作者：海融心胜
出版社：中华工商联合出版社
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36个拿来就用的企业文化建设工具试读：
导读
本书基于企业管理实践，汇集整理了36个通用的企业文化实践工具。它们来自企业文化一线工作者、咨询专家的实操案例和研究成果，是行之有效的方法论。内容立足原理，基于方法，借鉴案例，力求简明扼要、通俗易懂，真正做到“一看就会”；文章采用模板化写作，每个工具独立完整，方便实用，篇章之间互相支撑，浑然一体，真正做到“拿来即用”。
全书立足于企业人的立场，分为“顶层设计”“机制建设”“传播强化”“综合应用”四大板块，涉及管理者如何创建和垂范企业文化、如何运用机制保障与植入企业文化、如何通过沟通手段传播和强化企业文化、如何全方位进行企业文化建设与管理，解决了企业文化“做什么”的问题，内容翔实，自成体系。以“道”“法”“术”三个层面，囊括原理、方法、操作和案例分析，解决了企业文化“怎么做”的问题，层次分明，点面俱到。鼓励读者立足企业实际，工具既可单独使用，又可组合运用，可以满足不同企业、不同阶段的企业文化实践需求，将飘在空中的企业文化落到实处。
海融心胜作为国内企业文化管理实践领域的领跑者，建立了企业文化管理专业交流平台，汇聚了上百名企业文化管理实战专家和优秀管理实践精英。海融心胜携手32名专家作者合力写作，凝聚了来自理论和实践相结合的宝贵经验，旨在传播行之有效的企业文化工具与方法，帮助企业文化管理者提升业务技能，提高企业文化管理水平，助力企业基业长青。本书是企业人管理企业文化、建设企业文化必备的实用工具书。推荐序企业文化：众人拾柴，落地有方
本书是集体智慧的结晶，它有两大特点：一是众筹，二是实战。34位来自不同行业的优秀企业的企业文化工作者，结合自己的实践和思考，分别从不同角度撰写、分享企业文化落地的方法和路径。
本书的策划、出品单位——海融心胜，是企业文化实践领域的领跑者之一，汇聚了大量企业文化工作者和专家。海融心胜组织过众多的企业文化学习、交流、观摩活动，深入到企业中去，把先进理论与文化实践紧密结合，搭建了线上、线下的企业文化分享平台，撰写过大量企业文化建设的原创文章，积累了丰富的企业文化观点与案例，使很多企业文化工作者受益，为我国企业文化事业发展做出贡献。
2016年夏天，一众企业文化工作者到吉利、娃哈哈、华立进行企业文化学习时，本书总编陆斌冰先生就跟我聊起拟众筹出版一本企业文化落地实战的书，邀请那些既有实战经验又有理论功底的企业文化专家和企业文化总监参与。我极为赞赏、支持，并作为参与者之一撰写其中一篇文章。
在海融心胜的策划和号召组织下，全国各地的企业文化总监一呼百应，热情参与，不到3个月时间就形成了本书的雏形。我想，一是大家对几位热心总编的认可，二是大家的奉献和分享精神，三是大家对这样一本企业文化实战书籍的期望和重视。
一流的企业一定有一流的企业文化，能够跨越百年的企业必然是有着深厚的文化底蕴，并且它的企业文化能够持续不断地创新。企业文化越来越成为企业经营的关键因素，企业文化如何有效落地也越来越被关注和重视。市面上有很多关于企业文化的书，理论层面的书居多，或者是只讲某一家企业的案例。像本书由三十多位企业文化工作者集体撰写，里面囊括众多企业文化的优秀案例和有效路径的书，难得一见。
除了总编陆斌冰先生，本书大部分作者也都是我的好友，有过交集，这次因为企业文化和海融心胜的顾问团队一起合作，得以与他们在此书相聚，深感开心、荣幸。
企业文化是国家文化、民族文化的重要组成部分。现在我们正努力实现中华民族的伟大复兴，民族复兴，必有政治复兴、军事复兴、经济复兴、文化复兴。通过企业文化工作者的努力，促进企业发展、文化崛起，是多么有价值有意义的事。
众人拾柴火焰高，众筹文化落地好。读者可借鉴本书的案例和方法，让自己的企业“文化”起来。中国企业文化促进会工业文化专业委员会主任 杨克明2017年5月18日前言取企业文化之道，筑企业长青之基
企业文化是什么？企业文化有什么用？企业文化怎么做？当我们提到“企业文化”这个词时，意味着什么？海融心胜曾展开一次对企业文化认知的调查，将近1000份答案基本没有相同的。每个人从自己的立场，从某一个点或面对文化的概念、应用范畴和目标提出自己的理解。这说明企业文化作为一门综合学科，博大精深。同时，业内缺乏统一的声音阻碍了企业文化建设工作的顺利展开。归根结底，进行企业文化建设基于两种看法：一是企业是文化，我们接触到的一切都是文化，是一种综合视角；二是企业有文化，文化是企业的一部分，管理者可以分析文化，测量、改变文化。基于此，理解企业文化，使其为我们所用，应注意以下几个要点：（1）不要把企业文化当作管理时尚。
尽管流行的管理理论在一定程度上可以推动管理提升，如果只是将企业文化看作管理时尚，便偏离了企业文化的真相。许多企业轰轰烈烈搞企业文化建设，可惜没有抓住企业文化的核心，将企业文化口号化、娱乐化……听起来不错，实际上作用甚微。不慎跌入管理时尚陷阱的管理者，一般有以下几种误区：
第一，过于简单。认为企业文化就是搞一套“使命、愿景、价值观”，不去理解这些概念背后的含义和逻辑关系，知其然不知其所以然。
第二，形式主义。认为企业文化是形式，别人什么搞得好就学什么，不结合企业实际情况和需求。
第三，含糊不清。没有明确的目标和衡量标准，不知文化作用机理，认为只要搞文化总会有效果。
第四，以偏概全。把企业文化当作万能药，不去考虑体制、企业发展阶段、企业性质等因素。
第五，割裂化。把企业文化当作一部分人的工作或额外工作，无视文化的广度、深度。
第六，理想化或功利化。认为有了文化就能马上起作用或让员工无私奉献，忽略了内在平衡性，成为洗脑的工具。
持这些理解的企业，往往先视企业文化为至宝，最后不了了之，造成领导者热衷，员工烦，管理者怨，文化工作者劳而无功的状况。更可惜的是浪费了资源，全员失去了激情，失去了对企业文化的信心。因此，一定要深刻把握企业文化的内涵，不可为了文化而文化。（2）企业文化是独特的和内生的。
企业文化理论产生的背景是20世纪80年代，美国企业面临日本企业异军突起带来的巨大的挑战。以威廉·大内为代表的学者们对日本企业进行了深入的研究，探寻并解释日本企业成功背后的道理，创立了Z理论等理论。看待这些成功模式，我们必须注意两个陷阱：
