作者：斯科特·科克伦（Scott Cochrane）
出版社：江苏凤凰文艺出版社
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终身创造力(未来20年，什么样的人不会被淘汰？企业员工的认知升级课!)试读：
序言：创造力思维
我们都曾读到过那些富有传奇色彩的创造者、科学家、设计师如何通过自己的发现从此改变世界。听上去他们敏锐的洞察力仿佛与生俱来：詹姆斯·瓦特有关蒸汽机的想法萌生于看见炉上母亲煮沸的茶壶；青霉素的发明得益于亚历山大·弗莱明不小心整夜忘记盖上培养皿；当然还有牛顿仅仅通过一个掉落的苹果从而提出了万有引力定律。
不管最终成就这些人物的到底是什么，几个世纪以来我们认定他们具有非凡的发明创造才能，并且时至今日依旧深受鼓舞。即便这些伟人的履历揭示了他们极佳的职业道德以及令人惊叹的持之以恒，我们始终坚信这些人生来就得到了上天的馈赠从而使他们于平实之中见惊奇。这种所谓的“天赋”只会给予一小部分人，伟人生来即是伟人，常人即便通过后天努力也无法获得这种天赋。
长久以来从未有人质疑过这种想法，从小学开始，形形色色的考试就开始将我们按能力划分至不同等级，并一直持续至学生生涯结束。假如到了高中我们的创造天赋还未被发掘，我们便认为自己生来就不具备。一旦步入职场，我们又被鼓励只要努力工作尽己所能，就能取得能力所及范围内的成功。
然而，假如这并非天才的成长之路呢？假如爱因斯坦和爱迪生不过是思维运作方式和我们不同呢？拉尔夫·沃尔多·爱默生曾在创作过程中有此发现，“简单罗列些单词就有助于激发大脑的创造力”。由此可见，创造力更像是一种思维状态而非内在能力。因此，倘若才能并非天成，只不过必须被唤醒呢？
25年来，我一直致力于培训欧洲及美国地区的高管和公司领导层，他们都试图寻找获取成功的重要方法。尽管这其中很多人已经取得了大部分专业人才终其一生所追求的成就，但他们仍旧想方设法促使自己的公司和个人迈上新的台阶。而为达到这一目标，我需要帮助他们进一步挖掘自己深层次的创造力和想象力。这些潜能一直存在，不过是要学会如何能够将它们更有效地释放出来。
我曾当过十几年的公司高管，之后又接受了心理学以及行为学等方面的教育，这些经历连同我作为高管教练所积累的经验一道激励了我有志于终生研究人类思维。培训高管的过程中，我不断研究新的授课技巧，同时不断寻找新的创造力模板来帮助激发客户潜能。过去这几年，我根据授课效果对这些方法和模板取其精华，去其糟粕。
虽然通过培训学员仅仅释放了一小部分创造力潜能，但我却一次又一次被他们所取得的成果震撼。我曾亲眼看到我的客户培训之后公司增收数十亿美元，也见过领导层运用授课技巧之后减少了人才流失以及运营成本，从而使得生产力得到最大程度的发挥。这些学员加快了创新与设计的步伐，生产出新的产品，创立了新的品牌，其中还有很多人将事业拓展到了世界各地。但或许更重要的是，本书当中我所教授的理论和技巧能够让我的客户学会无论在公司还是在家都懂得享受生活，毕竟他们当中有着一些称得上世上最忙碌的人，总是处在巨大的压力之下。
书中的理念和方法不会每一条都合你胃口，但其中必定有些会感染到你，不妨去试一试。我保证如果你坚持实践这些方法，最终一定能看到成效。也可以通过发送邮件到scott.cochrane@theboldmindgroup.com与我分享你的经历。第一章为什么伟大的公司不能一直伟大？
1971年，一对兄弟在我的家乡密歇根安娜堡市开了一家800平方英尺的二手书店。随后的20年里，这个最初的家庭小店发展成了博德斯集团（Borders Books），拥有650家连锁书店以及上千名员工。博德斯创造了前所未有的店内用户体验，它为爱书之人开辟了城市一隅，使他们在这里能够享受到浏览上千本书目的乐趣。博德斯集团于1995年上市，两年之后更是达到了全盛时期。然而16年过去，这个曾被一位出版商称为“行业歆羡对象”的公司却申请破产。其间发生了什么？
企业倒闭的原因很多，一些令人沮丧的数据也总在告诉我们新公司创业失败是多么频繁地在上演，虽然准确数字仍存在争议，但基本上在成立的一年到十八个月内，有90%的公司面临关门的处境，再乐观一点这个数字会维持在50%。埃里克·T.瓦格纳曾在一篇发表在《福布斯》杂志上的论文中将企业失败归结为五个主要因素的“缺失”：一是与受众群体的沟通；二是富有独特价值的提案；三是有效的营销策略；四是卓越的领导力；五是可盈利的运作模式。这几大因素无论哪个成为短板都会使得公司难以为继。
但我们看到像博德斯集团这样的企业基本上是全面兼顾并大获成功，却为何顷刻间出人意料地破产了呢？这类企业失败的原因很多，包括财务领导力的缺失以及营销决策的失误。有时消费者行为一个不期然的转变通常对于公司来说便是很难攻克的关卡。
创立于1859年的美国A&P连锁超市发展至20世纪40年代一家独大，然而最近也申请了破产。事实上，自从20世纪70年代开始，这家公司就始终未能克服美国人口郊区化带来的障碍。往日连锁超市的忠实消费者不再走入中心城区的邻家便利店。而是越来越多地开去拥有宽敞停车位以及商品价格更加低廉的郊区杂货店，由此导致A&P损失上百万美元。
然而，针对现有产品的技术革新和思维转变往往能够扰乱现有势头强劲、运转良好的商业模式。颠覆性技术从来不是一个新的概念，只不过最近才流行了起来。马车车轮的工匠因为汽车的发明难以糊口，牛仔从此无须驱牛数百英里，因为载满新鲜牛肉的冷藏车开上了新修的铁路。
