作者：读书堂
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反败为胜试读：
第一章 狂傲不羁 曲高和寡
——苹果电脑公司是如何走向困境的一个创业仅五年的公司，一下子跃居全美五百家最大公司之列，而五年前，连它自己在露面时也因弱小而羞红了脸。然而，若干年后，一个如此辉煌的典范，竟在市场大潮中被击得东倒西歪。
一、狂傲不羁的创造者
大红大紫的苹果公司受够了市场的宠爱和舆论的吹捧，他们陶醉在成功的喜悦之中。这喜悦是如此过分，以致于他们开始骄傲起来了。也许确实有骄傲的资本，苹果公司后来愈发变成市场上的专利者，忽略顾客，只顾自己的技术水平，苹果成了狂傲的“典范”。乔布斯和他的创业伙伴，共同播下的这个狂妄的火种，为苹果公司的继续发展设置了重重的阻碍。1985年以后，苹果公司逐年放慢了前进的步伐，乔布斯也因为自己的专横经营作风被逐出了苹果公司，苹果自此频频易主。公司内外都开始纷传苹果正在寻找收养者，期望在他人卵翼下渡过以后的奋战岁月。直到1995年12月，舆论还在宣传苹果是否过继给蓝色巨人IBM或者被太阳公司收养。
在竞争激烈的商品市场里博斗，就象在汹涌澎湃的大海里逆风航行一样，不进则退。今天的繁荣保不住明天的成功。谁不居安思危，不断推出新产品，谁就会被对手赶上、超过，甚至被商品市场的大海所吞噬、埋葬。但是乔布斯没有注意到这一真理，他忽略了“任何一个电脑企业每年都从零起步”这一道理。
乔布斯沉醉在七十年代末期苹果公司的辉煌之中。他深信自己找到了成功的法宝，"那就是结合革命性的科技和销售技巧，来实现个人电脑走进千家万户的理想。这本身就是叛逆性和革命性的想法，因为在七十年代中后期，没有几个人能拥有一台电脑，就算想也办不到。他却用他的大胆和睿智，彻底地改变了电脑两个字的含义。这是他自豪的资本。
二十多年来，电脑都是为大机构而制造，一般大众沾不上边。因此，苹果电脑成了革命性的产品。这种个人化的作法使苹果独一无二。而且苹果电脑推出的时间恰到好处，七十年代末期美国生产力成长减缓和八十年代早期的经济衰退，都使全美的注意力转向富有创造力的白领阶层，期望能用他们的效率击退滞胀的现实，毫无疑问，个人电脑将有助于白领阶层工作效率的提高。
苹果电脑公司迅速成功，吸引了众多的投资者赶到其所在地——加州——这块只有388平方公里的硅谷。100多家电脑等高科技公司象雨后新笋在这里建立起来了，它们一家家都想效法苹果电脑公司，力图一夜之间完成他们成功致富的美梦，从这传说中的黄金城中挖到黄金。
乔布斯开始着实为这一现象担心了很长一段时间，他怕竞争过于激烈，苹果完全可能在这股市场拼杀大潮中枯萎。他把这一担心告诉了总经理麦克尔·斯科特。斯科特不以为然地对乔布斯说：“市场是竞争的舞台，又是竞争的裁判。我相信，不出两年，这批小企业都会在痛苦中倒下，因为他们除了拥有想致富的妄想，其它什么也没有。而苹果呢？具有保持胜利所需的一切资本。真正的威胁者来自IBM和DEC，而他们二者还全然不觉个人电脑市场的庞大潜力。所以，我们永远是胜利者，至少在十年之内。”
乔布斯被斯科特说服了，他的内心又涌起了不可一世的自豪，他又开始自信自己是个人电脑业界的无可比拟的霸主。市场也着实在迎合他的自信与狂妄，从1977年苹果二型面向市场以来，苹果电脑从未出现过供过于求的状况，在很多地区，苹果电脑是不销自售，有时甚至是抢购。
乔布斯躺在帝王的殿堂里睡觉，不时的报捷声让他在虚幻的王国里舒舒服服地享受独霸个人电脑业界的轻闲与惬意。
这一觉一睡就是五年。1981年，享誉全球的电脑业界真正霸主宣布进军个人电脑市场。IBM，这只猛虎终于嗅到了个人电脑市场的特殊香味，也要分割这个一直被苹果公司垄断的市场。
实在地讲，对微电脑工业来说，五年简直等于两代之久。虽然苹果二型长胜不衰，但它的很多用户已开始对它的功能说三道四，苹果二型也该变革变革了。
IBM和众多中小型电脑公司的四面出击，令乔布斯着急了。1981年5月，亦即IBM宣布进入个人电脑市场之后的第二月，乔布斯召开了苹果公司高层管理人员会议。他说：“自1977年我们推出苹果二型电脑算起，至今整整五年过去了。五年来，我们陶醉在鲜花和掌声中，我们在顾客善良的表扬和首肯中忘记了一切。我们甚至忘记了作为一个科研群体应有的上进的使命。我们什么也没作。如今困境已经横在我们的面前。今年4月，IBM宣布进入个人电脑市场，这对我们的前景业已构成灾难性的冲击，而众多的巾小企业也在对苹果的市场虎视眈眈。虽然苹果二型电脑仍然在市场上颇受欢迎，但我们不时也能听到顾客的抱怨声。我们不希望我们的产品在市场上被认为是垃圾，我们永远要居于竞争前列。lBM这个巨大的竞争对手来了，在很短时间内它将会推出我们不敢轻视甚至难于匹敌的精华。苹果已走到了一个十字路口：一条是宽敞的却通向没落的魔鬼大道，一条布满荆棘却通向更加辉煌的领域。苹果的精神是永作开路的先锋。苹果行动的时间到了！”
1981年6月，苹果公司对外宣布它将开发全新的苹果三型电脑。在《商业周刊》和《时代周刊》等国际知名杂志上，苹果公司用巨幅广告告知公众，个人电脑领域的霸主苹果公司将在年底推出比苹果二型卓越百倍的苹果三型电脑。自信之极的口吻，煽动性的广告词，一时令舆论哗然，苹果三型在未出世之前就受到了公众热切的瞩目。
苹果三型电脑由总经理斯科特全面负责。他曾是一家半导体公司的制造部主任，对集成电路生产技术十分熟悉。但是工程师出身的背景又使他缺乏必要的商业营销知识。他固执地认为，电脑是高科技产品，市场是围绕着科技的领先性展开竞争的，谁能推出更高级的电脑，谁就能抢占市场。
董事长麦克库拉出面了，他对斯科特说：“麦克尔，我相信你的技术才能与天赋，但我必须提醒你，一定要注意市场动向，并非越高级的电脑越抢手，越先进的产品越吃香。你一定要倾听消费者的意见，作为总经理，你会考虑周全的，我甚为相信。”
斯科特对麦克库拉的建议没有任何反应，他反而觉得麦克库拉不信任他的才能，他自恃1977年以来他主持经营的苹果公司一直开着顺风船，将麦克库拉的忠告放到了一边。他命令科技攻关小组一定要如期拿出具有时代领先性的苹果三型。
苹果三型电脑目标定位于办公室市场，对它的运转效率预期值是如此之高，以致于科研人员叫苦不迭。他们纷纷向斯科特反映，在如此短的时间内拿出苹果三型，一定是开玩笑，他。们需要时间。苹果三型设计的一系列指标是如此高、精、尖，然而到1981年11月，整个电脑的五分之三的技术问题还是一片空白。
斯科特也开始着急了。公司不时接到一些电话，打听催问苹果三型的进展，因为6月份他们将对外宣布在年底推出苹果三型。年底显然无法完成。如今只有两条路，一条是继续坚定地走下去，推迟上市时间；一条是放宽对苹果三型过高的技术要求，尽快结束研制，投放市场，以表明公司对时间承诺的重视。
斯科特选择了后者，他不停地催促科研人员，有时甚至大发脾气。但是科技不是随心所欲的奴隶，直到1981年12月31日，苹果三型仍然未能面市。公众对苹果的信誉第一次开始了怀疑。一些轻信苹果三型广告的电脑购买者，愤怒地质问苹果公司为什么会如此轻视自己的时间承诺，作为顾客，他们因为苹果三型而遭到了不应有的时间损失和精神伤害。
斯科特歉意万分地对新闻界发表了公司声明，指出：“正是由于考虑到顾客的需要，我们才推迟了苹果三型的上市时间，因为一件伟大的高、精、尖的杰作，不能够草率地粗制滥造，苹果出产的是精品。”在与外界周旋的同时，他与科研人员再次商定苹果三型最早能够推出的时间。
1982年1月，苹果公司对外宣布，由于苹果三型电脑复杂的技术要求，迫使公司推迟其上市时间，由原先的1981年年底推迟到1982年3月。
科研人员毕竟只是科研人员，他们可不管市场的反应。他们对苹果三型是如此精心的制作和呵护，以致于1982年3月他们仍然舍不得将乱成一团的苹果三型交给市场！
直到1982年5月，在斯科特的咆哮声中，他们才最终意犹未尽的把尚未修理得十分成熟的苹果三型交给市场。这时离原先预定的上市时间已推迟五个月；这时上市的苹果三型与原先设计的苹果三型已然是两个不同的概念。
受够了欺骗和等待的顾客拿到手的不是广告上的苹果三型，与他们的期望值相去甚远。粗制滥造的苹果三型电脑引起了用户的普遍不满，公司不断接到指责甚至是谩骂的电话，甚至有人到法庭起诉苹果公司对公众的欺骗行为，要求苹果赔偿他们的损失。舆论也抓紧时机凑热闹，一时竟把红极一时的苹果贬得一踏糊涂，苹果声誉急剧下降。股市也不甘寂寞，紧急反应，连连下跌。苹果遭遇了历史上最悲惨的经营季度。“这真是一个地狱般的季度！”乔布斯和麦克库拉凝视着厚厚一叠有关苹果事件的种种报道不安地说。
1982年6月20日，苹果公司召开会议，宣布解除麦克尔·斯科特的总经理职务，原公司董事长、精于管理业务的麦克库拉出任公司经理。公司同时解雇40名不懂营销策略的职员，斯蒂文等一大批有能力的管理人员被吸引入苹果。苹果基层结构也进行了全面改组。6月25日，乔布斯代表公司对外发表声明：“苹果三型事件给苹果公司的声誉带来了巨大影响。新闻舆论的燥炒加速推动了苹果三型事件的程度。苹果公司已从这次事件中汲取教训。我们期望，改组后的苹果公司将以全新形象立于公众面前。苹果永远是第一。”
麦克库拉重新安排调整了苹果三型攻关小组人员，彻底修改和优化了苹果三型的设计。经过这一系列动作，苹果在市场的处境略有改观。他们目前面临的问题便是和IBM的竞争。
IBM公司是世界电子工业中名列榜首的产业巨子，早在苹果公司还未出世z前，它就以其为世界最大、最先进的电子计算机及其外围设备制造厂商而闻名天下。IBM公司历史悠久、资金雄厚、技术先进、业务范围广阔，在世界各地都设有销售网点。该公司的英文缩写——三个醒目的蓝色字母IBM，在世界各大城市随处可见。由于IBM公司崇尚蓝色，其公司标记、广告标记、产品标记和工作服标记也都一律使用蓝色，因此获得了“蓝巨人”的别称。IBM公司进入微型计算机市场，预示着“红苹果”与“蓝巨人”之争在所难免。
面对强大的“蓝色巨人”的挑战，苹果公司冷静地分析了市场需求和自身的优势，他们认识到，只要抓住操作简易、价格低廉这两个特色，不断优化和更新自己的产品，苹果公司是有把握稳住自己的产品市场的。经过一系列周密的计划和组织，“红苹果”决定向“蓝巨人”公开应战。他们登出了一幅题为“诚心诚意欢迎IBM”的大幅广告，以示苹果公司的信心和实力。
竞争的结果不出所料，自IBM公司进入微型计算机市场后，苹果公司的销售额并没有减少，它在微电脑市场中的份额始终保持在26%左右，倒是其它一些微型计算机公司被迫退出了市场。
苹果公司又重重地出了一口气，乔布斯甚至对下属说：“如此凶猛的IBM在个人电脑市场上不过如此。看来，我们苹果公司在个人电脑市场上的地位是稳不可攀了。”
苹果三型推出后，公司又投入巨大的人力、财力和物力开发一种崭新的个人计算机。三百名工程师和程序设计人员组成的联合攻关小组秘密地在一栋楼里苦于，他们要尽快拿出“丽萨电脑”——这种以乔布斯女儿的名字命名的微电脑属于换代产品，它使用极其方便，确实用不了多长时间就能掌握。这种电脑还配有一个手掌大小的控制设备——“老鼠”，只要移动鼠标，电脑屏幕上的光标就会随之移动，它为操作人员随意地使用电脑提供了极大方便。
在研制丽萨电脑的同时，另一个攻关小组也在全力战斗，麦金托什电脑已被他们描绘出了淡淡的草图。苹果似乎从上次睡觉中吸取了教训，这次居安思危，双管齐下，期望能以快速和技术领先霸占市场。
苹果公司如此大规模地展开科研项目，必定需要大量的资金支持。他们寄希望于苹果三型电脑和丽萨电脑能够给他们带来希望。
苹果三型电脑在市场逐渐遭到冷落，这是苹果公司始料未及的。他们转而将目光投向丽萨电脑，期望它的出现能给苹果公司制造一个新的增长突破点。
1983年4月，全新的丽萨电脑上市了。苹果公司展开了凌厉的广告攻势，一时丽萨电脑的名字家喻户晓。但是很多顾客仍持观望态度，害怕上次苹果三型事件再度重演。
丽萨电脑确实是一部优秀的电脑，它对资料的处理速度是“苹果二型”或“苹果三型”的四倍，而且记忆力极为庞大，是美国电脑业最为先进的产品。但是，由于丽萨电脑缺乏必要的配套软件，而且每部售价为三万美元，超过大多数消费者的购买能力，结果是可想而知的，丽萨电脑没有给苹果公司带来奇迹。尽管公司营销人员绞尽脑汁地想尽各种办法，但情形并未有十足的转变。
决策上的失误，使苹果公司又一次丧失了它领导微型电脑市场的时机，而陷入了更严重的危机。到1983年终结算时，在一千美元至一万美元的个人电脑市场里，IBM由1982年的30%升到35%，苹果公司由26%跌到19%。
面对苹果公司的危机，乔布斯开始认识到要挽回苹果公司的颓势，当务之急是找到一个懂得经营管理的高手。他看中了百事可乐公司国内饮料部的总经理斯卡利，决定以每年220万美元的薪金和红利，把他挖到苹果公司任总经理。
斯卡利早年在布朗大学攻读建筑，晚间进修艺术，毕业后加入一家广告公司。其后娶了百事可乐总裁坚达尔的女儿露丝。在岳父的建议下，斯卡利报考研学了商科学位，毕业后获百事可乐雇用。进入百事可乐后，他曾在多个部门工作。1977年，由于其突出表现，他被擢升为汽水部总裁。1982年成为有机会在坚达尔退休后出任董事长之位的热门人选之一。
此时，乔布斯力邀他过档苹果，令人深感意外，乔布斯甚至拒绝了麦克库拉的忠告——从以上简历可看出，斯卡利对电脑一窍不通。乔布斯不是不知道斯卡利的阅历。他其实是欣赏斯卡利的管理才能，认为斯卡利的加盟可弥补他在这方面的不足。当时，他以下面两句话打动了斯卡利的心：“难道你想下半生都卖汽水？你不想有机会改变世界吗？”结果斯卡利毅然离开工作条件优越得多的百事可乐，跳槽到当时尚处于艰苦经营的苹果公司。
作为企业经营奇才的斯卡利很快发现，乔布斯的个人经营作风与他本人的专业训练有不少是格格不入的。乔布斯可以说只是个出色的技术领导人，但不是一名称职的经营管理人员。他过早地从大学退学，仅凭着一时的眼光和对电脑的了解，开创出一个大公司，但他在专业管理方面的知识是很不足的。在美国这个高度竞争的经济社会里，单凭对技术的精通是难以长期战胜同行的竞争的。此外，乔布斯虽然精力过人，对新事物感觉敏锐，但他年轻，没有失败过，对自己过分自信，在公司中他总要想超越其他人，不容忍自己居于第二的地位。这一弱点，使他常常作出违背“常识性”的商业决策。这使周围的同事同他隔得远远的。斯卡利认为，只有先向自以为只有自己才懂得技术的乔布斯施加压力，帮助他成长为名副其实的经理人员，苹果公司才有希望。
斯卡利针对苹果公司经营管理上存在的混乱，大胆地进行改革。首先，他把公司几个结构松散、各自为政的部门，调整为三个部门，产品销售部门，苹果二型部门和麦金托什部门。他要加工制造、财务、销售等部门的经理，统统直接向他汇报。斯卡利想通过这一机构改革，使苹果公司不再过度依赖乔布斯个人的眼光和判断去争取市场。接着，他一方面抓紧新产品的研制和开发，解决公司各种产品互不相容的致命问题；一方面又抓紧产品的推销和广告。过去，苹果公司的广告预算只有200万美元，斯卡利把它增加到800万美元。具体的做法是：在重大球赛或其他重大事件（如总统大选）发生时，购买电视广告时间和国际性刊物（如《新闻周刊》和《时代周刊》的广告版面，宣传苹果牌电脑的功能，使其获得与群众接触的最佳机会。
斯卡利上台伊始就推行这一系列改革，遭到乔布斯极力反对和执意对抗。乔布斯对斯卡利说：“我因为信任你，才聘请你来主持苹果公司。但是你干万不要因此以为你是一个无比高明的领袖，高明得连苹果公司的创始人乔布斯也要听从你的吩咐。乔布斯能创建苹果公司，而巨把它带到今天这样一个规模，肯定也有这样的绝招。其它的事我不管，但我必须声明，我负责的麦金托什小组你不能插手。”
斯卡利遭到重重的一击。由于他刚到苹果，出于种种考虑，他对此没有任何争辩。从此后，乔布斯和他的麦金托什小组成了公司里最自由的一族。
乔布斯几乎对所有事情都有兴趣。他自命不凡，暴躁易怒，态度激烈，而且要求严格，是一个绝对的完美主义者。他不太成熟，而且很脆弱、敏感，同时极容易受伤害。但是他又精力充沛，富于幻想，具有领袖气质；另一方面他又相当圆滑，不肯妥协，而且完全不通情理。他和他的麦金托什小组之所以能如此祥和地共处，主要缘于他们都梦想分享苹果，以及那股能改变人们生活和工作方式的能力。真正使乔布斯感到乐此不彼的是那一群年轻而有狂热奉献精神的人，在麦金托什大厦里拉起海盗旗帜，每天不分黑白的埋头苦干。这个由乔布斯亲自挑选的“海盗军团”，成员无论来自公司内外都属优秀而独行之辈。他们所负责的任务，就如同他们自己所描述的一样，是要给人们的心灵造成震撼，从而推翻电脑业原有的标准。这些“海盗们”打出口号，标榜“过程本身就是一种报酬”，为了寻找各种构想、零件及设计而不惜把公司洗劫一空。
乔布斯沉醉在小组的气氛中。在这个小组里，公司的总经理就跟一般职工一样，没有什么值得他们注意。真正能使人兴奋，而被视为英雄的，是产品开发人员，他们才是真正的艺术家。即使在午夜，那里也洋溢着充沛的活力，这些小伙子在豪华大厅里随意而安，自由地发挥着自己的设想。乔布斯在他们中间就象海盗船上的船长一样。有时你会看到两个小伙子在桌子旁玩电动玩具，而另一边的桌子上又有两个人在玩乒乓球。房间里还设有昂贵而精密的音响系统，喇叭中不断传出优美的歌曲，如“我是如此的兴奋”。乔布斯早早就为小组订购了种种新上市的唱盘，歌声就如冷气一样时时刻刻地传送出来。当大家在玩各自的游戏时，还有些人会跑到钢琴旁演奏几曲。这种景象，简直就象大学的游戏室，而不象公司的产品开发中心。斯卡利不止一次地来到这里，面对这里的混乱不堪一片怅然，他不理解乔布斯为什么会让一个严肃的研究中心变成这个模样，但每次乔布斯都会给他一个自信之极的微笑，然后又一言不发地离开，转身和他的小组成员胡侃神聊。
麦金托什小组成员大都出生较晚，没有经过反越战的群众集会，但他们吸收了那个年代的观念。他们信奉的观念是，将工具所产生的力量提供给每个人，只要有一个人，一台电脑，就可以由此而改变全世界。对这个小组而言，工作就是他们最大的意义和诱惑。他们之中有些人看起来实在太小，甚至到酒吧去老板都不准他们喝酒。
麦金托什小组这种不拘一格的怪异，却出人意料地推出了全新的电脑。当麦金托什第一台原型完成时，乔布斯用香摈来祝贺大家，而等到麦金托什正式上市时，第一批100台麦金托什上刻着小组每个成员的名字。另外为了长久纪念麦金托什小组的贡献，他下令在电脑后壳的内部加上47名开发人员亲笔签名的浮雕。
乔布斯对他的麦金托什是如此偏爱，把它完全当成了自己的宝贝，坚持认为麦金托什电脑无论在性能上还是技术上都远远超过苹果公司已推出的所有电脑，应是一种完整的独立的机种，不需跟其它机器联线使用。在生产时，他对麦金托什员工格外宠爱，他们可以享受免费按摩，免费累计等其他部门员工所没有的特权，没有准时交出产品也无所谓，而“苹果二型”等部门一些应有的改进，却因为乔布斯的推托和压制，迟迟不能实现。为了推出麦金托什，乔布斯设计了隆重的典礼。光是一部新奇有余的广告片，制作费即耗资100万美元。前前后后，麦金托什的研制与开发生产，给苹果公司的资金运转带来了巨大压力。
斯卡利一直容忍着，他寄希望乔布斯和他的麦金托什能够真正地制造轰动，给苹果公司带来光明。
1984年1月24日，苹果公司以空前的规模推出了麦金托什。麦金托什的功能是如此强大，技术水平是如此领先，确实在市场上和用户中激起了层层波澜，74天内，他们就卖出了5万台麦金托什。
同年4月3日举行了一次私人聚会。在公司的许多头面人物面前，乔布斯代表大家向斯卡利在公司近一年来的成就表示祝贺。他把麦金托什的成功和与斯卡利的合作视为自己一生中最珍贵的两件事，并献给斯卡利一幅画卷，它描述了斯卡利在苹果一年来的工作成就。这样慷慨的行为令斯卡利大为感动。他们回顾了他俩是如何成为伙伴、好朋友的始末。最后，斯卡利说道：“苹果的领导人就是乔布斯和我。”这使在场的董事们大都十分震惊，因为他仍然还被当作一个外来人，但他与他的计划正在为苹果所重视。
斯卡利此时还不大明白，这事成了转折点。斯卡利与乔布斯渐渐分享了公司的经营权。虽然乔布斯创办了苹果，但经营公司运行的权利总避免由他掌握。一开始是由麦克库拉掌握，乔布斯只对实验室产品有影响力；以后是斯科特，再后来就转到了斯卡利。由于缺乏电脑业经验，一开始斯卡利回避乔布斯问的许多技术问题。的确许多问题是由他俩商讨决定对策。他们经营的是家至上而下的公司，同事们对此渐感厌恶。大家想多参与决策过程，但所有重要的事都由他俩决定，而不授权给公司的同事。
这样一来，乔布斯掌握了前所未有的权力。随着麦金托什集团规模逐渐扩大，由一产品开发小组成了羽翼丰满的部门，其权力随之增加。麦金托什创办不久，丽萨部门合并到麦金托什，斯卡利即将乔布斯职位由副总裁升为执行副总裁。直到1985年2月，他才想到可能这么做错了。成功不仅给他们极大信心更使乔布斯有资格担任经理。由此，乔布斯开始对苹果任何事极力发言，不只是麦金托什部门，新科技亦然，并主导决策人员内部的沟通。此时他已不再是负责产品计划的乔布斯了。
然而，随着苹果公司的巨幅增长，问题丛生。麦金托什虽有相当强的功能，但因其不能和其它电脑相容，短短的一阵火爆后，它成了市场的流浪汉。麦金托什的销售收入远不能弥补对其的投入费用。1985年第二季度，苹果首次出现赤字，高达1700万美元。
面对董事会的一片责难声音，斯卡利和乔布斯产生了严重分歧。乔布斯急于夺权，把所有的罪责都归咎于斯卡利的管理无方，指责斯卡利没有真正的战略布署，从而贻误了苹果的发展时机，反而把苹果推向更严重的困境。斯卡利则把苹果的困境归咎干乔布斯对他的经营决策的干涉，并指出这是有目共睹的事实。
最后摊牌的这一天终于来到了。1985年8月的一次董事会上，斯卡利突然公开宣称：苹果公司有乔布斯在，他就无法执行职务。他这一举动被乔布斯称为“残酷的突袭”，似乎事先已取得董事们的理解。董事会上很快作出决议，解除乔布斯的行政职责，包括解除他在麦金托什部门的职务，今后只专任董事长一职。8月20日，斯卡利公开宣布了公司的改组计划，名单中再也没有乔布斯的名字。
乔布斯一下子从苹果公司的权力中心跌到权力圈外，心里当然很不甘心，但想挽回已经太迟了。他终于作出了痛苦的选择：离开自己一手创建的苹果公司，另起炉灶，筹建新的公司，给苹果公司的新主管一点颜色看看。
乔布斯开始有计划地出售他所拥有的苹果公司的股票，以换得足够的资金去做他想做的事情。同时，他又在原来苹果公司的心腹当中物色人才，为将组建的新公司挑选骨干。这些秘密进行的事终于被苹果公司发现，苹果公司的主管们和董事们认为不能再沉默了，该是对乔布斯下手的时候了。乔布斯不待董事会逼他辞职，就先发制人，于1985年9月17日向公司董事们提出辞呈——“公司最近的改组使我无所事事，甚至接触不到管理部门的普通报告。我只有30岁，还可以做些事。董事们这样对待我是不公平的，我坚决要求立即辞职。”