第一，共性与个性。《追求卓越》之所以畅销，因其总结出了卓越企业的8大特质，这些特质的本质是共性，是商业伦理、逻辑和规律。它们只是成功的必要条件，不是充分条件。比如，有些企业有良好的道德素养，缺乏商业能力挣不了钱；有些有商业能力，缺乏道德素养风光一时却不能长久。
企业独特的经历、环境、行业、领导人和宏观文化差异造就了企业的个性特质。从结果上看，这些特质保持了企业独特性，构成了企业独一无二的竞争能力。这种特性从形成上讲是个性，从呈现方式上讲是鲜明且持久的。文化管理既要抓住企业共性，借鉴操作方法，又要重视企业个性，把握独特内涵。
第二，企业文化的内生性。许多企业开展学习阿里巴巴文化、华为精神的活动，一波波人到海尔学习海尔文化，也没见哪家企业成为海尔第二。究其原因，“不是强者胜，而是胜者强”的逻辑颠倒了企业文化发生作用的因果关系，且这种因果关系不能逆推。企业文化具有内生性，盲目照搬照抄优秀企业的文化是徒劳无益的。
既然文化具有内生性，如何解释稻盛和夫用京瓷哲学拯救了濒死的日本航空公司？用稻盛的话解释：“‘经营哲学’是经营之根本，只要拥有出色的哲学，企业经营便能无往不利。”由企业文化内生出的经营模式是可以复制的，正如其创办了与京瓷行业完全不同的第二家世界500强企业——第二电电，打破隔行如隔山的公理，强有力地说明了一个真理：内生的企业文化会成为经营管理的种子，对这些特质显化和强化会结出成功的果实。（3）你不管理文化，文化就要管理你。
企业文化理论之父埃德加·沙因教授将组织文化定义为：一个群体在解决其外部适应性问题及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式。简单地说，只要有共同的经历就有组织文化。循理而言，企业也会受到国家、地域、行业和职业等宏观文化的影响和约束。从这种角度来看，每个企业都“有”文化，不管你承认不承认，文化都客观存在。文化直接作用的方式是柔性的，文化的存在和效果却是刚性的。作为客观存在，企业如果不了解文化，就会被文化左右；如果不管理文化，就会被文化伤害。如何应对和管理企业文化，比企业文化本身更重要。
那么什么时候我们需要去关注它？可用四个字概括，即起、承、转、合。
起：在组织创立之初，就要有意识地关注企业文化，从开始就把握大方向，有意识地创造一种“理想的”企业文化，这对组织未来的发展至关重要。
承：在企业发展期或瓶颈时，发挥文化的作用，支持战略的实施，借助文化的力量凝聚人心，把握方向，顺势而为。
转：面对瞬息变化的环境，企业永恒的主题——变革，搞清楚哪些不变、哪些要变十分关键。届时要减小文化阻力，利用文化势能。
合：兼并战略是企业最直接的成长方式之一，往往因为文化冲突惨淡收场。文化的评估和管理，对执行成功起决定性作用。（4）企业文化的关键在于实践化。
如果说价值观是企业文化的核心，那么企业文化实践就是企业文化真正发挥作用的关键。把企业文化融入企业日常运行的方方面面，才能对企业的经营和发展起推动和支撑作用，每一个群体或个体都能够且应该对企业文化实践做出贡献。全体成员践行理念，正是企业文化实践的真谛。试以明茨伯格对组织5大组成部分的划分，举例不同立场的个体对企业文化应（可）做的贡献。明茨伯格对组织5大组成部分的划分表
值得一提的是把企业文化工作放在哪个部门，代表着企业对企业文化的理解和重视程度。海融心胜调查500家企业后发现：企业文化工作归属最多的三个部门是人力资源部门（23%）、党群部门（16%）、宣传部门（14%）。归属老板和高层领导的比例都仅为6%。可见企业文化实践在企业实践中仍边缘化，究其原因还是缺乏具体做法和工具，使得企业人不能有效地进行企业文化实践。
海融心胜旨在分享企业文化实践经验和做法，取企业文化之道，持文化实践之器，发挥企业内动力，引领企业发展，构建企业品牌，造就基业长青。本书总编 陆斌冰2017年5月第一部分企业文化的顶层设计“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”——《论语·子路》第一节领导者如何缔造企业文化一、工具属性（一）工具的基本属性
工具的基本属性如表1-1所示。表1-1 工具的基本属性（二）工具作用
领导者的个人文化是企业文化的种子，个人文化的优劣直接影响企业文化的优劣。企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化，这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征及处理事情的能力等决定的，现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用。一个优秀的企业必然源于一个卓越的领导，组织越小，“英雄创造历史”的现象越明显。
领导者是企业“隐性”文化理念，即核心价值观、远景和使命的设计者和传播者。企业经营管理围绕的三个核心问题就是坚守核心价值观、实现愿景和完成使命。核心价值观、愿景和使命也是企业文化的“金三角”，是企业文化建设和管理的基石。
领导者是企业“显性”文化的践行者和代表者，其言行是企业文化的直接体现。了解一个公司企业文化最简单的方式是听、看这个组织领导者的言行。无论是组织外的成员还是组织内的员工，只要通过听领导者说什么、看领导者做什么、观察领导者的言行是否一致三个方面，就可以了解这个组织的文化。（三）基本原理
从心理学上而言，人们都会有尊崇权威的思想。由于中国独有的历史原因和文化背景，中国传统文化中看重血缘关系，为子尊父是文化的特点之一。进而，“泛血缘”关系的为臣尊君思想也根深蒂固，人们往往将领导者的重要性看得很高，在企业中，对于有着“领导者为大”思想的中国企业来说就是员工尊崇领导。领导者是企业经营管理的主导者，自然是企业员工群体中的权威，而权威应该受到尊崇，与西方以契约精神为基础的文化有较大的区别。
从行为模式上而言，人们都有学习模范的行为习惯。学习好、贴近模范的“偶像”情结是每个人自然而然的行为习惯。领导者作为企业的代表人物，是企业自然的模范，自然会引起员工的模仿。领导者的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工做事首先是为了自己的利益，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合领导者的好恶。二、操作方法（一）基本原则