在博得斯集团的案例中，这种颠覆性技术则是左右夹击，一方面是网上书店的大幅度打折促销，另一方面则是电子书的兴起。即便博德斯已经清楚地认识到了此类威胁，其后的应对策略却要么失算要么十分不走运。博德斯这种依赖传统指数和实体销售的商业模式，面对的是两大足以致命的挑战，但公司仍决定继续增加连锁店面。这招险棋意味着在买地、建店以及日后常规运营费用方面的巨额支出。
博德斯的决策在而后来看似乎略显有勇无谋，但也能看出其领导层清楚地认识到博德斯的一大卖点就是提供给顾客的进店体验。他们希望通过开设新的店面继续将这种体验转化为利润。集团在开拓新市场方面的确大获成功，但其受众群体已经开始学会只在店里浏览回去在网上购买，而与此同时公司却面临着上千万美元的房屋贷款。
博德斯走错的不仅仅是广开新店这一步。就在它大量扩充CD和DVD库存后不久，数字音乐和流媒体便以席卷之势将传统光盘行业颠覆。博德斯早前还将网上业务以及电子书销售交由亚马逊接管，但随后亚马逊逐步崛起，成为网上书店中一个强有力的竞争者，并将博德斯挤出市场。
很多人已经忘了博德斯起初也是以一个极具杀伤力的创新者形象出现，作为大型图书零售连锁店，它曾靠着商品削价断了许多小型书店的活路。博德斯的创始人之一还曾研发出一项软件程序，从而彻底革新了书店统计库存以及预测销量的方法。但像博德斯这样的大型成功企业的高层，往往对市场日新月异的变化反应不够敏锐。与其相反的是巴恩斯·诺布尔书店（Barnes and Noble），凭借数目繁多的网络销售，以及发展自身的电子阅读器Nook得以存活。加快转变
博德斯集团长久以来运行良好，所提供的商品以及用户体验都深受消费者喜爱。过去的20年，该集团所创的库存统计软件一直是其强有力的竞争优势，而当数字革命浪潮的冲击袭来，博德斯的失败缘由就是未能及时做出必要调整。
与之相似的还有在过去100年赚得盆满钵满的柯达。这家老牌企业同样在数码摄像时代来临之际遭遇了同样的问题。如果柯达从事相机销售行业，完全可以通过转而销售数码相机平稳渡过这一难关，毕竟第一台数码相机就是出自柯达工程师之手。但柯达的商业模式主要是靠胶卷盈利，相机只是其边缘产业。在过去的十几年里，柯达已经逐渐意识到了数码趋势，却未能适时调整商业模式。而富士胶片的领导层却提前预见到了这一变化，迅速削减胶片产量，兼并数家数码产品创业公司，成功抵御了此波冲击。
对博德斯、柯达这样的企业进行事后批判很容易，但同时也不难看出，即便是历史悠久的集团，也很难在灾难来临之际用曾经获得成功的运营模式渡过险关。真正具有创新精神的领导者必须明白每个人都会面临一击致命的险境，有时甚至没有任何过渡提醒。
塔纳托斯是希腊神话中的死亡之神。与令人生畏的冥王哈迪斯不同，塔纳托斯从传统意义上说并没有那么可怖。按照神话的描述，塔纳托斯不过是在命运宣判某人时日已尽时平和地将其带走。没有哪种理念、技术、创新、产品或者服务可以永垂不朽。想要激发自身的创造力首先要做到的一点就是明白我们所创造的一切，持续时间都是有限的，或早或晚，塔纳托斯都会以上述例子中电子书、数码相机或者其他改变世界新思想的形式到来，将现有的一切带走。我们不应害怕这种情况的出现，反倒应该期待并着手准备。
当然期待并不一定能减少改变带来的焦虑感。在20世纪末，电子邮件逐渐取代了邮局，少年男女从此可以自由地进行信件往来而不被家长知晓，父辈为此忧心忡忡。正如今日，很少有父母能够学会如何分享视频和照片，而他们的孩子却靠着这项技术实现了一天24小时与朋友即时通信。
并且，技术革新的周期也在逐渐缩短。托马斯·爱迪生在1877年的时候发明了留声机，1948年出现了黑胶唱片，磁带和CD也分别在随后的1963年和1982年出现。而当2001年苹果推出第一代iPod产品，人们只需上网付费下载即可享受音乐，再也不用购买实体商品，由此带来了利润的飞升。
仅仅是7年之后，美国Spotify公司便推出了流媒体音乐服务。用户只需每月缴纳固定费用就可以无限制地享受曲库里的音乐，而如果你不介意偶尔的广告推送，甚至可以免费获取这一服务，从此打破了单曲下载的商业模式。成功者容易变得短视
我们的关节和肌肉会随着年龄的增长逐渐僵硬，如果不抽出时间来锻炼和伸展，身体的灵活性会逐渐丧失，最后甚至可能动都动不了。我们的大脑也会出现这种情况。受惯性思维的长期影响，我们会发现想要改变或是适应远不如青年时代那么容易。
心理学上将不能换种角度思考或者创新方法解决问题称之为认知刚性（Cognitive regidity）。所有人在某时某刻都会“患上”认知刚性，不过是程度深浅的区别。轻度的认知刚性会导致固执己见，即便有充足的证据显示此人认知有误也无法使其改变观点。
而当认知刚性严重到一定程度甚至会导致反社会倾向，从而对自身以外的人丧失同理心。令人啼笑皆非的是，在某一领域越是专业的人，越难从新的角度去看问题。有些人将这一现象称为“经验专制”。沉迷于已知世界里故步自封，付出的将是停止更新现有知识体系的代价。
认知刚性常见于患有艾斯伯格症候群和高功能自闭症的儿童中，他们很难应对实际生活中出现的与已知规律相背离的情况，也很难适应新的环境。多数神经病专家认为这是由于大脑内部掌控执行功能的区域出现障碍，使得他们无法控制冲动、自我调节或是制定计划。而成年人如果不适当“活动”头脑保持灵活性，很可能遭遇同样问题，即便没有这么严重。如果整个企业习惯用一套既定规则占领市场并遵从单一商业模式，那么当有新的想法或提案出现时大部分人会产生本能的抗拒。
