等，因为薪酬领域的隔阂解决了，调岗变得很容易，也有助于员工有更好的自我发展空间。（2）宽带思想的表现形式
就表现形式来说，宽带对岗位的定义更抽象，也更商业化，举个简单的例子，以前台岗位为例子，在传统的岗位体系里，前台是负责公司接待，收发往来文件，转接电话，接待来宾的岗位。而在宽带的岗位体系里，前台是一个处理简单重复事务、对外沟通要求高、解决问题不复杂且有具体的指导方法，过程和结构都受控，是一般业务里的辅助业务，对企业贡献很小的岗位。宽带的出发点是要核算岗位的价值，核算的手段则包括对岗位职责进行不同维度的分解，比如任职资格，沟通要求，解决问题的复杂程度以及职责范围等，宽带通过对这些指标进行精细入微的分解，并对每一项赋值，最终得到一个有关岗位价值的总分，这一总分在整个组织内部所占据的位置，就是该岗位在整个组织中的位置。可以这样说，在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程决定的，而岗位的薪酬福利则是由岗位价值决定的，它和岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人来创造，所以从某个角度来说，以宽带思想为基础设计出的HR管理体系和传统的管理体系相比，它更有绩效激励作用，更能发挥人的主观能动性。（3）宽带思想产生的原因
宽带思想之所以会产生，和现代企业的组织发展有密切关系。现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业原来的众多级别被压缩，岗位之间的差异开始缩小，最终价值相当的岗位和级别被整合在一起，这是宽带思想之所以会形成的重要原因。
与此同时，扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的管理模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带体系中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个岗位进行重新组合，将过去处于不同等级中的大量职位纳入到现在的同一宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一宽带内，有效地避免了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。（4）宽带思想的基础
宽带薪酬体系设计的基础是对岗位进行价值评估。
岗位价值评估，是指为了确定每个岗位在整个岗位体系中的地位，而对岗位进行估值的过程，但这种估值并不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，通过分数排序进行岗位价值排序的方法。
岗位价值评估方面，用的最广泛的，应当是海氏工作评价系统。
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，这些普遍性的因素即是：技能水平、解决问题能力和风险责任。
我目前在用的工作评价系统和海氏工作评价系统类似，但是它分解出来的纬度会多一些，一共有7个，分别是：企业状况、下属管理、沟通情况、任职资格、职责范围、解决问题难度和对企业贡献度。
我觉得这两套系统，本质是一样的，差别只在于，我目前在用的这套系统，相对来说，因为引入的因素较多，需要将岗位进行抽象思考的程度就低一些，简单地说，就是更简单一些吧。
解释清楚宽带思想，现在来讨论宽带薪酬。
什么叫做宽带薪酬？正式文本的解释是这样的：宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
将上边这段话简化，基本的意思就是说：将很多种不同属性（管理、技术、事务等）的岗位揉在一起，给同样的基本薪，不同的绩效薪，岗位之间可以相互轮换，身处在某个宽带里的员工可以挑战这个宽带里的所有岗位，而不必像从前那样只能往所属岗位的上级岗位进军。
宽带薪酬是目前很多企业在使用的一种薪酬体系，相比于传统的窄带薪酬体系，宽带薪酬体系有其特有的优势：
①打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
②引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
③有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
但是，相对而言，宽带也有它的劣势：
①实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
②在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
③不是所有组织都能适用。
有关宽带的优势和劣势，网上有很多讨论的，内容都大同小异，我所列举的优势和劣势，是直接从MBA智库里摘抄过来的，我觉得基本概括了我想要表达的内容，所以就没有再自己写了，只在此说明其出处。