无比自信甚至到达骄傲程度的乔布斯带着痛苦和遗憾离开了苹果公司。虽然如此，乔布斯留给苹果公司的遗产——“叛逆精神”，却是苹果公司永远难以消除的核心文化，这种核心文化影响是如此巨大，以致于为苹果公司撒下了困境频频的种子。从公司成立伊始，技术上的创造者们就全然藐视那些有经验管理人员和营销人员，后者成了公司的随从人员，与史蒂夫、乔布斯周围那帮穿牛仔服的人格格不入，水火难容。这个内向的、封闭的文化妨碍苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什缺少后继支持力量，实际上不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被斯卡利撤换之后，麦金托什才得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样，都无法说服那些搞技术的人再进一步，准许别人使用麦金托什操作系统的专利，从而白白地葬送了眼前主宰市场的机会。
不难看出，自恃高科技优势而忽略顾客需要，自恃开创苹果的宏伟业绩，拒绝经营管理人员的建议，使苹果的产品脱离了市场。“水能载舟，亦能覆舟”，从另一角度讲，苹果电脑的创造者——乔布斯和他的工程师伙伴，在创造“苹果”的同时，亦在亲手砍伐自己种植的苹果。
二、曲高和寡的孤独英雄
在上节中我们曾经指出苹果的创造者是骄傲的典型，他们自恃科技实力的领先地位，忽略与顾客的沟通，拒绝与同行的合作。正因为其领先太多，造成后继乏人；正因为其产品是如此超前，以致于顾客都难以接受。苹果成了电脑行业的孤家寡人。但是，直到1994年，苹果都未能找出自己困境的根源：为什么技术如此领先的苹果公司也会陷入困境？在本节我们将详细介绍超前的技术是如何把苹果带入困境的。
1980年，名牌个人电脑连同配套的软件和其他附件每台售价约5000美元。虽然把相隔几十年的两种产品的价格作比较是不谨慎的，但是我们姑且认为个人电脑的这一价格同1914年汽车的价格大致相等（当时福特还未使价格大幅度降低）。如果我们进一步假设，光是由于个人电脑的价格将比现在便宜得多，并且每辆汽车都将装上一台某种形式的计算机，因而个人电脑终将拥有比私人汽车更大的市场。
计算机市场刚刚开始形成，加入这一市场的有1600万家美国小企业和其它国家为数更多的企业，个人电脑正成为新的大众化的生活用品。然而在七十年代末、八十年代初却未被任何一家大计算机公司所重视。早期的汽车工业生产商都认为，对于象汽车这样一种复杂、娇贵的商品来说，并不存在一个巨大的、未经开发的私人市场；大中型和微型计算机制造商同他们如出一辙，也认为对于家庭和小公司来说，个人电脑复杂得可恨，其好处到底如何也成问题。人人都想把计算机卖给通过采购部；门进行大量采购的公司及其他机构。计算机工业在等待它的亨利·福特的出现，几乎没有谁想要把他的产品卖给难以捉摸的大众。
在过去的几年里，苹果公司的乔布斯看来完全可能成为个人电脑工业的福特。他第一次把乏味的二进制转变成普通大众都能熟悉的图形和文字，从而把个人电脑引入市场。他同样大胆地预测个人电脑的市场将是无可比量。更为重要的是，如果乔布斯正确地确定他应占有的市场份额，他就会看到自己极有可能成为新工业中名副其实的福特，建立起一个连IBM都不可能把它压垮的堡垒。但是他疏忽了。
聪明的买主总是根据现有软件来选择计算机。争夺计算机市场的关键大概就在于和你生产的计算机配套的全部软件所占的份额。而经验的看法是软件设计者在你的计算机操作系统上所积累的经验到底有多少。根据这一观点，如果有几种互相竞争的计算机都使用相同的软件，那就会增强这家软件公司的市场占有率。即使竞争对手短期内可能增加这种计算机的硬件销量，他们也不太可能在生产和销售的经验上超过最早拿出产品的公司，但是他们却为未来的产品扩大市场提供了源泉。
例如，所谓的插接兼容计算机及其外围设备的制造商，如阿姆达尔公司和存储技术公司，虽然受到大布卢公司的激烈竞争，但他们不是IBM公司的主要竞争对手。这些公司向一些迟钝的经理挑战，探求新市场和新技术，对象巴勒斯公司和DEC公司这类生产非兼容式计算机的厂家施加压力，但却都保护并且扩大IBM公司的帝国，因为他们有共同的软件领域和赖以不断增长的市场。
在若干年的时间里，苹果公司似乎有可能在小型计算机软件方面创立一个相匹敌的世界。它们推出的苹果二型电脑设计简单，有8个可供附加电路板插入的开型插口，对于软件和附件有很大的吸引力，它很能刺激购买欲望，但是并非十全十美。这种由几个年轻人在汽车库里发明出来的产品激发并且最终吸引住了美国历史上最富有创造性的当代青年的想象力，如同T型汽车吸引住了他们前辈的心灵和机械天才一样。
这是一个划时代的成就。上一代人拆散、组装、修理和改进他们的T型汽车，他们手持扳手、满身油迹，练就了一身好本领，发动了早先的工业革命，赢得了二战的胜利，造就了战后世界经济的繁荣。新的一代人拿他们的苹果机琢磨着，摆弄着，或者按几个按钮，或者使一会烙铁，他们是在学习计算机时代的语言和技术方法。作为被这些任意摆弄者和程序设计者——他们是一支自发的青少年苹果机迷大军——所迷恋的最早的一种计算机、苹果二型的配套软件很快就远远超过其他牌号的个人计算机，在1981年已达到约14000个程序。
这意味着，根据有关的尺度来看，苹果二型已经占有市场优势。这也意味着，苹果电脑已经奠定了一个新帝国的基础，能同IBM的帝国抗衡，并且很有可能超过它。因为苹果电脑所统治的是全新的一代，而不是保守的旧体制。但是苹果公司丝毫没有真正理解自己力量的源泉和意义。乔布斯和沃兹尼克有时曾表示，他们的成功更多的是靠独到的技术，而不是创业洞察力。苹果二型电脑的制造工艺确实精巧，尤其是沃兹尼克设计的8片磁盘控制器，其他牌号至少要用30片才能有相同的功能。但是该机同样存在着严重的技术局限性。事实上苹果二型微型处理器的过时反映出苹果公司的主要弱点，更新这种机器本应是公司随后的首要任务。
苹果公司在技术上严重的自负导致了几个关键性错误。首先它试图阻止其他公司仿造它的计算机，这个作法相当成功，它甚至迫使富兰克林公司只能制造兼容IBM公司部件的机器，而不允许其与苹果有任何瓜葛、这一方针减少了使用苹果公司软件的计算机总数，并妨碍了苹果公司建立有效的工业标准苹果公司拒不允许低价的或更专项化的仿苹果式插入兼容机大量出现。亚当·奥斯本认为，如果不是由于这一个错误，苹果公司的软件早已压倒一切，IBM公司（以及奥斯本公司）要进入计算机工业就会被迫制造兼容苹果软件的机器。
第二个错误与第一个错误有关。苹果公司推出了3种技术复杂的计算机，苹果三型、丽萨型、麦金托什型。它们不能同苹果二型兼容，而且三者自己之间也很少可以兼容。苹果公司采用摩托罗拉半导体产品公司的截然不同的6800系统微处理器（其软件主要用于科研和工程技术领域的终端设备），没有主动地去和半导体工业共同计划制造苹果二型机（6502）的16位和32位的改型。第三个错误是在阻止兼容苹果二型的计算机出现的同时，苹果公司制订的产品价格超过最大的潜在个人电脑市场即普通家庭的购买力。
这样，公司骄傲自大地扔掉了它在软件共用上的真正资本，开始在硬件上赤手空拳地同IBM公司及其他公司竞争。而这些公司拥有比苹果低等或最多相等的技术实力，却在可用于新水平的16位计算机的软件上拥有更大的销路。在关键性的1981年，当乔布斯准备好上《时代周刊》的封面，并且制订了建造新的苹果公司总部的绿玻璃大厦时，这家公司仍旧在悠然自得地、盲目地研制技术超前而且不兼容的8位三型。为了保护技术过时的苹果二型，杜绝别人的仿制和改进，这家公司正在大打其官司。同时，它又不研制可以使用苹果二型软件的16位机型。
这样，苹果公司慢慢失去了成为计算机工业主宰的机会。正当苹果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者时，它却已经为IBM公司在个人电脑市场上意外的飞升打开了大门。为赢得16位处理机的处，场Z15M只需做一件事就行了，这就是效仿——在某些方面作一定程度的改进——苹果公司在赢得8位机巾场时采用过的、后来为了发展新产品又抛弃给国际商用机器公司的战略，直到1984年，苹果公司才有迹象显示，它懂得了计算机工业的本质：它开始使丽萨二型和麦金托什兼容，并将苹果二型的价格定在家庭可购买的范围内。在另一家公司自发地创制一种16位的6502型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的计划，要更新已在市场上立足的约150万台计算机中的95%所装备的微处理器，但是无论麦金托什系列产品多么成功，它的到来已经太迟了，再也不能使苹果公司成为头号厂家。虽然苹果公司可能在个人电脑生产上保持第二把交椅，乔布斯却未赢得曾统治汽车工业近20年之久的亨利·福特那样的荣誉。
七十年代中后期业已有大量小型电脑公司加入个人电脑竞争行列。个人电脑市场一时出现百花齐放的局面，好不热闹。1981年IBM加入战圈，审时度势的电脑巨人经过详细的调研，最终确立了自己的市场战略。为了尽快在个人电脑市场分一杯羹，一改其过往的作风，采用英特尔的微处理器及微软的DOS操作系统。因为IBM本身庞大的市场网络及其企业能力，在很短的时间内，它成功地占领了市场。
在与IBM交易的同时，英特尔及微软公司也将其产品售与IBM的对手。1982年，IBMPC推出的第二年，康柏公司在毫不侵犯IBM的知识产权情况下，推出第一部与IBMPC相同的兼容电脑，开创、复制电脑的市场，一时IBMPC的兼容电脑如雨后春笋。而这些兼容电脑均采用英特尔的微处理器，及微软公司的DOS操作系统。市场状况将英特尔及微软的位置改变，由有潜力的新产品变为标准部件。这个发展将电脑专利这阻碍打破，更培育出新一代的电脑公司。
也是在同时，因为反托拉斯的指控，使IBM不得不对外公开自己的个人电脑产品结构和生产标准，这一下更引来大批的兼容机生产厂家。于是市场上的个人电脑不自觉地向IBMPC靠拢，IBMPC成了个人电脑的标准。于是，大量的软件开发商开始将目光转向IBMPC。
苹果公司在这时犯了严重的错误，它拒绝开放其标准，致使它逐渐成为市场的单兵独将，孤身一人同IBM及其众多追随者奋战。苹果公司自此还仍然相信，只要拥有足够的技术实力，开发出更高级更新颖的电脑，一定能将IBM及其同盟军打败。
苹果功能卓越的电脑本应成为市场的抢手货，却因为没有追随者和必要的软件支持沦落为市场流浪汉。
这时的苹果公司才急了，他们转而求助于广告轰炸和自我推销。“酒好不怕巷子深”的观念荡然无存。
苹果公司开始想方设法地重塑市场地位，对IBMPC及其同盟军展开了针锋相对的斗争。1984年，乔布斯代表苹果公司正式向IBM挑战。
IBM要大小通吃，而他枪口瞄向妨碍它控制整个产业的最后障碍——苹果公司。“蓝色巨人”能支配整个电脑业、整个资讯时代吗？欧威尔（IBM主管）做得到吗？
时时处于电脑业最前列的苹果坚信，苹果产品一定能够最终证明苹果的实力——在千家万户，人们都能发现昔日的IBMPC都将被苹果PC代替！
苹果公司对IBM的绝妙的挑战书，其辞令是如此具有煽动性，令任何一个顾客或公众都不能不对电脑业界发展的前景予以思索和关注。事实上，这份宣言公布后的近两个月时间里，苹果的产销都出现了巨大好转。
苹果公司感到欣慰，毕竟公众也憎恨垄断，也恐惧垄断。他们继续设计出一系列广告，拉拢顾客。为了突出苹果PC对IBMPC的技术领先性和操作简易性，他们推出了这样一幅广告画面：
广告画外音：“这是一部复杂得很的办公室电脑，想要使用它，只要学会这个”，画面上是好几本巨型手册从空中突然跌落在桌面上，震得电脑摇动不已。另一边又出现广告画外音：“这是苹果的麦金托什电脑，同样是一部很复杂的办公室电脑，想要使用它，只要学会这个”，画面上是一本薄薄的手册由空中飘然而落至桌面。最后出现画外音：“现在，您来决定那个较复杂。”
当时美国人口中只有百分之七使用电脑，美国家庭只有百分之三拥有个人电脑。想要拓展更大的市场，必须使电脑更平易近人，让它象电话一样或电视一样易于使用。想要征服广大的市场，产品和价格的竞争倒不是最重要的，最重要的应当是使美国人相信电脑是有用的工具。当然，苹果的成功，并非一定表示IBM的失败。事实上，IBM进入个人电脑市场对苹果来说未必是坏事，因为它带来全球最大电脑公司的正统经营，表示这个市场已经成为了现实。无论是谁，开拓潜在市场的方法不是和自己的主要对手正面冲突。——这一点，苹果公司恰恰忽略了。
它以为它的广告轰炸和行销策略能给苹果的市场带来大的转机，但是它仍然失败了。再好的行销也无法卖出差劲的产品，再绝的广告也推不出顾客难以使用的电脑。苹果电脑质量固然很好，操作也相当容易，但是缺乏软件支持，所以尽管营销和公关人员作出了巨大努力，苹果销路仍无重大进展——顾客需要的电脑不仅仅要求技术先进、操作容易，而且更要求市场有大量的、必需的配套支持软件。
营销人员也开始泄气了。他们再也不愿花费巨大心血制作优秀的广千片，于是一些制滥作的广告涌上了媒介。他们或者重复反IBM论调——例如，有一个广告，表现一位服务于IBM公司的工作人员在电脑屏幕上不断打出“造句错误”，该工作人员失望不已，以致一把抓起IBM电脑往墙上扔去；或者重复故弄玄虚的手法——广告媒介上出现了些穿着蓝西装、白领衫、两眼被蒙住的男性主管人员直直地往前走，每个人手搭在另一个人肩上，一直盲目地、呆呆地像个旅鼠似地走到悬崖边毫无知觉，掉到海里；头上旋转着不祥的黑云，画外音是葬礼进行曲。如此低劣的广告手法，不仅引来lBM的强烈抗议，抗议其对IBM产品的侮辱性攻击，而且招致公众的厌恶。苹果的声誉反而不降，确确实实地让他们感到一种偷鸡不成反蚀一把米的味道——苹果对IBM的攻击，不但提高了IBMPC的知名度，而且降低了自己的市场份额。
1985年似乎是苹果公司有史以来最乐观的时期。法国政府邀请了斯卡利作为赠送数亿美元电脑产品的代表进行秘密会谈，密特朗总统想使法国成为电脑先进国，其方法就是要设立干万个电脑中心给全国学生和成年人使用。法国教育一向非常重视数学和观念性技巧，这在软件开发上相当重要，所以法国政府深信该计划有助法国软件发展成一大新兴产业。密特朗已得知麦金托什是政府所需要的理想个人的电脑。
苹果为此十分得意。在法国，麦金托什销量不错，政府暗示它至少需要十万台麦金托什。法国编制的麦金托什软件也远远多于美国。苹果高兴地估计，也许这仅仅是海外市场一个小小的开始，他们应着力培育海外市场，以前他们似乎疏忽了。
苹果公司抽调出大量财力、人力进行海外市场开拓，期望以此弥补近年来在国内市场的疲软。但是同国内市场一洋，过高的产品销价，IBM及其它厂家的激烈竞争，使得苹果公司在海外市场无功而返，没有取得任何战绩。
这个局面本应引起苹果公司的思索与重视，但他们还是忽略了探究苹果困境之根源。事实上，早在1984年5月，公司专门负责电脑幻想与批评的专家艾伦就向乔布斯提出，麦金托什是第一部值得批评的个人电脑，因为'已的记忆量太小。
面对艾伦的批评，乔布斯没有任何反应，他甚至为自己钟爱之极的麦金托什遭到“污蔑”深感恼怒。他看过备忘录后，就禁止公共关系代表向大众传播媒介提及艾伦。可怜的著名电脑科学家艾伦，连同他的意义深远的批评，从此后再也没有露面。
但是乔布斯却无法回避公众对麦金托什记忆容量不够的抱怨和指责。记忆容量不够，使程序设计师难以写出麦金托什软件。使用者越易使用，程序设计员就越难写程序。苹果还没推出有助于写程序的软件工具。尽管就连写过许多程序的董事长也开始抱怨为麦金托什写程序是多么艰难，但乔布斯却仍然坚信能创造出电脑，就应该可以写出程序，像在其它电脑上那样。然而，有些发明麦金托什软件的开发人员也因此放弃，其他人则发现其复杂性而使开发脚步放慢，延迟进入市场很久。
直到1985年9月乔布斯被赶出苹果后；苹果公司才得以有机会真正地审视和评判麦金托什电脑。他们仍然认为麦金托什是一台最为先进的电脑，它的失败主要缘于没有追随者，导致软件缺乏，使用户难以操作。
1986年，斯卡利召开苹果公司大会，商讨开放麦金托什系统的技术标准问题，或许他受到了IBM的启发，相信一旦开放麦金托什的技术标准，肯定能争取大群同盟军，从而使软件开发商难以忽略这个巨大的市场。他同时要求产品研制部门对麦金托什予以适当改进，以满足顾客的需要。
斯卡利这些完全正确的主张只有一部分得到搞技术的工程师们的认可，他们同意把麦金托什改进得更加精良，更加先进。但是他们拒绝开放麦金托什的生产标准，同样不允许任何厂商擅自使用麦金托什操作系统的专利。他们说：“麦金托什电脑及其操作系统是苹果公司的看家产品。麦金托什攻关小组为研制麦金托什电脑及其操作系统所付出的艰辛努力，除了科研人员当事者，谁也不能体会和想象。把如此先进而卓越的机器的技术标准拱手转让给大众，实在是荒唐。如果我们有这样的决策，那么市场上就会出现麦金托什泛滥的状况，受到伤害的不仅仅是苹果公司的利益，而且是我们这群研制者对麦金托什的爱心。”
斯卡利进行了强有力的争辩，但是他失败了。他和他的继任斯平德勒虽然都是公司总经理，却无法圆挽救苹果之梦——开放麦金托什生产标准及其操作系统。他们自己不清楚麦金托什的技术标准。
这是一个离奇的公司。技术部门对营销部门的歧视和不协作，上演了苹果产品在市场流浪的悲剧。科技人员是如此狂妄自大，导致苹果公司的管理充满艰辛和复杂。当1988年苹果最终不得不开放麦金托什的生产标准时，市场已被蚕食得支离破碎，IBM及其同盟军已变成牢不可摧。当1996年苹果最终不得不将麦金托什操作系统开放时，苹果已经渐感体力不支，壮年已去。
苹果受够了在市场奔波挣扎的痛苦，它开始寻求合作。在苹果公司内部，那位最早投资5万美元的麦克库拉始终是幕后铁腕人物，正是他用铁腕打倒了乔布斯的权威，也是他在乔布斯之后扶植起几位最高总裁。麦克库拉说：“保持苹果的独立法人地位，并不如保持我们的哲学、品牌、质量、雇员、客户基础和技术那么重要。”
1995年年底至1996年一、二月份，当苹果公司寻求兼并的消息被炒得火热时，当时的总裁斯平德勒对《幸福》杂志记者承认，事实上，苹果自1986年以来同DEC、柯达、IBM、SUN、Compaq和日本索尼等多家公司商谈过兼并的可能，其中不乏绝好的机会，但却因为一些偶然的事变而错过了。斯平德勒回忆说，苹果曾经试图同DEC结成紧密联盟，但DEC的掌门人Llsen却认为苹果是制造玩具电脑的“小儿科”公司而不予合作。
九十年代初，苹果遇到了绝好的结盟机会。当时，IBM同微软公司的软件合作正告结束，翅膀已硬的微软决心同IBM分庭抗礼。对IBM而言，这一分裂意味着自身将失却对PC工业的主导地位，因而必须另起炉灶，重建PC的基础。这时，苹果的最高首脑来到IBM，力劝IBM的决策层尽快去完成新的PoWerPC芯片的设计，联手抗击英特尔与微软在PC市场的强势。苹果又将摩托罗拉拉入这一PowerPC阵营，并承诺为联盟提供一流的软件支持。
1991年，当全新的PowerPC联盟向世人展示时，对三方而言都意味着无限的希望，而苹果的股票价格立即飚升至历史最高点。IBM如期交出PowerPC芯片，使得苹果于]994年如期改造它的麦金托什。此时的苹果公司决策层欣喜若狂，不仅期待着IBM立即大规模生产PowerPC，而且希望IBM能够为两家公司的PC生产掌舵。当时，麦克库拉甚至期盼被IBM“收养”。
天有不测风云。正当苹果倍上大船准备重新起航之时，IBM却因为自身经营的困难而发生上层变动。郭士纳于1993年接任最高总裁之后，整个IBM的发展步策略似乎在改变。1994年，IBM似乎猛然发现，大型机的市场并没有死去，其需求依然强劲，而且利润远比PC为高。对于IBM，PC变得不那么重要了。很快，IBM从双方的合资机构中撤出了精锐人员。对苹果而言，这可谓是五雷轰顶般的打击。麦克库拉回忆说：“十分不幸，IBM的大型机生意变得更好，而我们就显得不再那么重要了。我们的巨大错误是：没有准备第二套方案。”
整个1995年苹果都在探讨同IBM合并的可能，但终因价格争议和其它原因而没有结果。IBM本身刚刚从九十年代前三年的不景气中摆脱出来不久，对英特尔和微软在PC市场上的强势似乎也表现出更现实的态度。1995年，IBM又提出明确的“网络中心”战略，PC在其中将扮演什么样的角色，似乎还不十分肯定，在此情况下，IBM决不会贸然付巨资去兼并苹果这么一家处境微妙的公司。
1996年年初，业界又盛传苹果与太阳（SUN）公司洽谈合并事宜，最终又是不了了之。太阳的企业规模还不及苹果的一半，但在网络计算方面拥有雄厚实力，在电脑进入网络中心时代时，其前景被一致看好。然而太阳的综合实力毕竟有限，要它一口吃下这只大苹果，恐怕还是力所不及。
到1996年3月底，有关苹果将委身于他人的传言都终止了。阿梅利奥接任斯平德勒出任苹果公司总裁，但直到如今，苹果公司仍在一系列领域拥有技术优势，但其并未带来市场的扩大，反而越缩越小。面对数十家大小不等的PC厂商围攻，苹果到底用什么样的利器来披荆斩棘，现在还看不到明显迹象。阿梅利奥上台后传出的第一个坏消息是，苹果公司于7个月前创办的WORLD联机服务宣告终止。年初，苹果宣布向摩托罗拉开放其麦金托什系统，展现出它要走开放之路的决心，然而这一步仍然迈得很小，因为摩托罗拉在任何意义上都不是今天PC业界的领头羊，从而不会给苹果注入太大活力。
让我们俯瞰一下全球的计算机市场。硬件市场上，麦金托什与一般人使用的PC，是硬件中的两大流派，从一开始就争做大哥大，水火不容。用麦金托付制作的档案，PC看不懂，麦金托什的软件也不能在PC上使用，反之亦然。软件市场上，国外流行的个人电脑操作系统有微软公司的Windows，苹果公司的麦金托什操作系统和IBM公司的OS/Z。Windows和OS/Z是办公环境应用较多的操作系统，而麦金托什是家庭和学校应用较多的操作系统。据以PC用户为主要对象的著名杂志《PCworld》（个人电脑世界）1996年2月公布的操作系统测试评比结果，麦金托什操作系统得分3.6名列第一，Win-doWS95得分3.4名列第H，OS/Z得分2.8名列第三。而在内行看来，今天大红大紫的WindowS95，在技术上只相当于苹果公司在1989年推出的操作系统。
毫无疑问，这是一场不应发生的悲剧。自创办至今，苹果公司经历了4位掌门人，而离开的前三位对苹果的评价都是消极的。第二任斯卡利说：“我认为任何人都管不了苹果。”美国硅谷一位有影响的人物指出：“苹果有点像意大利，充满着创造力，也充满着混乱。”
这也许是苹果公司的真实写照，而这也正是其创办人乔布斯那放浪不羁的嬉皮士精神的后遗症。苹果电脑的出现，与其说是信息技术的一次革新，勿宁说是电脑领域的一场文化革命。乔布斯给世人的贡献不仅是新型的个人化计算工具，而且是挑战权威，让每个人都充分享受到信息的“民权”，他的成功与其说是机器的成功，不如说是观念的凯旋。乔布斯给苹果留下的观念遗产使苹果赢得了最忠实的用户，同时也给公司留下动荡的种子。而这对一家企业而言，简直致命的弱点。
三、教训
品尝“苹果”，其滋味真是又甜又苦……
乔布斯与王安一样聪明，作为传奇式的创业者，都是奇理斯玛（chrismas）人物。以中国文化的视角看，不同于王安的是，在企业经营管理中，特立独行的乔布斯更多地体现在“勇”。嬉皮士乔布斯有一点中国历代开国之君所有的那种“流氓无赖气”，以大无畏的气概勇猛精进，打下“苹果”江山。
但是，“马上得天下不能马上治天下”。持续的兴旺发达，需要适应新的形势以“智”指导的“勇”去推动，而不是要浪漫激情，一意孤行的“匹夫之勇”。
当IBM参与个人电脑市场竞争，市场要求一种通用的兼容的电脑时，“苹果”不审时度势开放其系统，仍然孤芳自赏，自以为是，缺乏临机决断，因时而变的“丈夫之勇”，结果痛失良机。