如此看来某种程度上的思维僵化也是柯达失败的重要原因之一。正如艾维·丹在《福布斯》杂志中所说：“大获成功的企业往往容易变得短视。柯达的失败其实根植于它的成功，正因如此成功，所以抗拒改变。柯达略显狭隘的企业文化致使其对自身品牌和市场过分自信，同时也低估了数字浪潮可能带来的威胁。”
思维僵化并不仅仅存在于商业领域。二战期间，美国成功截获日本外交密电，而日本的军事顾问不断地给高层吃定心丸称，破密是不可能人为做到的事情。但美军却凭此密电成功定位了日本补给船的位置并用潜水艇实施了精确打击。1943年，美军更是如法炮制，靠着截获日军密电码得知了海军上将山本的飞行计划，于中途成功将其伏击。创意过程中的张力与平衡
那么我们如何才能避免思维僵化？显然我们不可能拒绝所有常规或是避免成为某一领域的专家。实际上，人类的确需要遵从一些习惯的规则才能存活。例如一些维持日常生活的举动，刷牙、穿鞋、每天保证去一个小时的健身房等，我们必须不厌其烦地重复一遍又一遍。而一个或是一套动作我们重复的次数越多，再做起来就越不需要费脑筋。《纽约时报》的商业专栏作家查尔斯·都希格在《习惯的力量》一书中将习惯描述为一个三步走的过程，一是激发行为的契机，二是惯常行为本身，三是付诸行动后所获得的奖赏。习惯本身无论有益与否，一般都会遵循三步走的定律。甜甜圈的香味激发了我们的嗅觉（契机），我们会将甜甜圈买下并吃掉（惯常行为），香甜的滋味和充足的糖分令我们满足（奖赏）。一旦这个过程重复的次数足够多，我们的大脑即对其产生自动反应，而无须再运转。
习惯同样能够使我们将精力花在更为重要的事情上，惯性行为有时可以帮助我们一心二用。例如我们在上班的路上可以边开车边与人交谈，或是边听音乐边做饭。企业有时同样需要依循惯例。如果销售人员每次向目标客户获取相同信息时都采取不同的询问方式，无疑浪费了宝贵的时间和精力，有时还会损失重要信息。相反，如果销售人员能够遵循已经经过市场检验的固定套路，不仅能够得到所有想要的数据，而且完全不会遭受上述困扰。同样，如果会计每个月都要考虑如何处理票据，就远不如制定一套有据可依的现成制度省时省力。
当然，习惯亦有其弊端。一旦习惯成自然我们很有可能在日常惯例被打破的情况下不知所措。久而久之就导致了思维僵化。说来有些可笑，有时创新的过程也会变成一种习惯，相比较寻求新生事物，我们更多的是在重复现有模式。
历史长河中，不少文化都曾遭遇过因循守旧和试图变通激烈碰撞所产生的矛盾，处理的方式也各不相同。人类学家卡洛斯·卡斯塔涅达曾在《巫士唐望的教诲》一书中描绘了墨西哥中部神秘的雅基印第安萨满教。
雅基人自认是危险世界中的勇士，因此非常抗拒会削弱自身实力的既定规则。比如，雅基人指出如果每天都走同一条路，那么被袭击者掌握规律之后就非常容易受到袭击。尽管有不少学者质疑这一发现的学术有效性，但不得不承认卡斯塔涅达的确向我们展现了墨守成规所可能付出的代价，以及打破习惯的桎梏是多么知易行难。头脑风暴所带来的问题
过去的几十年，只要一提到创新，大部分西方人还在沿用20世纪50年代兴起的“头脑风暴”法，最多是在此基础上的延伸。而我所提供给学员的则是完全不同的选择。
我曾帮助一家公司对其亏本多年的软饮料进行再包装。用到的方法是，首先在公司高层面前放上一大堆东西，包括雨伞、橡胶管、咖啡机、烤面包机以及花瓶，随后我让他们从中选出一样。他们几经考虑最终选择了咖啡机。
选定之后我们一起讨论了咖啡机的特性，并试图寻找其中可以适用于软饮料包装的解决方案（这一创新思维方式我将在第七章中进行更为详细的叙述）。会议快结束时，公司高层针对产品包装提出了一个完全不同以往的构想，并在之后进行了成功的市场营销，使得该饮料实现了几年之内的首次盈利。
为何这种方法行之有效？过去科学家始终认为成年人的大脑就如一个信息储蓄所，你可以进行存取却无法改变它的构造。我们都知道填鸭式地向大脑输送数据可能造成创伤，却很少想过也有其他方法进一步提升大脑的能力。
了解大脑的构造有助于我们更好地明白创新的过程。头脑风暴看起来的确是可以最大程度地利用集体的潜能，因为头脑风暴的过程就如同将所有信息储蓄汇集到一间会议室内，每个人都将自己所储蓄的内容倾倒出来供其余的所有人分享，这样往往能讨论出最佳方案。
大部分人对头脑风暴的形式早已烂熟于心。参与讨论的人对期间迸发的想法不能有任何的评论或批判，任何想法都不能被称之为“愚蠢”，甚至越看似“疯狂”越受到鼓励。头脑风暴鼓励大家跳出思维的固有圈套，尽可能多的冒出些新点子，我们一直认为这些才是释放创造力的关键因素。
从某种意义上说，不难理解为何公司高管对头脑风暴青睐有加。因为在此过程中你能倾听到每个人的声音，每个人也都感觉到自己的想法被重视。虽然我们不愿承认，但很多时候头脑风暴产出的“量”大于“质”，并且我们如果敢于直面结果就会知道头脑风暴中所产生的想法趋于平庸的多，不从流俗的少。
这样的结果通常源于以下几点：一是头脑风暴所设定的环境较为适合外向的人，而实际上大多数聪明人并不愿意在一大群人面前分享自己的想法，因而在会议中显得少言寡语。所以占上风的通常是乐于分享的性格而非更胜一筹的绝妙点子。此外，如果有权威人士出席头脑风暴会议，大部分人会选择看其眼色行事，使得一场原本自由发挥的讨论会受所谓的主流意见的引导落入窠臼，独到见地也因此淹没其中。简而言之，无意识的群体思维会成为一股强大的力量，引导着讨论朝着保守的方向发展，淹没了原创性和创新性。这些是我们开会之前所收集到的超棒的主意……