无论如何，对于那些适合使用宽带薪酬体系的企业来说，它还是一个不错的选择的。所以，这一章节，对于那些刚刚接触到宽带薪酬体系的人，还是会有所助益的吧。
现在我们正式开始讨论，如何进行宽带薪酬体系设计。
宽带薪酬体系设计的基础，是岗位价值评估，如何进行岗位价值评估，我在之前的文档中已经提及过，这里就不再多啰嗦。尽管如此，我却有另外一件事，需要啰嗦☺。
虽然同样是宽带，但是不同的公司有不同的核算规则，我选用的宽带薪酬核算规则是“基本薪+基本薪X绩效点”。绩效点每个月都会变动，但是绩效点只影响绩效工资，基本薪是不变的。不同的宽带等级，有不同的基本薪，除非员工级别调整到超出他所在的宽带等级，否则他的基本薪会一直保持不变。这种宽带薪酬是比较简单也比较粗放的了，我见过一套某集团在使用的宽带薪酬，同一宽带里的岗位基本薪也要分三六九等，对应不同的绩效点，不同的绩效点波动范围，算起来是相当复杂的。但这种未必就不要，集团型的企业岗位系要复杂很多，宽带做的精细些是合理的。我所介绍的这种体系，只能算是宽带设计的入门之作吧，仅仅是给那些在中小规模企业中任职、刚刚开始设计宽带薪酬的HR经理做参考之用。
该啰嗦的都啰嗦完了，现在言归正传，我个人觉得，确定四个参数的取值，就可以把宽带薪酬体系的雏形设计出来。
第一，宽带的数量
在宽带数量设计上，一种多数人会赞同的共识是：不管岗位多么复杂，宽带数量应该维持在5～13个之间，极端情况下可以低于5，但最好不要多于13。宽带的数量会影响基本薪，也会影响岗位绩效点波动范围。
宽带数量多少合适，这和岗位数量，岗位粘合度，公司组织结构，都有关系，一般来说，岗位粘合度较高，扁平结构的组织，宽带数量控制在5～7个之间，我个人觉得是合适的，这个数据也方便设计基本薪，反之，如果岗位之间的粘合度不高（换句话说即是岗位差异很大，不可替代或者相互替代需要付出巨大培训成本），价值差异可能会很大，宽带数量多一些是合适的。
以我公司为例，IT公司，80%以上大专学历，计算机相关背景（包括销售在内都是），主体部门岗位粘合度很高（软件开发人员可以客串实施、销售、服务，实施人员可以客串售后服务、销售），200人左右的规模，我用的宽带数量有8个：
31～35级，36～39级，40～43级，44～46级，47～50级，51～53级，54～56级，57～59级。
顺便说一句，GE（通用电气公司）那么庞大的组织，他们的宽带据说只有5个。我真是很好奇，不知道几万人是如何用这5个宽带来概括完的，可惜手上有关GE的资料很少。
第二，确定宽带基本薪
这是一个充分考验HRM数学计算、逻辑推理、归纳演绎以及统计分析能力的活儿，中间可能要做很多次调试，如果实在核算不出来，可以请开发部门的人设计个核算软件，或者，借助minitab的功能。我能给出的有关宽带基本薪的建议如下：
首先，要确定基本薪的极限值，也即是最高值和最低值。一般情况下，基本薪最高值应该是企业最高管理者的基本薪，最低值则有可能是前台、行政文员或客服专员，当然也可能是初级销售员。此外，宽带的绩效点一般要大于1。利用这几项条件，参考这两类岗位每月的实发薪酬，可以确定基本薪极限值的大概数。
其次，中间宽带值。因为中位数原理，组织中的中层干部多半会落在宽带中央区域，因此，中间宽带的基本值，可以用数学归纳法对中层管理人员每月实发薪酬进行回归分析，找到合适的临界点。
确定靠近极限点的其他宽带基本薪。我不能说这是一个普遍的规律，但是，多数情况下，岗位价值分析结果构成的数列会服从一定的分布，这种分布可能是等差分布，也可能是等比分布，或者累进分布，无论如何，当两头和中间值都已经确定之后，剩下5个数据，基本上，通过数学归纳法可以算出数值来。
第三，确定岗位标准绩效点
每个岗位都会有一个标准绩效点，标准绩效点和基本薪的乘积是员工在正常情况出勤和正常产出时应该得到的绩效薪酬。确定了基本薪之后，这个标准点的定法就容易多了，最简单最实用的方法是，直接用岗位的薪酬数据来倒推标准绩效点，这个过程也顺便可以检验宽带的基本薪设计是否合理。如果经过多重推导，仍然凑不出大多数岗位薪酬，就可能需要修改基本薪，或者增加/减少宽带数量了。
第四，确定岗位绩效点波动范围
岗位绩效点波动范围是用来调节员工绩效考核用的，一般而言，除非是公司规定的特殊岗位，通常情况下少有员工的薪酬会一如既往的表现为标准绩效基点，它应该是在标准绩效基点附近徘徊的一个值，为了确保公司人力成本可控，同时，减少薪酬核算与绩效考核中的主观人为因素，宽带薪酬体系对宽带里的每一级（或者说，每一个岗位），都设计了一个绩效点波动极限范围。有关这一绩效点波动范围，有以下两条规则，供大家参考：
每个级别对应的绩效波动范围可以重叠。举个例子，35级的绩效点波动范围可能是1.2～2.3，36级的绩效点波动范围则可能是2～3.1，从中我们不难看出，岗位价值分别排在35级和36级的两个岗位，薪酬可能是一样的，这是合理的，35级岗位的高端值和36级岗位的低端值出现重叠，放在实际工作当中，其实就是员工濒临晋升时的状态。
绩效点波动范围少有是整数的。这是因为，大多数公司的薪酬结构并不只是基本工资和绩效工资，也还有一些其他的福利补贴和额外的奖金等，但是薪酬总额是固定的，人力成本每年的年初就做了预算，如果超支得太厉害，就会挤压利润空间。基于这种考虑，将绩效波动范围设置为小数是较为合适的，尤其是要从严控制薪酬总额的时候。