领导者在企业文化建设和管理方面言行一致，利用一切时空传播和践行企业文化核心主张。这个方法简单，成本低，但宣传效果非常好，尤其是领导者的个人文化特征明显，对推动企业文化的建设与管理效果很明显。
使用原则：企业领导者要负责主导企业文化、指引组织方向、决策组织战略、推行管理决策等各项工作，但精力有限、时间有限，需要领导者在经营管理的各个方面抓重要、做要点。如果说领导者在企业文化建设与管理中只做一件事，那就是结合企业的外部市场环境和内部经营状况的优劣势，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”——核心价值观、愿景和使命，并利用一切时空传播企业文化“金三角”，落实企业文化考核。
使用要点：领导者传播企业文化“金三角”的方法很多，要是面面俱到，很难取得良好的效果。企业领导者要通过传播让公众和每一位员工都了解企业文化的核心主张，这方面主要做好以下三点：
一是讲话，如内部讲话、讲故事、讲座授课、接受视频节目访谈、会议讲话等。
二是写文章，如内部邮件、内刊和内网文章、出版书籍、接受报刊采访等。
三是亲身示范，如以身作则示范理念、深入基层交流、参加员工面试等。
无论什么形式，内容的核心都是企业所倡导的文化理念，主要是使命、愿景和核心价值观。因为愿景是股东和员工最关注的，使命和核心价值观是公众、员工和政府最关注的。所以，只有这些话题才能引起大众的关注，才能成为大众热议的焦点，从而起到理念传播的作用。落实企业文化考核简单也最难，企业文化考核涉及企业招人、留人和用人的各个环节。企业文化不考核或考核不到位是企业文化落地难的首要原因。企业文化考核的基点是企业的核心价值观，凡背离企业核心价值观的言行都应及时予以考核。（二）操作方法
第一步，领导班子可以通过“头脑风暴会”“核心问题法”等方法，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”——核心价值观、愿景和使命。
第二步，通过企业文化主管部门和中层管理者把“金三角”细化成企业的战略理念、经营理念和管理理念，从而形成企业的管理原则和制度流程。
第三步，领导者可利用一切时机，通过讲话、写文章、亲身示范等形式传播企业的“金三角”及各种理念。企业文化管理者的一项重要工作就是有意识地为领导者设计相关的时机。
第四步，建立企业文化相关考核制度，对违反企业文化核心价值理念的行为毫不留情地进行考核，及时辞退踩踏核心价值观红线的职员。三、案例解读（一）马云“杀”卫哲事件后的内部邮件
1.案例背景
2011年1月的一天，马云偶然上网收邮件，发现某封邮件有蹊跷。几个阿里巴巴老同事在邮件里讨论吃什么，一个女员工在邮件里随口说了句：“我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”
马云非常好奇：什么案子会让一个女孩子这样抱怨。
马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴平台。
马云立即找到B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里巴巴B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到0.8%。在该领域内横向比较，这个比例并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。
马云认为卫哲触碰了阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工对诚信问题居然睁一只眼闭一只眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中几个、十几个人有诚信问题还正常，但将近100个销售人员有诚信问题，这就是系统问题，是管理层的问题！”
后来，卫哲辞职，阿里巴巴继续增加核心价值观考评体系权重。
2.案例思路
价值观和使命是马云口中频率最高的两个词，也是马云得以控制阿里巴巴的生命线。阿里巴巴的员工考核体系分为两类：KPI体系和价值观考评体系。其中，价值观考评据说比重占一半以上。为了保证核心价值观的纯正，阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，看到一个人，他能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴文化。被马云认为能做到称职的“闻味官”的“十八罗汉”之一的戴珊曾说：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，‘闻味官’可以‘闻’出跟我们类似的人。真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”
马云更是坦言：“业绩与价值观对立，这事儿不通。做企业不能当侠客，我是公司文化和使命感最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就不杀你，那么以后有多少兄弟叫我大哥？我不是大哥。”
面对商家集体作弊和高管卫哲失职，马云如何处理影响到公司的整体发展。事件发生后，马云对整个事件的应对思路和方法给管理界留下了深刻的印象。让人们再一次确认了马云常挂在嘴边的价值观是阿里巴巴的生命底线，谁碰谁死。包括事发后，马云更是借机给所有阿里巴巴员工写了一封内部邮件，阐述了事件本身、自己与阿里巴巴对事件的主张。
3.案例产出
通过内部邮件，马云以坦诚的态度阐述了整个事件发生的背景、过程和事件发生后自己的心情，以情动人，以理服人，借助事件他再次阐述了自己和阿里巴巴的文化核心主张，并以实际言行捍卫了阿里巴巴的核心价值观。变坏事为好事，既缓和了事件对公司的危机程度，又再次向社会公众和全体员工强调了阿里巴巴的核心价值观与使命的红线是任何人都不能触碰的，哪怕是企业的高管。这是一个成功的危机处理案例，也是由领导者主导的一个成功的文化传播案例。
4.案例原文
各位阿里巴巴人：
大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。