而在上文我所举的例子中，将软饮料包装与咖啡机相结合就能使大家将关注点放在不断寻找两者之间新的联系，而不是遵从呼声最高的想法。因为这种方法可以激活我们大脑内不经常使用的部分，与众不同的市场营销方案也往往就此诞生。释放新的创造力“创造力没有固定的形态。”克拉利萨·品卡罗·埃斯蒂斯博士在她的经典畅销书《与狼共奔的女人》中这样说道。她将创造力比作奔腾的河流，所经之处万物皆被浸润。书中她进一步解释道：“如果我们渴望创造力，如果我们无法抑制想象的生长，如果我们难以集中精力去实现或追寻个人的憧憬，那么一定是创造力的河流在源头到支流的某一段出现了问题。不然就是流经区域的本就遭受污染，早在创造力河流来临之前，富有生命和想象力的生物已在成熟之前惨遭扼杀。”
埃斯蒂斯博士曾说，创造力无须费心去找寻，只要我们不阻碍或者扼杀，它就一定会主动找上我们。而我们惯常的哪些做法会阻碍创造力的发展呢？在我从事培训和咨询行业多年后，总结出如下几点。
不懂变通：正如之前我们谈到的，僵化思维大概是创新的最大阻碍了。柯达的领导层很难想到仅凭自己现有的品牌认知和商业模式无法战无不胜，因此就未曾尝试打开新世界的大门，而幡然醒悟的时候早已为时过晚。
控制欲：有控制欲的人往往能做到领导层，因为这种性格通常伴随而来的还有勤勉和进取心。在很多实例中拥有控制欲的领导往往具备以下重要特质：有决断力、目标性强、同时反应敏锐。但同样他们也会对于他人提出的意见没有耐心、批评指责、疑心重重，而这些品质无疑会压制创造力的发展。
黑莓刚研制出智能手机没多久，就被苹果和安卓系统包抄。一篇名为《探究黑莓衰落真相:智能手机发明者何以未能与时俱进》的调查报告曾在文中这样写道：“RIM（移动研究公司，也就是后来的黑莓公司）对研发人员限制重重，他们所开发的应用软件最后很难投入使用，从而扼杀了这些人的创造力。” 黑莓应用软件开发商创始人特里沃·尼姆吉尔斯也表示研发人员通常不愿意在如此多的条条框框下工作，更倾向与Instagram和Tumblr等灵活度较高的团队合作。
恐惧：当现有的商业模式遭遇变革，恐惧心理可谓是人之常情。而仅仅是这转瞬即逝的情感就有可能抑制创新的冲动。事实上，当我们产生恐惧，脑内的化学反应会引导我们准备战斗而非开始创新（后面对此还有详尽介绍）。诱发恐惧的不仅仅是新技术、市场变化或者竞争对手，可能仅仅是与同侪的比较就足以让我们感到忧虑。正如埃斯蒂斯博士在书中所说：“有时对他人天赋及所得的过于歆羡会导致我们一味专注于模仿，从而满足于成为一个平庸的‘别人’而忽视挖掘自身的内在潜能及深度。”
自负：自负不同于自信。事实上，自负的行为往往是在掩饰内心对自身能力价值的不自信。自负的领导易被激怒并且十分在意新的想法和项目是否归功于自己。同时这样的领导在出现问题时比起找寻解决方法更急于推卸责任。相比于投入创新，自负的人更愿意在维护固有的势力范围上花费精力。更糟糕的是，因为他们无法正确看待自己，所以也就很难客观地评价包括新想法在内的一切事物。独享成功的渴求抑制了创造力的发展。他们拒绝自我反省也不容他人的质疑。
几千年来，寻道者和巫师一直靠吃迷幻药产生欣快感，认为这样就能释放出体内的创造力。然而这些神职人员本身也有遵从了上百年甚至上千年的仪式。之后的章节我们会谈到这一微妙的动态平衡在现代公司中是如何体现的。结论：成功者的三种模式
纵观当前占领市场的成功企业，基本有如下三种模式：一是即使面临再大的变化，也依然按照现有模式运转；二是面对变化能够及时做出应对；三是自我革新，创造变化。
当然，以第三种模式的存在的公司仍需应对日后其他公司革新所带来的市场变化。
放马后炮总比未雨绸缪来的轻松。虽然作为局外人，我们很难对柯达、博德斯、黑莓失败的症结以及富士、巴恩斯·诺布尔、安卓成功的秘诀下一个确切的定论。但我们却能归结出他们的相同之处并从反面案例中汲取经验。
没有变被动为主动。上述三家失败的公司都是久经考验的商业模式被新科技颠覆。例如柯达，即便花费上百万用于数码相机的科研和开发仍未能赶上数码时代的浪潮。柯达的工程师足够具有创新性，柯达的领导层却不行。
没有迅速对市场巨变做出反应。等到这些公司反应过来发生了什么并且意识到变化将对自己所占市场份额产生怎样的影响时，往往已被巨额负债或者误判所耗费的投资拖累无法脱身。应对颠覆性的变化需要准确的判断以及迅速做出强有力回应。
不愿放弃现有的商业模式。塔纳托斯迟早会来，再怎么抗拒这一情况也不会改变。柯达拒绝承认往昔依靠胶卷发家致富的日子一去不复返，博德斯无法应对电子商务和数字音乐的到来，黑莓不能接受应用软件对智能手机用户无比重要。因此产生的结果大家都知道了。
自信用错了地方。大多数成功企业都面临陷入骄傲自满的险境。并非每一个开拓者都生而谦卑，但所有创新团队都应认识到创造力从不会被谁垄断，我们所能做的就是参与其中，倾听市场所释放的信号，不断尝试新鲜事物。
居于高位者身边簇拥甚多，他们大多讲着领导爱听的话，很少有人敢于质疑领导的想法，提醒风险的来临。甚至有些公司自身的体制就阻碍了创造力，限制了公司向前发展。各种规章制度在创新的过程中无孔不入，一轮又一轮的炒冷饭代替了寻找新的可能。
任何企业都有可能被颠覆性的科技或者营销手段击垮，但并不是每一个公司都将自己定义为掀起颠覆风暴的源头。在下一章我们将具体探讨如何才能成为这一源头。第二章未来已来，我们从成功的创新者身上学什么？
现如今，美国大多数家庭都拥有无数50年前根本想象不到的科技产品。各类通信设备及娱乐装置随时随地触手可及。走在前沿的个人及品牌正在改变我们购买、销售、工作甚至社交等生活方式。一些此前从未有过需求的产品和服务如今开始变得不可或缺。