此外，如果宽带中有很多低端岗位（在劳动密集型或者技术含量较低的企业中会出现），设计宽带最低基本薪的时候，可以纳入参考值的还有本地的最低工资额。
因为宽带的基本薪和绩效波动点，算是一个公司HR的机密了，所以在此我就不举详细的例子说明，能够提供的主要是几个极限值，供大家参考。我设计过的宽带薪酬，宽带基本薪最低值是500，最高值是2500，最低的绩效波动范围是1.2～2.1，最高的绩效波动范围是5.5～6.7。一个在500人规模公司工作的同行给我的参考数据是，宽带基本薪最低值450，最高值是2450，最低绩效波动范围是1.1～2.3，最高绩效波动范围是4.5～5.6。
确定这4项参数的取值，基本情况下，薪酬体系的框架就构建起来了，这是用顺推的方法来构建的薪酬体系。不过，考虑到多数公司（几乎全部）都不会在一开始就实行宽带薪酬体系，也即是说，当他们开始实行宽带薪酬体系的时候，公司是有现成的薪酬数据作为参考的，所以，一个讨巧也不容易出错的方法，实际上是用现有的薪酬数据来倒推宽带薪酬，这应该是多数人都使用过的方法，用这样的方法来倒推薪酬体系，有两个好处：其一，考虑到HR部门对于薪酬的话语权终究还是有限，而用倒推法核算出来的宽带薪酬体系，需要做的只是局部微调，不会有大的变动，这在无形之中会减少很多实行新的薪酬体系的阻力；其二，不可否认，这是一个非常节约时间的方法☺。有人说用这种方法设计出来的薪酬体系有点像是换汤不换药，并没有从真正意义上使员工得到收益，这一点我是承认的，实际上，宽带薪酬体系本身并不能给员工带来多少好处，因为不可能以实行宽带薪酬就给员工涨工资啊。但是，基于宽带薪酬体系构建起来的绩效考核体系、培训体系和员工职业规划，如果设计且执行得好，是会给员工带来巨大收益的。我想，这也是宽带薪酬体系的一个重要作用吧。
最后，我们有关宽带薪酬体系的两个小问答作为本节内容的结尾。
问答一：宽带薪酬体系的标准绩效基点和绩效波动范围
这是我去一家公司面试，他们的面试官问我的问题。
我们当时聊的话题是绩效考核，因为绩效考核和薪酬体系有很大的关系，我就顺口提了宽带薪酬体系下应该如何设计绩效考核制度。结果就引出了面试官这样的提问，他说，有关宽带薪酬体系，我有一个疑问，我们公司一度也用过宽带薪酬，但是，因为正如你之前已经强调过的那样（我们之前的交流过程中，我提到过他们的管理团队太年轻，管理经验不足），我们的整个中层管理团队都很年轻，没什么管理经验，所以在给下属打分的时候，有时候不懂得如何评价下属的业绩，有时候是不知道应该怎么用宽带，不管什么原因，结果就是他们不知道要怎么给绩效点，折腾来折腾去，最后只能把市场行情价按照我们的宽带核算规则，折算出一个大概的绩效点，提供给人力资源部，我们后来发现了这个问题，但是也找不到解决的办法，只有不再用了。不知道你对这一点有什么建议没有？
我说，宽带针对这个问题，是有解决方法给你的，它设计了一个标准绩效基点，这是员工在标准状态下应该有的产出，它大大的简化了考核的不确定性，从某种程度上来说，考核人员在做月度考核的时候，他只需要去评估这个员工是否是在标准作业，如果卖力干活，绩效点就在标准点之上，反之则在下边。而为了确保人力成本总体可控，你也可以将这个上下波动的范围限制在一定范围内，这范围可以是0.3，也可以是0.5，也即是说，员工每月可获得的绩效点最高不应超过标准绩效点+0.5（0.3），最低不应低于标准绩效点-0.5（0.3）。同时，不允许考核人员轻易冲击这个极限点，除非是有非常充分的理由。
紧接着他就问了我一个问题，说规定了极限值，会不会扼杀员工的工作热忱同时培养懒人？道理很简单，按照你的这种逻辑，员工再卖命也不可能拿到比标准绩效极点高0.6以上的工资，而再懒惰，也不可能拿到低于标准绩效点0.6的工资，这有点像是变相的大锅饭啊。
我想了想，说，1958年，人民日报出了一篇非常有名的文章，叫做人有多大胆，地有多大产，后来这句口号成了中国十大缺德口号之一。原因是什么，就在于它罔顾了客观情况，片面强调主观能动性。我们做HR的，肯定都希望员工好像是永动机一样，天天月月年年都有源源不断的产出。而实际情况却是，不管人如何的努力，他的产出始终还是要受客观环境限制的，这种限制可能是他的能力，也可能是他能够支配和掌握的资源、和他配合的团队素质等等，这就是为什么中国人会说人的命运是七分靠打拼，三分天注定的原因，实际上，除非他是天才，或者是对团队和资源要求度都非常低的职业，我个人觉得，任何一个人有价值的产出（无价值的产出我就不说了），都是存在极限值的，从这个角度来说，作为绩效激励用的绩效点有一个波动的上限是合理的，我们需要花时间研究的应该是，什么样的绩效极限点才是有弹性的，能够始终刺激到员工的工作热忱，这和公司的基本薪有关，也和公司的工资策略有关，不过，归根结底，是和公司的人力成本预算有关。