几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！
为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实2009年、2010年两年间分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们12年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩、高收入明知是骗子客户而签约的直销员工！
对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里巴巴人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴的价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。
阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们绝不想把公司变成一个仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。
过去的一个多月，我很痛苦、很纠结、很愤怒……
但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价。很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里巴巴将不再是阿里巴巴，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和一个笑话！
这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；
这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加负责，也更为全球化的公司；
这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；
这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远、走得更好、走得更舒坦。
令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里巴巴的未来和希望！我们需要更多这样的阿里巴巴人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！
卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里巴巴人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。
各位阿里巴巴人，B2B董事会任命陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO；集团任命彭蕾兼任集团CPO。希望大家全力配合工作，相信我们可以让自己的公司更与众不同！
这是一个好时代，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想、坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！
If not now？when？
If not me？who？
此时此刻，非我莫属！马云2011年2月21日（二）稻盛和夫新任日本航空公司董事长时致辞
1.案例背景
日本航空公司创建于1951年8月，最初以一个私有制公司的形式建立。1953年日本航空成为政府所有的航空公司，1987年日本政府将日本航空公司民营化。日本航空是目前全球第三大航空公司。
2010年1月，日本航空公司因为经营陷入困境，不得不向东京地方法院递交了破产申请。为了拯救日本航空公司，日本政府邀请了年近80岁、有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日本航空的董事长。
在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构的3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。
2.案例思路
面对即将破产的世界第三大航空公司，面对即将失业的几千名员工，稻盛和夫如何做才能让其获得新生？他清楚地知道，企业管理的本质是管人，管人的关键是人心，人心就要靠文化。在摸清楚企业存在的问题之后，他通过和中高层管理者的一对一交流、对全员的讲话，靠自己的文化价值理念来统一思想，形成合力，共同解决了面临的问题。
3.案例产出
稻盛和夫在日本航空上任董事长时的致辞，已经明确透露了扭亏为盈的秘密。这篇致辞中，稻盛和夫上至国家和社会的使命，下至公司和员工的切身利益，多角度地全面融入“敬天爱人”的经营思想，从而鼓舞和号召全体员工，为日本航空的革新和扭亏打下了坚实的基础。
4.案例原文
大家好！我是新就任日本航空公司的董事长稻盛。
在此就任董事长之时，请允许我谈谈自己的想法。
正如诸位所知，日本航空公司于2010年1月19日申请适用《公司更生法》，将在企业再生支援机构的帮助下，迈出重组步伐。
选择通过法律程序进行重组，这样是否会严重损害日本航空公司迄今所建立的品牌形象、使员工士气低落，或对飞机的运行造成障碍？这种忧虑之声有很多。
尽管如此，托大家的福，日本航空公司集团的运营没有发生任何混乱，许多乘客和以往一样搭乘我们的班机。这也是日本航空公司集团全体员工在如此严峻情况下仍然不忘珍视乘客、没有失去在日本航空公司集团工作的自豪感、拼命努力的结果。这更是拜众多国民和旅行社等有关方面所赐。日本航空公司加油！我要由衷感谢如此温暖的鼓励和支持。真的太感谢了。
我今天就任了日本航空公司的董事长，但对航空业界完全是个门外汉，对日本航空公司集团的业务内容和经营状况也不是很了解。我用了一周时间努力学习，终于对整体情况有了大概的认识。