苹果公司，“其兴也勃焉，而其败也忽焉”。
可痛！可惜！
角色模拟
1.1985年，当斯卡利不得不将乔布斯逐出苹果之时，假如你是公司董事，你是如何考虑的？你是否想到乔布斯的离职将对公司今后的运营造成惨重损失？
2.当用户普遍要求苹果公司开放麦金托什操作系统的生产标准时，作为公司领导人，你将如何对待这个问题？
第二章 产品革新 险遭破产
——杜邦公司的“好东西”亏损巨万一项很有市场远景的研究项目，最终如同七彩绚丽的肥皂泡那样破灭了，而同样的项目回到其娘家所在地的美国市场，却成了众商家的争夺目标。
一、研究历程
杜邦公司的发展经过了两个阶段。一是在1930年之前，该公司得到很大发展。当时，公司能够生产出许多很受顾客欢迎的产品，使它占领了一系列的市场。自那以后，公司的发展主要是通过内部的技术革新来实现的。杜邦公司通过技术革新，开发出受专利保护的新产品，又使杜邦公司在新产品市场匕独领风骚，分享了远远高于那些创造力较低的公司的投资利益。技术革新政策使杜邦公司产品销售额直线上升，从1946年的6.49亿美元，增长到1965年的30亿美元。在投资大约40亿美元于工厂和设备方面，支付30多亿美元给股东作股息，在此时期内，公司没有出现任何长期债务。
杜邦公司从30年代末期就开始着手于研究多孔聚合薄膜。但是直到50年代，当鞋面市场上合成纤维和装饰材料开始受人们重视时，这项研究工作仍然没有取得任何实质性的进展。最后，公司终于开发出了透气合成革——以一种合成纤维材料做底衬，上面覆盖着多孔薄膜的双压合成革。
透气合成革研制成功后，公司使用了一种被称为“风险分析”的新方法，对透气合成革的市场潜力进行了预测。这种方法也就是数学模型方法。该模型所需的资料是皮革业和制鞋业的有关资料，包括车间操作技能试验和对耐用性作市场检测所需的费用，从销售者和消费者立场分别来看的价值，以及化工专家和制鞋业的分析判断等等实验资料。这种数学模型预言，如果制造一种人们前所未知的优质产品，就会带来强烈的需求。同时，该数学模型还预言，20年后皮革的供应将会短缺，例如输入这个模型中的资料是无差错的话，那么，只要经过一定的时日，透气合成革的需求就会大大地提高。
在透气合成革制造产品投放市场之前，必须解决色裂、软化和硬化问题。为此，杜邦公司首先在公司内部试穿了用透气合成革制成的鞋，在杜邦公司的严格监督之下，指定的高级制鞋商按合同制作了少量的鞋子，分送给杜邦公司的雇员试穿，以便准确地判断这种材料的不足。在解决了使用方面的一些问题（色裂、软化和硬化）之后，就把15000多双鞋交给消费者试用。到此，透气合成革鞋投放市场的工作已经全部做完。
二、承诺
透气合成革投放市场的同时，杜邦公司还通过广告对其产品进行大张旗鼓的宣传。1963年10月，透气合成革在芝加哥全国鞋类产品交易会上首次公开亮相。1964年元月26日，公司选取目标市场，在20个城市的报纸上为透气合成革作了第一次全国性的广告宣传。1964年2月23日，在全国广播公司，杜邦公司为透气合成革做了为期一周的广告，为其新开发的产品大造舆论。仅1964年一年，只此一项，该公司就支付广告费用达200万美元。由此可见，杜邦公司在推销工作上也是不惜血本的。
杜邦公司有什么值得在广告上大吹一通呢？这当然是透气合成革所具有的连一些真革也不具备的优点。它透气好，屈曲容易，不易变形，重量轻仅占皮革的1/3；它防水，且又耐磨性强；它不象皮革制品那样必须上油才能擦亮，只需用湿布一擦，它就光亮如新。此外，透气合成革还具备天然皮革所没有的均匀性。
那时，透气合成革的成本是每平方米1.05美元到1.35美元，而皮革的成本每平方米只有5美元到1美元，可见它的成本是稍高了些。这不要紧，透气合成革的优点对此作了补偿。比如说这种材料的下脚料比那些通常参差不齐、奇形怪状的皮革下脚料可以充分的得到利用，材料浪费是很小的；又因它的均匀性，可以使用机器裁割，这就省去了昂贵的手工裁割皮革的费用。
杜邦公司的市场战略，是使透气合成革成为人们心目中的质量上乘、迎合时尚的产品。公司对销售工作采取了严密的控制措施，只把透气合成革直接卖给制作高档男女皮鞋的制鞋商。透气合成革鞋的零售只让那些经过仔细挑选出来的颇有声望的零售家承担，公司让他们想尽一切办法全力以付地推销透气合成革鞋。同时，公司还选中《体育画报》、《哈珀市场》、《绅士》、《纽约人》和《时髦》杂志为广告的媒介，进行广泛宣传鼓动，劝诱消费者。在全国大量广告宣传工作的影响下，这些零售家们也获得了很高的利润，作为回报。零售家们在销售中也遇到一个很大的麻烦，就是这些合成革鞋不象皮鞋那样具有伸展性，穿用者穿上不合脚的透气合成革鞋将一直不舒服，这样便大大减小了此鞋的销量。为了使顾客买到恰好合脚的鞋，杜邦公司还给这些零售部委派了商务代表，帮助他们展销和培训销售透气合成革鞋的售货人员。市场预测表明透气合成革鞋的前景是乐观的，因此要吸引那些制鞋家也是不费吹灰之力的。
由于透气合成革鞋的外观非常时尚，加上广泛的推销宣传工作和制鞋商与经销人的热情，透气合成革的前景起初似乎是进展顺利、一帆风顺的。1964年8月，杜邦公司在田纳西州老西克雷市专门开办了一家工厂，生产透气合成革。接着，由于1965年美国皮革出口量突然激增，使得国内市场上皮革奇缺，价格飞涨，因而，市场对诱气合成茧的需求量超过了杜邦公司的生产能力。这样，在1966年，人造革市场又注入一支兴奋剂。杜邦公司的研究人员和经理们谈论透气合成革的口气中都透露出一种凯旋感，认为它与氯丁橡胶，一流的人工合成橡胶和质量优良、并在全部合成纤维中仍占重要地位的尼龙同样都是成功的创新产品。
三、问题
透气合成革的问世受到了皮革业的猛烈贬低和挖苦。皮革业贸易协会“美国皮革工业协会”在透气合成革投放市场之后，加倍扩大了广告宣传。为了把透气合成革描绘成廉价的代用品，如有的广告这样讲：“人们自然更喜欢皮革制品，这就是为什么他们竭尽全力仿造皮革的原因。”“美国皮革工业协会”在每一广告末尾总是极力强调：“重要的是识货！一分钱一分货。”以此来提醒消费者，抵制透气合成革的销售。
为了维持透气合成革的生命力，接受皮革业界的反击，杜邦公司也采取了一系列的防范措施。由于生产透气合成革的工艺复杂，加之开业上的种种困难，使透气合成革的成本高，产量低，不能满足市场需求。为提高产品质量，奥尔德希科里工厂于1965年间在制作方法和技术程序方面下了很大功夫。销售量仅达1000万平方米。尽管市场需求很大，但是公司依然固执初衷，坚持严格的质量控制程序，不合格产品宁可毁掉，也不投入市场。到1965年底，生产方面的问题才开始缓和，为1966年生产量达到2000万平方米奠定了基础。由于大幅度减少了1965年造成的掼失，透气合成革的前景更为看好。生产成本大大削减，而市场需求似乎在保持良好的上升趋势。
事实上，这时市场需求正在经历着微妙的变化。需求不是表面上的那样上升，而是在下落。这种变化是受到国内外一些条件的变动而引起的结果。
首先，我们来看一看国内市场的变化：
其一，这时市场需求开始转向品种多样化、光洁度高、更具吸引力的新产品，因此对透气合成革的精加工所增加的费用，大大超过了预算。而且，皮革市场的价格不稳定，使得制鞋业对各种皮革代用品的态度也忽冷忽热。
其二，消费者对透气合成革的态度也使其陷入窘境。尽管杜邦公司的技术人员仍认为透气合成革比皮革透气性好，但是许多穿用者还是抱怨穿这种鞋感到门脚；尽管透气合成革耐用，但由于其弹性比皮革稍逊一筹，穿者常抱怨这种鞋太紧。杜邦公司建议消费者购买尺码稍大一点的鞋作为一种补救措施，但是这个主意又刚好侵犯了人们心理上的一种非理性的观念：谁也不愿谈自己有一双大脚。因而，人们对透气合成革的舒适程度所作的抱怨，早已超过了早期调查所预言的程度。
其他一些因素也对合成革产生了不良影响，以乙烯基纤维革制作鞋面料的前景却有着上升的趋势。这种材料由于外观极象皮革，被广泛地应用于汽车装磺和办公室内装璜。用这种材料做成的鞋，在透气合成革投放市场以前，每年销售3000万双左右。生产乙烯基纤维革的厂商能以比透气合成革零售价低一半左右的价格向市场提供花色繁多、有各种图案的产品。1967年乙烯基纤维革鞋每年销售1亿多双，并且销售率仍在增长。这一年，乔治亚一邦德合成纤维公司、通用轮胎橡胶公司、B·F戈德里奇·阿姆斯特朗有限公司、人造丝公司和3M公司等全都涌入合成纤维市场，这又给透气合成革带来了新的竞争。同时，涌进美国的各类外国鞋的日益增多，欧洲人制作的鞋，尤其是女鞋，用料优良，做工讲究，样式高雅，在美国市场上流行起来。这些进口皮鞋由于原材料和生产成本较低，售价比透气合成革鞋低。
其次，在国外，透气合成革也受到了挑战。
尽管透气合成革在美国市场上首战告捷，但是，在欧洲市场引的命运并非如此，而是连连受挫。当初，因产量十分有限，产品为满足国内需要，强大的美国政府也要求杜邦公司必须保证一定数量的透气合成革供应国内市场，杜邦公司宣称要全力以赴开发欧洲；市场那已经是1967年IZ月份的事了。此时、在欧洲市场上，高档鞋所占的比例非常低，社邦公司不能说服外国制鞋商们以低价销售透气合成革鞋。在这样的情况下，以高价出售透气合成革鞋，极大地限制了透气合成革在市场潜在有容量。在杜邦公司准备进入欧洲市场时，欧洲低档鞋市场上下班已有两种人造革产品与之竞争，这就是日本产的特种双组合耐纶纤维制成的合成革。此外，透气合成革出口，必须交纳各种关税（例如，在不列颠与北爱尔兰联合王国的关税率是Z2.6%）不久，又发现欧洲消费者对这种僵硬的透气合成革态度冷淡，而比较喜欢柔软的合成材料。
四、再次承诺
为了降低透气合成革的售价，在1966-1967年整整两年间，公司不得不采取一系列降低成本的措施，包括：提高生产效率，扩大生产能力，并且在生产中厉行节约。由于皮革的售价此时已趋平稳，尽管透气合成革的售价没有大幅下降，但是定货已开始大幅度增加了。由于在生产上遇到种种困难，达不到预期生产水平，工厂的生产能力不能满足市场的需求，这种情况一直延续到1967年末。这种情况稍稍改观后，1967年的交货量约为2400万平方米，到该年底，还有1000万平米尚未交付。另一方面，由于公司为提高生产水平而投入的费用太高，因而造成亏损，亏损额比1966年还高。
1968年，形势开始好转。市场需求仍然很大，生产方面的困难也解决了，因而完成赊欠的订货也是指日可待了。经营方面也得到一定的改善。这一切，给公司带来了新的希望和自信心。在1968年，销售额达到3500万平方米，而售价平均降低到每平方米80美分以下。虽然经营上仍未获得利润，但亏损额则大大降低了。
但是，1968年是生产和销售量的顶峰，而不是更好前景的兆头。1968年以后，市场需求量开始下降，其他几种不利因素也初现端倪。首先，皮革界为回击透气合成革提出的挑战，制造出了很柔软的皮革，并大肆鼓吹这种柔软皮革特别适宜裁制当时时髦的便服。皮革价格可以随市场行情变动，是一种弹性价格，而透气合成革的价格劣势也就随即突出地暴露出来。进口货继续增加，乙烯基鞋也获得了更大的市场。这就造成了透气合成革的销售额在1969年只有前一年的75%。
为了改变市场上的不利挑战，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代透气合成革。这种材料成本较低，特性也有些改良。公司希望通过这种成本低而竞争力强的透气合成革，使原来很高的市场需求再度出现。此时，合成革市场已经停止增长，而且，日本人又向合成革市场投入一种质优价廉的合成革，给美国制造商造成了更激烈的竞争。更糟的是，乙烯基的售价此时已降低到仅为合成革售价的1/3到1/5，更加受人们热爱。这样乙烯基合成革便成为消费者理想的选购物，因此，杜邦公司那种期望始终没有到来。
五、收场
在1964-1971年这7年间，杜邦公司已经面临着估计高达8000万美元到1亿美元的亏损。面对亏损，公司总裁查尔斯·B·麦科伊于1971年4月14日不得不向股东们宣布，不得不忍痛割爱放弃透气合成革生产。这种停产的决定是有其客观依据的，主要有以下几点：长期达不到销量，加之进口货市场的冲击，实际上是销售量急剧的下降了；生产透气合成革的生产程序较复杂，使它的价格既不能随着皮革售价降低而降低，也不能适应当时变化而改变设计和外型。
在1971年6月，透气合成革的生产和订货完全停止。公司价值为600万美元余货被波士顿一家皮革经纪商行——乔治·纽曼公司所购买去；以后，波兰政府所辖的一家制造公司——波利麦克斯一瑟卡普公司把生产透气合成革的技术和田纳西的奥尔德希科里厂的生产设备买了去。这样，杜邦公司也卖掉了自己在全世界（北美和日本除外）受专利法保护的销售权。波利麦克斯-瑟卡普公司希望为波兰消费者继续生产透气合成革。这种愿望能否实现，我们后面再说。至此，杜邦公司透气合成革基本上是已收场了。杜邦公司把与这次合成革风险有关的大多数工作人员——最高峰时达1000人左右，在公司内重新委派工作。
六、错在哪里？
生产透气合成革之前平所谓风险分析模型作出的预言，与1968年的实际情况比较表明：
成本费与预估的基本相同。
巴平均售价与预估的差不多。
透气合成革的销售量与原先的估计相接近（3500-3700万平方米）。
第七年的技术投资比预计额大约翻一番。
营销费用大约是预计数额的两倍，部分是由于竞争激烈和透气合成革在市场上尚未站稳脚跟造成的。
为符合时尚之需而进行的精加工，使成本费增加15%到25%。
从上面的比较中可以看出，透气合成革营销的失败，一个重要的原因是未能充分降低成本，从而占领广阔的市场。在它投放市场的时候，其他鞋每双售价在11美元以下，占市场的80%以上，而透气合成革鞋每双售价是15至20美元以上，只占当时全部市场的10%。
杜邦公司的营销战略，本应该打入这个80%的低档鞋市场，在那里站稳脚跟后，再为自己树立一种高级制鞋材料的形象。杜邦公司选择了高档商品市场，这就意味着丢掉了购买力有限但是很有发展前途的广大家庭构成的大市场。事实上，用透气合成革制作的鞋中，就没有各种尺码的童鞋。尽管由于生产成本过高，杜邦公司起初可能要蒙受损失，但由于市场日益增长的需求是可以弥补这些损失的，并能够使得公司的市场占有率提高。然而这种渗透价格策略必须在低价进口货未能占居市场优势时才能奏效。同时，奥尔德希科里的工厂必须大幅度地提高透气合成革的产量，或者是总公司再开设另一个同样的工厂。在前面几章里可以看出，在生产透气合成革的头几年里，生产就难以满足市场的需求，公司也是不能应付后来更大一些的需求的。最终，问题在透气合成革的市场营销策略中出现了。
另外，杜邦公司对透气合成革能否代替皮革的几个相关因素缺乏足够的认识。尽管，在合成革问世之前的50年代，杜邦公司的分析家们曾经预言，到1982年真皮会缺30%，那时，乙烯基合成革是最流行的皮革代用品，这种合成革也存在着不透气性（不呼吸）的严重缺陷。制造一种良好的皮革代用品看来也是非常乐观的。但是在实质操作中必须对一些因素给予充分的重视。杜邦公司的失败也是由于其未对这些因素的充分估计而造成的。（1）杜邦公司没有对透气合成革的不舒适性给予重视。杜邦公司在透气合成革批量生产之前让消费者试穿15000双鞋进行市场调查时，也许在解释上存在着失误。虽然那些试穿者反应是积极的，尤其是对透气合成革鞋的舒适性反应良好，但是却把8%的试穿者说有某种不适感给忽略了。这与3%穿皮鞋不适感的人相比，也不能说太低。或许是因为乙烯基合成革鞋的穿用者中24%感到不舒服，公司便对透气合成革8%的比率没有给予足够的重视，或者说没有对舒适性因素给予高度的重视。由于透气合成革没有弹性，即使穿很久也不会根据脚型变形。为了保证穿上舒适，透气合成草鞋必须是穿上恰好合脚。尽管杜邦公司尽力培训和鼓励零售商做好销售工作，让顾客买到合适的鞋，然而事实上，这并非是一件非常容易的事。（2）对如何廉价地生产透气合成革的预测，也出现不少失误。透气合成革的生产程序极为复杂，使生产成本一直高于预期成本，这就增加了与皮革制造商的廉价营销策略相竞争的困难。尽管透气合成革鞋的销售量从1964年的100万双增加到1967年的2000万双，但生产成本却没有大幅度的下降。（3）杜邦公司忽略了乙烯基合成革仍旧是透气合成革的一个强大的竞争对手。尽管乙烯基合成革比透气合成革质量差，但它的价格远比透气合成革低，用它制作的鞋在3至6个月内看上去仍然保持其美丽的外型。乙烯基合成革鞋的鞋型能够适应消费者心理进行频繁的变化。这些特点使乙烯基合成革具有强大的生命力。（4）杜邦公司也低估了皮革业界的反应。鞋市的增长速度是比较慢的，因为担心新来者给稳定秩序带来威胁，竞争通常是非常激烈的。根据许多人的看法，普通优质皮革比透气合成革要好，皮革业运用大量广告进行宣传并以低价销售皮革，更促使人们对这种看法的加强。
综合以上这些原因来看，杜邦公司对透气合成革的期望，最终如同七彩绚丽的肥皂泡那样破灭了，也是必然的。
七、后话
透气合成革已经败北后的1981年，极具讽刺意味的是，透气合成革又远渡重洋回到了娘家所在地美国市场。美国埃德森兄弟一布朗制鞋公司等制鞋商（这些制鞋商在其制做鞋上标以“人造革”字样）所购买的透气合成革就是由曾购买了杜邦公司生产透气合成革的生产程序的波兰所生产的。由于天然皮革的售价在上升，从透气合成革刚推出时每英尺为50-60美分涨到现在的每英尺1.5美元，而且仍在增长，这使透气合成革成为更有吸引力的皮革代用品。在1980-1981年销售年度里，尽管鳄鱼皮和晰蜴皮模样的产品很时髦，由于真鳄鱼皮每英尺为138美元，透气合成革则成为一种以假乱真而又价格便宜的替代品，所以，透气合成革制品成为特别畅销的炙手可热的产品。尽管波兰透气合成革不可能得到所有人的认可，然而它多方面的用途，使它甚至受到美国半导体工业公司的青睐，它们纷纷购买透气合成革来制作硅片。杜邦公司当初卖掉合成革生产销售权。现在看来，不能不说是犯了一个大错误。
思考与讨论
1.鉴于波兰在透气合成革上的成功，你认为杜邦公司是否应该把它的生产程序卖给波兰？并对这个决策的各个方面作一下评价。
2.你认为透气合成革失败的原因主要是在销售上的失误还是生产和管理上的失误？
3.根据后来波兰人在透气合成革上的成功，你如何看待杜邦公司是否应该开发透气合成革，并简要谈谈你的理由。
角色模拟
假如你是杜邦公司的总裁，你应采取何策略来提高鞋的价格？请运用你所掌握的事实阐释你的理由。
第三章 虚假广告 一朝戳穿
——STP有限公司成为过街老鼠一种特殊产品，吸引了众多汽车主，其缘由在于两个字：广告。
但真正的产品一投入市场，随即传出一片“耗子奶”的唏嘘声。
一、产品
本世纪60年代，STP有限公司生产的主要产品是STP。STP是“科学地处理过的石油”，这句话的英文缩写。它是一种具有润滑作用的石油添加剂。据说能改进汽车的操纵。这种添加剂的售价为每罐1.5美元左右（每罐装1.5盎司），它往往与各种油掺合起来，注入汽车的曲柄轴箱，作为汽车油料的补充燃料。此外，该公司还销售STP汽油处理剂和STP柴油处理剂。
虽然STP的成分至今仍然是个谜，但所有添加剂的主要成分都是溶于石油之中的聚异丁烯聚合物。这种聚合物油溶液叫做粘度指数助发剂，它能使车油在急速行驶造成的高温状态下仍然保持正常的稠度，换言之，使用这种粘度指数助发剂，受热后的油要比正常状态稀，因而在温度变化很大的情况下油仍可顺利流通。
到此为止，一切尚好。推销STP的广告强调，这种添加剂有助于降低耗油量，使较紧的阀门更灵活，使引擎运转得更平稳，并能防止许多其它故障，甚至还强调使用与其它油相混合的STP，还会降低阀门和垫圈的损耗。事情似乎如此简单——只有在汽车曲柄轴箱中灌入这种“万应灵药”，才能使患病的引擎恢复健康和强壮起来。
可惜，有些人根本不相信这种吹嘘，其中大多数是石油工程师，他们称这种添加剂为“耗子奶”。这些专家一致认为：这种添加剂对正常引擎几乎没有任何益处。汽车公司也对STP和类似的添加剂持批评态度，福特燃料与润滑油研究主管人雷·波特曾说过：“从来没有人能拿出任何这种添加剂有什么好处的科学数据来。”汽车制造商甚至发现往常使用聚异丁烯混合物偶尔还会导致输油管阻塞，使引擎发生故障，因此，他们在说明书上禁止用户使用添加剂。
现在，我们看到的是一种什么样的产品呢？一种其用途值得怀疑的产品，并且是专家一致认为毫无价值的产品，至少在正常工作状态下是如此。这样一种产品怎么可能获得立足之地呢？——但它确实不仅有一席之地，而且还显示出勃勃生机。
二、发迹
STP的成功实际上是安迪·格拉纳特伊一手促成的。他从1963年起开始担任STP有限公司的董事长，到1970年就使公司的销售额从1963年的900万美元增长到8500万美元，纯利同几乎达到1200万美元。他本人也成为当时最精明的企业家州最优秀的推销人之一。
洛拉纳特伊原是一位众人爱戴的赛车驾驶员，他与汽车竞赛的关系极为密切，30岁刚出头时，就开办了一家名叫“格兰”的公司，开发和销售赛车零部件和补给品，赚了上百万美元，1958年，他卖了格兰公司，转而买下帕克斯顿公司，该公司制造增压器以及诸如此类的零部件。1961年，他又把帕尤斯顿公司转卖给克蒂贝克公司（该公司在1967年的合并中更名为史蒂贝克-沃辛顿公司）。但他仍留在公司内经办子公司。1963年，经人劝说，他担任了史蒂贝克公司STP分部的总经理。
在此之前，各种添加剂一直是作为某种能使“旧汽车”延长一段寿命的东西而出售的，因而，这些添加剂所占的市场极其有限，即便在繁荣时期，这个市场的增长潜力也非常有限，但格拉纳待伊经营的STP添加剂却改变了这种状况。
洛拉纳特伊认为，假如高速度能使汽车和轮胎销售良好的话，那么它也可以使添加剂销路畅通。一位公司经理说：“格拉纳特伊所做的第一件事是为扩大销售额而扩展市场……；他把STP的形象从添加剂转变为一种通过资助汽车竞赛而推销的性能产品、其理论根据是：如果赛车驾驶员在价值5万美元的汽车上由于使用添加剂而使引擎不发热和保持润滑良好的话，那么普通群众也会以同样的理由购买添加剂。”
对那些在赛车上，甚至在茄克衫和工作服上显著地张贴STP图案的赛车驾驶员，格拉纳特伊给予其额外津贴。他还给重大汽车竞赛资助汽车——-当然是那些能很好地宣传STP添加剂的汽车。1969年5月30日，马里奥·安德烈蒂驾驶由STP公司做保证人的汽车，在印第安纳波利斯获得500英里竞赛冠军，这种情况似乎表明：STP公司的添加剂是使安德烈蒂获得优秀成绩的关键因素——带有STP图案的赛车和安德烈蒂身旁张贴的格拉纳特伊的照片所起的宣传作用，对该公司来说真可谓价值连城。
格拉纳特伊的经营方式和单纯依赖性能产品相比其微妙之处就在于它利用了高速汽车及其强壮的男性驾驶员所具有的神秘性——这是一部分普通驾驶员所敬仰和从心理上竭力仿效的参照组，因而很容易说服消费者购买这个参照组长期使用的产品。
格拉纳特伊在广告上向赛车驾驶员大肆宣扬，吹捧他的产品为“竞赛者的利刃”。STP添加剂的说明书也吹得很邪乎。1969年，公司的广告预算为1000万美元，相当于上年销售额的20%，其广告销售率只有少数几家企业能与之相比。这些企业主要是医药行业和化妆品行业的企业，如科尔盖特-帕尔莫利夫公司、IB威廉斯公司和艾伯托·卡尔弗公司。STP公司主要通过3家无线电台、两家电视台和大约30家汽车爱好者杂志做广告，广告上写有醒目的STP公司的格言——“竞赛者的利刃”，还有格拉纳特伊、赛车驾驶员的照片。甚至他的妻子多利·格拉纳特伊也成功地参与了无线电和电视推销工作到1969年，STP公司为每罐STP花费的广告费，比一罐STP以及罐子的成本费还多18美分。