至于设计一个绩效波动下限会否养出一群懒人，我觉得是不会。有一项研究报告显示，说在正常的情况下，员工只需要花费60%的时间和精力，就可以完成80%以上的岗位工作，而把80%的工作做完，基本上已经达到该岗位业绩的良等了，60%是个啥概念，如果说每个月正常工作日是21.75天，这表示员工实际上每天只需要正常出勤，认真工作半天多一点就完全可以把事情的“形”做出来了，想想这是个什么概念。因此，公平起见，绩效波动有个下线，似乎也是站得住脚的，至于那些连正常出勤或者60%的精力都不肯支付的人，它本身已经不属于正常的绩效考核员工之列，而应该归于绩效恳谈员工之列。
如果公司对宽带的波动极限值始终没有足够的把握，还有一个方法，可以确保上述担心的问题不会发生，我们可以在绩效考核制度中设置一个极限值考察规则，如果一名员工在半年内绩效考核成绩三次冲击到最高极限值，则考虑为其提薪；如果三次冲击到最低极限值，则考虑淘汰。
简单地说，我对问题的回答可以描述为：宽带薪酬有必要设计标准绩效基点和绩效点上下波动范围。
问答二：直觉和经验的效力范围
有一次我去参加一个薪酬体系设计方面的培训，同排坐着一位食品公司的总经理，课间休息的时候我们讨论薪酬设计的事。他问我说：“按照正常的流程，宽带薪酬体系应该怎么设计？”
我就把过程向他简要地叙述了一遍。结果他说：“你这个不实用，太麻烦了，我自己做的没你这个复杂，但是也很好用。”
他是怎么做的？
他说：“非常简单，我先把公司所有的部门和岗位排一遍，把他们连人带岗分成三个圈儿，一个圈儿里是我认为非常重要的几个岗位的人，加上我两个心腹，这些人拿每个月工资总额的20%；第二个圈儿里是公司几个文员，什么前台、客服、行政后勤还有司机，林林总总有七八个，他们拿每个月工资总额的20%，第三个圈儿是除了这两部分剩下的人，他们拿每个月工资总额的60%。在这三个圈儿内部，大家的基本薪都是一样的，但是绩效工资不一样，我也会给他们每个人都设计一个标准工资，反正每个月就在这个标准上下动。我公司有五十多个人，他们都干的很有劲，我们每年营收有3000多万，比我们行业里有些一二百人规模的公司还做的好。”他的样子看起来非常自豪。
我相信他说的话，他的薪酬结果分布呈2:6：2的比例结构，这个是有道理的，我在谈到绩效考核设计时也有提到过，实际上，不管是绩效考核结果分布也好，薪酬结果分布也好，2:6：2都是一个值得推广的比例，这是二八原则的一个细化应用（做的更细致一些，还可以对尾部的20%进行二度细分，形成2:6：1:1分布），我不知道他是怎么找到这个比例的，可能是经验使然，也有可能是学习来的，也有可能是直觉。
最后他问我说：“你认为我的方法怎么样？”
我很诚恳地说：“我认为你的方法很有效，我猜想你公司的人事经理肯定特别省心，不过，如果你的公司规模再扩大一倍，我还是建议你按照正常的流程来设计薪酬体系，最直接的原因是，那个时候你的业务逻辑、部门规划，岗位细分都会更复杂，你不见得能正确圈定那20%的重要岗位。而60%的中间岗位因为分工更明细，他们的差异化会越来越明显，用同样的基本薪，不见得是合适的。”
他摇头说：“你说的也许有道理，不过，我不打算扩展规模了，我觉得50几人的规模就不错，利润率有保障，管理起来也不是太复杂，一旦规模大起来，就像你说的，盘子做大，管起来就费劲了，花时间精力不说，还不能保证高利润率。事实上，我一直觉得，我们这个行业吧，中小规模的公司，50左右人的规模绝对是黄金分割点，往下有些价值挖掘不出来，往上，可能收益率也会增加，但是和投入比起来，绝对是不如50人规模划算。”
我笑着说：“这也是，组织越大管理成本越高，而且不容易有效率，可能50人左右正好是不多不少，刚刚合适的数儿，但是你得确保你所有的员工也都是这么想的，不然他们迟早会离职另谋高就，道理很简单，没有人喜欢在一个原地踏步的公司效力。”
他愣了愣，说：“这个我还真没想过。”然后他沉默了下，跟着叹了口气，接着说：“难怪别人都说，人在江湖，身不由己，有时候你不想走，别人都会推着你走。”
这个诚然是的。
这是有关第二个问题的回答：在小规模公司、资本型、扁平结构公司，只要老板对企业有充分的把控力，他完全可以代替人力资源经理把岗位评估的活儿干完且不出错。所以，如果你在这样的公司担任人力资源经理，在发起费心费力且复杂劳累（不用怀疑，岗位价值评估就是这么个活儿）的价值评估之前，不妨先问问老板是怎么想的，也许他有意外的惊喜给你也说不定？
1.8 绩效恳谈方法略述
In our efforts to adjust differences of opinion we should be free from intolerance of passion, and our judgements should be unmoved by alluring phrases and unvexed by selfish interests.（Grover Cleveland, American president）在我们努力协调意见的分歧时，应当抛弃偏执与意气用事；我们的判断不应当被花言巧语蒙骗，也不应被个人私利扰乱。（美国前总统格罗费·克利夫兰）
多数HR和几乎大部分的管理人员，都有绩效恳谈的经验，有时候是和别人恳谈，有时候是自己被恳谈，可以这么说，只要在职场，就少有不被恳谈的人。那么，什么是绩效恳谈？