创新的方式有很多种。并不是只有发明了iPad或者创立了亚马逊才叫作成功。有些人开发了一款适用于iPad的应用软件，有些人通过亚马逊商城贩卖二手衣服或者自己设计的小狗颈圈，这些行为可能看起来没那么酷也不会引领潮流，看他们同样是成功的创新举动。虽然大部分人眼中的创新都应伴随着技术方面的突破，而事实上这并非实现创新的必要因素。
当然，创新仍需要一定的特质和条件，至少他们会促进创新的产生。本章我们举出一些正面的例子，看看那些开辟了神奇新世界的公司身上到底有哪些可取之处。我们将会找寻那些对于创新来说至关重要的因素，以便更好地为我所用。创造与革新
人们通常将创造与革新这两个词交替使用，而实际上它们并不完全等同。创造的定义有很多，但此处为了进一步辨析，我们可以将其理解为提出之前根本不存在的原创性想法。而革新，在商业领域一般是指将创造力加以不同形式的应用，如果运用得当还将转化为利润。所以你就能看出，并不是所有创造都能掀起革新，也不是所有革新都能转化为利润。因此假如有人告诉你能靠冒出些新点子赚钱，那毫无疑问是在吹牛。
当说到商业革新改变了世界，我们很容易就联想到新技术的出现。而在现实中创新的形式却可以有很多种。
产品创新：几个世纪以来，无数开拓者为我们创造出了此前难以想象的产品。无论是电话、割草机、烟雾探测器还是iPad，新的发明不断在为自身拓展新的市场。
服务创新：服务方面的创新通常跟随文化或技术方面的变化，但也并不绝对。例如牙科材料应用到人工指甲领域促进了美甲甲片行业的大发展。随着越来越多的女性选择婚后继续工作，类似于全职主妇或全职妈妈的职业与日俱增，承担了做饭及遛狗等家务。
细节创新：所谓的“一招鲜，吃遍天”在当今依旧是普世真理。如果现有产品非常吃香，试试在其基础上加以改进，相信一定能使消费者更加趋之若鹜。詹姆斯·戴森并非吸尘器的发明者，但他却是第一个将老式吸尘器里的离心通风机换成向心分离器的人。正是这一细节创新使戴森从此创立了自己的公司并拥有了无数效仿者。
提供服务方面同样可以进行细节创新。埃森哲咨询公司根据员工的工作方式重新设计了办公室。因为咨询师大部分时间不是外出工作就是与客户待在一起，所以埃森哲率先采取了办公桌轮用制度。这项办公室的规划创新大大节省了日常开支，使得公司业务规模不断扩大，同时还能让员工根据工作需要来去自由。
生产创新：生产方式的创新能够极大地节约时间和成本。在福特公司发展生产线以及标准配件之前，汽车只有少数富裕人家才能负担得起。而创新生产方式之后，福特T型车几乎能做到人手一辆。
当然削减成本并不是促进生产方式创新的唯一原因。二战时期，由于战备物资需要，美国的造船工程师将军用舰船的生产周期由196天缩短至27天，并在几年之内市总产量超过1000艘。盟军最后能够取得二战胜利，造船生产方式的创新功不可没。
供应交付链创新：一个世纪以前，西尔斯以及蒙哥马利·沃德日用品零售公司通过邮件订购的方式向乡村地区的消费者销售包括半成熟制品等家用产品。这些公司并没有进行什么发明创造，不过是提供给顾客一种更加便捷的运货方式。如今涌现的上百万家网购公司所做的不过是相同的事情。
营销创新：推销产品方式的改变有时能够彻底颠覆一个公司乃至整个行业的命运。当美国食品药品监督管理局允许西梅干生产商在产品包装上标明“话梅”字样时，逐年递减的销量首度实现5.5%的涨幅，其实二者指的是一类东西。营销创新是每一个与潮流息息相关的产业向前发展的助推器。
商业模式创新：商业模式创新涉及盈利方式的变化。例如优步和传统的出租车公司提供的核心服务并无二致，但区别在于其并无车辆所有权。在人手一台智能机以及应用软件不断更新的今天，优步公司的创新主要依靠科技的进步，所提供的用户体验其实和过去相比差别不大。正如第一章所谈到的，数码相机对柯达的相机占有率影响甚微，但它却摧毁了其原本靠胶卷盈利的商业模式。
体验创新：变化不只局限于产品或是服务，能改变消费者使用产品或体验服务的方式同样是一种创新。星巴克在打造高质咖啡的同时，也为咖啡爱好者提供了聚在一起谈天说地的场所。不少书店特地为学龄前儿童举办故事会，使得全职父母以及保姆能够带着孩子有了去处。
相比于菜单和价格方面的更新，更多的餐厅开始选择举办类似脱口秀之夜的娱乐活动来为消费者营造创新体验。一些健身俱乐部也开始变着法子讨客户欢心，有的靠打造无与伦比的软硬环境，有的靠为单身男女提供交往机会，除此之外的其他服务并没有太大变化。从车库到谷歌
如果科学家想要知道是否有其他星球上存在生命，他们必须首先知道适宜存活的条件有哪些，比如适中的恒星距离、表面有大气层覆盖、液态水的存在，等等。同样，公司无论大小，我们都能通过观察看其是否具备孕育创造和革新的因素。
革新不以大小定性。革新可以是小朋友在周日晚上就把这一周打算穿的所有衣服都准备好，为以后的每天早上都省下几分钟。革新同样可以是拥有资产几十亿美元的公司通过改进制造工艺每年削减上百万成本。但引发这两种革新的创造过程并无本质区别。
大公司在革新方面就一定比在家或在车库工作的自由创业者更具优势吗？现金流对产品的原型制作、实验以及最后的推出的确非常重要，但这些并非诞生革新想法的必要前提。而正如我们上一章所谈到的，现实中越是坐拥资源的大公司反而越难在革新方面有所突破。那么这些大大小小的革新背后又有哪些共同之处呢？
谈到革新巨头，不得不提苹果。如果不是苹果，很多东西我们甚至根本不觉得是必须。公司创始人史蒂夫·乔布斯后期的很多想法已不再局限于发明新技术，而更侧重于研究人们如何使用新技术并与之互动。同时，苹果公司生产的手机靠着出众的外观、绝佳的品质引领了新风尚，成为名流及青少年的必备款。