上述这些方面，还没有涉及STP的标识。这种标识对该产品的畅销起了重要作用。自从1966年公司开始为STP添加剂作广告时起，就免费向社会各界提供STP图案，因而每年有成千上万的孩子向公司索要这种最新的图案标识。这种兴趣也扩展到成年人，他们把这种图案贴到卡车、轿车、拖拉机，甚至大型高级轿车上。到1967年底，STP公司不得不雇用6秘书专门回复每天4000个要求获得这种免费图案的信件，公司每年为此耗费5000万美元。这些要求大多来自玩具制造商、糖果制造商和运销商、电子公司、服装商以及其它在产品上使用SIP图案者。格拉纳特伊应允他们免费使用这种图案标识，认为这是扩大产品影响的极好的方式。
不久，这种标识大显身手的机会终于来到了——公司建立了一个邮购销售组织，专门应付STP茄克衫、帽子、工作服、T恤衫和诸如此类产品的全部工作。
公司的销售额在迅速上升。在1969年一年之内销售额突然猛增了近50%，利润增长超过50%，这简直是个奇迹。
STP有竞争对手吗？有！但他们全都藏而不露。温公司和巴达尔公司是这个领域中历史最悠久的两家公司。巴达尔公司在广告上宣称它的产品可以防止汽车故障，尽管与STP比较而言，它没有做那么多广告。巴达尔公司的产品形象稳妥可靠，但缺少魅力，温公司的润滑剂在形象和市场地位方面与巴达尔公司的产品不相上下。此外，两家公司还都生产系列产品，温公司有26种相关产品，巴达尔公司有18种。
1968年初，在加利福尼亚发展起来的一种出人意料的副产品，使STP的影响迅速扩大。嬉皮士们广泛使用的一种特种烈性致幻药被人们称之为STP。
在60年代行将结束之际，格拉纳特伊情不自禁地为STP的前途乐观起来，他认为具有扩大产品的巨大潜力，于是，他首先开发出一种供冷却系统使用的添加剂，接着又扩大到其它市场，特别是工业和海运业市场。此外，格拉纳特伊还发现国外市场具有很大的潜力。实际上海外市场的销售额仅仅在一年之内就增加了两倍。在日本，STP的销售额比美国任何一个州的销售还要多，尽管售价是该国的两倍。格拉纳特伊喜滋滋地评论道：“对商标的运用只有一种产品超过STP，这就是可口可乐。但它比我们的历史长久。”
三、STP何以成功
我们怎样解释STP的巨大成功呢？难道它的成功主要是由于耗费巨资做广告吗？它的成功主要在于赛车驾驶员对它的广泛推销吗？如果说STP图案的广泛流行也有一点作用的话，那么，它对这种产品的成功究竟起了多大作用？
为了验证关于STP的形象和吸引力的某些假设是否正确，一位研究者请大学生和其他车主写下他们看到STP这三个字母对最容易出现在脑海里的两三个联想。下列回答是占首位的：
格拉纳特伊竞赛
竞赛者的利刃印第安纳波利斯500
高速度英里赛车比赛
赛车各种高性能汽车的车牌，如查格尔、利维特等等
荣获1969年印第安纳波利斯500英里赛车冠军的安德列蒂
显然，STP公司运用职业竞赛组织和高性能的汽车，用很大一部分年轻的汽车主渴望或希望仿效的参照组，成功地发展出了关于自己产品的联想，这个参照组所使用的具有压倒优势和出人意料地受欢迎的STP标识，成了每人希望得到的东西。
这样看来，倘若STP这种产品不是与汽车竞赛的魅力相结合的话，它能否以比自身生产成本高好多倍的价格卖出去，那是非常令人怀疑的。这样，STP就为我们提供了实实在在的证据，它表明，只要仔细选择并大力宣传参照组，那么，参照组的影响可能是极为重要的销售工具。
四、不祥之兆
到60年代末期，虽然销售额和利润的增长率似乎并没有停上，而且事实上仍有所增长，但某些消息则开始透露出STP及其它添加剂对大多数轿车的引擎一般并不起什么作用。例如：《时代》杂志和《商业周刊》在1969年就刊登了这方面的文章。尽管这些出版物的读者并不是典型的STP的消费者，然而它毕竟是不祥之兆。
紧接着，1971年7月，受消费者爱戴和拥护的杂志《消费通讯》对STP提出严厉控告，它不仅指控STP添加剂毫无用处，而且告诫人们，这种产品对引擎可能有害，甚至可能使新车的保修书无效。
虽然《消费通讯》对STP添加剂有助于引擎内的油在高温下保持正常的稠度没有异议，但它仍然指出：大多数炼油商已经考虑到这一点，并制造出各种稠化油，如5W-20，10W-30等，再添加STP就容易使这种油比预计的稠度大。例如，20W的汽车油如果按STP添加剂的说明量添加STP，就会使这种油变为40W，这是已经被实验证明了的。尽管它有助于年久失修的旧车引擎，可使机械接头灵活，从而吻合得更好，并且似乎更紧，也许甚至还能节油，但《消费通讯》指出，任何40W或50W的油都具有这种功能，而且价格更便宜。对于正常的引擎，这种稠油在寒冷气候下会使引擎发火困难，还会使引擎的给油系统出现毛病。此外，《消费通讯》还指出，由于STP能使新汽车的油的稠度改变到比汽车制造商所规定的稠度稠得多的级别，因而会使新车的保修单失效。该杂志还特别援引通用汽车公司和福特汽车公司管理人员的话，说明使用添加剂会如何影响新车的保修单。
通用汽车公司：如果通过分析保修项目，发现明显地存在着使用添加剂所造成的障碍，或使用添加剂所造成的机械故障或零件失灵，那么，就要根据这个事实考虑通用汽车公司应负的责任。
福特汽车公司：如果补充添加剂……对润滑油的特性有所改变，那么它们就不再属于福特汽车公司所应负责的情况了，因而也许会影响到保修期限。
格拉纳特伊对此迅速作出了反应。他把《消费通讯》上刊登的文章称为“试图破坏我们公司成功的生意，所用的事实完全是由无能之辈搜集的、被歪曲的事实。”
一种不祥之兆笼罩在STP的头上。
五、大难临头
尽管格拉纳特伊为STP的收益和股票价格奋力挣扎，但股票价格仍然从1971初的将近60美元的最高价格，降到1973年的每股3美元。到1973年，公司的收入已下降到只有100万美元了，而1970年的收入为1160万美元。
使格拉纳特伊更难堪的是，此时联邦贸易委员会对一份长达22页的请愿书进行了调查。这份请愿书是由格尔夫·纳德所授意的消费组织——“汽车安全保障中心”，为反对STP而于1973年初提出的。它请求联邦贸易委员会特别命令该公司：
1.停止关于STP石油处理剂卑劣的和骗人的全部广告宣传。
2.以后有关STP石油处理剂的全部广告说明必须有理有据。
3.退还通过卑劣的和骗人的广告宣传而获得的买主的全部款项。
格拉纳特伊声称：“我们认为这个名不见经传的组织纯粹是为了扩大自己的影响而向我们提出这些毫无根据的和不负责任的指控的。”当被问到STP公司是否准备公布其广告宣传的科学根据时，格拉纳特伊回答说：“使我愤慨的是，我不得不为自己辩护，以免受那个出于宣传目的而由两三个家伙组成的不知名的组织之害。”
1973年，联邦贸易委员会最终做出裁决：该公司所做的广告是虚假的。同年，格拉纳特伊离开了STP公司。
六、东山再起
格拉纳特伊对STP公司的统治宣告终结，STP的辉煌一去不复返了。
然而，该公司从1973年起，又开始慢慢复苏——但这种复苏并非没有利用虚假的广告和骗人的宣传。销售额和收益在1974年略有回升，自此之后开始稳定上升，尽管仍然远远低于1970年的颠峰状态。
联邦贸易委员会在1973年提出的控诉，直到1976年9月才得以解除，此时公司已同意不再使用虚假、骗人的广告，并用充足的可以信赖的科学实验或其它客观数据为添加剂的说明做根据。联邦贸易委员会的两名成员，包括委员会主席，对认可这种同意令表示异议。恩格曼主席对贸易委员会认可此种同意令提出批评。他说：
我表示异议，是由于这个同意令太软弱无力了。虽然这个同意令禁止对未经证实的东西作广告宣传，但我依照法令仍“有理由相信”STP石油处理剂对大多数使用合适级别燃油的汽车没有多大的用处。因此，我很难认可一种没有严格要求STP将来的广告宣传必须有科学根据的命令。
无论这个同意令多软弱无力，STP公司仍没有遵照执行。为此，联邦贸易委员会只得于1978年对该公司提出诉讼，指控它违反了为期两年的禁止令。这次诉讼指控STP公司的广告是虚假的，因为它宣称经过检验，使用STP添加剂可节约油耗20%，而实际上并非如此。联邦贸易委员会经过协商，签署了一项协议，于1978年2月公诸于众。STP公司同意以50万美元罚款和另外20万美元用于更正过去的广告。根据清偿期限，STP在14家出版物上刊登了一个通告，其中大多数刊物拥有众多的商业读者，如《华尔街杂志》、《商业周刊》。《福布斯》和《哈佛商业评论》。按预定方案，专门面向消费者的杂志是：《埃斯夸尔》、《风斯与安莫》、《国家地理》、《新闻周刊》和《人民》杂志。大多数通告是占满整个版面的，其文字说明如下：“联邦贸易委员会通告：鉴于联邦贸易委员会通过调查证明STP添加剂过去所做的某些被指控的广告是错误的，STP有限公司已同意交纳70万美元罚款。”
通告中还附有STP公司的一个声明：“同意这笔罚款并不意味着STP有限公司承认触犯了法律。”
STP有限公司新任董事长C·A·纳伦说，他对更正广告会对STP的销售产生冲击的说法表示怀疑。“这种产品的功效在哪里也没有遇到挑战，只是前些年所做的检查有错误而已。”——尽管这是人们批评的中心问题，联邦贸易委员会却并没有深入调查这种产品到底有没有用，它只把注意力集中在STP的广告宣传缺乏证明材料，STP的各种产品并没有重新加以详细说明，《消费通讯》也没有批评它这种消极态度。
纳伦开始使STP公司的利润重新增长。纳伦原是通用面粉厂的销售经理，起初，他回绝了STP公司的聘请，然而他最后终于被说服接受了这项工作。这是由一个独立的实验室和几位“润滑专家”所做出的研究结果促成的。对这些专家，纳伦说道：'他们的分析表明，STP石油处理剂能降低油耗和提高使用率。"下一步的工作便是与联邦贸易委员会签订同意协定，恢复公司已被打垮的形象了。
通过把销售人员从180名减少到100名，以及取消了给予商人货架空间的折扣政策，大幅度降低了生产成本。一些新产品经过试验之后也投入市场。其中有一种分为好多级别的柴油，据说至少在5万英里内对引擎有好处，另一种轿车油在1.2万英里内也能起到这种作用，还有一种供转动装置使用的合成压缩油。销售渠道也从原来的加油站和车库扩展到超级市场。到1977年，65%的STP产品打入超级市场，而5年前只有30%。
公司仍然采用大规模的广告策略，例如，在《读者文摘》上花费20万美元做4页广告，并用检查结果对这种添加剂的广告宣传做保证。曾在电视剧《巴雷特》中扮演高级警察的男演员罗伯特·布莱克取代了尽人皆知的格拉纳特伊，成为公司在电视上的推销人。
1978年，实力雄厚的埃斯马克公司提出要从母公司史蒂倍克一沃辛顿公司买下STP。埃斯马克公司拥有60%的股份，约为11700万美元。它为每张STP股票付22.5美元。史蒂倍克一沃辛顿公司同意投票表决它的财产合并问题。负责埃斯马克公司通讯业务的副经理菲力浦·托马斯认为，STP公司对埃斯马克公司来说是“一个古怪的公司，它合并到埃斯马克公司非常合适。”他说，埃斯马克公司在开始认真地谈判之前，已对STP石油处理剂作了严格的检验，确信“这种产品有效力。”
正当合并事宜即将最终定下来时，STP公司又开始在全国范围内为一种新产品“枪之子”做广告。这是一种泵式喷雾器，公司声称它能使尼龙、橡胶、皮革和木材恢复原状，并且更加漂亮。“枪之子”标价为2.95美元，通过30秒到60秒的电视商业广告，既向男性观众推销，也向女性观众推销——这是该公司第一次向女士们推销产品。STP石油处理剂也在一年左右未做广告之后，继续在新的电视广告中出现，罗伯特·布莱克继续担任STP公司的推销人。
到70年代即将结束之时，STP公司已经完全从阴云笼罩的日子里挺过来了。
七、我们应借些什么
我们可以以消费者和公司经理这两个角度来考察STP案例。从这两个方面，我们都可以看到令人震惊的启示和教训。
无疑，大做广告对树立合适的产品形象所产生的效力是显而易见的——产品本身也许用处不大或者毫无用处，甚至可能是有害的——但通过广告的威力，它却可以成为非常畅销的商品。
难道某种产品不管是否有用，只要经销人为它选择一个合适的参照组，树立合适的形象，并为之肆无忌惮地大做广告，就能把这种产品推销出去吗？
我们知道，广告往往能吸引人们试用某种产品，但除非它能适合消费者的需要，才能使销路维持长久，这是无可置疑的营销学的常识。然而，STP公司似乎把这个原理搞乱了——其原因就在于使用者无法正确判定STP的效用。谁能断定这种添加剂到底有利于还是有损于自己的汽车呢？毫无疑问，只有经过长时期的使用，才能做出判断。但许多产品可能属于下列情形：由于它们的复杂性和组成成份的隐秘性，人们并不能轻而易举地判定其性能和质量。STP添加剂就是一例。
难道在产品销售中有效的推销手段比优质产品还重要吗？如果真是这样，我们这些消费者可真有点惶恐不安了。这会使我们满腹狐疑，自信心荡然无存，完全成为受市场支配的可怜虫了。同时，营销者为其产品树立形象和最有效地推销其产品的行动，也就成为诡计多端的骗人勾当了——其实，即使最优秀的产品也需要适当的推销活动，才能使人们使用它，从而对它感到满意并产生购买欲。
关于联邦贸易委员会反对虚假广告活动的态度问题，我们该如何看待呢？联邦贸易委员会反对STP公司和其它企业的行动过分严厉吗？他们太过热心了吗？每个广告都必须有确凿无疑的实验结果做根据吗？如果完全取消强化推销和树立企业形象的活动，就能保证使那些缺乏自我判断能力的消费者不去购买1.5美元一听的添加剂吗？或者，从另一个方面说，联邦贸易委员会认可一个无关痛痒的同意协定——不久它就被违反——和为此而向该公司课以100万美元罚金的行动是逃避责任、敷衍搪塞吗？这种行动有威摄性吗？
正如大家所看到的，这些问题很难解决，因而不能使每个人都满意。
那么，从STP案例中，我们可以总结出哪些结论呢？我们在作出概括时，是否只是引导消费者对那些诱人的广告和富有舵力的形象中每一夸张言辞、每个乐观说法都做出相反的判断呢？我们必须清醒地认识到，世界上几乎所有事情都能被事实所证实，无论是对于STP是否对汽车有益，还是对于吸烟是否会导致肺癌和某种牙膏能否防治龋齿。
各公司在随心所欲地大做未经证实的广告时，应当考虑到有可能要为这种广告的过失做更正以作为“补救”措施。到目前为止，尽管对广告作更正对有关公司几乎没有造成太大的不良影响，但这种可能性仍然存在。今天的营销环境要求经营者更加诚实正派，尽管总有人设法反其道而行之。
良好的营销环境无论对消费者来说还是对企业来说都是有益的。消费者可以依赖诚实无欺的广告和有用的商品，各企业可以少受一点儿那些不讲道德的竞争者之害。
彻悟于STP案例的最后一点启示，是一个企业面临困境时并非不能起死回生，它可能已濒临于破产的边缘，然而跌倒了可以再爬起来，仍然能生存下去，甚至获得成功。受指责是暂时的，灾难并不像影子一样是永恒的宠物。
思考与讨论
1.请评论一下联邦贸易委员会关于STP公司更正其广告的解决办法。
2.作为STP公司的经理，你对专家们把STP添加剂说成是“耗子奶”的指责，作何回答？
3.你认为另一家添加剂公司能够为其产品成功地寻求到与STP添加剂有所不同的形象吗？
4.你认为STP图案应当象格拉纳特伊所做的那样免费分送出去吗？为什么？
5.STP添加剂在60年代取得成功，主要是由于它耗费巨资大做广告还是由于它有效地利用了参照组呢？为什么？
6.联邦贸易委员会或其它的政府机构对广告控制应达到什么程度？尽量具体明确地阐明你的观点并使之有理有据。
角色模拟
作为STP公司的发言人，你对联邦贸易委员会关于STP公司做虚假广告的指控将作何回答？要尽可能使你的观点有说服力。
第四章 自毁形象 自食恶果
——雀巢公司的大错误公共形象，新闻宣传，信誉名气，公共关系等足以对产品进行或美或善的宣传。作为一个公司，怎样对待自己的形象宣传，请看雀巢公司的举措。
一、背景
厄运的开端
70年代初，那些实力雄厚的新产品制造商乐于在不发达的第三世界国家制造新产品，并对那些由于生活条件所限，既看不懂这些新产品的使用说明，又不会正确使用产品的人们进行指导。他们在市场营销方面敢做敢为，下了不少功夫，但成功率却极低。人们对此疑惑不解，一场关于新产品开发和由于人们不善于使用而造成的成功率低这二者之间可能存在的联系的讨论，由医学专家、行业代表和政府官员在一些国际会议上展开了，但当时公众还没有认识到这一问题的重要性。
1974年，一个名为“向贫穷开战”的不列颠慈善组织出版了一本28页的小册子——《杀害婴儿的凶手》，在这本小册子里，两家跨国公司，瑞士的雀巢公司和不列颠的乌尼善特公司，被指责为在非洲进行愚蠢的市场营销活动。随着小册子的发行，公众开始认识并日益关注起这个问题。
这种关心在后来不到一年的时间里得到了强化，一个设在德国的“第三世界工作小组”又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，内容上仅作了几处改动。在那本不列颠版的小册子指责整个新产品开发行业的同时，一些德国活动家也指责雀巢公司有“不道德行为”，并把他们的小册子重新取名为《雀巢戕害儿童》。
这些指责使雀巢公司总部的高级职员们大为光火，他们控告这些活动家破坏了雀巢的声誉，由此而进行的法庭审问持续了两年之久，引起全世界对这本小册子的关注。最后公司胜诉。但法院建议公司对自己当前的市场经营销售活动有所检点。公司的一名高级职员认为：对于反对组织和探索新产品高失败率原因的组织来说，指责我们杀害婴儿倒是很自然的事。公司应以科学和有利的态度来正视这一情况“他同时也抱怨道：”我们赢得了这场官司，但我们的公共关系却遇到了一场灾难。那班抗议者居然感情冲动，并把问题提到政治的高度上来了。"
雀巢公司及其婴儿食品工业
雀巢公司，正式的名称是南非雀巢·阿禾门工它马公司，总部设在瑞士的沃韦。它是一家巨大的国际公司，在世界许多地方拥有或控制着食品、化妆品行业的大量公司，它除了有象1973年收买的象斯托佛这样的餐旅公司之外，还有提供其它多种服务的公司。1975年，它购买了一家物品加工公司，1979年买下了一家婴儿食品制造厂。其它还有几桩引人注目的买卖，包括一家隐形眼镜制造商卢帕威逊，还有一些著名的糖果商如丘思卡、布斯特·奥·霍尼、拉辛特斯、奥赫尼、古德斯、斯诺·凯普斯以及新近收买的希尔斯·布罗斯咖啡公司和卡内辛公司。
雀巢公司的产品包括速溶饮料（咖啡和茶）、乳制品、化妆品、冷冻食品、巧克力和药品。到1980年雀巢的产品已经销往欧洲、非洲、北美洲、拉美、加勒比、亚洲及大洋洲，1983年销售额达120.5亿美元。它的三大产品集团是乳制品，速溶饮料和多种厨房用品。婴儿食品，包括引起争论的婴儿食品的开发及营养食品，只占这个多种经营跨国公司总销售额的10%以下。
雀巢公司首先开发和销售的是一种供喂养早产婴儿的牛奶食品，由于那些不会吃任何食品的早产婴儿急需这种食品，因此市场反应迅速而热烈。
雀巢公司开发婴儿食品还是近来的事情。20年代初期，作为母乳的替代品，婴儿食品是为婴儿（6个月以下）准备的一种特别食品，主要成分是牛奶，采用科学配方，使其成分和人奶大体相同。现在，有许多不同的人工牛奶制品可供婴儿食用，它们的营养价值有极高的（类似人乳的婴儿食品），也有极低的（各种强化的、膨化的及糖质炼乳）。
二次世界大战以后，婴儿食品的销售剧增。1957年发达国家诞生了440万婴儿，公司的销售创了纪录。此后直到70年代，婴儿出生量持续减少，婴儿食品的销售量急转直下。因此，婴儿食品行业开始寻找新的业务。这一点在第三世界人口仍在增长的国家——不发达的非洲、南非及远东——可以发现。
在世界市场上，雀巢约占第三世界婴儿食品市场的40一50%，它的竞争对手包括3家美国公司：美国家庭用品公司，布里斯托尔·迈尔斯，艾博特·拉伯斯。这三家公司占有市场的20%，其余市场被外国公司占领。1981年，有人估计婴儿食品市场每年将以15-20%的速度增长。
单就婴儿食品行业的总销售来看，除去所有别的乳制品之外，大约有15亿美元销售额。据估计，其中有6亿美元来自不发达国家，因而在婴儿食品总市场中，不发达国家是非常重要的潜在市场。
二、问题：滥用婴儿食品与
市场营销实践“日复一日，你我都亲眼目睹母亲不适当地给孩子喂奶，这是对无辜婴儿的残害。如果你也和我一样因此而感到愤慨不已，那我就相信你与我所见略同。对母亲喂奶的错误宣传应当与罪大恶极的煽动犯罪活动同等论处。”
这起独一无二的诉讼案可以追溯到从1939年起对婴儿食品行业不断提出的控告。最后，控告呼声越来越高，终于到了不可收拾的地步。
消费者不会正确使用产品
大量贫困的第三世界国家卫生条件差，消费者不能享受充分的保健待遇，再加上文化素质差，滥用婴儿食品就成为顺理成章的事情。他们从被污染的河里或一般的水井里取水，背回去存放在不洁的容器里。对他们而言，燃料极为昂贵，电冰箱可算是奢侈品。
结果，强化婴儿食品与不干净的水相混合，再装进未经消毒的奶瓶并使用了未经消毒的橡皮奶头。而孩子的母亲为了延长食品的食用次数，更是巴不得多加点水来稀释这点食品。
经研究，发现有3个原因可以说明，在不发达国家为什么呈现出无法顾及婴儿的保育护理而更多地采用奶瓶喂养的倾向。
首先，社会文化环境在变化。它包括农村城市化、社会习俗的变化以及与日俱增的工作流动性。婴儿食品被视为社会流动性的代表和倍受推崇的现代产品以及医学知识的象征。张口大笑的白种娃娃的图像昭示于婴儿食品筒的正面，劝诱那些家境富俗的白种妈妈用这种产品喂养她们的宝贝。这些国家的高收入者将效仿西方，首先使用这种婴儿食品，而奶瓶喂养被尊崇为一种社会地位高的家庭的行为，因而收入低些的消费者集团也随时准备采用这种方法。
其次，卫生保健职业化，许多医院和诊所都允许使用婴儿食品。一位母亲头胎生下的孩子可能要送到保育院喂养，医院的条件确实好些，这套做法也值得推广。婴儿放在保育院，其母亲经常12-48小时见不到自己的孩子，不管母亲是否希望哺育宝宝，保育员都要用奶瓶向婴儿喂食品。
第三，婴儿食品制造商的市场促销活动加强。这一方面我们以后还要涉及到。
1951年，在新加坡所有3月龄的婴儿中有80%是由母亲哺养，到了1971年仅剩3%。1966年，在墨西哥6个月的婴儿中，由母亲自己哺育的要比6年前减少4%。在智利，1973年用奶瓶喂养的童婴的死亡数是母亲喂养婴儿死亡数的3倍。许多统计数字都表明，用奶瓶喂养的婴儿发病率大，死亡率高。
质量控制问题
在雀巢众多的生产婴儿食品的工厂中存在着许多严重的质量控制问题。
1977年4月，哥伦比亚总医院早产病房里婴儿的死亡率突然上升，究其原因在于雀巢工厂灭菌不严。在原因尚未查明之前，已有25个婴儿死亡。
同年，澳大利亚卫生部报告，由于给婴儿喂了雀巢生产的不洁奶制品，134名婴儿患了严重的疾病。据政府官员估计，雀巢有2000万磅受到污染的婴儿牛奶制品出口到了西南亚各国。
澳大利亚事件始于1976年。当时雀巢在汤加拉的工厂发现婴儿奶样品中病菌数量多。经过检查发现，原来是把牛奶变化成粉状的喷雾干燥器出了故障，由此所产生的变种沙门杆菌能引起严重的肠胃炎，而他们没有把这种情况告知澳大利亚国家卫生部。在牛奶制品发现带菌之前，干燥器已经运转了整整八个月。雀巢尔公司想在不停产的情况下对设备进行灭菌，但牛奶制品中还是不断发现这种病菌。