我听取了企业再生机构和日本航空公司的人员一同就业务重组计划做的说明，我也进行了分析。我作为长期从事经营的人，认为如果切实执行这个重组计划，重组是完全有可能的。
我希望从今天起，以新社长大西为首的新领导层和日本航空公司集团的全体员工团结一致，切实执行这个重组计划并早日完成目标，使日本航空公司尽快得以重生。我已再次下定了这一决心。
为什么这样说呢？我认为日本航空公司是日本具有代表性的企业之一，日本航空公司的兴衰对日本经济也将产生不小的影响。从这个意义上讲，使日本航空公司重新成为优秀企业，这对激发低迷的日本经济也将是巨大贡献。
此外，我在学习过程中懂得了航空业务原本是连接远离的人们、连接人与地区的巨大网络型商务，是极其重要的社会性基础设施。使作为基础设施的日本航空公司尽早得以重生，这不仅在全球化日益发展的现代社会是最重要的，对日本通过旅游业取得进一步发展也是不可或缺的。
当然，航空公司的根本在于安全飞行。无论何时，日本航空公司都将为实现万无一失的安全飞行而努力，在今后的重组过程中将进一步致力于飞行安全，作为受乘客信赖、使乘客放心的航空公司发展下去。
从古至今，人们都说企业的兴衰取决于领导者的素质。从这个意义上讲，我深感自己所负责任之重大。我虽然初涉航空业务，但从迄今的企业经营经验中获得了经营理念和经营管理体系知识，并从人生中学到了做人之道。我想把这些传授给日本航空公司的每一个人，使全体员工抱着同样的理念，一致致力于日本航空公司的重组。我认为重组的成败与否就取决于能否建立起这样的体制。
企业的每名员工都从心里热爱公司、都不惜余力地为公司的发展而合作，树立起这样的公司风气是经营成功的必要条件。如果能树立起这样的风气，公司一定能够发展。
换言之，企业最重要的财产就是汇集在这里的员工，就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业能持续发展。
基于这样的想法，今后我将尽量深入第一线，与每名员工面对面地接触，直接倾听他们的想法、了解他们的感受，同时向他们诉说我的想法。我希望建立起这样的企业环境，使员工更愿意在日本航空公司工作、更愿意为重组提供协作。
我希望经营干部和第一线的每名员工都能齐心合力，以更温馨的姿态和更明朗的态度接待乘客，使日本航空公司重新成为深受乘客信赖和喜爱的企业。
和日本航空公司一样，在日本还有全日空这样具有代表性的企业。我们追求的不仅是日本航空公司一家的重组与繁荣，我希望两家航空公司能够彼此切磋，作为日本国内以及联接日本与世界的基础设施，为日本经济乃至全球经济共同做出贡献。
我虽然年事已高，但决心粉身碎骨、竭尽全力。衷心希望大家能给予我大力帮助。这就是我就任日本航空公司董事长的致辞。谢谢大家。（三）任正非机场排队等出租车
1.案例背景
任正非，生于1944年，世界500强公司——华为创始人，华为2016年营业收入5215亿元，净利润高达370亿元。
2.案例思路
企业要想传播和推行一种价值理念，最有效的方式是领导者做出与理念相符的行为。
3.案例产出
领导者是企业文化的象征，其言行直接诠释着企业的文化主张。辨别一个企业的文化真伪的办法就是听领导言、观领导行，言行一致为真。任正非坐出租车和公交车的行为，践行了华为的核心价值观——艰苦奋斗，也为华为的企业文化传播加了不少分。
4.案例原文
2016年4月16日，72岁的华为创始人任正非，深夜独自一人在上海虹桥机场排队等出租车。有网友拍发相关照片，一时间刷爆朋友圈。有媒体甚至翻出任正非在深圳机场坐公交车的照片。
在常人眼中，任正非这样的身份、地位，他完全可以选择助理、保镖前拥后呼、走VIP通道、豪车接送。但是，他却选择像普通人一样排队打车，他自然而然地成为公众和员工赞誉和模仿的对象。无论何时何地，领导者的一言一行都会被公众和员工作为企业文化的价值主张来遵循。
作者：王明胤，企业文化管理专家、“企业文化金字塔”系统创建者、深圳市委讲习团成员、深圳市总工会职业核心能力师资班导师、深圳市美术家协会、作家协会会员、特约专栏撰稿人。著有《企业文化定位·落地一本通》，管理专栏发表《企业文化定位与聚焦》、艺术评论专栏发表《艺境》等。第二节企业文化理念体系：使命、愿景、精神、价值观、亚文化一、工具属性（一）工具的基本属性
工具的基本属性如表1-2所示。表1-2 工具的基本属性（二）工具作用
管理大师亨利·明茨伯格把领导者比作蜂王：蜂王释放化学物质牢牢吸引住一个家族，领导者也通过释放文化，保持组织稳固。企业理念宣言就是声明、释放文化的有力工具。
1.行动基础
企业理念通过强调被广泛共享，可以成为基准。企业理念能够成为经营管理的决策依据和指导性纲领，制定政策和行为纲要，在共享理念的指导下高效制定战略、计划和决策，并被全员理解。共享的思维方式和行动准则，可以规范行为，在复杂的情况下根据理念展开行动，指明方向增进协调，自觉做出符合基础的选择和行为。
2.约束经营
在经营层面，成文的企业文化体系标志着企业的承诺，为全体成员遵循，能使企业的经营行为同企业价值取向和长期目标保持一致，减少短期利益产生决策的失误和偏离，规避经营风险，塑造企业品牌。同时，保持各方需求的动态平衡，维护企业长期有效性。在管理层面，作为处理各项矛盾的准则，所有人可据此对企业的管理政策和行为进行监督，防止权力滥用对员工造成伤害，保护员工积极性。
3.持久激励
突出具有激励价值的理念，明确企业的追求和价值，使企业形成一个共同利益体，围绕共同的目标，共享身份，增进相互支持。通过理念共享增进理解，有效沟通，避免官僚作风，提高效率。公开、真诚的理念体系必然具有先进性，为全体成员认可，产生凝聚力和归属感、提供持续动力。
4.文化建设纲领
企业文化理念体系构建是理性的、自觉的顶层设计，是企业文化实践的纲领。对于企业文化工作者，清晰、明确、系统的理念体系，是企业文化工作顺利展开的基础。（三）基本原理
1.从本质上说
企业理念声明是领导者的意识形态的公开。埃德加·沙因教授认为企业文化分三个层次：如图1-1所示，枝叶为人工成分涵盖了一切可见行为；树根是基本假设已成理所当然，决定了真实的行为、感知、思想和情感。文化宣言处于树干的中间层次，主要包括理想、目标、价值观和意识形态内容。这个层次与内在的假设和外显的行为之间存在不一致的风险。构建了完整的理念体系仅仅完成了10%的工作，任何理念声明都需要内化成为基本假设，才能形成真正的企业文化。图1-1 企业文化的三个层次