简单地说，绩效恳谈，就是在员工工作的任何阶段，针对员工的工作能力、行为表现、情绪态度、与同事合作及人际关系、绩效结果等问题进行的双向交流和沟通。举个简单形象的例子，我们可以把绩效指标当做一辆列车的终点，员工毫无疑问是驾驭这辆列车的人，有一天我们发现这辆列车偏离了正常的轨道，这时就要发起绩效恳谈了，它的目的不是指责谁，而是为了消除那些导致列车偏离轨道的原因，使得绩效指标能够顺利地实现。
从上边的定义我们不难看出，绩效恳谈的范围真是广之又广，除了常规的工作业绩不佳和情绪问题之外，其他诸如行为表现不符合需要，甚至与同事关系不和睦，人际关系紧张等等，都可能会引发绩效恳谈，因为这些因素都会直接或者间接地影响绩效指标的实现，实际上，绩效恳谈在日常工作中是很普遍的，所以，了解一些和绩效恳谈有关的知识，实属必要。
有关绩效恳谈，我在此想要说的内容相对会多一些，为防止我自己思路不清误导读者，我拟将内文分割成若干部分，按部就班地将我想要表达的内容描述出来。此外，我在下文提到的这些方法和对策，一部分是来自于我和我周围同行的经验总结；一部分则是来自管理沟通和组织行为学课上老师所传递的内容。这些内容经我之手描述出来，就不一定和书本知识完全吻合，但是基本原理还是在的吧。
有关绩效恳谈，我想说的内容主要有以下这些：绩效恳谈的原则、绩效恳谈可能面临的障碍和方法以及针对不同类型问题可以采用的绩效恳谈方法。
1.绩效恳谈的原则
以事实为依据、以职责为准绳。
我本科学的是法律，二年级开必修课诉讼法，有关诉讼法的一条基本准则是：以事实为依据，以法律为准绳。这种思想放在绩效恳谈领域，就是以事实为依据，以职责为准绳。
所谓的事实，就是对方平时的表现（这种表现有时候是结果，有时候则是过程中的）。所谓职责，是对方应该具备的表现，这样定义过后，这条原则的内涵就不需要我多说，大家都明白。它要求管理者在发起一次绩效恳谈之前，必须要了解足够多面谈对象在工作层面的事实，恳谈要一步不落的比着这些事实来做，不能夸大，不能引申。
说的不那么动听一点，绩效恳谈就好比是你认定某人有罪，你想通过说服教育感化他，让他改正，而要做到这一点，掌握他的“罪证”，是必须的，否则你从何说服他？
这道理说起来简单，真正做起来，倒不见得容易。
我的朋友A就是个例子，A是一家公司的副总，主管产品质量，她下辖有两个部门，分别是品质管理部和项目实施部。有一天早晨她把品质管理部的一位稽查员叫过来，对她说：“你昨天下项目部去检查，中间有吃口香糖，我们品质管理部明确规定了，稽查员下项目检查不能吃东西，有人给我打电话投诉你了。”
稽查员不肯承认，追问是谁投诉她，要求和这个人当面对质。
A说：“是哪个人投诉你就不用管了，总之你自己注意，另外，你的绩效考核分要扣一分，因为你被投诉了。”
稽查员不服气，当场和她理论起来，坚持主张要她把投诉她的人的姓名说出来，如果不当面对证不能扣她的绩效分，又说昨天和她一起下项目检查的还有其他同事，都可以作证她没有吃口香糖。
A则说：“一起下项目的有那么多人，别人谁都没被投诉，没有道理会专门投诉你，所以这件事应该是你错。”
稽查员说：“那是他们污蔑我！”
A说：“他们哪有那么多空来做这种事！”
稽查员说：“因为我查他们项目我扣了他们的绩效分，他们不服气！就想报复我，其他人都没这么做，所以他们没被投诉。”
两个人前后争论了半个小时，谁也说不服不了谁，最后因为稽查员不肯签字认罚，这件事也不了了之。
完了以后A来找我诉苦，说86后的人如何如何不服管之类的，那个女孩子确实很散漫，特别喜欢吃东西，尤其是口香糖，人家项目部的人肯定是看到她吃了，她却打死也不承认。
但是我听完之后却觉得，这件事本身是A自己做的不对。
原因不言而喻，就算这个女孩子真的在项目上吃口香糖，A不说出投诉人的姓名，不列出具体的时间地点，没有这些具体而翔实的事实作为支撑，她对惩罚感到不服气，那是理所当然，换了是A自己，也会觉得气愤。所以说，如果A觉得，说出投诉人的姓名不利于同事之间的和谐相处，她可以不说出来，但是事情发生的时间地点，这些是要点，在做绩效恳谈时，是怎么都不能省略的。
中肯、客观、就事论事、指出不足，但不要批评。
绩效恳谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评，以免对方产生抵触情绪，使得面谈无法深入下去。
前两天公司举办一项客户答谢活动，因为邀请的人比较多，需要做很多前期的准备工作，行政部因此忙碌得不得了，到了活动前一天的晚上，还有一些物品没有送到位，供应商答应晚上七点之前送到，行政经理就让前台的小妹妹在公司等供应商，结果等到了七点钟，供应商还没来，于是小妹妹下班回家了，她刚刚走了不到十分钟，供应商就送东西来了，发现前台没有人，就打了行政经理的电话，正好行政经理布置完现场出来，发现前台小妹不在，顿时火冒三丈，就打她手机问她人在哪里？小妹妹就说在车站等车要回家，行政经理就说了，交代你做的事情都没做完，你怎么能够回家？你这个人，也太不负责任了！小妹妹当场也火了，说人家都是六点钟下班，我等到七点还不给我走，我还要怎么做才算负责任？行政经理说你要是负责任你就该等到供应商来了把货清点了再走。小妹妹反问一句他要是一晚上都不来呢？我是不是要等到天亮？行政经理说，你怕他不来你不会打电话问一下啊。小妹妹说，他说了七点之前要过来，后来到不了他也没有打电话来解释，是我们公司要买他的东西不是要卖给他东西，他自己迟到凭什么要我给他打电话？