如何看待关于对滥用产品的批评
为雀巢公司说句公道话，有些人谴责这家公司及其它婴儿食品厂商把它们的食品倾销到不发达国家，但这些批评家忽视了这些产品与其它产品相比所具有的优点。不发达国家本地生产的供小孩断奶后食用的代乳品，采用的小米或大米受到了水污染的影响。用这些米熬成粥，其营养价值通常比较低，再加上煮粥的米及容器不干净，更降低了米粥的营养价值。此外，小米或面粉经常有微生物污染。如果说婴儿食品与不干净的水相混合，盛在不干净的容器里会危及婴儿的生命，这当然是千真万确的。但市场上出售的婴儿食品比当地生产的婴儿食品更有营养，比本地的断奶食品更接近母奶，也更容易消化些。而且，并非所有不发达国家的人民都遇到了水污染的问题，数以万计的人能够安全地使用奶粉，因为当地用来溶解奶粉的水没有被污染。
对雀巢市场营销活动的批评
毫无疑问，雀巢对于许多第三世界国家都堪称是一个咄咄逼人的市场营销商，它的促销活动除了针对消费者之外，还直接针对内科医生和其他医务人员。直接针对消费者的促销活动有多种，所采取的媒介有电台、报纸、杂志和广告牌，甚至使用装有高音喇叭的大篷车。它免费散发样品、奶瓶、奶嘴和量匙。在有些国家，雀巢通过采取“奶护士”的方式，直接与顾客接触，这也是受到批评的特定内容。
雀巢公司雇用了大约200名好女充当护士、营养师或助产士，这些专业人员通常的绰号是“奶护士”。批评家们认为这种奶护士实际上是变相的推销员。她们走访婴儿的母亲，给她们送样品，企图说服母亲们不要亲自给孩子哺乳，她们穿着制服，看起来正儿八经的，大大增强了人们对她们的信赖感。这一行为被指责为旨在为劝诱无知的消费者而别出心裁。
对内科医生及其他医务人员的推销也遭到批评家们的反对。这种推销形式通常是利用零售人员组织儿科医生、护士及其他有关医务人员讨论他们产品的质量和特点（利用那些传教士式的零售人员也是惯用的手法，这一点我们在“资料卡片”中将要说明），向内科医生、医院及诊所免费提供产品样品。图片及广告等，内科医生及其他医务人员还应邀参加公司组织的医学学术讨论会。
批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。尽管批评有增无减，但婴儿食品在贫困国家中的销售还是一如既往地迈步上升，它成了第三世界国家中除了烟草和肥皂之外做广告最多的产品，而且一般都认为这些国家中的新母亲们最容易接受广告的影响。
1969年对巴巴多斯120名母亲的研究表明，免费得到样品的母亲中，82%的人后来购买了这种产品——无论她们是在医院还是在家里收到样品，结果都一样。
总起来说，对婴儿食品推销活动的批评主要有以下几点：
·在不发达国家中奶瓶喂养的婴儿死亡率高。
·关于婴儿的书籍忽视或不强调哺育。
·促销媒介使人误入岐途，他们鼓励贫困无知的母亲用奶瓶喂养她们的婴儿而不用母乳哺育。
·促销广告把母乳哺育说成是“原始而不方便”的养育方式。
·免费赠送的礼品和样品是刺激奶瓶喂养的直接原因。
·医院里的广告和小册子以及“奶护士”们，均被看作是“经公司认可”的或“通过所谓帮助的手段来操纵的”。
·牛奶行业的婴儿食品价格，对许多消费者来说仍然过于昂贵，他们总想多买，而又付不起更多的钱，最后只得将购来的婴儿食品加以稀释。
三、雀巢公司形势严峻
随着《杀害婴儿的凶手》和《雀巢戕害童婴》两篇文章的发表，以及后来引起全世界关注的雀巢诉讼案的出现，形成了两个强烈反对雀巢的组织——公司履行义务调查中心和婴儿食品行动联盟——最终导致对雀巢产品和服务的联合抵制。
70年代初以来，为了减少婴儿食品公司的促销和广告活动，各种机构相继成立。这些机构包括1970年到1973年间成立的蛋白质咨询小组，1974年的世界卫生会议以及1978年成立的世界卫生组织。
由于药品行业与日俱增的责难，雀巢及其它厂商被迫对其促销活动做了某些改变。1975年，包括雀巢在内的9家婴儿食品厂组成了国际婴儿食品行业联合会。这个组织的活动进展顺利，促成了各厂商之间的如下协议：产品信息必须一致承认母乳是最好的；婴儿食品必须当作母乳的替代品做广告：促销和广告活动必须征求专业医务人员的意见；护士服只有专业护士才能穿。
但这种自我约束显然不能有效地减轻来自批评家们的指责。从1977年起，国际婴儿食品行动联络站登记在案的就有1000多例违反“规定”的事件。
随着违反“规定”的事情接二连三地被报道，1977年7月，美国发生了一场联合抵制雀巢的活动并迅速扩展到其它几个国家。这一行动在美国和加拿大持续到1982年2月，其它国家的抵制活动则持续到1984年。
雀巢被当作抵制的唯一对象，是因为它占有世界婴儿食品市场的50%，与本行业其它企业相比，人们对它进行了更多不利的宣传。
婴儿食品行动联盟及联合抵制雀巢公司的成员提出了如下要求：
1.停止使用所有的“奶护士”。
2.停止散发各种免费样品。
3.停止向卫生保健行业推销婴儿食品。
4.停止向消费者进行婴儿食品广告和推销。
这次联合抵制行动得到美国各地450个以上的地方和区域组织的支持，他们宣称这是美国历史上规模最大的一次非工会组织的抵制行动。抵制最强烈的是波市顿、巴尔的摩和芝加哥等城市。在这些地方，婴儿食品行动联盟建立了5人工作机构，成千上万的人签名附议，提出各种请求，呼吁从超级市场的贷架上取走雀巢的产品，有些杂货商店对从他们的货架上取走雀巢的产品也采取默许态度。这次联合抵制行动还波及大学校园。大学里的抵制活动开始于韦尔斯利学院，不久便扩展到科尔盖特、耶鲁、明尼苏达等大学。大学生抵制者们打着“砸烂雀巢”的标语，从牛奶、巧克力到茶叶，咖啡和热巧克力，统统成了他们抵制的对象。
毫无疑问。这次抵制活动影响巨大，不仅直接造成了公司利润和业务的损失，还间接地使公众反对公司的观点更加明朗化和具体化。此外，还引起了政府部门的关注，如：
新几内亚政府于1979年秋宣布一项严厉的法律生效，旨在抵制人造婴儿食品。此后，就连奶瓶和奶嘴也必须由医生开了处方才准购买。其它国家也开始制定法律来减少母乳替代品的市场销售和广告。
世界卫生组织1981年5月制定了一项只适用于婴儿食品行业的严格的广告规定，其中第五条是：“不允许对本规定所包括的一般大众产品做广告或采取其它推销形式。”规定所包括的食品有婴儿食品和其它断奶食品。
设在法国的欧洲议会以压倒多数的票数通过了一项决定，在欧共体十国的市场上严格执行世界卫生组织的这一规定。同时，欧洲议会还责成共同市场上的厂商负责让他们的国外附设机构遵守世界卫生组织的这些规定。
四、尽力挽回影响
正如我们所看到的，雀巢为对付外界攻击所作的努力，结果总是弊多利少。由于它的公共形象愈来愈坏，终于在1977年遭到了世界范围的联合抵制。这时公司可能再也不敢忽视别人的指责了，一定希望自己能溜掉。但它显然是溜不掉的。当时公司的首要任务是处理这次联合抵制运动和普遍的谴责这个公共关系问题。公司的公关部门被提升到公司职能办公室的位置。世界上最大的公关公司希尔和诺尔顿公司也被雀巢雇来帮助解决问题。雀巢把30多万袋材料邮寄给美国的传教士们，向他们说明对雀巢的诋毁是完全错误的。公司还聘请了一位著名的公共关系专家丹尼尔·丁·埃德尔曼。丹尼尔建议公司要保持低姿态，并设法使它的这一行动得到第三者的批准。
但是，雀巢公司为改变形象而减缓别人足以致它于死命的指责所作的种种努力均以失败告终。1981年，公司解雇了它请来的两个公关公司，独自担负起了重新建立信誉的重任。但它低估了自己所处环境的险恶程度，这样做毫无益处。公众的指责声非但没有减少，反而更加高涨。雀巢愤怒地谴责批评家们，这反过来又进一步加剧了公司处境的艰难。于是公司只得准备采取一种新的措施，试图树立一个人道的、富于责任心的和令人信赖的公司形象。
第一步是同意世界卫生组织关于母乳替代品的市场销售规定——直到两年后，另外3家美国制造商还没有采取这一步。世界卫生组织的这项规定除了禁止向母亲赠送样品外，还禁止向公众进行产品的广告宣传。
第二步是试图与药品管理小组合作，并保证遵守其规定。
公司与新闻界的关系也发生了变化。以前，公司与新闻界的关系一直讳莫如深。比如在1981年的头6个月中，《华盛顿邮报》发表了391篇批评它的文章。公司为了重新树立形象，采取了许多办法，它对新闻界的政策变为“开放门户，坦诚相待”。
公司采取的最有效的补救措施是成立一个10人专门小组，成员有医学家、教士、群众领袖及国际收录专家，对公司执行世界卫生组织的规定进行公开监督，负责调查公众对公司市场营销活动的不满。公司于1982年5月成立了一个委员会——雀巢婴儿处方审记委员会，由前任国务卿、副总理候选人，缅因州民主党参议员埃德蒙·马斯担任主席，并博得了公众的信任和认可。
这个委员会被称为马斯基委员会，它与世界卫生组织，国际雀巢联合抵制委员会以及联合国儿童基金会的代表协同合作，共同解决公司与世界卫生组织规定中四个方面的冲突。这四个方面涉及到送给医务人员和卫生保健人员的宣传材料、标签礼品和向医院提供的免费的或补助性的供应。问题最终得到解决。公司同意在待售的材料上必须注明使用婴儿食品喂养婴儿对社会和健康的影响；婴儿食品标签上必须说明用不干净的水稀释的危险及母乳的优点；禁止向卫生保健人员赠送礼品（这有点类似行贿以诱使这些人员格外注重雀巢的产品）。此外，免费发给医院的婴儿食品样品也要加以限制，只能卖给那些不能哺乳的母亲。
经过10年冲突和7年的联合抵制之后，1984年初多数抵制组织同意停止抵制活动，然后有些顽固者拒绝接受公司调解努力，几个大的组织如美国教师联合会，美国基督教徒联合会，美国卫生护理行会，美国基督教统一卫理公会和美国基督教兄弟会等，既没有公开表示停止抵制，也没有决定继续进行抵制。
雀巢公司承认，无论公司采取什么措施，在美国总有一些顽固不化的联合抵制活动领导者及其5万名响应者可能永远也不会停止的对抗。
这次抵制对雀巢婴儿食品销售造成的损失难以准确计算。据公司估计，因此而受到的直接利润损失高达4000万美元；而业务损失可能要远比这个数字大，因为消费者转而购买其它名声比较好的产品，在联合抵制之前已经造成了一些损失。尽管在抵制活动开展起来以后，并不是所有的消费者都是好斗的抗议者，但他们肯定会去寻找别的公司的产品，这是一种无声的抗议。众所周知，在雀巢世界范围内的总销售中，婴儿食品的销售额只占到3%，但由于这很少一部分销售业务，给公司的公共形象造成了很大的损害，公司的其它产品也蒙受了不白之冤，无人问津。
联合抵制活动造成的另一个最明显的后果是，有些新开的公司选择了其它地方，尽量避开任何名声不好的公司或工厂。这样，雀巢又失去了一部分本有可能得到的日常业务。
五、应该汲取的教训
雀巢公司在数年内与公共处于对立状态，落了个批评之声不绝于耳、抵制活动步步升级的下场，而且，由于它的市场营销活动，造成数以百万计的第三世界国家婴儿的死亡。对立状态结束后，情况开始好转。“我们受到了一次深刻的教育”，公司营养协调中心主任小拉斐尔·帕刚说，“公司必须敏感并且应仔细倾听消费者和一般公众在议论些什么。当出现问题时，公司必须与有关领导进行对话，同心协力地解决问题。”
雀巢公司灾难性的一例应该成为许多公司的清醒剂公共形象难以恢复的公司特别应从中吸取以下几点教训：
·公共形象的脆弱性。一个值得尊敬的形象，或者至少是一个不坏的形象，倏忽之间就可能被糟踏了。公司不应低估社会意识和活动家小组的力量。此外，大公司最易遭到挑剔——尽管本行业其它公司也在搞同样的活动——也是活动家小组们最希望寻找的目标。同小公司相比，规模大的公司生命力强，比较容易为公众所认识，但规模一大又容易成为众矢之的：把这个大家伙搞下来。再说公众的情绪——无论是在体育界还是在商业界或者其它什么行业——向来不会倾向于大而有成效的一方。
·怀有敌意的新闻机构的力量。一篇不利的报道既能炮制反面观点，又能加强这种反面观点的宣传。它能起到煽风点火的作用。公司不要指望这样的报道会客观公正，新闻机构常常巴望找到一个“不幸的对象”，当这个对象是一家大公司而不涉及到某一个特定的人的时候，好家伙，公司的一星半点不当之举，特殊条件下的不利因素全都会添油加醋地被大肆渲染，而对其积极因素和有利的一面则轻描淡写地一笔带过。不论婴儿制品有多少可取之处，也不论它在许多条件下能对婴儿的健康起到何种积极作用，宣传机构的注意力几乎全部集中在公司如何使用不合法的市场营销手段和顾客误用产品上。
·遭玷污的名誉一时难以洗刷干净。抵制活动历时之长，影响之大，破坏之深，使雀巢原先那种矛盾会自行消失的一厢情愿被现实撞得粉碎，如果不是公司在80年代初采取了建设性的措施，抵制运动可能会引起规模更大，持续时间更长的联合抵制运动。遭到玷污的形象不会因为时间的流逝而在某一天顿时变得光彩照人，公司必须采取某些强有力的积极措施，否则这种形象永远也不会改变。
·公共关系的误区。当公司多方面的活动成为批评家所指责的焦点时，公关部门的任务不是回答批评家们的问题，而是首先必须明确自己的职责。尽管雇用了世界上最大、要价最昂贵的两家公关公司，雀巢的公关措施仍然一塌糊涂，极不得力——在遭到指责的业务没有改变的情况下，没有大量散发公共关系宣传材料——给传教士寄发的30万份小册子起到了宣传雀巢的作用，倒可能会产生积极的持续的结果。
·市场营销活动计划对公共形象的影响。我们认为市场营销投入对公共形象的潜在影响最大。这种影响或者是积极的，或者是消极的。在本案例的教训中，雀巢的所有问题皆产生于它在第三世界国家进行的市场营销活动。在正确的市场营销活动下，它是卓有成效的，可能早就被当作有效运用市场营销手段、开发新产品和对老产品改造的一种典型措施而广为传播了。在操纵天真烂漫的消费者方面，这种显著性就像它对于雀巢一样有时能成为一种祸根。之所以这样说，是把市场营销努力当作公共形象组合的一个重要部分来考虑并适当地加以引导。
对被玷污的公共形象进行矫正的建议
雀巢一例有助于我们认识这一问题：如何对被抵制之类的毁誉行为做出恰如其分的反应。如果抗议来势凶猛，如果问题足以酿成大的事端，那么对这个问题漠然置之是很不明智的。非法的销售活动对人民的生命健康造成威胁，罪责不容开脱——不管威胁是来自公司的化学垃圾或化学物质外泄，还是来自荒唐地使用婴儿食品——一般来说是以引起事端了。
对这种情况采取直接冲突的形式和坚持敌对的立场都是无济于事的，这不是解决问题的办法。正如雀巢采取和那种艰难奏效的方法即诉诸法庭，即便打赢了官司，也只能增加对它的反面宣传，给抗议活动火上浇油。尽管证据和理由都有利于公司，但反面的宣传和一边倒的批评却可能使公司失去公众的信赖。
看来公司还是应以慎重行事为妙，切莫陷入有损公司形象的圈套。应当考虑到公共形象的社会作用，本着有事好商量的原则和建设性的精神，与反对者通力协作解决问题。除了有些顽固活动分子可能拒绝公司的各种调解努力外，至少对大部分人是可以这样做的。对雀巢在1981年一1983年对待公众言之有理的批评所采取的行动无法挑剔，但我们还是要严厉地责问公司：为什么等了那么长的时间才采取这样的建设性行动？
许多公司对于社会责任方面可能出现的问题很不敏感。他们必须努力发现这类问题，只有这样才能及时地防患于未然，如果做不到这一点，它就必须花很大的力气解决许多矛盾和问题——这意味着公司要处在不公正的位置上承担责任，接受妥协，否则公司的公共形象将会进一步遭到玷污，更何况持否定态度的公众的印象并非都是以事实为依据的。
任何一个在十分敏感的领域里开展业务的公司都应当确信，它是一个负有责任的公司，而不是一个反应迟钝的庞然大物，多注意公共关系组合就能有效地防止各种形象扭曲问题，正是这些问题，多年来折磨着雀巢公司，使它难以解脱。
思考与讨论
1.面对起来抗议的人们，你认为公司除了完全满足抗议者的要求之外，还有办法可想吗？一副盛气凌人的架势还行吗？
2.雀巢在公共关系方面的努力是否能发挥更大的作用？
3.你认为雀巢遭到的是不公正的挑剔吗？为什么是或为什么不是？
角色模拟
1.假如你是雀巢的一个职员，要你写一份报告，公司要从第三世界市场上撤回婴儿食品。分析这一举动的利弊，再阐述这样做的理由，写得越有说服力越好。
2.你是雀巢一家旅馆的经理，有一个牧师和一些普通人走到你的面前，威胁说要对你许下的诺言进行联合抗议，你极力劝阻他们不要这样做。你的话越有说服力越好。
第五章 刚愎自用 回天乏术
——房地产大王川普集团败走赌城一、虚荣心的急剧膨胀
27岁涉足纽约房地产，不久一跃成为纽约房地产大王，他的《经营有术》畅销全球，他的名字处处闪亮，然而独特“人格魅力”崩溃了他的全部事业。
唐纳·川普1946年出生于奎因斯富裕的贾迈卡区，进过军校，从沃顿学院毕业后随着父亲弗雷德·川普学建筑，并且在布鲁克林、奎因斯和斯塔顿岛出租公寓。在这个行业，他父亲一直非常成功地做了40年。这几十年里，弗雷德·川普和大西洋城的民主党建立了牢不可破的关系。七十年代后期，唐纳便以这些关系以及大约2亿美元的财富进军曼哈顿，把它们押进一个不动产帝国，其价值最终将超过20亿美元。在这个过程中，他还改变曼哈顿摩天大楼的外貌，先是大海厄特饭店，他将这个华丽的32层高的饭店建在和他合伙的海厄特连锁总部上面；接着是川普塔，建在第56和57街区之间的第五大街上，塔内有川普集团的总部，唐纳在其中留了供他本人和家庭使用的总裁公寓，这是一组有50个房间的三层楼的豪华住宅。随后，唐纳又买下了已破产的宾州铁路中心的一项特权，沿哈得孙河上游西岸开发了76英亩的土地，由此便奠定了他成为曼哈顿最大的私人拥有者的基础，他还宣称打算建造川普城，这项计划包括华丽的零售店和豪华住宅区，另外还包括“企业界最高的建筑”。
他每前进一步，都比前一个更加宏伟，更让人激动，呈现出大幅度的超常规的跃进。在公众的喝采声中、新闻媒体的欢呼声中，唐纳更是显得踌躇满志：“我不会仅仅满足于过好日子，我想声明的是，我要建造纪念碑……建造值得更加努力的东西。”机会又开始垂青于他了。1976年，新泽西州开风气之先河，对赌博合法化问题进行公民投票，以此来恢复日益颓败的娱乐场所的元气，并且重振昔日世界游乐胜地的荣耀。投票使合法化成为现实，许多人孜孜以求的梦想终于实现了，这个消息刺激着无数美国人的神经。为了迎接令人激动的时刻的到来，新泽西州由此给所有梦想淘金者提供了机会，创造了赌场业的新领域，这个领域具有无穷的获利能力。1978年在该城表演中心东边最著名的老哈登饭店上建起了一座娱乐大厅，即国际饭店赌场。翌年，由拉斯维加斯著名的西泽斯宫管辖的西泽斯世界，开办了西泽斯表演娱乐场。接着又有几家大饭店接受大财团的资助，纷纷在这个领域登场亮相。假日公司开办了哈拉'玛丽娜赌场，希尔顿饭店在玛丽娜赌场的对面则建立一座新赌场与之竞争。1980年，阁楼公司出版商鲍勃·古西奥尼在表演中心西泽斯的隔壁开办了一家赌场，1981年，休·海也纳随后杀到，开办了花花公子饭店赌场。在拉斯维加斯拥有金矿饭店赌场的史蒂夫·温也进入这个市场，在表演中心西端建了一座同名的姊妹赌场。
在这股热浪冲天的淘金潮中，红极一时，在承包建造曼哈顿摩天大楼中大获成功的唐纳·川普自然也挡不住这个巨大市场的诱惑，他也要在这片地盘上寻找新大陆。尤其是当他发现即使纽约最豪华、最成功的饭店的收入，与赌场轻而易举的巨额利润相比也显得苍白无力时，他这个信念更加坚定了。他常常谈到要在曼哈顿中心的麦迪逊大街上竖立一座真正的城堡，一座用尖塔、角楼、护城河和吊桥建造的川普城堡，并且宣称要在拉斯维加斯建立全世界最大的赌场，并把它取名为“沙那度”。他为了真正起步，用1000万美元购买了棕榈海滩上的邮电大楼，他渴望成为巨人，成为这个崇拜功成名就的国度里的一尊偶像。
二、“爱”莫能助的川普城堡
机会来了，来得是那么突然，那么富有戏剧性，以致唐纳认为这是上帝的恩赐。1985年3月，赌场管制委员会以一票之差，拒绝颁发经营许可证给希尔顿饭店公司的经理巴伦·希尔顿。那年春天，希尔顿饭店刚刚建成，巴伦·希尔顿已经雇用了1000多名员工，然而刚刚营业十二个星期，便面临着申请赌场许可证失败的困境，对希尔顿来说，大笔投入的资金不能产生效益简直是一场可怕的恶梦。
史蒂夫·温，这位娱乐业巨头，金矿赌场的老板，不甘寂寞了，他看到了一个巨额获利的机会，提出以每股72美元的价格，买下680万股股票中的27%，这个价格甚至比市场价格高出5美元。他的这个举动惊动了大西洋城十个赌场董事会议里的人们，牵动着大西洋城的神经。因为温早已拥有14英亩的紧临着希尔顿赌场的未开发地产，他要凭着自己的经营特长在这座大饭店旁增建新的建筑，打算用一个庞大的娱乐同来鲸吞这个地盘，使自己成为大西洋城里独占鳌头的风云人物。
温却没料想到唐纳的进攻，唐纳的进攻是闪电般的，他相信自己的直觉，他立刻就向巴伦·希尔顿表示愿意以3.2亿美元购买希尔顿赌场，他要遏制史蒂夫·温的风头，因为他隐隐感觉到温是他在大西洋城建功立业的最大的绊脚石，只要能把这个潜在的最大对手击倒，他在所不惜。巴伦·希尔顿也爽快地接受了这个条件，这笔交易在四月底完成。与此同时，唐纳顺手牵羊地得到大西洋赌场旁的14英亩的未开发地产。唐纳终于得到了第一个他完全拥有的赌场。这个赌场设计简洁，与众不同，有26层楼高，活动空间达20万平方英尺，并且有一个富丽堂皇的大厅。赌场旁边还建有九层楼的停车场，可停放3000辆车，饭店部分有703间套房，娱乐厅面积达到6万平方英尺，内有107张赌桌，以及1688台吃角子老虎机，员工有4000名。
唐纳必须找到合适的管理这家赌场的人，他自己既没知识，又没时间。他的弟弟罗伯特和首席顾问哈维·弗里曼虽然是川普集团董事会的成员，但两人都没有赌场工作及管理的经验。这在美国证券交易委员会的资产档案中有记录：“董事会成员中无人能抽出宝贵的时间来管理该公司，因此，董事会授权他人负责日常管理工作”。
到底由谁来负责呢？唐纳对此举棋不定，他比较满意弗里曼，此人当时四十六岁，被称为具有“卓越而擅于分析的头脑”，具有谈判高手之称号，讲求实际且极具敬业精神，常能达成令双方满意的交易，现任川普集团高级副总裁，然而唐纳认为他不具备足够的幽默感，是天生的悲观主义者，这使得时刻都在寻求最大冒险的唐纳感到放心不下。罗伯特怎么样呢？他毕业于波士顿大学，学过企业经济，曾跟随唐纳参加曼哈顿摩天大楼的建设，但是对赌场的经营和管理一窍不通。经过几番权衡，唐纳想到了妻子伊凡娜，她曾是时装模特儿及奥运会滑雪选手。唐纳认为她具有不可或缺的干劲以及极富重要意义的天赋，称她为“天生的管理者”。当然这都是对新闻界发表的有特定意义的言辞，其实最重要的是，伊凡娜是自家人，是靠得住的人，唐纳迫切希望他的第一个完全拥有的赌场带来新的辉煌。1985年7月17日，希尔顿赌场正式更名为川普城堡并重新开张，36岁的伊凡娜当上了高级副总裁和首席经理，她同样雄心勃勃，向新闻界表示“大西洋城的新纪元即将开始，历史将永远记住这个令人激动的时刻”。伊凡娜坚持认为只有她才能统治她丈夫的赌场，虽然她事实上对赌场经营一窍不通，所谓“天生的管理者”不过是自欺欺人的托辞。但她却总认为，很快她就会成为大西洋城赌场帝国的女王。她为自己制定了一个学习计划。每周参加州普集团高级主管会议，在会上猛把笔记，但到后来，她自己也觉得索然无味了。她又转而相信实践的经验了，“只要谨慎周全地推进每一步，我就会进步”，她这么安慰自己。