同样不得不提的还有谷歌。作为一家连续多年排在各大创新排行榜榜首的公司，谷歌为永葆创造力做出的努力被书写成了各类传奇。谷歌每年投入研发上百万元早已不是什么秘密，而公司革新绝不单凭这点。毕竟，柯达在研发上所花的经费并不少，却并未因此将其转化为效益。
所以，到底是什么原因使得谷歌在探索神奇新世界的领域一骑绝尘？或许你能在以下几点久经考验的实践中找到新灵感来源的秘诀。
谷歌很清楚自己不可能永远独享创造力的青睐。因此总是从各种渠道吸纳新的想法，包括经常性收购或与初创公司进行合作。例如通过Linux操作系统的采用更能够帮助公司了解客户使用过程中的不便和需求，进而基于用户体验改进产品。用户因此成为产品开发团队必不可少的一员，为新产品的成型和改进做出贡献。
谷歌将培养创造力列为员工职业生涯规划中必不可少的一环。一直以来公司都鼓励员工将至少20%的时间花在研究自己喜欢的项目上。
谷歌从不以失败为耻。正如其首席互联网布道师戈皮·卡拉伊尔在接受知名商业杂志《快速公司》采访时所说：“失败是通往创新和成功的路径之一，应该以此为豪。”
谷歌不会等到新产品万无一失才上线。公司一直以来秉持的理念都是在最短时间里推陈出新。而在这一过程中用户指出的问题和不足往往是改进产品的原动力。
谷歌不急于将新想法转化为利润。公司始终认为只要坚持以客户为中心，业绩自然会随之而来。
谷歌始终牢记自身“整合全球资源为人人所用”的使命。历史证明，当人类跳出小我，为更宏大的目标奋斗时，创造力将被最大程度地激发。
我们再来分享几位其他创业者的成功经历。YouTube的创始人乍得·贺利、陈士骏、贾德·卡林姆创办网站的想法源于2004年。卡林姆告诉《今日美国》的记者，当年超级碗杯节目中珍妮·杰克逊不慎走光以及印度洋发生破坏性海啸发生，上百万网民搜索相关视频，创办一个视频分享网站的想法也由此萌生。这三个贝宝公司（PayPal）的前员工开始思考如何能为这些热门视频搭建一个可供上传和浏览的平台。
2005年4月，“三剑客”在YouTube平台上上传了第一段视频。2006年10月，谷歌以17亿美元收购了YouTube网站。而到成交之时，YouTube每天的浏览量已经达到数十亿，为无数音乐人、运动员以及娱乐人士开启了事业的新篇章。
Instagram的创始人凯文·斯特罗姆和迈克·克雷格都曾有过在Meebo（即时通讯公司）、谷歌、推特等科技公司任职的经历，二人研究了所有市面上的照片分享软件，随后决定开发一款新的应用，能够囊括所有的滤镜，同时具有类似脸书的社交功能。他们不断提炼想法并几经测试，终于在2010年10月推出了Instagram这款应用软件，而此时恰逢iPhone4带着高像素的数码照相功能刚刚上市。Instagram首日下载量已达2.5万人次，一个月后，这一数字达到了100万。2012年4月，斯特罗姆和克雷格以10亿美元的价格将Instagram卖给了脸书，其中包括3亿现金和7亿股票。收购之时，这家创业公司的员工总数不过13名。
因此我们能从这些大获成功的创新者身上学到些什么呢？首先非常明确也是值得深思的一点就是，无论是像谷歌这类的大企业还是类似Instagram这种小公司，催生革新的创造力从来都是来源于大脑的思考，有时是一个人，有时是两三人。但谷歌从来不会将几百号甚至几千号员工聚集起来进行所谓的释放创造力会议，相反，他们更愿意让员工花些时间独处或者小范围交流，以此激发创新思维。
当然，集思广益也未必不会推陈出新，特别是在正确的指导之下。但我们应当注意的是公司的规模大小并不在创新过程中起决定因素，正如上一章所讲，有时大型企业的规章制度以及僵化体制反倒会成为创新过程当中的阻碍。当上千家企业都在拾谷歌牙慧之时，这家公司却坚持靠着不断与初创企业合作来吸收新鲜血液。
同时我们也能看到，创意灵感的激发并不止遵循一种途径。创办YouTube的想法来自于外部重大事件的发生， Instagram理念在斯特罗姆和克雷格千百次的试验和失败后最终得以完善，而谷歌为员工所创造的环境更是集前两者之大成，任何创意灵感都将在过程中按自己的步速慢慢萌发。
动机和目的同样是激发创造力的重要因素。YouTube和Instagram的创始人此前都曾为他人打工，直到强烈的渴望驱使他们想要成就一番自己的事业。谷歌一直致力于让每一位员工明白自己肩负的使命，同时树立全局眼光，哪怕他们来自不同的国家与阶层。
毫无疑问，利润也是促使人们打破思维僵局的动力之一。对于一些资金充裕的企业来说长期投资不是难事，但这些惯于放长线钓大鱼的领导者一定要清楚，创新是一个动态的过程，其茁壮成长靠的是鼓励而非控制。找准合作对象
类似于谷歌这样的企业总是不厌其烦地强调，成功的合作总能够激发无限的创造并引发后期的革新。但那些本身不如谷歌苹果这样有吸引力的公司又该到哪去寻求合作呢？实际上，只要有一双敏锐的眼睛，合作的机遇就在我们身边。
不久前，我作为一所大学的院长高级顾问接待了该校商学院的院长，她对学校提出的筹款指标非常头疼，认为在没有外援的情况下很难完成如此艰巨的任务。此外她还抱怨自己不得不劳动那些博士毕业的教授帮忙整理写满资料的活页纸，这样才能在人手紧缺的情况下完成日常的协调工作。
听完之后我问了她三个问题：有多少家当地企业和商学院有合作关系？学院有多少研究生？利用电子办公是否可以减少使用活页纸以及其他书面材料？当回答完这些问题我感觉到她已经开始思考解决办法了。我则可以帮忙协调当地企业一些潜在筹资人，举办名人系列演讲，完成学校分配的任务指标。