2.从作用上说
对一些重要理念进行总结和公开声明，明确理念的意义和范畴，建立共同的语言和思维方式，对于协调和沟通十分关键。基于标准的、清晰的企业文化理念体系，能为企业达成广泛共识奠定基础。
3.理念体系构建的三大目标
提炼与完善：挖掘经营管理实践中有价值的文化要素，使隐性文化显性化，零碎文化系统化，模糊理念清晰化。完善企业理念体系内涵，避免理念矛盾和片面，强化企业文化理念的可操作性。
强调与淘汰：突出企业文化理念中需要特别强调重要的部分价值观；对于不合时宜、不适合企业发展的文化理念进行淘汰。
创新与引入：引入适合现代企业发展的理念，根据发展需要进行文化创新。（四）企业文化理念体系的基本要素
企业文化理念体系应该包括哪些内容没有标准答案，但这个问题是构建企业文化体系的基础，如何描述企业文化要点、有哪些维度，这里通过功能视角，以埃德加·沙因提出的十大维度为框架，结合大量实证研究，囊括为五大声明工具：企业使命、企业愿景、价值观、企业精神、职能文化（亚文化），如图1-2所示。
1.企业使命：企业的目的和功能（1）什么是企业使命？
京瓷创业第三年，员工们提出了集体交涉，要求公司给予未来保证。稻盛和夫以此为契机认真思考公司存在的意义，确立了“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献”的经营理念，阐述了企业存在的理由和经营的目的。为了统一术语，一般称为企业使命。图1-2 企业文化理念体系
企业使命即企业存在的大义名分和根本目的，包含了企业的功能和对各方肩负的责任。通俗讲即回答了“我是谁？”“为了谁？”的哲学命题，界定了企业在社会中的“身份”与存在的目的。（2）使命的作用。
使命宣言回答了企业做什么，为什么做，是企业存在的最终目的。清晰且具有感召力的使命能为企业指明方向，明确工作的意义从而激发内心深处的动机。
引导作用：使命界定企业需要什么，有什么，放弃什么，从而为企业发展指明方向，保持经营的统一性，成为配置资源的标准进行取舍，集中资源引领企业发展。
持久激励：使命解决了企业为什么存在、员工为了什么工作的问题，使命感能激发人的深层动机，让平凡的工作拥有意义，增强对企业的认同感和归属感，激励人们为了使命奋斗。
协调作用：管理者位于各方压力中心。使命宣言中体现的核心价值观能成为协调准则，合理处理企业内外相关方的各种矛盾。在外部，重视企业的社会价值；在内部，建立统一的企业氛围，为企业稳健成长打下基础。
2.企业愿景：远大的目标与梦想（1）什么是愿景？
当京瓷还是一家町级（街道）的创业公司时，就已经树立了宏伟的目标：成为原町第一企业，然后成为中京区第一企业，之后是京都第一，日本第一，世界第一。京瓷敢于描绘远大梦想并为之努力，从而发展成为全球性企业。“愿景”这个词用法混乱，主要在于概念和范畴的混乱。广义的愿景定义，在《基业长青》中，由“核心理念”（使命+核心价值观）和“未来前景”（长远目标）组成，包含了变与不变两方面的内容。狭义的愿景就是通常所说的企业宏伟的目标，回答了“我们要去哪里”的问题。“愿景”一词引进前，企业实践中常以“长远目标”“未来方向”等词描述：企业的梦想是什么、长远目标是什么、要办成什么样的企业，愿景定义了成功的标准。
本文取狭义的愿景定义：企业长远的目标，根据习惯使用“愿景”一词。愿景是使命的延伸，是核心价值观的体现方式，三者内在统一。使命作为抽象的目的和动机主要作用在意识形态领域，发挥基础性作用，愿景目标则让使命具体化，引出实现使命的战略和具体实施方法。如果说使命确立了登山者的身份，代表“做什么”，愿景则代表要爬什么样的山即“做到什么程度”。（2）愿景的作用。
凝聚作用：上下同欲者胜，拥有共同愿景，全体人员不是从属关系，而是为了同一个目标，为了实现自己的梦想走到一起的同志关系，因而产生超强的凝聚力。
激励作用：梦想激励人，发展鼓舞人。共同愿景是一种远大的目标，能给人希望，并激励全体员工为之努力。与全体利益相协调的共同愿景，把个人的前途和组织前途挂钩，激励个人为共同目标而奋斗。
整合作用：共同的愿景能形成氛围，协调各方展开支持行动，形成战略合力，使各利益相关方成为一个共同目标的整体。
定位作用：共同的愿景能给企业一个清晰的定位，在企业困难、面临巨大压力或迷茫时期，愿景着眼未来，坚守信念，使企业不会被眼前的困难打倒，愿景会给人们克服困难的勇气和希望。
3.企业精神：创造奇迹的力量（1）什么是企业精神？
企业文化实践来源于日本，相比西方的价值观管理，东方企业实践更重视企业精神的塑造。东西方文化研究中，东方特有的维度被称为“儒家精神动力”，即为寻求品德而做出的努力程度。其中一端包括：坚韧、责任、自律以及追求终身的人际关系和面子。
在我国，企业精神一词广为流传。企业精神是一个企业全体成员（或多数）共同一致的内心状态、意志状况、思想境界和理想追求。企业精神的本质是人对价值观的高度体现。企业精神外化称为企业作风，篇幅有限不再赘述。（2）企业精神和价值观的联系和区别。
广义的价值观包含企业精神，价值观是基础，企业精神是延伸。在东方宏观文化背景下，重视精神的力量是必要的：企业价值观是向量，决定做不做的问题，企业精神是尺度，决定做到什么程度问题。对于员工来说，价值观衡量对错，是否合格；企业精神则衡量优秀或是卓越——英雄或楷模。两者的区别不在内容而在程度，有时会重合描述，但它们的内涵、作用方法和影响方式是不同的。（3）企业精神的特点和作用。
以GE为代表的价值观管理有两个维度：价值观、能力；稻盛和夫的成功方程式则有三个维度：思维方式、热情、能力，如“自我燃烧”。我国文化管理实践中，以“铁人”精神为代表的企业精神不是舶来品，重视企业精神的作用是东方企业文化的精髓。
鼓舞士气：企业精神的作用在于发挥人的潜能，化不可能为可能，创造奇迹。特别是在困难和攻坚时期，精神的力量是无穷的，帮助企业克服难关，取得辉煌——这就是战后日本企业创造奇迹的根源。
形成氛围：企业精神往往从突出人物、企业家等英雄模范身上提炼，学习倡导，带动形成东方式的工作氛围，如马云的“永不放弃”精神，不一定正式表达而作用实实在在，影响了整个集体。
与时俱进：企业精神的内核稳定，内涵不断丰富和传承，与时俱进。海尔精神曾历经三次升级：1984—1995年“无私奉献、追求卓越”，1995—2005年“敬业报国，追求卓越”，2005年后“创造资源，美誉全球”，企业精神正是海尔创造奇迹的法宝。