两人你说你的我说的，到最后行政经理气得挂了电话，自己去接待供应商，把东西清点完了了事。第二天活动现场，两人见面也都气鼓鼓的，行政经理觉得小妹妹没有责任心，小妹妹觉得行政经理吹毛求疵。后来小妹妹做错一件事，行政经理说了她两句，她当场跑来找我投诉，说行政经理针对她，对她不公，要求调去其他部门。
中肯、客观、就事论事，这些都是说来容易做来难的，是管理者自我修炼的重要课题，这个例子当中，我敢说，小妹妹没有等到供应商私自走了，心理其实也是很忐忑的，接到行政经理电话当时，她多少也是有些不安的，毕竟工作没完成，而且顶头上司也都还没下班。这个时候如果行政经理能够就事论事，本着通告事实并了解她情况的心态打电话给她，不批评她不负责任，而是委婉告知她临走之前应该通告经理一声，方便工作安排，她应该就不会有那么大的反弹，下一次遇到相同的事情也会处理的更好。但是行政经理劈头盖脸就先把小妹妹批评了一顿，还给她扣一个不负责任的大帽子，这就把她的不安吹到九霄云外去了。最糟糕的是，两人理论了半天，最终行政经理也没说出供应商在小妹妹离开公司十分钟不到的时间抵达公司这一事实，让小妹妹更加觉得上司是个不通人情的家伙了。
批评和自我批评这两样东西，历来被认为是惩前毖后，治病救人的法宝，但是，老实说，我自己反正是觉得，能不批评人最好还是不要批评人吧。思想层面的问题，很多都不是骂一骂就能解决的，这是我个人的体会。
2.绩效恳谈会遇到的难题
前边已经说过，绩效恳谈相当于是一个上级宣判下属有错并且要求改正的过程，这使得绩效恳谈变成了一个十分敏感且容易激起对抗性冲突的事件。具体来说，在绩效恳谈的过程当中，通常会遇到以下这些难题。
①心理防御
心理防御是很正常的现象，人们总是喜欢被表扬被肯定，不喜欢被挑剔被否定。遇到后者时，首先在心理上就会觉得很排斥，比较急躁的人会感到很愤怒，忍不住和恳谈发起人争执，替自己辩解，矢口否认恳谈发起人的说辞，甚至攻击对方，或者找无数个理由来为自己开脱。稍微含蓄一点的，也会采取诸如沉默，不承认也不否认等软手段来表示抵抗。
不同的心理抵触有不同的处理方法，我个人来说，更喜欢处理的还是明显的心理抵触，我觉得但凡一个人肯跟我交谈，我都有把握说服他，最怕的是当事人一声不吭，你说得口干舌燥，他一副木然表情，真是让人沮丧得想掉头而去的心都有。对付这种习惯用软手段来表示抵抗的人，我也没有别的什么好办法，只能是事先把功课做足了，务必要使自己的每一句话都站得住脚，有足够的事实来支撑，在逻辑上也说得过去，同时，确确实实抱着帮助对方解决问题提高绩效的心态来主导交流，当对方认可你所说的话以及你本人，那种心理防御自然会取消。
②自我归因
自我归因又叫自我防卫性归因（self-defense attribution），它是指人们习惯性的将成功归结于内在因素，如自己的能力、品质、努力等；把自己的失败归结于外在因素，如运气坏、环境恶劣、任务困难等。简单地说就是如果一件事做好了，那都是我的功劳，但如果做坏了，那都是别人造成的。
在实际工作中这类例子真是数不胜数，我自己遇到的就包括：上班迟到了，那是因为堵车（下雨，交通事故）；打印机坏了几天也没修好，那是因为工程师一直没来；前台桌面老是有灰，那是因为清洁阿姨没做好；销售人员没有出单，那是因为产品本身不好做且市场波动大，如果出单了那是因为他前前后后花费无数精力和心血积极促成的；工资核算出错，绩效专员条件反射的会告诉我，那是部门给的数据有问题，和她没有关系，但如果当月工资发放没有任何问题，她则会在月底的述职报告中写一笔：本月工资计算无误，这就是她自己的功劳了。
通常情况下，如果绩效恳谈是上级发起的，下级在应对时，少有会只使用一种方法的，他们往往是打组合拳。我自己就是个例子＞.＜。从我刚刚开始工作到现在为止，每次遇到绩效恳谈，都会使用不抵抗不辩解策略，适当时候还会把责任推给其他人，我师父就曾经说过我是油盐不进，除非是自己认识到错了，否则任凭别人把嘴皮说破了都没有用。绩效恳谈遇到这样的员工，每次心情都很复杂，一方面唾弃之，一方面又有点惺惺相惜☺。
3.几种可用于绩效恳谈的方法
①方法一：告知-说服型。把岗位共组的职责、标准如实地描述出来，找出当事人工作的差距，说服对方接受和改进。
适合类型：对自己的绩效表现一无所知的人；不知道如何评价自己绩效的新员工。
这种类型的人真实存在，并且我遇到过。
因为人员扩张得太厉害，且公司实行宽带薪酬体系，核算工作量很大等原因，我招了一位薪酬专员来专门负责工资核算，这位专员是招聘人员比着我的要求找来的：三十多岁，已婚且小孩已经长大，不需要花很多精力在家庭上。之所以会找这样的人，是因为我觉得薪酬体系是一个公司HR的核心竞争力之一，尤其是精细的薪酬体系，所以我希望找一个相对稳定的人来做这项工作，我不要求你有创造性，只需要你把事情一板一眼地做好就行了，此外，这一岗位因为晋升空间有限，所以也不能找太有事业心的人。