在我的建议下，这位院长同样开设了志愿服务项目，吸纳了一批希望积累相关经验以及与商业领袖交流的研究生来进行安排演讲者的协调工作。与此同时，她还联系了学校技术部门寻找替代活页纸的办公方法。仅仅是换一个角度看看周围，她就成功捕捉到了三个潜在合作方，从而开创了多赢的局面。重塑品牌
即便是“转型”泛滥的今天，重塑自身品牌仍对企业存活有着至关重要的作用。神奇新世界对现有运行稳定的公司来说可能不够友好，因此他们更需要采取一些大胆的措施来跟上时代步伐。正如其他形式的创新，并非所有的品牌创新最后都能大获全胜。但在有的行业，维持现状就等同于慢性自杀。
品牌转型有时意味着置之死地而后生。塔纳托斯并不单单降临在某一产品或盈利模式身上，有时可能会对整个企业产生致命打击。诺基亚这家1865年以木材生意起家的芬兰企业，在20世纪20年代初期将生意拓展至橡胶和电缆领域，随后在20世纪90年代成功转身，成为全球通讯业的领军人物。与此类似的还包括：化妆业巨头雅芳原本是挨家挨户推销的书商；透明胶带的制造商3M公司最初创立时是家采矿公司；著名玩具公司孩之宝成立初期靠的是销售纺织品边角料；等等。
然而并非所有成功转型都需要做出如此颠覆性的巨变。几十年前，美国有超过300家百货商店，并且大部分生意兴隆。当时基本所有的购物都在实体店中进行，室内商场成为成年人和青少年必去之地。而如今，这些商店正挨个关门，包括早前类似于西尔斯以及蒙哥马利·沃德等主力零售公司也不得不面临勉强度日的境地。
许多分析人士将实体商店的倒闭归结于当前经济下滑以及网络购物的兴盛，其实并不尽然。效仿城市商业街开设的室外购物中心如今遍地开花，其中就有顺势而为转型成功的塔吉特百货。塔吉特前身是成立于1902年的戴顿赫德森公司，这家以销售纺织品起家的公司日后逐渐发展为连锁百货商店，并在1962年成立了第一家塔吉特超市。在随后公司其他百货商店日益困顿的情况下，塔吉特逐渐成为公司最大的收入来源。如今，塔吉特已经成为全美第二大打折超市，仅次于沃尔玛。
但对于那些业务没有扩展到全国，资产和现金储备都有限的企业，成功转型是否可能呢？Silver Diner是美国马里兰州罗克维尔市的一家当地连锁餐厅。1989年成立时Silver Diner主打怀旧主题，餐厅每间包厢内都有一台点唱机可以播放经典摇滚音乐，菜单上都是一些典型的美国家常菜。餐厅创始人罗伯特·贾伊莫以及主厨伊普·冯·汉格斯特希望在餐厅里营造出人们可以带着孩子与老人来此追忆往昔、享受单纯岁月的氛围。
在20世纪90年代，Silver Dinner陆陆续续在马里兰、弗吉尼亚、新泽西州都开了连锁店。1996年，餐厅获得丰厚投资，从而在纳斯达克股票交易市场上市。同年餐厅单股价格飙升至历史最高点的八美元，然而在2002年这一数字却跌至19美分。此时，Silver Dinner决定完成私有化退市，对一切进行重新考量。
改变就此开始。餐厅老板迈出的第一步就是拒绝在食品中添加反式脂肪，同时在菜单中标明每道菜品的营养含量。过去的十年间，随着经济逐渐紧缩，餐饮业整体面临营业额下滑。因此，多数餐厅开始采取包括削减人手、减少分量、精简菜单在内的各种办法节约开支。
Silver Dinner却在此时做出了一项大胆的决定，相比于之前的追忆往昔，他们开始与时俱进地贴合下一代的饮食体验。菜单从头到尾翻新，食材从当地选购，Silver Dinner开始专注打造从农场直接到餐桌的概念。餐厅精选无激素、无抗生素的肉类及奶制品，可以满足各种程度的素食主义以及无麸质饮食的顾客需求。
与此同时，餐厅内部怀旧装潢以及平易近人的价格被保留了下来，以便取悦老顾客。儿童小食及饮品也尽量健康，虽然薯条和汽水如有需要仍会供应，但此举已经获得父母和营养学家的高度赞赏，看到孩子们吃着鲑鱼和水果总能令人心花怒放。
如今，无论去到美国东海岸15家Silver Dinner连锁店中的哪一家，都能看到食客跨越男女老少各个年龄阶层。Silver Dinner是目前全美最大的连锁餐厅，拥有同类连锁品牌中单个餐厅最高销售额。在大多数连锁餐厅接连倒闭的今天，Silver Dinner的业绩依旧蒸蒸日上。价值比利润更重要
谷歌从来不担心革新没有立刻转化为利润，YouTube平台运行光是宽带每月就要耗费上百万，因此不少人推断初期其成本远远超过广告收入，亚马逊公司更在成立的前几年始终处于亏损状态，还有像特斯拉、联邦快递等公司都并非即刻盈利。
当然，一些小型企业如果没能遇上一位沉得住气的风投资本家，很难在创新想法迟迟不见成效的情况下依旧投入大量现金。因此我们所要学习的并不是不计回报，因为盈利是十分重要的最终极目标，毕竟革新如果无法转化为利润，那么很难解决现实需求。
之所以不要过分关注短期回报，是因为事实表明能赚快钱的短视行为往往会对日后长期的创新发展带来致命伤害。相信很多人已经无数次听到公司新上任的CEO靠着裁员获得了短期内相当可观的季度利润，但这一隐患却在一年或两年之后拖垮了公司的整体运营。
新世界的大门往往是被那些相比关注短期金钱回报，更在意能够给客户带来哪些长期价值的公司所推开。这一点有时在新兴市场体现得更为明显。例如，手机银行的创新突破首先就是在银行较少涉及商业行为的发展中国家兴起，随后才被广泛应用于世界。像印度这样的实体银行匮乏的国家更是直接迈入了网上银行。而肯尼亚、坦桑尼亚这样的国家也在2007年迎来了提供移动支付以及小额融资的服务商M-Pesa。