上任伊始，伊凡娜投入5000万美元进行川普城堡的内部装修以及饭店休息厅的改造，并把14到35楼的客房改成配有酒吧间、热水浴缸和男佣的豪华型套房，其中有90间是超级套房，用大理石和黄金装饰，还有起居室和饭厅。但她认为这些客房仍然不能满足川普城堡发展的需要，不能因为客房问题而给赌场带来不可估量的莫名其妙的损失，为此她说服唐纳在城堡现有的饭店塔楼房建造97间豪华套房，也就是著名的“水晶塔”计划，它将耗时3年，耗资8000万美元。伊凡娜认为这是她走向成功经营所必须的第一步。与此同时她在川普城堡组织了她自己的行政和顾问班子，并且从一开始就试图把这个班子弄成围着她转的小圈子，在权力和影响力方面都仰赖她。
为了使城堡以及她的经营技巧给唐纳留下深刻而美好的印象，她要求她的部下百倍地努力。她对一位下属说：“你拿的是我丈夫的钱，所以你要表现得跟一般人不一样。”在她的这套经营哲学下，每周7天，每人每天工作14小时，24小时随时待命成了一种惯例。她要全体行政管理人员签约保证忠于职守，藉此把他们拴得紧紧的，还在她办公室装了一台监视器监控车库，记下工作人员来上班的时间。她留心于每个细节连客房的环境是否舒适都考虑到了，并且还亲自挑选每样东西。为此，唐纳赞赏她为“我所知道的最有条理的人……每个细微末节都不能躲过她的眼睛。”这样做的唯一结果是城堡在管理上变得死气沉沉。
伊凡娜同时缺乏一个优秀管理者必备的基本特质，那就是公正。她从不跟自己不喜欢的员工说话，而且从不在下属面前掩饰自己的某些想法，结果使部下变成各种小帮派。下班后，她会拿出陈年美酒在自己的办公室里款待亲信，这时候，人们就会说她是宽厚仁慈，慷慨大方，机敏精明的人。这是她一直试图努力的方向，但在办公室外，她却又不停地制造矛盾，激发起员工的怨恨。由于她无法辨别善意的劝告以及小人的谗言，所以也无法制定出长期的经营战略，在不同的月份里，权力在不同的人手里接转，换来的却是士气的低沉，为此城堡每个月都要堆积一大堆违法解雇员工的官司。据一位离职员工估计，城堡至少聘请了3家律师事务所专门处理各种诉讼。伊凡娜尤其不能容忍怀孕的妇女在赌场工作，尽管她自己生过三个小孩。有时她又表现出对这件事的矛盾态度。有一次，她喜欢的一位没有孩子的部门女主管收养了一个孩子，伊凡娜召集城堡的所有工作人员，在饭店亲自主持了洗礼，并送了一套做工精细的昂贵的衣服。许多工作人员感到很疑惑，觉得伊凡娜难以捉摸。伊凡娜也可以很慷慨大方，深思熟虑。她喜欢出席每次雇员月的颁奖典礼，也能惦记着在下属生日的日子里举办香槟酒会，而且每年都要在城堡最好的餐厅里为管理人员举办晚会。
川普城堡的问题已经开始让唐纳费心了，他决心在大西洋城再次冒险。事实上这个计划在川普城堡之前就已经开始实施了，唐纳认为川普城堡只是他不经意的顺手牵羊的一笔成功买卖，早在1982年，他就向新闻媒体宣布将与假日公司合伙，在高速公路旁的地产上建一幢37层高的赌场饭店，这是当时最大的游乐场，有614个套房，一个6万平方英尺的赌场，外观非常宏伟。然而蜜月是短暂的，新泽西州州长1984年为川普饭店管理的哈拉公司剪彩后不久，唐纳便和假日公司发生了纠纷。
川普按预算很快建成了大楼，但假日公司抱怨说，这大楼令人懊恼，经营了七个月之后，唐纳非常生气地发现它的平均收入在大西洋城中居倒数第二位。第二年收入虽然开始增长，但唐纳仍不满意，他羡慕西泽斯和金矿赌场的高额赌注赌博。他决心迫使假日公司退出合伙关系。
而假日公司也厌倦了与唐纳的争执，提出要卖掉它拥有的一半产权。这正是求之不得。于是双方在1986年初签署了协议，由唐纳买下假日公司的全部产权，成为这座赌场、饭店和车库的全权所有者。紧接着唐纳又挖最大对手金矿赌场的墙脚，宣称金矿赌场执行副总裁史蒂芬·海德将成为他刚买下的赌场的总经理，该赌场现在重新被命名为“川普广场饭店和赌场”。
史蒂芬·海德是优秀的管理人员，他采取一系列的大刀阔斧的举措，很快地就使川普广场和川普城堡并驾齐驱了。1987年赌场收入增加了2500万，经营收入增加1000万，利润从200万增加到1780万。相反地，川普城堡的赌场收入虽然比去年多1500多万，但经营收入却少了200万，利润从370万跌到170多万。很明显，史蒂夫·海德1987年在川普广场率领的队伍，远远超过伊凡娜在城堡的那帮人。
唐纳感到高兴，因为川普广场的优异业绩可以促使伊凡娜拿出创新举措。他要求自己的两家赌场进行竞争，认为这样可使他的事业永远充满活力。
伊凡娜决心和川普广场一决高低，但她却忘了川普广场的老板同样是她的丈夫——唐纳。她和川普广场断绝联系，并且把两者的竞争扩展到非常荒谬的地步。只要川普广场送礼物给他们喜欢的顾客，伊凡娜便会送一份更值钱的，要是川普广场送一只金表，川普城堡就会送上两只，这件事是非常可笑的，因为它只是无休止地提高了两家赌场的成本，花的却是同一个老板的钱。
有段时间，伊凡娜盯上了川普广场的一位座上宾，他是史蒂夫的密友，原来是金矿赌场的常客，后来史蒂夫来到川普广场就任总裁，他也随史蒂夫到广场来了。这位赌客喜欢和众人一起掷骰子。为了使这位赌客到川普城堡来，城堡通过他在纽约的代表引诱了好几个月，最后他为了安慰城堡的人，答应找个晚上去喝酒。那是1987年夏天的一个周末晚上，正是赌场生意最好的时候，伊凡娜命令赌场经理为他留下一张掷骰子赌桌。然而到了午夜，他依然没来，偏不巧，此时唐纳来了。整个赌场人声鼎沸，每台吃角子老虎和每张赌桌周围都挤满了人，只有一张掷骰子桌例外，它被绳子围了起来，空无一人，三名侍者无聊地站在旁边。唐纳看见后非常吃惊，大发雷霆。最后，那人还是没有到城堡里来。
紧接着，不顺心的事情又来了，川普城堡受到出人意料的打击，赌场的经营副总裁、唐纳和伊凡娜的得力心腹之一布基·霍华德，因受贿和渎职被起诉。虽然后来被判无罪，但他随即在城东的水上舞台饭店赌场高居要位，在城堡效忠他的十个重要的销售和开发参谋也就先后辞职，跟布基到水上舞台。得力助手走了，伊凡娜更显得力不从心了。
1988年并没有给伊凡娜带来转机，水晶塔计划一旦开工，就收拾不住。唐纳眼睁睁地看着整修的资金最后将达到1亿多美元。
唐纳大光其火地抱怨自己竟然同意了这笔如此昂贵的开销，也经常抱怨伊凡娜。川普城堡每周有关修建的会议常成了他喋喋不休的场所，他一进门就对工作人员叫嚷，然后才开始履行他的管理职责。由于他经常到城堡去，每次都使他灰心丧气，举止态度也变得令人难以捉摸。
在伊凡娜的管理下，城堡按赠品开支与总收入的比率计算，是城内赌场中开销最大的，而赌场收入仅名列城内第七。城堡用游览车接送的顾客人数，几乎是它最大竞争对手哈拉·玛丽娜赌场的3倍，而其经营收入却比哈拉少一半，在1987年到1988年间下降到46万美元，下降率为11%。川普广场成为川普城堡的牺牲品，为之提供各种用于城堡的巨额开销。
然而伊凡娜依然花钱如水，这使得唐纳非常震惊。一次，伊凡娜特地安排在马尔湖度周末，用飞机送去了46位城堡最好的顾主及其配偶，他们全都是富豪。在一个大餐厅里，她举行了豪华的晚宴，四周挂满了巨大的织锦，使用镀金的磁盘，还从城堡运来六角形蓝水晶的高脚酒杯，酒杯的每个面都有手工镶嵌的复杂金质花纹，精致得一碰便会颤动。伊凡娜摔破了两只酒杯之后才发现这些酒杯无法复原，新的必须在意大利制作，而且每只造价高达1800美元。
但伊凡娜却依然执迷不悟，她不知道这实际上等于花钱让赌客们把她自己的赢走。而且按计划用游览车送上门的大批赌客挤满了餐厅和酒吧，使川普城堡无法满足这么多人的需要。在这个赌场中，不可能要求得到更多更好的服务，因为它根本不可能使在路途中饱受劳苦的顾客得到休息和恢复体力。
尽管在公共场合，唐纳继续称赞伊凡娜是个杰出的管理家，但经营业绩摆在众人面前。伊凡娜试图有所转变，却从未想过在管理上下点功夫，依然寄希望于同室操戈，和川普广场竞争。1988年泰森和赖利·何慕斯的比赛在川普广场举行时，她又故伎重演。她打电话给川普广场，假借唐纳的命令要求留下前排的全部座位，其真正目的在于将那些座位安排给城堡的主顾。在川普广场总裁史蒂夫了解情况之后，他直接了当地坚决拒绝。
这件事后来让唐纳知道了。唐纳逐渐意识到，伊凡娜的问题将会影响川普广场的前程。长期以来，唐纳拒绝面对城堡管理中的难题，甚至不愿意承认这些难题的存在，相反地，他公开地称赞伊凡娜的“卓越”的管理，私下里却被表现不佳的城堡搞得心烦意乱。
事实已经非常明显，城堡的问题出在伊凡娜身上，但唐纳一直想找一个体面的解决办法。1988年年底，唐纳投资4亿美元买下了位于纽约曼哈顿的广场饭店，完成这笔买卖后的一个月，他宣布伊凡娜将担任这家饭店的总裁，紧接着不久又宣布伊凡娜将离开大西洋城，专心致志于纽约曼哈顿广场饭店的管理，而史蒂夫——川普广场总裁则将升为唐纳所有赌场的首席行政管理官员。
1988年5月19日星期四下午，在城堡的一次简短仪式上，伊凡娜向她的3800名雇员告别，她在台上讲话时很激动，感谢大家辛勤工作，说她非常想念他们，她语音硬咽，但只持续了一会儿，她接着向大家告别，回到乐队指挥台边的座位上。
唐纳接着走向麦克风，“瞧瞧，”他转身向着伊凡娜说，“我必须买下一座价值4亿美元的饭店才能将她从这里弄走，看看她哭成那个样子。是的，这就是我要送她回纽约的原因，我不需要女人的哭泣，我需要坚强的人在这里照看城堡……。”听众这时都静了下来，唐纳继续说下去：“不，真的……这全都太过分了，这对她和全家都是严格的考验。”
伊凡娜轻轻擦了一下眼角的泪水，她被唐纳的讲话激怒了，但是她并没有表现出来，因为她也知道事实上，表现极其平庸的城堡也给唐纳在大西洋城的冒险事业带来了极大的伤害。“这是上帝的安排。”她自言自语。
三、欲罢不能的泰姬·玛哈
唐纳要成为大西洋城的新主人，因此他心里一直筹划着高起点、超规模的蓝图，藉此成为大西洋城耀眼的明珠。
1987年初，唐纳听说他的头号对手史蒂夫·温正在筹备一个秘密计划：在大西洋城头号赌场国际娱乐场的隔壁建立一座泰姬·玛哈的巨大娱乐宫，让它成为全世界最大的赌场。
自从国际娱乐场创办人詹姆期·克罗斯比在1986年去世后，这家公司目前还是群龙无首，曾一度在市场上拍卖。泰姬·玛哈赌场在远离表演中心东端的大海边上，占地17英亩，被设计为大西洋城的头号赌博和度假娱乐场，比目前城内任何娱乐场都大。它建筑面积420万平方英尺，像3个足球场那么长，有1250个房间和一个12万平方英尺的赌厅，这个赌厅也是迄今为止城内最大的。“我一定要取得胜利，泰姬·玛哈是非我莫属。”这是唐纳听到这个消息后的立即反应。唐纳立即着手对普拉特公司每股135美元的出价展开竞争。但这项交易并不同于唐纳以前的买卖，它并没有向唐纳展示立即大获成功的前景。国际娱乐场在泰姬·玛哈投入5年时间和5亿美元，到1987年初，泰姬的外部工程已经大部分完成，42层高的饭店主楼已经耸立起来，但距离全部完工为时尚早。几次代价高昂的设计度更拖延了竣工时间，并且陷入了超支的困境，工程进展缓慢，并且呈现出停顿的迹象。此时国际娱乐场已经被榨得一干二净了，它必须找到投资者使公司经济复苏，但事实上已有各路人马纷纷准备介入这笔交易。
唐纳已经看中了这笔买卖，它实际上是一笔廉价买卖，其中包含开发不动产这个被低估了的宝库。在卷入国际娱乐场竞争三天后，唐纳公布了一笔暂定的交易：他以7900万美元的出价，将拥有国际娱乐场73%的控股权。在紧接着的几周内，唐纳将控股权增加到88%。有了国际娱乐场后，唐纳拥有的赌场达到三家，这也是新泽西州法律规定的个人拥有极限。
1988年，他忙于接管国际娱乐场的财产，向国际娱乐场A级股票持有人提出以每股15美元的价格，买下已售出的570万美元股票的构想，董事会以这个价格“非常不合适”为由拒绝了收买，控股者们则指控唐纳试图以极低的价格夺取该公司，后来唐纳只好把价格抬高到每股22美元，解决了这场争议。在这笔交易生效的几天之内，前电视界名人、娱乐界泰斗默夫·格利芬半路杀出来，出价每股35美元。这场斗争在那个春天引起轩然大波，舆论界将此事炒得沸沸扬扬。四月份，这笔交易终于有了眉目，唐纳和默夫要求停战，同意瓜分国际娱乐场帝国，到了初秋敲定了最后交易，默夫得到哈登大行赌场位于巴哈马群岛的不动产和财产，唐纳则获得了泰姬·玛哈。
然而唐纳为泰姬付出了高昂的代价，他为泰姬筹款2.73亿美元，随后他又发行了6.75亿美元的债券和2500万美元的建设基金。基于此，泰姬必须在1990年3月1日开业，但唐纳非常自信地宣称：泰姬将会提前三个月开业，也就是1989年12月。在泰姬被迫停工的那段日子里，大西洋刮来的海风严重侵蚀了泰姬已经完工的部分，这使唐纳又得掏出几百万的维修费。有些部分也重新设计了一番，唐纳从意大利进口大量卡拉拉大理石，奥地利枝形水晶吊灯和英格兰地毯，开始时预计2.5亿美元即可完工，但最后却花了5.5亿美元。
外界已经对泰姬持怀疑态度了，一位赌业观察家撰文说：“我们都欣赏泰姬·玛哈的优美设施，但不知道大家有没有考虑过它能不能运转起来，为了能赚钱，泰姬必须比任何一家赌场拥有更雄厚的资金。我们用不着担心1990年旺季的时候泰姬能否赢利，但是如何应付后十月到来年一月的淡季，以及1990年中后期的经济状况呢？经济衰退必然影响到泰姬，如果泰姬无法工作，第一个受影响的就是买它债券的人。”
走向开业的过程也使唐纳费尽脑汁，刚开始就碰到人事上的麻烦、最初买下泰姬时想让史蒂夫·海德来主持工作，但不幸的是，他在一场空难中死去了。空难发生后，唐纳让他弟弟罗伯特接任所有赌场的首席行政管理，但又不想让他来管泰姬。他早已选定约翰·格鲁为候选人，此人是西泽斯官赌场的副总裁，是位经验丰富的管理人员，唐纳计划让他先担任泰姬总裁，继而再担任所有赌场的总监。然而此举遭到罗伯特的反对，罗伯特坚持让他自己的助手华特·海伯特来担任泰姬总裁，否则就辞职。唐纳不得不作出让步，取消了和格鲁的合同，此举为后来多难的泰姬埋下伏笔。
管理上也有意想不到的麻烦，泰姬请来了一位老虎机安装专家，经过仔细检查，那位专家认为装现金和硬币的地方太少了。另外，人为控制的硬币出纳机太少，3000台吃角子老虎只有2台出纳机器，而川普广场总共1600台吃角子老虎就有这种机器8台，这位专家还提醒不要过份依赖自动找零机，而泰姬每台吃角子老虎上都装有这种机器。川普广场在安装这种机器时曾做过试验，证明这种机器并不可靠，但是唐纳坚持要在泰姬装，在他看来，泰姬应采用最新的设备，以领导大西洋城赌场的新潮流，而且这样做可以减少工作人员，为他省下大笔开支。那位专家还建议多安装一些由人工控制的找零机，泰姬主管同意了，并且还重新设计了放吃角子老虎的地方，但唐纳等不及了，而且也没有财力支付重新设计的费用，他的当务之急就是要使泰姬尽快开业，为他带来利润，因为他已经开始面临巨额的利息支付的压力。
事情越来越多，唐纳的承诺无法实现，泰姬不可能在1989年12月开业。还有许多烦人的问题有待解决。到1990年2月初，泰姬历尽艰辛，终于捱到了开业的正式准备了，2月29日新泽西州赌场管制委员会对各赌场进行作例行检查，对泰姬并未发现什么问题，但此时华尔街对唐纳却再次表示怀疑，泰姬开业的推迟使人们对唐纳能在五月份拿出4700万美元的债券利息表示怀疑。泰姬的总裁海伯特因此接受了《大西洋》杂志的采访：“我们已经一切就绪，那点债券利息决不会造成什么问题。去年川普广场每日的营业额是83.6万美元，泰姬比广场要大一倍，我们每天再增加16万的收入该不会有问题……”
3月20日，赌场管制委员会召开泰姬·玛哈开业执照的听证会。同一天，烨尔街日报》采访赌业观察家马文·罗夫曼，他对记者说：“泰姬的开业会使唐纳再次成为新闻人物，他还会创造一些新纪录……然后，如果1989年到1990年2月的阴影再次袭击，事情也许不会那么美妙了，泰姬也许会找不到市场。”唐纳火冒三丈，大骂马文·罗夫曼是“不讲职业道德的狗屁不如的分析家”。
3月底，泰姬准备活动就绪，29日终于取得了赌场管制委员会签发的营业执照。几小时后，唐纳在大西洋城召开盛大庆祝会，招待泰姬的6000名新员工。大厅里灯火辉煌，鼓乐声声，当唐纳出现在主席台上时，台下一片欢呼，因为在公众眼里，川普奇迹仍然是个谜，有些人甚至把泰姬称之为世界第八大奇迹。
按照计划，泰姬将在下个星期天开业，但那天恰好是愚人节，于是决定4月2日即星期一上午十点开始泰姬第一天的试营。唐纳希望第一天能给他带来好消息，但他又失望了。
那天，泰姬开动了所有的赌具，顾客们以10元现金就可换成1万美元的单据，凭这个单据去买筹码，所得款项将捐给慈善机构，但3000台吃角子老虎必须用现款才能玩，人们蜂拥而至，都想试试运气，问题马上就暴露了。由于人多，转眼之间就有几十万美元到手。然而几分钟不到，自动找零机里的钞票就没了，还有几百台立刻报废，吃角子老虎上的故障显示灯频频告急。到处都是要找钱的人，机器又有毛病，秩序大乱。服务员只好放弃机器去人工找钱处排队，然而泰姬仅有两处人工找钱处，因而服务员压力极大。
然而，晚上六点赌场关门时，他们的新闻发言人却宣称第一天一直运转正常，正式营业的日子指日可待。晚上，唐纳还带来一群记者参观泰姬，他看起来很轻松，似乎对泰姬非常满意。他指着那些从意大利运来的优质大理石，价值40万美元的英格兰地毯，以及1400万美元的奥地利枝形水晶吊灯，不厌其烦地介绍给记者们。
唐纳希望泰姬能使全世界的人对他折服，它的建成已经耗尽了他的财富，他需要泰姬来对世界证明他的财富将是永恒的。泰姬是他野心的一大暴露，他曾经对他的朋友们说：“我必须修建泰姬，因为它是大西洋城最大的一家饭店赌场，我决不能容忍其他人作它的主人。”
一位名叫格拉斯多的赌业观察家在《大西洋城通讯》上说：“泰姬这个月加盟大西洋赌场，将会带动整个城市赌业的腾飞。它第一个月的营业额会是4200万美元，将打破许多记录。那些不相信泰姬和唐纳·川普的人，请拭目以待……泰姬马上就要登场了。”唐纳看到这个分析，感到非常高兴。
然而3月份大西洋城各赌场营业额下降，使更多的人替泰姬的前途感到担忧。种种迹象显示，大西洋城赌业的黄金时代已经过去了，在未来的一段时间内将会停滞不前。3月份十一家赌场的总收入是2.4亿美元，比去年同期仅增加0.2%，第一季总收入为6.54亿美元，比1989年少了200万美元，纯利润与1989年的第一季相比，少了430万美元。
试营业的第二天，情况却是异常的糟糕。赌场管制委员会的官员迪诺来到泰姬，问泰姬的工作人员营业大厅里有多少钱，结果泰姬的工作人员面面相觑，没有一个人能提供准确的数字。这使迪诺非常生气。他一向办事特别认真，一切都以法律为准绳，因此要求泰姬的工作人员必须拿出确切数字，否则就不许开业。
一般说来，任何一个赌场的赌客取走多少钱，赌场就必须马上补充相同数量的硬币或钞票，这样做的目的是严防服务人员从中做手脚。星期一是泰姬试营的第一天，立即有500万美元在赌场流通，但是由于领导的计划有疏漏，服务员缺乏专业训练，再加上机器又出了毛病，泰姬没能及时将钱调换过来，所以才导致这样的情况发生。
双方僵持不下，离整点开门时间已经过去三个小时了，还是不能妥善解决。门口愤怒的人群吵吵闹闹。
唐纳听到这个消息，都要气炸了。随即他又赶快打电话给川普广场的总裁约翰·奥唐纳。约翰现在成了唯一救星了，他火速赶到泰姬。当他了解到情况之后，觉得这问题并不那么严重，认为只是数数钱而已，因而说：“好吧，我马上到中心银行去看看，然后回来告诉你们结果。”
但事情决非他想象的那么简单，约翰来到中心银行，发现里面许多人走来走去，有的在玩自己的手表，有的在聊天，有的则干脆休息去了。“谁是这里的负责人？”他大声问道，但四周只是沉默，大家惊奇地看着他，并没有回答。
约翰感到非常震惊，中心银行是赌场的心脏部位，但这里却一点看不出紧张气氛，好像这里的人压根不知道外面正有成百上千愤怒的人群正等待着开门。唐纳此时正在外边急得象热锅上的蚂蚁，然而他们却是一副事不关己，隔岸观火的模样。
于是约翰就逐一询问银行的职员是否知道赌场里有多少钱，本来该在赌场里放多少钱，以及今天开门前赌场里还有多少钱，但却没有人能回答他的问题。
约翰无奈地从中心银行出来，对唐纳耸耸肩：“这事可能要花点时间，我们得数钱，还得抄写一些东西。”唐纳一脸怒容：“什么鬼事情要花这么长的时间，我们难道就不能早点开门？”约翰两手一摊；“唐纳，只有这么做了，我会尽力而为的。”
下午，约翰带领一帮人忙着数钱、制表，尽可能地将所有的赌场服务员召集起来，并且从川普广场和川普城堡请来了一些有经验的员工，为这些人讲解一些必备的常识，终于他们算出结果了，这个数字和管制委员会的数字大约有二百万美元的差额，这时唯一的办法就是向管制委员会认错，接受罚款，否则就别想开门。
下午四点二十分，门口的守卫终于将绳子解开，泰姬终于开门了，但这比原计划晚了六个半小时，而且原以为有几干名顾客，现在只有几百人。这时记者盯着唐纳，“请你谈一谈吃角子老虎的问题。”“噢，这个问题嘛，这是因为钱太多了，我们来不及数了。”但很快又出事了，在牌桌的另一头，有些找零机的螺丝没上紧，其中有台机器里塞满了重达几百磅的硬币，结果掉下来砸在一个女侍脚上，她被送进医院。
唐纳这时只对约翰感到比较放心了，因为在他的赌场中，只有川普广场在大西洋城里有上乘表现，而川普城堡却是江河日下。他告诉约翰：“你给我把泰姬的问题处理好。他们全是饭桶！我已经告诉你了，你需要什么都可以讲。泰姬是我最重要的事业，我要你保证明天所有的机器都可以运转，我不能再出差错了。”
然而唐纳却不知道，泰姬面临着严重问题。泰姬的工作人员还是无法知道第一天究竟在赌场里投放了多少钱。到现在已经接待六千多名顾客了，但是赌场收款处依然问题如山。赌场里很快出现了一些硬币黄牛，他们从国际游乐场和水上表演赌场兑换一些零钱，然后在泰姬高价出售，这不仅影响了泰姬的生意，而且对泰姬来说是一种耻辱。约翰认为要想让泰姬正常运转，必须关掉所有或一部分老虎机。当他把这个方案报告给唐纳时，唐纳坚决不同意：“你听我说，约翰，我想你把所有机器都投入使用。你怎么能关掉一半呢？那大没面子。”问题就这么拖到了泰姬的正式开业。
星期四早上举行盛大的开幕式。赌场一开门，就有大批赌客蜂拥而入，然而由于吃角子老虎的问题没有根本解决，情况更糟了。楼上的情况也一样糟糕，有许多房间无法使用，因为钥匙根本就打不开门。房间服务设施也还没有整理好，在餐厅吃饭得等几个小时，因为水压太低，楼层高的房间根本就没有水。美容中心、健身房、托儿中心都还未完工，而巨即使再花几个月都未必能完成。
开幕式那天还有一个令人注目的现象，真正来参加典礼的知名人士微乎其微，远没有预料的隆重。泰姬的新闻处曾四次宣扬将会有众多著名人士到场，如泰森、杰克逊等。但最后他们都没露面。