4.价值观：管辖行为的准则（1）什么是价值观？
价值观是喜欢某种事态而不喜欢其他倾向带有正负性的感情，是用来衡量价值的准则。对于企业来说，在经营管理的矛盾中取舍，表明什么是重要的、什么是所追求的、什么是不能做的以及如何行动的标准就是企业的价值观。（2）价值观的两个层面及作用。
价值观是企业文化的基石，为所有员工提供共同的目标，并成为他们日常生活的行动指南。理解价值观有两个层面：目标以及达成目标的行为方式。
价值观的第一个层面是追求层面，包含了企业对目标的价值判断，即我们要什么，终极的价值取向包括富裕、快乐、安全、家庭幸福等个人及社会价值，是个人或企业靠一生去实现的目标。企业价值观的这个层次通常在企业使命、愿景等工具中体现。
价值观的第二个层次是行动层面，包括了道德和能力，比如勤奋、开放、独立、理性、自律等，是达到终极目标的手段和行为方式。对于企业来说，价值观的意义在于指引人们的思考和行为方式。
5.职能文化与专项文化：不容忽视的亚文化作用
企业文化在宏观文化中本身是一个亚文化系统。企业中又以职能单位为中心，基于成员相似的背景、共同的任务和经历发展出亚文化，仅对部分群体产生作用。基于亚文化或致力于解决某些具体问题构建文化理念，称为职能文化或专项文化。二、操作方法（一）视角问题
与企业有关的问题一般有三个视角：员工个人视角，企业视角及社会视角。因为企业并不是抽象的实体存在，企业的活动是通过关键管理者或领导者的个人行为来实现的。企业的理念体系构建是以企业视角（管理者和领导人）来构建，成为企业意志，指导企业经营管理活动。
从管理者角度，应该如何去清晰表达和激活企业价值观，使全体人员（包括管理者）的决策、思维方式和行为与企业意志标准相符，从而实现企业诉求。从员工个体角度，应该如何理解企业意志，具体能做些什么，才能支持企业意志并实现与个人需求的统一。（二）企业使命宣言
1.制定企业使命的原则（1）领导制定。
使命宣言的本质是企业责任的界定，因此要把握谁对企业负有最终责任，谁来制定使命的原则。确立使命是对领导能力最大的考验，不应该也不可能授权给别人。
作为企业文化工作者自然不能代劳，但作为技术人员，应该把握使命的规范性、清晰性和实用性。（2）恒久原则。
管理的本质就是界定使命，并激励和组织资源去实现使命。业务和产品会淘汰，追求使命永远有价值，是一项永远完不成的事业，持续引领和激励企业为达成使命而奋斗。正如迪士尼“让人们快乐”的使命可以永远指引企业前进。（3）真实原则。
使命是全体员工为之奋斗的终极目的，使命没有高尚和低俗之分，最重要的是让全体员工相信，成为“共有使命”，并为之努力。使命对内部人员有激励作用，不必在意外人的眼光。
2.使命宣言的要素
使命本身是企业价值观的重要部分，蕴含着核心价值取向。使命体现企业的价值取向应该从以下两个层面理解。（1）为了谁——谁对企业有价值？
企业的长期成长和生存的关键是各方利益相关者需求的平衡。比如，通用使命：在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡（没有清楚的等级之分）。企业的功能不止一个，关系到员工、股东、客户、社会及其他利益相关方之间的可持续关系。企业功能有些是显化的，有些会保持在潜在状态。因此，企业使命的描述一般都由某一个角度来表述，即企业核心使命。（见后面使命宣言案例1）
企业作为盈利组织不能否定盈利的正当性，但声称股东价值不能达到激励和引导作用，在保证员工激活+客户价值满足的情况下，股东价值亦可保证。吉姆·柯林斯强调：使命是组织在赚钱之外的根本原因。使命宣言极少公开宣称盈利但并非不能提出，如：《京瓷哲学》中明确表述，光明正大地追求利润。（2）你是谁——企业的价值在于什么？
理解使命的第二个层面是企业的价值在于什么？企业能提供什么价值？为了实现企业的功能，企业能够提供什么样的产品和服务？企业具有什么样的特殊/核心能力？正如德鲁克在事业理论中提出以下问题：
·谁是我们的顾客？他们在哪里？
·客户认知价值是什么？
·我们用什么特殊能力来满足顾客的需求？
使命不但界定了最终目的，同时需要界定事业范围和能力，怎样才能赢得业务。正如军人、医生和教师拥有职业文化给予的身份认同一样，明确“我们是谁”也是使命的重要内容。用马云的话来说，就是：“你有什么？你要什么？你能放弃什么？”
使命宣言描述的经营领域应适当，太细的限定会抑制创造力和企业发展，表述太宽泛容易失去明确方向。合适的使命描述，既能为企业发展指引方向，又不会限制企业发展潜力。（见后面使命宣言案例2）
3.使命宣言的制定流程与方法（1）确定谁来制定使命。
谁对企业负最终的责任即是使命的制定者，企业文化工作者作为专家提供技术支持。（2）刨根问底挖掘使命。
方法：先描述一个产品或服务，然后刨根问底。
流程实例：某企业主打小微金融产品。
Q：为什么搞小微金融？
A：解决客户融资难的问题。
Q：为什么要解决客户融资难？
A：因为小微客户融资难、融资贵，被银行拒之门外。
Q：为什么客户要融资不难、不贵？
A：小微客户规模小，需要发展经常缺乏周转资金。
从而得出：“发展小微金融，帮助小微企业发展”的使命。
流程实证：阿里巴巴使命推演。
Q：为什么要创建全球贸易批发市场网站？
A：为买家找卖家，为卖家找买家。
Q：为什么要为买家找卖家，为卖家找买家？
A：因为他们很难找到。
Q：为什么要让他们互相找到？
A：互相找到才能达成交易。
从而得出：让客户容易达成交易。（3）解释加工。
通过加工能让使命宣言清晰、明确，具有感染力和号召力。比如，推演出来的使命“让客户容易达成交易”加工成：让天下没有难做的生意。
4.企业宗旨：全方面的承诺
研究表明，优异的公司必须同时注重股东、员工、顾客三大要素的重要作用。如果使命宣言是企业成员共享身份和功能的基础，是保持各相关要素平衡的内在需求，那么对各利益相关方的公开表态，取得理解和支持，则是这个公理的外在体现。这种对各相关方公开承诺的方式，在国外称为“企业承诺”，在国内一般用“企业宗旨”表达。（见后面使命宣言案例3）