这个人找来之后，最初的一个星期，她的表现我还是很满意的，表面看起来她确实就是我要找的人：脾气好，见人就笑，上班准时，也不像其他的已婚同事，上班时间频繁打或者接听私人电话。工作虽然上手慢，但是学习的态度还是不错，不懂就问，我觉得以我开出的薪酬，找到这样踏实的人，也算值。
等到第二个星期，问题就出来了：对数据不敏感，做汇总报表经常有错误数据，没有时间观念，交代头天要做完的事情第二天了还没开始做，沟通能力不强，一个问题颠三倒四说n遍，最后别人和她自己都糊涂了。因为动作慢，所以经常加班，时不时晚上八九点还在公司做报表，但是这样加班加点做出来的报表，质量却不敢保证。这些问题累计到两个星期后，需要核算上月工资时，全部爆发出来了：先是工资算不出来，找了同事帮忙，好不容易算出来却有很多不明原因的空白，再找同事交叉审查，总算把空白补上，工资发下去，每个部门都有同事来查问，说自己工资发少了，专员一律回答：都是按照规定在做的，没有错。有的部门负责人就吵到了老板那里，老板把我叫过去，说这么多人投诉工资发少了，是怎么回事，而且薪酬总额和上月相差并不大，这是不是意味着有人的工资多发了？我为此花了一个周末的时间来检查她的薪酬核算表，结果找出一箩筐的错误，到了周一，准备要找她谈话，在此之前先召开部门例会，轮到她做一周工作汇报时，我听到她说，上周工作是核算薪酬，工作结果是按时完成，工作满意度是百分之百，无人投诉。
我那时候真是无言以时，深刻的理解了那句古诗：不识庐山真面目，只缘身在此山中。
②方法二：告知-问题解决式。将绩效考核的结果如实展现出来，协助当事人分析导致结果的各项原因，找出改进方法。
适合群体：盲目苦干型。
这种现象在那种带有拓展性质的岗位或者部门，尤其容易出现。
这种绩效恳谈相对来说，是比较难做的，因为这个时候你质疑的已经不是人家的工作态度，而是工作能力和工作方法，这是颇为伤害别人自尊的。
但是这种情况却客观存在，而且在某些岗位（带有开拓性、创新性或者技术攻关性等），还属于多发现象。
这个事例是从同行那里收集来的。
朋友T在一家软件公司做销售，年初公司在外地新开了一间办事处，让T选派一个人去开拓市场。T就推荐了本部门的一位同事去，因为实际上是属于晋升，在这位同事上任之前，T让他写了一份半年的工作计划。过了几天，同事交来一份计划，在这份计划中，这位同事写到了未来6个月的工作计划：逐步建立健全的办事处管理机制并涉及市场开拓、人力资源、绩效考核、行政后勤等方面，明确各方面事务的办事流程，制定地区销售手册，开拓当地市场，整合公司资源。
针对每一项，他都列了大概的完成时间，看起来还是像模像样的，于是T就让他去了。但是，后来，T和我说起这个案例，他才将这个计划书的内容说给我听的时候，我就说，你半年以后肯定要找他绩效恳谈了（原因很简单，尽管人头不少，这位同事列举出来的事情，不要说半年，一年都不见得做得好）。T无可奈何的说，是，半年后我发现，办事处的业绩一塌糊涂，没有一件事他做对了，可是他还累得面黄肌瘦，整个人瘦了5公斤。可是按照公司的规定，他不仅没有半年奖金，连全额工资都有问题。
这也不能怪公司，在我看来，越是团队的关键成员，越是要具有高度的自我管理能力，这位同事之所以会好心办坏事，吃力不讨好，很重要的原因就在于，他的自我管理能力实际上并不强，不会分析情况，不善于抓主要工作，事情是做不完的，而人的精力有限，一天只有24小时，如何分配自己的时间和精力，是每个资质平常但是想出人头地的人都必须要考虑的问题，天赋异禀的人，当然就不在此列了）
③方法三：告知-倾听型。
适合对象：情绪性问题；专业性问题。
就情绪性问题而言，主导面谈的人角色类似于是心理医生，绩效恳谈的目的，是为了要给面谈对象一个情感宣泄的出口，把他心里那些不利于工作的情感因素纾解掉，面谈者的任务就完成了。
这个是我最喜欢的面谈类型，因为相对来说，这是最轻松的，当然，轻松不代表容易。
有很多因素都会导致情绪问题。工作上的，比如说岗位调动，同事纠纷，被上级指责；个人层面的，比如说自我发展瓶颈，感情因素，家庭因素等。
不同的类型有不同的应对方法，不过，总体来说，我是觉得，在做这类面谈的时候，贸然的站在面谈对象一方是不明智的，此举虽然很容易得到认同感，但是，很快你就发现自己处在了一个非常尴尬的局面中：如果你站在面谈对象的一方，那就表示你认为他因为这些情感因素而影响了工作本身是可原谅的，这个时候你再要劝他把心思放到工作上来就不容易了。此外，如果面谈对象的情绪问题是因为工作上的原因导致的，而他又认为自己是有道理的（没有道理就不会觉得委屈不满），而你采取了同情或者类似的手段使他认为你是站在他那一方的，作为当事人的上级，或对绩效恳谈结果负有责任且需要排除障碍的人，在当事人看来，你势必要去找相关部门的人做协调工作了，否则你就辜负了他对你的信任，但是很多时候，这种协调工作是不必要且不会有结果的，于是你变相的降低了自己在当事人心里的威望。
除了应对情绪性问题之外，应对专业性问题导致的绩效低下，用这个方法也不错。我经常用这个方法来主导和研发部门同事的绩效恳谈，因为他们的工作和我完全不在一个坐标系，多数情况下，我在评估他们的工作时，是雾里看花，虽然看到业绩和预定指标之间产生了偏差，可是偏差的原因在哪里我并不知道（甚至他们说出来我也可能似懂非懂），这时候我能做的就只有引导他们自己去发现原因，适当的提问，加少许启发是合适的，如果能够帮助他们解决问题是最好，如果不能，就要让部门经理自己出面解决了。