赌场管理委员会的官员们依然对泰姬非常不满，他们看到吃角子老虎并没有得到根本解决，赌场管理得一片混乱，服务质量也很差，而更重要的是泰姬依然没有统计出钱的准确数字。于是要求泰姬订出一个长期的管理规划，否则，泰姬就得关门。约翰和华特去找唐纳商量这件事。唐纳听后暴跳如雷：“我已经听说你们的什么计划了，说是不能把所有的吃角子老虎都用上，是不是？不行，我要所有的吃角子老虎在星期六都派上用场，你们真是没用的饭桶。”“唐纳，这是我们和管制委员会商量果。”华特小心翼翼地说。“你，闭上你的狗嘴，我早就听够了你的陈腔滥调！你知道什么，你这个蠢猪。”唐纳似乎失控了，“就是你才把这里搞得一团糟，我从没想要让你来干，我知道你没有这个本事，别人也劝我不要用你，就是你带头闹了两次罢工，这次又是你，你现在要对这里的一切负责。”约翰耐心地打圆场，试图说服唐纳同意这个建议，唐纳这时脸都气红了：“不可能！你们知道我这样会损失多少钱吗？我们失去的将是一个重要的机运，一个难以用钱来衡量的机运。”这时唐纳弟弟罗伯特插了一句：“谁又能料到这些事情呢？”“够了，罗伯特！”唐纳厉声说道，“我今天再也不会听你的了，上次听了你一回，结果搞成这个样子，你以为自己没有责任是不是？别忘了，你是这里的头头，就是你坚持要让这个人来管泰姬的，你让我相信你推荐的人不会错，我也以为你们一定能管好这里，结果呢……我当时一定是昏了头了，我现在不想再听你说，不想再听你们这群饭桶胡说八道了。”
罗伯特绝没想到他哥哥会说出这种话来，“够了，我根本就没必要在这里受窝囊气。”说完便走了，他很快地收拾了行李，再也不想在川普干下去了。他走后，他以前的心腹大将也都离去了。
星期五下午四点，泰姬的吃角子老虎才开始使用，但九点半就关掉了，第二天一整天都没开。星期一有一千台重新投入营业，在以后的几周里，剩下的机器才陆续投入营业，泰姬的赌场只有星期四开业那天赚了10万美元，因为那天政府允许泰姬营业18个小时，后面的几天根本不可能赚钱，正如唐纳所担心的一样，泰姬出师不利，他少赚了几十万美元。
星期六早晨，唐纳在泰姬二楼“作战室”召开了泰姬管理人员会议，大约有30名各部门负责人和律师参加。楼下泰姬的赌场一片沉寂，3000台吃角子老虎无声地站在那里，赌场也用绳子围了起来，唐纳对此余怒未息，而且还是无法理解为什么赌场要关门。他今天就想问个清楚，然而泰姬管理人员的解释显然无法让他满意：“我要说的只有一句话，你们全是些饭桶。华特要负主要责任，他自己就是个笨蛋。”华特被降职，唐纳另任命了总裁和总监。泰姬4700万美元的利息也该付给股东了，大家对唐纳的经济状况开始沉思了：“川普还能赚到钱吗？他赚的钱够还所欠的债务和股息吗？”
唐纳现在面临严重的资金短缺，他决定在他所有赌场内推行削减开支计划，要求各公司削减20%，以帮助泰姬和城堡共渡难关。
1990年4月泰姬一开业创下了大西洋城赌场最高营业额3440万美元，唐纳因此宣称：“泰姬的开业将会为大西洋城开辟新的市场。”但他的希望落空了。泰姬的存在仅仅是加剧了各赌场的竞争。大西洋城各大赌场4月份的总收入加起来比1989年同期增加了1200万美元，增长率为5%，但其中有20%的顾客去了泰姬，这意味着泰姬将其他赌场嘴里的肥肉抢了过去。另外八家赌场四月份的总收入则减少了1900万美元，比去年平均降低10%，唐纳自己也遭受了重大损失，川普广场的利润从大西洋城里的第一位降到第八位，损失23%，而川普城堡从第六位落到第九位，损失18.3%。
6月15日，城堡的债卷就到期了，但唐纳根本无法拿出4700万美元来支付这些债卷和利息，只好求助于银行。按照法律规定，如果唐纳支付不起的话，这些股东是有权把唐纳的赌场拿去作抵押的。唐纳为此非常着急。
那段时间内，唐纳的助手们成天疲于奔命地应付各大银行来索债的人，这些人曾在唐纳暴发崛起的时候借给他3700万美元，最后讨价还价的结果是，银行同意再给他6500万美元的紧急贷款，而且可以暂缓支付利息。这笔钱虽然解决了唐纳的燃眉之急，但他不得不将自己的三家赌场押给银行作风险抵押，并且答应接受银行的定期检查，任命新的领导班子来管理川普各项业务。他刚和银行签了6500万美元的贷款，泰姬的管理人员就马上找到了唐纳，说明根本不可能在这么短的时间里赚一大笔钱。而且更糟糕的是，泰姬度过了开业后二个月的蜜月后，马上就开始走下坡路了，到年底的时候，泰姬亏损非常严重，更无法偿还股东们的股息了。股东们愤怒了，强迫唐纳交出一半的产业作为赠偿，唐纳不得不在11月答应了这个条件。在这个基础上，股东们准许他适度降低利率，部分利息可以用支票支付，偿还的期限则从1998年延长到2000年。
对唐纳来说，现在唯一的希望就是抓紧时间把一些既花钱又不实用的房地产、私人飞机游艇等一并卖掉，好换取资金重振旗鼓。因为经银行检查，唐纳现在所欠债务高达32亿美元。但如果这样做，就意味着一种结束了，而且是极不体面的结束了。这是唐纳不愿意看到的，也不愿做的。他宁愿看到他自己的帝国慢慢地土崩瓦解，也不愿意马上沦为平民。他还要挣扎下去，但大西洋城里熟悉内情的人都知道，这个帝国的瓦解是不远的事了。
四、令人费解的经营方法
唐纳手下的工作人员都深受唐纳反复无常的脾气之害。当史蒂夫·海德来到川普广场效力时，从一开始就领教了唐纳反复无常的厉害。
史蒂夫来到川普，看到川普广场虽然有不少缺陷，但其天生的优越却是大西洋城许多赌场所无法比拟的。它的规模很大，餐厅面积达6万平方英尺，有115张赌桌，而且它位于公认的城内最佳地段，紧靠大西洋城高速公路旁，这是通往游乐场的唯一现代化高速公路。它毗邻的市内有63年历史的会议大厅，可以容纳22000名观众。史蒂夫对此感到十分激动，因为它可以成为川普广场追求最大市场效益的中心，可以利用这个会议大厅举办拳击冠军赛。对赌场常客而言，拳击具有不可比拟的诱惑力，拉斯维加斯正是经常通过举办比赛这种形式吸引大批赌客。目前大西洋城的赌场都还没做到这一点。史蒂夫于是决定在此寻求突破口。
史蒂夫首先对广场进行重新规划，在他的安排下，一座10层楼高，可容纳2650辆车的车库以及一座封闭式人行天桥正在施工，这座天桥在大西洋城将是一流的，它能使赌客们从车库越过太平洋大街，直接进入二楼的赌场。然而随着改建工程的进展，唐纳不断地抱怨改建的结果，他对伊凡娜说这地方“是个猪圈”。而且是当着史蒂夫的面，这使史蒂夫感到莫名其妙。因为改建的重大问题都经过唐纳的同意，在事实上自始至终对改建工程全程参与。“也许他太健忘了吧，”史蒂夫这么相信他。
改建工程终于完成了，有个星期六，唐纳在广场巡视，由史蒂夫以及一部分饭店管理人员陪同。他抬头看了看天花板，似乎是头一次看到，然后看着史蒂夫：“这他妈的是什么玩艺？”他说道：“谁说要把天花板弄得这么低的？”“这件事你是知道的，唐纳，”史蒂夫回答，“如果你还记得的话，我们讨论过这方案……”这时唐纳突然跳了起来，一拳打坏了装饰砖，接着转身对史蒂夫大发雷霆：“你这个蠢货，你的脑袋他妈的到哪里去了？”史蒂夫当着20个同事的面受了羞辱，非常不是滋味。
但很快地，史蒂夫就发现了，唐纳的注意面非常狭窄，不管对他说什么都必须说得很快，这些特性加在一起，不需任何外在的影响，就可能对企业造成破坏。史蒂夫忘却了自己的不愉快，因为对他而言，现在是要让川普广场的其他工作人员不受唐纳喜怒无常、不可预料的伤害。
如果说唐纳的这种脾气对他的事业造成决定性的破坏，这是说不过去的。最重要的是要看唐纳对赌博业的经营艺术。因此初到广场的史蒂夫很快就在关心另一个问题——唐纳懂得赌博业的经营吗？能有他自吹自擂的一流的经营艺术吗？
史蒂夫慢慢地就发现唐纳对赌博业一无所知，并且对了解赌博和其中的道理毫无兴趣，驱使他的只是金钱。唐纳的头脑在非常简单的两个极端之间运动：积极或消极，也就是赢家和输家。当所有的帐目算清之后，视钞票的多寡，所有的人和事就被归入这一类或者那一类。在他看来，大赌注比吃角子老虎有价值，因为大赌注为赌场带来的钱多得多，只要赌客输得越多，大笔的钞票便从赌客手中流入他的腰包。唐纳也无法理解一个人千里迢迢来到赌桌边，一次又一次地押上一万美金去掷骰子，并不仅仅是受金钱的驱使。他脑子里只有赢家或输家这个简单的想法。
史蒂夫建议唐纳出动其私人飞机去接一些大赌豪到大西洋城，因为这也正符合唐纳简单的输赢经营哲学。史蒂夫为他算了一笔帐：因为那架飞机固定养着四名空勤人员和地面机械师，使它每小时的飞行成本高达4000美元，而以每年平均飞行300小时来计算，一年就要花掉唐纳120万美元。用这架飞机接送经过选择的大赌豪，这样可以补偿一部分投资，并且对川普广场的经营有重要意义。可是唐纳粗暴地拒绝了。
史蒂夫为了搞好川普广场的经营，还曾想出过“川普卡”的主意。这是一张皮夹子大小的塑胶卡片，上面有帐号，帐目依各赌客下注的高低而有不同。这种卡片一插入机器中，就可知道有顾客上门了，史蒂夫就可以追踪他玩的情况，并作出评估。川普卡的使用可以使川普广场的管理人员有针对性地发放赠品，并且能有效地把顾客吸引到赌桌边来。史蒂夫还在川普卡上建立了顾客生日以及周年纪念日之类的小资料，可以及时提醒工作人员在顾客喜庆的日子里送上一份小礼物，让他们觉得既惊喜又贴心。
川普卡的做法实际上是变追求大顾客为寻求大众化市场，而且唐纳已有的名声对这种尝试非常有帮助，但唐纳对此不屑一顾。“史蒂夫，没有必要在那些人身上花钱。”这种态度令史蒂夫感到非常费解。
1988年，史蒂夫向新闻媒体宣布，川普广场将举办川普自行车赛。他一直在寻找举办有影响力的国际比赛的机会，以便能向全世界宣传川普。当然说服唐纳同意这个决定费了很大努力。
这场比赛借用最负盛名的法国自行车赛的名义，定于1989年5月5日开始，5月14日结束。川普广场作为赞助人标出了比赛路线，从纽约的奥尔巴尼出发，横跨五个州，终点设在表演中心的川普广场前。来自世界各国的87名车手报了名，其中有全美自行车赛和法国自行车赛冠军得主。川普广场聘请了体育运动公司制定预算，他们估计川普广场用于交通、接待和奖金的开销为150万美元。史蒂夫估计这场比赛将使川普广场损失70万美元。但他认为为了以后的成功，现在这个代价是值得的，“唐纳，光是广告的价值就要超过100万！”唐纳勉强同意他的意见。
1989年，自行车赛前夕，来自世界各地的记者涌到纽约的奥尔巴尼参加一次记者招待会。史蒂夫挨着唐纳坐下，这时唐纳轻声问史蒂夫：“我们将亏损多少钱？”史蒂夫感到很吃惊，怀疑他怎么问这个问题，“大约70万美元，”他回答道。“什么？70万美元？”唐纳似乎惊呆了。“唐纳，我们早已讨论过这个问题，我说过我们将亏损70万美元。”但唐纳不相信地盯着他：“我的老天，我们怎么要干这种事？史蒂夫，我没想过会出现这样的结果！”
经过了将近一年的准备，投入了一笔巨额资金之后，唐纳竟然是这样的反应，令史蒂夫感到十分失望。这将是一个绝对的宣传机会，现在的记者招待会就已经得到证明，而且以后还要进行电视实况转播。尽管这场比赛不能立刻给川普广场带来直接的赌场利润，但它却能大大提高广场以及唐纳在国际赌博业和众人心目中的地位。更重要的是，这场比赛线路将沿东海岸而下，经过美国赌博业的主要市场。
史蒂夫耐着性于使唐纳平静下来：“唐纳，你看看，刚才的记者招待会有数万名的记者参加。你想这是多么隆重，他们将把你的形象、你的名字一下子传遍到全世界，这是前所未有的，唐纳。”
比赛虽然如期举行并且取得了成功，但通过这几次事件，史蒂夫以及他的下属都认识到了，唐纳没有经营赌博业的天赋，更不用说经验了。
事实上，经营赌场也好比推销一件零售商品。如果把川普广场当成一种赌博产品，大西洋城是一个商店的话，作为经营者就必须有更多的消费者来买走这个产品，而不能仅仅是一件多余的摆设。要成功地做到这一点，就必须在赌场经营中采用推销商品的常用手段，把握市场行情，预测市场走势，并且为了使自己的产品具有竞争力，还必须突出这个产品的特性。
然而唐纳对赌业经营的反应是非常迟钝的，他只渴望高额的赌注，却不知道20个每次下注1000美金的赌客比一个下2万美金的赌客更为重要。因为输给一个押2万美金赌注的赌客就意味着输掉全部的2万美金，而输给5个押1000美金的赌客，仍可使赌场赢到1.5美金。
到80年代中后期，情况已经非常明显，大西洋城需要推出更多的产品。大批的中产阶级赌客常常是夫妻双双而来，年龄在30-40之间。他们大多开车或者搭游览车来呆上一天，用硬币玩吃角子老虎。史蒂夫和他的同伴们努力地致力于以大众化市场为目标的大规模计划。而唐纳这位制造神话的大师已经不再有丰富的想象力，他看不到具有广大市场的中产阶级赌客对于他在大西洋城的事业非常重要。
唐纳本可以用搞水晶塔计划的钱来修建5万间套房，或者盖一系列所谓的袖珍套房。因为位于城堡对面的哈拉·玛丽娜赌场就是用这种客房成功地招徕了喜欢到城内船坞区的中等收入赌客。玛拉在船坞区的成功，表明了赌场最终还是要致力于大众化市场的吸引力，并以此目标来设计饭店和赌场，使之兼有大规模的餐厅，并准备2000多套中等收费的旅馆套房，再建造一些附加的娱乐设施，比如说可容纳几千人的剧场。
但这种经营艺术对唐纳来说无疑是太平民化了。他是大西洋城里的富豪，怎么能这样掉价呢？所以当他最初买下城堡时，就显示出对这种经营方式的不满。
希尔顿最初在投资兴建川普城堡时，就把眼光放在进行大众化经营上，他修建了著名的“活动空间”，通过这种移动式墙面来分隔或扩大空间，这是大多数现代联锁店的特色。但伊凡娜到城堡担任总管时，她和唐纳一样对这种做法极为反感。她讨厌这种大餐厅，用鸡尾酒巴以及精美的饭店取而代之。这样一来，城堡的最初设计方案就被放弃了。使多数设施失去了为大众化服务的功能，而且重新设计耗去了唐纳一大笔资金，非经营性的折旧费在1986和1987年超过了2000万美元，是当时公认的赌场业平均年度折旧标准的2倍。与此同时，由于资金缺乏，不能以豪华的赠品来吸引大赌豪，伊凡娜和唐纳两次铤而走险：斥巨资修建豪华客房。
任何赌场的经营都必须使用各种可能的手段，在不同层面来深入发掘忠实的消费者。尽管每个管理者都知道如何发掘那些豪客，但是却不能指望这些人使赌场繁荣昌盛，赌场的成功取决于如何有效吸引中等收入的赌客。你可以而且应该吸引大富豪到赌场，因为大赌豪对于活跃赌场气氛具有无法替代的作用，但却不能忘记使你财源滚滚的中等收入赌客，你同样要为这些人提供最佳的个人服务，乃至用丰厚的礼品来打动他们的心，而且必须使这些中等收入赌客在赌场赌博时不觉得地立低下、身价低。这就需要有高度的平衡技巧和唐纳所不具备的经营艺术。如果能使只有50美元的赌客在赌场中觉得自己像个有5万美元的富翁大赌豪，那这些中等收入赌客就会成为赌场的终生的忠实主顾。
史蒂夫曾经成功地把大众和第一流的拳击比赛以及自行车赛的魅力联系在一起，使川普广场展现出广阔的前景。唐纳了解这种前景的诱惑和价值，了解这种想像力的价值，正是因为这种想像力，他在纽约造就了奇迹，也正是这种想像力激发了他到大西洋城放手一搏的欲望，然而却不了解这种广阔的前景该来自于何种努力，他总是在渴望，当这种渴望不能实现时就暴跳如雷，却从不怀疑自己的经营艺术。这种天才的自信把他的赌场引入歧途。
不光在赌场经营战略的表现令史蒂夫失望，唐纳还忽视了赌场成功的一条最基本的原则，那就是顾客的忠实性和回头率。单是吸引赌客到赌场中来远远不够，而且要使他不管家底如何，输赢多少，都能忠实地频繁光顾上门。尤其是那些赢钱的人，更要想方设法使他们再次回到赌桌上来。因为只要规则是一定的，游戏是公平的，在靠碰运气取胜的过程中，时间就会对赌场有利，最后只要赌客玩的时间越长，次数越多，那么赌场的赢率就比赔率要大。赌客可能一时获胜，并使赌注不断上升到三位数、四位数、五位数，而事实上只有时间才是决定胜负的主要因素。要使每个赌客都在赌场呆上足够长的时间，赌场就必须非常重视争取赌客的回头率。
川普广场经营过程曾有这样一件事。一天，某位赌客在掷骰子，当一颗骰子正好滚到发牌人手臂上而又落回来时，他大叫起来：“骰子停在他手臂上！停在他手臂上了，我看见了，那是个四点。”那发牌人找到史蒂夫，问他是否要付出一万美金的赌注。“付给他”。史蒂夫未加思索就答应了，因为他知道，只有那赌客继续玩下去，赌场很快就可把那笔钱赢回来。
然而唐纳听说这件事后，竟很生气，抱怨史蒂夫说：“你怎么能使我白白损失了一万美金呢？”他不懂得这个窍门，他对赌博时间的观念非常狭隘，甚至狭隘到令人震惊的地步。他无论何时都很想从赌客身上捞到一大笔钱，但却不跟那些赢走他赌场很多钱的大赌豪打交道。甚至不满意史蒂夫他们这样做，他常常不可思议地骂道：“那帮该死的家伙，赢走了我那么多钱。”他只想取得即刻的胜利，任何赌客赢走他一大笔钱的消息都使他烦躁不安，结果使他自己在那些赌豪中越来越没有人缘。
史蒂夫他们靠出资为大赌豪举办晚会或宴会，唐纳总是极少到场。他宁愿在电视台的“星期六夜生活”节目中抛头露面，而不愿去应付这些确实最值得他应付的主顾，他总认为：“和那帮笨蛋在一起简直浪费时间”。
有一次，史蒂夫好不容易请动了唐纳参加为赌豪举办的晚会。离赌场越近，唐纳那紧绷着的脸就变得越阴沉，步入赌场时他面无笑容。这时一位赌豪正好走过来，史蒂夫和他简单地聊了一会。当这位赌客转身离去时，唐纳问史蒂夫：“那是克劳斯特？这家伙不常来这儿吧？”“不，经常来，他是我们最好的顾客之一。”史蒂夫回答道，满以为唐纳会高兴，但唐纳却皱起了眉头。这时，唐纳身边已经围上来一些主顾，他突然以大得足以使所有在场人士听见的声音反问史蒂夫：“告诉我怎么个好法，你知道，他全心全意想赢我，我真不明白你们为什么让他来，那家伙每次来这里就是存心要击败我，赢走我一大笔钱。”所有在场人都很惊愕，唐纳这时不耐烦地四处瞧瞧，瞥了一眼手表，“就这样吧，我该走了。”然后一言不发地转身离去。
这是令人尴尬的场面。打那件事后，史蒂夫就再不邀请唐纳出席这种聚会了，除非他自己愿意来。
有些赌客觉得唐纳这种态度非常滑稽，便把尽力击败他当成一大乐事。唐纳的所作所为常使史蒂夫陷入窘境，所幸的是，许多有钱的赌徒都很信赖史蒂夫，而且他们之间的私人交情也很好。要是没有史蒂夫，川普广场就只能和川普城堡一样，在大西洋城充当“垫底”的角色，而不会有上乘表现了。
各种层次的赌徒都很迷信，他们相信运气。驱使他们到赌场的常常是各种不同的心情或者所谓的灵感，而不是钱包。在他们来玩的时候，赌场就要努力创造出一种气氛，使他们在这种气氛下对某种运气深信不疑，而且更重要的是使他们的各种情绪有良好的感受，这是决定他们是否再次光顾的主要因素。
唐纳对赌场的气氛通常起破坏性影响，而决非建设性的。本来他的名气对这种气氛的营造是非常有利的，但他却不屑一顾。他举止粗鲁，甚至在他心情很好时也一样。有次史蒂夫陪着他来到川普广场。史蒂夫边走边和赌客点头示意，唐纳却在前面昂首阔步，对人群毫不在意。这时，一个中年妇女大胆地走上前来，递给唐纳纸和笔说：“川普先生，能不能麻烦您一下，我很想要你的亲笔签名。”唐纳的情绪立刻就变了样，对这种打扰大为不满，结果他没理她，转身进了餐厅，那妇女未反应过来，以为唐纳没有听见，又请求了一次，唐纳才勉强地答应了她的要求。可是在签名时他一言不发地盯着地毯，字迹潦草到难以辨认的地步，甚至连看都没看一眼便把本子还给她。他对礼貌问题毫不耐心，也从不以赌场经营这种商业的目的来对待极其重要的礼貌问题。
他在赌场里常显得非常不安，他害怕各种流行疾病，尤其是爱滋病。当他走在赌场，如果有赌客走上前来对他耳语，或者那个老妇人凑到他跟前想仔细看看他，他的火气就会往上涌，他也不喜欢握手，尽管商业交往经常有这个必要，他却从未习惯过，而且总是说他十分憎恶握手。
伊凡娜在这方面似乎做得好些，每当此时，唐纳也会责骂她：“我告诉你无数次了，别跟这些人说话！我真搞不懂你，不要去理他们，把他们完全忘掉。”无论在赌场经营战略还是在私生活中，“忘记”普通人是唐纳的基本哲学。
1988年发生的一件事情使国内大赌豪彻底失去了对唐纳的信心。春天，史蒂夫和国内一位著名大赌豪联系上了。他是个赛马经纪人，在国际上享有知名度，并在最近几年举办了几次冠军赛。他的这项专长使他富有起来，他常到川普广场来，喜欢下1万美元赌注来玩掷骰子游戏，因而是个难得的大赌豪，由于他出高价，而且又是经常赌，这一段时间来已经输给川普广场1300多万美元了。
这位顾主认为使著名的唐纳涉足赛马业是个很有意义的事情，于是找到史蒂夫，说要卖一匹一年前他在肯塔基州买下的小马，这匹马是得过冠军的种马所生，具备夺得三重冠军的潜力。它将在秋季参加在贝尔蒙特公园举行的未来赛、有奖冠军赛、以及在丘吉尔草原举行的著名的“饲养者杯”赛，胜利者自动成为“本年度两岁马冠军”的挑战者。
这将是件极有宣传价值的事情，史蒂夫向唐纳提出了建议，唐纳得知那匹马是潜在的冠军得主，非常高兴地答应了50万美元的索价。因为只要赢了头一场比赛，这匹马的价值就会轻而易举地涨上三倍。唐纳坚持要给那匹马取名字“川普DJ”，那位马主人答应了。
那个星期，一场传染病席卷了“川普DJ”所在的奥卡拉马厩。尽管“川普DJ”没有患病的迹象，但训练师提出，对“川普DJ”的训练测验必须推迟。于是马主人把这个消息告诉唐纳，然而唐纳明确地提出：“我想让那匹马干活。”
训练测验于是照常进行，但结果却令人不满意，比以前最好成绩整整慢了三秒，训练师立刻知道这匹马出了毛病。在两小时后，川普DJ的体温升高，前腿开始打颤，这匹健壮结实的马倒下了。兽医紧急赶到，诊断出这匹马得的是一种急性传染病，而紧张的训练测验使病情恶化，到黄昏时，情况更糟了，如果要想使马活下来，就必须进行截肢手术，而前蹄截掉后，这匹马就再也不能跑了。
史蒂夫将情况向唐纳汇报后，唐纳立即提出不想要那匹马了，于是史蒂夫给马主人打电话：“我得到坏消息，唐纳不想要了”，马主人大为震惊，却又无可奈何。
这位马主人发誓再也不到川普广场赌博。“这个了不起的唐纳，”他狠狠地抱怨说，“大肆炫耀他的华贵阔气，却毁掉了我的好马。”
唐纳从来没有关心过那匹马的情况，而且忽视了这件事在投资上的后果，虽然那匹马不可能再参加比赛，但仍有引人注目的价值，因为它可以成为具有冠军血统的种马，只要投入一笔不大的资金，外加马主人每年输给广场的几百万美元，足够使唐纳等待时机，在赛马业上取得一席之地。但是唐纳却不在乎，一旦他意识到他已经没有机会在赛马日到丘吉尔草原去，意识到他不能跨身赢家的圈子，他就不顾合约，彻底丧失了对那匹马的兴趣：“他们正在努力把一匹瘸腿的马往我身上推，我怎么能在这匹有问题的马上花冤枉钱呢！”
自那个夏天后，那位马主人就再也没在川普广场出现过，并且他说服了他的许多好友不要再到唐纳的赌场赌博，他们全都是国内知名的大赌豪。唐纳最终为此付出了惨重的代价。
唐纳不仅失去了大批国内赌客，在国外赌客中的声誉也在不断下降。1986年，川普广场的亚洲代表和两名澳大利亚人打上交道。这两人都是世上最有钱的赌豪，其中一个叫艾伦·邦德，是个拥有亿万财富的企业家。当邦德和唐纳认识了，两人便探讨合作的可能性。
邦德对唐纳拥有的圣莫里兹饭店极感兴趣，提出以1.8亿美元买下，这使唐纳非常满意，因为这至少可使唐纳赚到1亿美元。然而这笔交易留下了令人忧虑的后遗症。唐纳私下里对史蒂夫说说，他断定邦德没有充分领悟出这次出让的意义，没有意识到他并不拥有那饭店底下的地皮，并要受土地租借期限的制约。偏偏这时曼哈顿地价日益上涨。这是唐纳得意的一桩买卖，是一桩合理的非法侵占买卖。唐纳非常神气地吹嘘说：“这是我平生最成功的交易之一，我的的确确从那傻瓜身上狠狠地捞了一大笔钱。”
唐纳后来拒绝付给经纪人一笔佣金，这是他早先答应要付的。毫无疑问，唐纳的声誉在澳大利亚大受损害，邦德的公司负债已达60亿美元，最后以破产告终。自从那笔交易后，邦德再也没有来过川普广场，并且川普广场再也不能争取到澳大利亚的大赌客，唐纳绝对可以支付得起那笔佣金，照样可以得到圣莫里兹饭店出的大笔利润，并且能保护他唯一的能一直赢利的川普广场的利益，然而他从不考虑将来，这种井底之蛙的狭隘的观念只能搬起石头砸了自己的脚。
1989年，史蒂夫由于空难去世，约翰·奥唐纳接替史蒂夫担任州普广场的总裁不久，和一位日本亿万富翁柏木联系上了，他试图积极争取柏木先生到川普广场一试身手。