企业以对各利益相关方的承诺为准绳，与愿景和战略相协调，以价值观和行为为支撑，言出必行塑造企业品牌，取得各利益相关方的信赖与支持：包括对员工塑造雇主品牌、对客户塑造价值品牌、对股东塑造蓝筹品牌、对社会塑造责任品牌及对伙伴塑造信赖品牌，从而达到各方需求平衡，实现企业基业长青。如图1-3所示。图1-3 企业宗旨品牌化（三）企业愿景制定
1.优秀愿景的特点（1）清晰可见。
愿景既是一种“愿望”，也是看得见的“景象”。愿景使企业未来清晰、可感知，让使命具体化，具有清晰性和操作性。如微软在1991年就提出的愿景：让计算机进入家庭，放在每一个桌子上，使用着微软的软件。（2）志存高远。
愿景是企业长远发展的基础，是推动企业发展的根本动力，远大的目标能激励企业为了目标而努力。愿景应该是高标准的，长期性的，就像攀登珠峰，有挑战性，需要努力和运气，但具有激励性，能振奋人心。柳传志说联想要办就办长、办大，要办高科技……（3）共享共荣。
必须强调愿景的共享性，愿景的实现对员工、经理人、客户、社会有什么意义，愿景的实现能够满足各方需求从而汇聚支持力量。特别是要将企业愿景和员工愿景相协调，成为共同愿景，从而激发员工积极性。比如，阿里巴巴的愿景之一“成为全球最佳雇主”。（4）可分解性。
愿景是具有前瞻性的长远目标，宏大但并非虚无，必然具有可操作性。要能合理分解成各阶段的可行战略，分解成各层次的具体目标，如万向集团实现两次“三级跳”：省级集团——国家级集团——跨国集团，与京瓷的目标异曲同工。（5）愿景不是僵化的。
愿景不是僵化的，随着自身的发展和认知提升而升级。马云曾提出要“成为全球十大网站之一”的目标，海尔在20世纪80年代的愿景是成为冰箱“中国第一”的目标均已升级。也可能因为市场和时代的变化而改变，如福特“大众化汽车”和波音“进入喷气式时代”的愿景均已重塑。
2.愿景的制定和案例（1）挑选核心团队（同使命）。（2）愿景角度。
制定愿景的角度可从自身目标、行业地位、规模、年限、对各利益相关方的价值和梦想等方面进行思考。（3）头脑风暴，可参考以下问题：
·20年后这个企业会怎样？
·会达到什么程度？
·对于员工、客户、股东、社会等来说意味着什么？
·世界因我们发生了什么样的美好改变？（4）以愿景草案的形式，与员工、客户探讨，收集反馈意见。（5）进行多次修正、内涵扩充和解释，得到广泛认同、一致的愿景。（四）如何提炼企业精神？
精神的作用先于表达，应采用实证的方法提炼。（1）核心/骨干团队座谈会，讲述历史和故事。
·企业发展重要事件有哪些？
·印象深刻/令人感动的事件有哪些？
·贡献最大的人有哪些，他们有哪些宝贵精神值得学习？
·我们有什么优良传统？有什么启发？
统计出现频率最高的人和事，加工整理。（2）员工代表座谈会，验证讨论。
将上一个问题的事和人向员工讲述，并了解以下问题：
·对这些故事的了解程度？
·描述感受和体会？
·哪些地方让人有感触？
·这些事和人体现了什么样的精神，用形容词表达。（3）企业精神提炼。
对上述结果进行加工、提炼、优化，找出最恰当的词语或表述方式，并结合故事或人物对精神进行合理解释。（五）价值观体系与核心价值观的提炼
1.企业价值观体系的挖掘维度
研究表明，建立并奉行明确的公司价值观的成功企业是失败企业的5.53倍，可见建立清晰的企业价值观体系十分重要。不管是客观事物还是思想观念，对企业有价值的对象很多。企业本身也可能有许多价值，这些价值观念在不同维度、不同方面发生着作用，还有许多没有被大家意识到，所以无法讨论的价值观。对于企业林林总总的价值对象和企业本身多种价值，形成了企业庞大的价值观体系。本着实用的原则，提炼那些与企业发展至关重要的价值观。任何组织都必须解决两个关键问题：应对外部环境以保证组织成长，管理组织内部的整合问题。以此为基准抓住重要的价值观，以管理企业及全体成员的关键行为。如表1-3所示。表1-3 组织必须解决的两个关键问题
通过以上维度的思考，可以显现那部分对企业生存和发展至关重要且相对完整的价值观体系，不论好坏，价值观都存在于企业中，必须保证这些价值观是真实的。通过右端案例可以看出，任何一个维度的价值观都可能是某个企业十分重要的价值观念从而被强调。从实用角度，这些价值观的相对重要性可以从它们在企业中的深入程度、与关键成功因素的相关度和对愿景的支持度等方面考量，以提升组织未来取得更大成功的可能。
2.核心价值观（1）企业的DNA。“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，两者皆可抛。”裴多菲用简短的诗歌，揭示出核心价值观的真谛。在企业的价值观体系中，哪些是最核心的、不可动摇的？这些价值观是企业根本的、不需要外部调整的永恒指导原则。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益和短期权益自毁立场。
为了传播方便，有些企业只抓住核心价值观，如阿里巴巴、GE（小于10条）等。也有的文化宣言的体系相对完整，如京瓷（多达72条）。这跟企业实际需要、协调类型、传播方式及领导偏好有关。（2）检验核心价值观。
核心价值观是企业的价值观体系中长盛不衰的核心部分，一般只有少数几个（3个以内），以下问题有助于检验核心价值观。
·是否是始终追寻的，不管是否有益都会坚持？如果有人指出你坚持的核心价值观会使你在竞争中有所不利，是否还会坚持？
·是否会向亲人形容这些价值观，并希望他们工作时同样坚守？
·假如明天一早有足够的财富，是否还会遵守？
·这些核心价值观100年后还会有意义吗？
·如果你要建立一个全新领域的公司（不论什么行业），你也会注入这些核心价值观吗？
3.将价值观合理分类
实践中混乱的价值观体系会让管理者和员工无所适从。对价值观做一些基本界定，有助于让价值观变得清晰而有效。将价值观分四类大有裨益：（1）核心价值观。
核心价值观是企业的DNA，是企业独特性的源泉，是需要企业不惜一切捍卫的，是指导公司所有行动根深蒂固的原则，也是企业文化的基石。（2）目标价值观。
是企业获得成功必须拥有的但现在还不具备的价值观，是企业发展和适应性的需求。目标价值观的确立不能与核心价值观矛盾或引起混乱。比如扎克伯格曾提出“注重质量，力求完美”的要求，这与facebook“唯快不破”的核心价值观可能存在冲突。（3）基本价值观。
可以理解为底线，是行为和社交的最低标准。企业之间的基本价
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