在这种绩效恳谈中，居于主导地位的应当是被绩效恳谈的当事人。
④方法四：混合谈。
适应对象：多种因素导致绩效低下者。
混合型出现的时候其实是居多的，因为多数成年人都是理性和感性并重的。工作上的挫败、无穷无尽却又徒劳的付出、家人的不理解、同事的排挤和打压、乃至过路人一句无关紧要的话，还有生活中总是处理不完的杂事闲事闹心事，林林总总加起来，最终可能连他自己都说不出清楚，究竟是什么原因导致他没有工作激情或者对工作失去信心，所以，有经验的绩效恳谈者在面谈的时候，不管收集到的事实说明绩效恳谈对象是何种原因导致的绩效不佳，在他头脑深处，都会做混合型的准备。这个相对来说是最难的了吧。
最后，正如庭审结束，都有判决一样，对于绩效恳谈，不管结果是否需要知会当事人，主持者做份备忘录都是很有必要的，这有助于你开展下一轮的绩效考核与恳谈工作。
1.9 绩效考核实例
这是一个家常故事，和企业管理关系不大，不过，用的原理是绩效考核原理。
在正式开始描述这个故事之前，先说一下我家里的基本情况。我和哥哥嫂子一起住，家里除了小侄儿宏（10岁）以外，还有嫂子的两个侄儿，分别是6岁的滔滔和2岁的小宝，都是她弟弟的孩子，另外加上嫂子的爹妈，也就是我哥哥的岳父岳母，一共是8口人。不久以后我爹妈还要搬来一起，估计会更热闹。
第一阶段：设立关键绩效指标。
嫂子的姐姐开了家干洗店，就在我们住处附近，时不时的会来吃午饭，有时候也叫宏或者滔滔给她送午饭。有一天，嫂子叫滔滔给姐姐（也就是滔滔的大姨）送午饭，滔滔正在看喜洋洋和灰太狼，正如火如荼的，死活不肯出门，嫂子就火大了，骂了滔滔一顿，改让宏去送饭。宏毕竟年纪大些，懂事一点，非常自觉的就把饭给送去了。晚上我下班回家，嫂子跟我说起这件事，气呼呼的说：“这个滔滔，越大越懒，要是我自己孩子，我肯定天天打他！”
我想了想，笑着说：“这个孩子既然不能打，那我们就想别的办法来收拾收拾吧。”
第二天是星期六，我不用上班，就找了宏和滔滔来，说：“从今天开始，我们出一个干家务的奖励办法，规则是这样的：给大姨送饭一次，给一块钱，去买菜一次，给一块钱，做饭一次，给一块钱，打扫卫生一次，给一块钱，连续倒垃圾一个月，给十块钱。考虑到你们很快就要开学了，到时候有很多需要花钱的地方，比如说给喜欢的小女生买零食啊（宏有个小女朋友☺，滔滔暗恋他同桌的小妹妹），背着爸爸妈妈买小玩具啊，都是很费钱的，所以有点自己的私房钱，是很有必要的，我可以向你们保证，你们做这些家务活儿赚到的钱，全部都是你们的，我可以给你们一个小本子，你们干完一个活儿，就可以在本子上记一笔，找当事人签字，什么叫当事人呢，就是谁叫你干的活儿，你就找谁签字。只要有签字的活儿就有钱拿，考虑到你们还没有自己的钱包，所以这个钱就暂时存在大人这里，你们想当场支取也行，存到一定数量整取也行，随时随地，只要你们账上有钱，都可以拿钱，你们看怎么样？”
这是我的心得，如果一开始，团队是没有考核指标的，初设考核指标时，考核带来的效益要做到近处，不能做到远处，务必让团队成员形成这样的认识，那就是只要我干活卖力气，薪酬方面马上就会有所体现。你越是让他对这一点深信不疑，他越是有努力工作的动力。从这个角度来说，按月或者按季发放考核奖金，肯定是比到年底统一发放奖金的激励作用大的。
宏当然是百分之百赞成的，跳起来说：“姑姑，姑姑，这些活儿我都能干，都让我来干嘛。”然后他开始算，我早晨扫地一次赚一块，中午做饭赚一块，给大姨送饭赚一块，下午去买菜赚一块，晚上做饭再赚一块，加起来就有五块钱，倒垃圾还有十块钱，一个月有一百六十块钱！
一百六十块对其他孩子来说也许不算什么大数目，可是，我们家的两个小男孩，都是没有零花钱的，只有上学有一点点午餐补贴，数目也不多，因为学校给提供午餐。这种情况之下，不要说一百块了，就是十块钱都足够他们高兴好几天的。
我在旁边点头说：“对，只要你肯干活，就有钱拿，一百六十块，没问题的！”
这时滔滔忍不住了，拽着我说：“姑姑姑姑，我也要干活，你让哥哥分点活儿给我干嘛，我也要赚钱。”
我心里好笑，果然没有竞争就没有动力，我说：“你太懒了，我不喜欢给懒人找活儿干，天天要盯着你干活，我累不累，还是让宏哥哥做了算了嘛。”
滔滔急得眼泪都流出来了，说：“姑姑我保证不偷懒，我天天干活。”
我说：“那行吧，我就分个最简单的送饭的活儿给你干，你每天中午去给大姨送饭，你出门我就开始计时，20分钟内你把饭送到且回家了（小孩子都很贪玩，在家里答应的好好的事儿，一出门就没谱儿，我得预防他在送饭的路上玩），你就能得一块钱。”
滔滔撅着嘴，好像不太乐意，说：“姑姑，我去买菜好不好，我喜欢买菜。”
我把眼睛一瞪，说：“你能力不够，不会买菜，实在要去买也行，不过我把话说清楚了，要是奶奶交代你买的菜，如果没买对，就不给钱，你白跑一趟。”
滔滔眼珠转了转，说：“姑姑，我还是去给大姨送饭吧。”
其他事项分配：宏心细，干活也仔细，经过初步的培训之后，他
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