约翰打电话给唐纳：“唐纳，我们多年来在东方市场所做的艰苦努力就要有成果了，我们准备好好款待这个东京大财主，据说他每次下注都是20万美元。”20万！不过你要有心理准备，从他一开始下注到最后收盘，什么情况都可能出现，我会一直与你联系的。"唐纳这时所想的是；有位赌豪带了1200万美元来，现在该想办法让这笔钱留在赌场。他决定冒险了。
枯木先生到川普广场来了，开赌后半小时，约翰接到电话，柏木这时赢了200万美元，过了一小时，却是川普广场赢了200万。一小时一小时过去了，赌场的形势可以说是风云变幻。晚上，约翰向唐纳汇报最新情况：“我们目前赢了250万美元。”“这是真的吗？太让人难以置信了。”“是的，时间拖得越久，这个家伙就会损失越多，也许我们可以赢他600万到1000万。不过我已经提醒你，什么情况都可能出现，我们大家要有心理准备，有什么情况我会随时通知你的。”“好的，好的。”
凌晨二点，在柏木先生停止下注前，川普广场还赢他200万美元。他已经玩了8个小时了，还准备继续玩。到凌晨三点钟时，川普广场只赢60万美元了，接着他又赢了一回，四点钟结束时，川普广场反而输了400万元。
约翰赶紧向唐纳汇报这个情况，唐纳非常生气，“是怎么回事？”“这是赌博，唐纳，自然有输有赢。”难道还有必要让他继续玩下去吗？为什么不把他扔出去？绝对不能那么做。天哪，难道你们准备让他再赢400万？"后来，柏木先生又赢了川普广场200万美元。唐纳绝望了，这次他输给柏木先生600万美金。
后来，柏木先生又来到赌场。唐纳决心要把钱赚回来。唐纳在枯木先生下注时一直在赌场守着。当他的下属向他报告已经赢了1000万美金时，他非常高兴，“棒极了，就这样吧，不能再让那个蠢蛋继续玩下去了。”当柏木听说唐纳竟然不准他再玩时，非常愤怒地离开了赌场，事实上那个日本人还有张200万美元的信用卡还没用。而唐纳急于保住目前的胜利果实，但他却又失去了日本赌豪的信赖。在澳大利亚和日本赌豪造成伤害之后，唐纳就没能再争取更多的国外赌客了。
这样，国内赌客和国外赌客相继失去，唐纳的赌场就是“无米下炊了”，赌场收入开始枯萎，而失去了赌场的利润，唐纳在大西洋城的事业就彻底垮掉了。
唐纳在大西洋城拥有三家赌场，但他却从未想到在这几家赌场之间进行统筹安排，结果却是在大西洋城激烈的竞争中两败俱伤，或者说一个赌场的成功以他另一家赌场的牺牲为代价。
唐纳希望川普广场和川普城堡都尽力想办法去钓大西洋城有限的大赌豪，他以为增加他收入的最好方法就是在这两个赌场间展开残酷竞争。
有一次，史蒂夫请来100位最佳主顾到川普广场为唐纳庆祝41岁的生日，唐纳在热烈的掌声中兴高是烈地说：“很高兴见到你们这些老朋友，谢谢大家。我将邀请大家到城堡去，看看伊凡娜在那儿做了些什么，那是个很不错的地方，有最好的套房，最佳的服务……”
史蒂夫愣住了，在广场花了一大笔钱为他举办的聚会上，他竟当着广场客人的面如此这般地褒奖城堡，实在使广场的人非常沮丧，当下土气大挫，顾客也十分吃惊。唐纳在城堡也耍同样的花招，当着伊凡娜和其下属的面吹捧广场。这种做法危害极大。
当唐纳买下泰姬·玛哈赌场时，史蒂夫对此感到担心：已经有了两个彼此不和的伙伴了，再加入第三个会是什么样子？在大西洋城有限的市场上经营三个赌场有可能成功吗？而且史蒂夫认为，像泰姬·玛哈这种规模的娱乐场，对川普广场和川普城堡的盈利都是个威胁，因为它将掠走大批主顾。
而这时唐纳是决不会考虑到以后这三个伙伴之间无情的竞争的，他首先想到的是：没有任何人曾经管理过三个赌场，因为除了他以外，没有人有勇气去尝试。他再次暴露了他对赌博业的肤浅了解，并完全不懂得他自己的赌场到底该如何经营。他不会领悟到，没有哪家赌场能仅仅依靠市场中的某一类顾客而生存下去，川普广场之所以能为他带来钱财，是因为它能吸引高、中、低三个层次的赌客。象泰姬这样大规模的广场，只有依靠这三个层次的顾客才能在大西洋城站稳脚跟，而大西洋城的市场有那么大吗？
泰姬确实是多余的，当离正式开业还仅有十几天时，他们还没找到几位大主顾，最后无可奈何地向川普广场和川普城堡求援，要求借用他们的顾客档案。事实上，顾客档案是任何一家赌场最宝贵的财富，也是事业成功的保证，它包括顾客的姓名、地址、信用程度以及其他的一些重要情况。尽管这样做是违背法律规定的，但为了泰姬能早点走入正轨，川普广场和川普城堡都作出了牺牲。因为这样做不仅影响了广场和城堡自身的营业，而且更重要的是，这种不合情理的做法可能最终使这三家赌场永远失去这些顾客。因为这样做会损害广场和城堡的股东及中间商的利益。
结果，唐纳的泰姬仅仅有开业后二个月的辉煌，接下来就是走下坡路了，更重要的是，当泰姬经营状况不好时，他采取了拆东墙补西墙的做法，试图挽救这个庞然大物，结果使原来一枝独秀的川普广场也很快衰落了。
泰姬开业后不久，唐纳的经济危机已经非常严重了，他决定以削减备项开支来改变现状，他打电话给川普广场总裁约翰·奥唐纳：“我要你削减20%的开支。”“唐纳、你真的认为这样做管用吗？现在是四月份，马上就到我们营业的旺季，现在裁员会让我们付出代价的。”“不会的，这办法一定能够奏效，比如说餐厅的服务员，一个人负责6张桌子，如果你裁掉1/3的人员，他就需要负责10一12张桌子，他的效率就会大大提高，而且他的收入也可以增加，最主要的是我们可以省钱。”约翰惊呆了，他怎么会说出这么无知的话，“那么那些第二手人员怎么办呢？”“什么第二手人员？”“你要知道，一个餐厅里要有一些人专门将器具、饭菜端到饭桌上，起着沟通厨房和餐厅的作用。假如我们一晚上可以招待350位顾客，但缺少他们后顾客就要多花时间等待，这样也许我们一晚上只能接待275位顾客了。这就意味着少赚钱，更糟的是，久而久之，上我们赌场和餐厅的人可能会越来越少。”唐纳停了一会没说话，“但是，约翰，反正我们得裁员，只有这样才能提高我们的工作效率和公司效益。”“唐纳，我们一直在寻求提高效益的办法，但是首先要想清楚这样做的目的究竟是什么？裁员并不像你所说的那么简单，这要牵扯到许多问题。”“约翰，照我说的做吧，错不了的。”
这种削减开支的计划当然给川普广场带来不利的影响，再加上庞大的泰姬的开业，也抢走了许多广场的顾客，多种力量汇集在一起，川普广场也终于支撑不住了。
唐纳的“三驾马车”终于瘫在了大西洋城，唐纳实现了同时经营三家赌场的梦想，却没有同时实现成功经营的愿望。大西洋城的失败终于从根本上动摇了川普王朝。舆论估计，唐纳的财富正以一年1亿，一个月800万，一天28万美元的速度衰减，目前唐纳面临着无数的索债纠纷……从暴富到暴跌，川普王朝的兴衰向人们诉说着悲凉。
五、教训
唐纳·川普在大西洋城经营赌场失败，令人遗憾，此举也对他的房地产事业带来重创，房地产大王的神话已经破产了。
也许他不该涉足赌场，但这是事后诸葛，他能在市场的不同领域里齐头并进，首先还是应该得到肯定的。因为房地产业是一种高风险的产业，世界各国大多数房地产经营商都走着多样性经营之路，目的是分散风险，尽可能地使自己免受市场的强烈冲击。但是川普却对赌博业一无所知，这就为他事业的失败种下了祸根。贸然进入一个陌生的新领域，不能光靠信心和勇气，因为竞争对手不会给你充裕的学习时间。假如你是市场初入者，这时你最需要的是得力的左膀右臂，凭借他们的丰富经验来为你保驾护航。川普感情用事，任命他的妻子伊凡娜来管理川普城堡，很显然，对赌场经营同样一窍不通的伊凡娜无济于事。
在激烈的市场竞争中，来自于对手的竞争压力越来越大，这时企业内部形成一股强大的向心力是非常必要的。企业必需周全部署，通盘考虑，协调行动，形成一股巨大的合力以抵御对手的进攻。川普同时经营三个赌场，规模庞大，这本是有利因素，然而川普城堡和泰姬之间都展开无谓的竞争，内部自相残杀，岂不让竞争对手大为开颜？
当然，川普暴躁的脾气、反复无常的性格使他缺乏一种成功人士所必需的人格魅力。这也加速了他事业的崩溃……
角色模拟
1.企业兴衰系于人。假如你是唐纳，当川普城堡成立时，你将选择什么类型的经营管理人才？
2.假如你是川普总裁，你如何平衡川普广场，川普城堡，泰姬之间业务关系？
第六章 四平八稳 不进则退
——蒙哥马利·沃德的零增长政策经商为逆水行舟，不进则退。策略、管理、人力资源，沃德公司零增长政策的失败完全说明了企业经营的一条基本规律：公司要生存，要发展，不能固步自封。
一、蒙哥马利·沃德公司的背景
1872年，艾伦·蒙哥马利·沃德，这位前任综合商店经理、干货推销员、巡回推销员，在芝加哥开设了第一家大型商店，邮售多种商品。开初，这家商店建在芝加哥一间12X14英尺见方的屋子里，主要资金是沃德与他妹夫一起积累的3.24万美元。他们把出售的商品列了一个清单，并告诉顾客，怎样用一张订货单订货。到了1874年，他们经营的商品价码表成了有8页纸的小册子。公司的成长令人惊叹！同一年，商品目录又增加到72页；到1884年已有240页，将近1万种商品列入其中。
沃德成功的一个有利因素是他曾在农场劳动过多年，深知农场主们讨厌高价商品，知道当时那种效率低下的综合商店商品有限。他也熟悉当时成立的保护农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。他设法成了保护农业社指定的供货商，因此在农村很容易为消费者所接受。
但对沃德的成功起更重要作用的是他的担保销售：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品返送回公司退换。蒙哥马利·沃德不喜欢搞大吹大擂的宣传，当时他的一个推销机构开着巡回推销火车，巡回展览公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间，大约有28.5万人进行了这种参观。
西尔斯公司则1886年才成立，当时它的主要业务是通过邮局寄售手表。而且，在1893年之前，公司还叫罗巴克公司，此后才改名为西尔斯公司。在第二次世界大战以前，它的生意从来没有超过沃德公司，尽管1902年西尔斯公司的销售额曾一度高于沃德。
在开业的头50年中，沃德公司象西尔斯公司那样，完全是一家邮售商店。蒙哥马利·沃德1880年曾想在威斯康星州的密尔沃基开设一家风险商行，只搞了两年便以失败告终。1921年，沃德开始试办“批发商店”，地点就在其邮售商店的地下室，这种方式主要用来处理过多的存货和旧货。1920-1921年经济萧条后，沃德又开设两家批发商店，减价处理商品。这两家商店不是在邮售商店里，也不以沃德命名，商品价格比邮售商店稍高，尽管设在邮售商店内的批发店有利可图，但这两家批发店却完全失败了。
1926年，沃德在一些小城镇设立了邮售分理处，以促进邮售业务的扩大。这些分理处向消费者展示样品，在现场只能买到轮胎。这一时期，沃德确实不曾打算开设零售商店，因为那会抢走邮售的生意。最终，还是一件小事情，才促使沃德决心同时办零售商店。零售商店在说明它们是如何克服公司的阻力以满足消费者需要时写道：“在印第安纳州普利芭斯的邮售分理处，一位本想购买锯子的顾客，看见样品中有锯子，他不相信分理处人员说的”没有锯子卖。"分理处经理无可奈何，把样品卖给了这位顾客。消息传出，消费者纷纷要求购买分理处现场陈列的其他商品。分理处妥协了，把陈列商品——售出。之后，他们马上从邮售商店订购了充足的商品，不久这些商品很快又卖光了。“普利茅斯现场售货的行为引起了总裁的关注。当他发现分理处直接出售商品时勃然大怒。但是，利润是最有说服力的事实，没过多长时间，沃德的高层领导接受了这一行为，并认识到它的价值。（西尔斯几年前就开了零售商店，毫无疑问也使沃德的领导们理解了这一举动的明智之处）。”
到1927年底，西尔斯共有27家零售商店营业，是上年的3倍。但沃德转变之后，推进的速度更快，那一年它已经开设37家零售商店，另外每一个邮售分理处都有批发商店。
以后的几年中，西尔斯和沃德开设的批发店数量激增。沃德比西尔斯更早地“选择”城镇作为开设批发店的地点，虽然有些批发商店并无必要开设。两家公司选址的指导思想上也不相同：沃德主张在4000-750O0人的城镇设立；西尔斯则希望在更大的城市设立。1929年底，沃德已经开发了500家商店，有时一星期有25家开始营业，而这时期西尔斯开设的商店总数也达到324家。在30年代早期的大萧条中，沃德和西尔斯都巩固了已开的商店，淘汰廉价商店。同时，两家公司对新开的商店都要进行更加周密的计划与调研。
当然，战争期间公司的发展都遭受挫折。但战争一结束，西尔斯继续了20年代末期以来的扩张，并且达到前所未有的规模。公司深信战后经济能够复兴，投下3亿美元的赌注，增加零售商店的数量和规模。结果是战后头两年，西尔斯的销售额几乎增加一倍，而沃德由于其紧缩政策，基本上没有发展。
二、零增长决策及其影响
1945年到1952年间，正是二战抑制需求的时候，沃德没有新开一家商店，实际上还关闭了27家，商店总数由632家减少到605家。从1952到1955年，37家边远地区的商店也被关闭。与此同时，希尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。
在二战之前的一段时期，农场主被商店老板看中，成为市场开发的主要对象。沃德历史上也曾在狭小的农场社区开设商店，以满足农场主消费者的需求。但战后，人口出生最多的地方是大城市，特别是大城市郊区。购物中心的替代，免不了要使城区和小型商业区的生意转移。然而，这一购物方式发生重大变化的时期，沃德却没有丝毫发展，它是真心诚意地把市场让给了西尔斯、彭尼及其他竞争者。
为什么？是什么妨碍公司的稳定，有损公司的发展呢？是因为公司财力不足以支持生气勃勃的发展计划吗？是公司缺乏管理人员吗？不是！沃德并不缺乏财力和管理人员。当时，沃德储备了数百万美元，数额之大，正如公司副总裁所到处宣扬的：“沃德拥有的资金储备可以赶得上当今美国最好的、名列前矛的银行的资金储备。”尽管许多人在战后的动乱年月离开公司，但战后的几年间仍有不少杰出的管理人员在公司任职。那么是什么原因使沃德公司作出“零增长”的顽固决策呢？
根子在休厄尔·艾弗里那里，他从1932年起就是沃德公司的董事长。他坚持认为战后定然会出现萧条，因为一战后随之而来的就是大萧条。艾弗里预言国家经济要恢复和平状态困难重重，因为工业将停止生产战时物资，转入和平时代的生产；另外数百万军队遣返人员也需要就业。他说：“战后经济状况的恶化将会使我们从前熟知的一切感到陌生。”并且提醒说：“我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”
如果真如艾弗里所预测的那样，在战后3-4年内发生了严重的经济萧条，那他就会名声大震，成为英雄了；同样也会象《商业周刊》杂志认为的那样，成为“美国最精明的商人”——在别人出现紧缩时，沃德的现金和流动资金却会大量增加，从而促使公司扩大规模。但是随着一年一年情况的变化，公司坚守不渝的战略决策不得不发生动摇了。
从1946年到1951年，西尔斯花在新开的或使其现代化的零售商店、仓库和邮售分理处上的钱达到近3.05亿美元，而沃德这期间其实对此分文未花。
现时比率是对资金流动情况的一种度量方法，多数债权人能够接受2.0的比率，即现时资产是现时债务的2倍。你会发现，沃德的这一比率要大于2.0，艾弗里在位的后期高达7.29，这反映了闲散的资产可以以现金或证卷方式重新投资3.25亿美元。而另一方面，西尔斯1948年的现时比率达到2.0这个最小的可接受水平，表明了其发展的速度之快。
沃德公司还舍不得花其他费用，因此：
1.市场占有率大大减少。比如沃德的4个邮售分理处的业务，1945年占邮售总业务的41.7%，西尔斯占50%；1951年沃德占28.3%，西尔斯占到66.l%。
2.本来通过合理扩大业务便可以获得的利润失去了。在1939年二战爆发时，沃德的销售量差不多增加了2.5倍，净利润增加了1倍以上。
三、蒙哥马利·沃德战后的其他失误
当然，战后不象艾弗里所预想的那样出现经济大萧条，这是沃德停滞不前的主要原因。但除了既没有把触角伸进大城市，也没有打进购物中心之外，艾弗里还有其他失误。
其中不可忽视的是沃德公司的机构留不住人，失了不少重要的管理人员。艾弗里以铁腕统治沃德公司，容不得别人对他有半点不同意见。在他3年的总裁任职期间，24名以上的副总裁以及其他为数不少的管理人员调离了沃德，其中有人后来成为洛德和泰勒公司、W·T·格兰特公司的总裁。艾弗里的独裁与专制无益于吸收有能力的管理人才，他们总希望能有大胆决策的自由。
为保持和建立庞大的现金储备，沃德过度地削减了开支。商店的行政支出减到最低程度，没有经费来改善店容。在这一吝啬思想的指导下，600万美元商品的目录也被废除了。艾弗里还要求不要专为展示服装留出展品，以节省下6万美元的展出费，或减少1%的总成本费。但是商品质量不高，陈列不足，服装不吸引人，反过来又影响了邮售。
过分克扣雇员薪金引起了掌管沃德公司大量设备的工会会员的反抗。工会的会员感到他们受到了不公正的待遇。为此工会向公司声明了他们的抗议，却没有得到满意的处理。经过谈判，艾弗里宣称工会并不代表绝大多数雇员，沃德公司将不再承一认工会。结果，工会向国家战时劳工局请愿，要求给予说明，并威胁说要废除劳工局的不罢工条款。
但文弗里不同意政府干预沃德公司的劳资冲突。最后工会举行了罢工，其他工会也奋起响应，联邦政府陷入十分为难的处境：要是政府不听国家战时劳工局的劝告，必然严重降低政府的威信，造成全国劳工的罢工。而当时正是1944年，国家处于战争最激烈的时期。
最后，联邦政府命令军队接管沃德公司，实际上是听从了国家战时劳工局的劝告。虽然艾弗里反对美国政府当局接管沃德在芝加哥的商店，当在政府的周密计划下，艾弗里还是被两名军人请出了他的办公室。
战后一段时间内，艾弗里还采取了其他一些“节省费用”的办法，如取消或降低库存，因为这些库存货物都已过时，售不出去。更多的资金被束缚在与销售有关的商品上。同时，西尔斯公司的销售与库存之比却在稳步上升，到1956年几乎是沃德公司的两倍。
休厄尔·艾弗里
休厄尔·艾弗里1874年出生于密歇根州萨吉洛，是该州一位有钱的伐木工人的儿子。在其一生中，他的大部分年月构成了一个受有尊重的成功者的故事。1894年从密歇根州立大学毕业之后，艾弗里开始在其父所有的一家小型石膏厂干活，22岁就当上了厂长。1901年，这家小厂被美国石膏公司兼并，4年后，艾弗里成为美国石膏公司总裁。《时代》杂志对他的描述是；“温文尔雅、才华横溢的超级推销员。”美国石膏公司正是在他的领导下，被建设成为了美国最大的建筑材料供应商之一。
在1932年严重的经济萧条中，推销员艾弗里受沃德公司董事及债权人之邀，来挽救这一濒临倒闭的公司，当时公司正有870万美元的赤字。艾弗里首先招集了一批生气勃勃的小伙子做他的助手。他还给沃德公司增加了新的豪华商品。他说：“我们不再依靠'乡下佬”和“土包子”，我们不光只销售外套和鞋。"他重新进入新潮商品领域，修订了商品目录，还关闭了70家不盈利的店铺。
他成功了：两年之内，沃德公司570万美元的亏损（193年），被他变成了204.38万美元的利润（1943年）。1932年，沃德公司的亏损是西尔斯的2.2倍，而销售额仅为其65%，到1939年，沃德的销售量为西尔斯的82%，利润是它的84%。
在公司内部，艾弗里实行铁腕统治，从来不顾雇员和管理人员的感情。这使他成为“全国最遭嫉恨，引诱劳工上钩的人”之最后，当他年已87岁之时，才脱离了总裁宝座。
四、时来运转
1955年，路易斯·沃尔夫森尝试着警告沃德，使它的管理能得到加强，但事情并未成功。他首先遭到了沃德的法律顾问约翰·巴农的驳斥，巴尔通过这一成功顺利地继任年迈的艾弗里成为公司的新总裁。
巴尔试图使沃德重新振作，在1957-1961年间，他开设了58家商店。但巴尔毕竟是一名律师，而非商人，他无法保证新店一个接一个开张的同时，利润也相应地增长。相反，利润开始下降了，他决定取消先前的计划，不再开设新店，以节省费用。但1960-1961年，沃德公司的利润仍然继续下降。巴尔此时认识到自己在这方面难以胜任，就聘用了一位精明强干的商人：罗伯特·布鲁克。自1944年到1958年，他一直是西尔斯的主要领导者，也是沃尔普尔家用电器制造厂的总裁。
沃德公司赋予布鲁克重新建店的自主权，他立即从西尔斯公司招来几个管理人员作他的助手。沃德公司注重在小城镇开办小商店的做法逐渐被在小城镇开办大商店的方式所替代。另外，公司拔出5亿美元给布鲁克去实现他的计划。除了新开铺面外，他还对人口密集地区的老批发商店进行整修。布鲁克开设商店的思想是“成批地开设”，在芝加哥、洛杉矾这样的大城市，沃德公司“成批”地开设了许多商店。这一做法的好处在于，一批商店的巨大销售量，可以补偿大城市昂贵的报纸广告费用。数额庞大的广告费可以由这一批商店分摊，因此在不对个别商店的利润造成严重影响的条件下，总的广告费支出允许增加。
从1957年到1965年，沃德公司新开办182家商店，这一数量的增加显然对公司的经营产生了良好的影响。新开办的商店销售额在1965年占到72%，税前利润则占到73%。
由于沃德公司完善和改进商品经营方式行动迟缓，使其销售量比应有的减少30-40%。例如，沃德的人工邮售系统相当落后，以至于1965年圣诞节期间的订货单没有能力处理，造成大量订单被延误。布鲁克接管之后，设法使邮售业务实现了机械化和电子计算机化，这一措施让公司的销售量逐渐增加。在1967年，布鲁克甚至可以宣布：“我们按经营目录经营的热情半点也没有减少……这种销售形式比传统的零售方式发展要快。”
除了开设商店，使商店实行现代化以外，布鲁克还改变了公司的商品控制政策。他首先减少了商贩的人数。事实上，当时沃德公司有1500到7200名小商贩，但其中200名小商贩就为沃德公司的零售采购了一半商品。众多的供货商提供了大量滞销商品，在艾弗里和巴尔管理下，曾一度取消了某些商品的订货。然而商品的库存现在仍然大大增加了，商店被迫对许多商品降价销售，利润因此减少很多。而且，沃德公司以前不允许采购人员与制造厂商签订长期合同，而只能签订一次性合同，因此他们得不到厂商提供的必要的销售担保。结果是沃德得不到低价购进的商品，也无法控制所采购商品的质量。另外，供应商各不相同，订货量通常很小，运费因而较高，布鲁克减少商贩人数的措施，的确有利于进行集中采购，从而避免上述的不利之处。
这样，沃德公司终于迎来它的转机，增加了利润和销售额，扩大了市场占有率。而与此同时，西尔斯却赶不上战前的水平，对它而言，至少不利的内外条件并未减少。到1968年，沃德公司与集装箱公司合并，组成马科公司。新公司的销售额1973年上升到40亿美元不止，净收益接近1亿美元，其中55%的收益是沃德公司的功劳。
五、教训与经验
沃德公司零增长政策的完全失败可以说明美国企业经营中的一条基本规律：公司倘要生存，必须发展，不能也不可能固步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
其次，公司必须注意改变战略以适应变化。对待失误不能听之任
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