新兴市场的创新也并不总是和高科技相关。中国在非洲的大手笔投资就更倾向于直接的贸易往来，出口工业制成品，进口初级原材料。过去的几十年里，大多数西方国家都将非洲看作外国援助的受领方，从未考虑过其潜在的消费市场以及与其贸易往来的可能。
中非贸易总额2000年时达到100亿美元，2013年这一数字飙升至2000亿，合作领域涉及粮食、矿产、石油等各个产业。为了更好地进行贸易往来，中国同样协助非洲完善了公路、机场等一系列重要基础设施建设。这些投资目光都放得相当长远，毕竟类似于高速公路的建设很难在头几个月甚至最初几年内就看到回报，但未来的潜能却不可限量。
当然，中国的对非投资不可避免引起了一些争议，主要涉及对当地环境、民族、文化等方面的影响。但毫无疑问，在非洲3000万平方公里的广袤土地上，许多自然资源尚待发现，而中国未来一定在开采和挖掘方面享有一席之位。同时不可否认，中非合作的确为彼此带来了切切实实的利益。掀起颠覆式创新
因此，神奇新世界一定属于那些勇于尝试不因循守旧的企业。它的主宰者也一定是那些善于倾听、乐于分享的领袖。他们善于促成有效的双赢合作，能够捕捉他人不易发掘的潜能，并且敢冒他人不愿承担的风险。
想要掀起颠覆式创新，一定不要等到万事俱备再推出新产品，经受市场检验的过程同样是不断修正的最佳时期。创造力的产生从来不是靠着复制或遵循某一特定规则及步骤，它需要的不过是在一个充满关爱与自由的环境下慢慢发芽，静待开花。第三章创造力如何改变我们和我们的世界？
孩童时期你是否有过一些疯狂的念头？比如乘坐小小宇宙飞船去往月球或者拥有一座建造了无数密道的古堡。小的时候我们总会冒出一些古灵精怪的想法，甚至还在脑中为此描绘过图画和故事，但其中的大多数也只停留在想象阶段，而从未变成现实。
创造力三个字似乎令人望而生畏，可它实际上不过就是我们幼年时都曾勾勒过的想象。所以，为什么随着年纪日益增长，我们的创造力反倒日渐凋零了呢？原因有很多，但其中最重要的一点就是，成年之后我们想要的不再是宇宙飞船和古堡，而是能否将创造力迅速应用至产品、服务以及运行的革新。但将创造力转化为生产力是远比凭空想象复杂得多的事情。
根据自己多年的指导经验，我发现如果能将创造力的过程分为一个个小的阶段，然后各个击破，那么实施起来会容易得多。我们也能在整个过程当中明白并凸显自己的优势，同时认清并弥补自己的不足。
与其他活动不同，创造的过程并不完全遵从直线发展，因此步骤与步骤之间的界限也并不那么明显。相比于各个环节的层层递进，创造的过程更像是部分与部分之间相互重叠，环环相扣。创造过程通常分三个阶段，创意产生、实施创意以及推广创意应用，每一阶段都可以跟着感觉来推进，但如果清楚每一阶段的运作过程，就更有利于最大程度地释放创造力，并将创造力释放的能量最大化。（在第四章我将详细解释这三个步骤）创造力大脑
创造力产生于大脑这一器官，因此它与脑内化学信息物质的平衡息息相关。如果你本人或是身边亲近的人曾经饱受抑郁症的困扰，那么你一定能够理解如果脑内特定化学物质缺乏，创造力即便不是绝无可能也会很难产生。
著名神经学家巴巴·希弗教授曾在《斯坦福大学商业》杂志里提到过：“研究表明，释放创造力的最佳方法就是保持脑内血清素及多巴胺的分泌，这两种物质能使人感到内心平静但又同时使人充满活力。” 血清素是一种神经传导物质，它能够影响人的情绪、胃口以及性欲。大脑血清素水平降低有可能引发抑郁症。多巴胺同样是一种神经传导物质，通常能使人产生兴奋以及满足的感觉。多巴胺的缺失有可能导致帕金森症及药物成瘾。如果这两种物质都处在一个健康的水平，我们就会感到激情澎湃、动力十足，觉得未来充满了无限希望和可能。
而恐惧和压力则会释放出皮质醇等激素，严重阻碍创造过程。这类化学物质会使我们的神经系统处于“觉醒”状态，通俗地说，此时我们的本能反应就是需要在“战斗还是逃跑”中抉择。这种本能反应曾经决定着我们祖先的生死存亡，因为危险来临之际他们必须选择是留下与尖牙利爪的老虎搏斗还是索性溜之大吉。然而对于现代人类来说，这类激素往往在我们面对愤怒的老板或者崩溃的硬盘等重压之下大量分泌，其结果并不利于问题的解决。
当神经系统处于“觉醒”状态时，大脑的全部注意力都放在了寻求安全感以及如何最大程度地降低风险上，这无疑是有悖于创造和革新理念的。如果员工在平日工作里需要创造性思维，而上级一味地采取“大棒”策略激励员工，效果往往是适得其反的。这也是为何个人以及集体对于失败和竞争的恐惧有可能葬送潜在的革新。（下一章我会详细讲到这一点）
过去人们一直认为左脑掌管系统思维和逻辑思维，右脑更侧重于创造性以及综合性思维。因此，如何激发右脑潜在的创造性思维的相关书籍与讲座层出不穷，吸引了不少人趋之若鹜。而现实却没有这么的想当然。
近来，科学家利用不断改进的神经成像技术验证了这些风靡一时的理论，结论表明解决问题和创造性思维都需要左右半脑协同处理。例如在数学领域，计算和背诵乘法表需要用到左半脑，到了预估体积大小就需要右半脑上场了。因此，我们需要做的不仅仅是所谓的锻炼右脑思维，或者激发大脑某一特定区域，而是采用健康的方式将血清素和多巴胺维持在较高的水平上，同时尽量减少“战斗还是逃跑”的本能反应。培养创造力
舞蹈巨匠玛莎·葛兰姆曾这样描述艺术家培育创造力的责任：
总会有某种生命力或能量，使你无法抗拒想要用行动展示出来的欲望。因你自始至终独一无二，这些表现形式也将因你而与众不同。如果你压制这种抒发，它们将无法通过其他媒介展现出来从而自此不复存在。衡量表达方式的好坏以及评判其价值所在不是你的职责，你所要做的就是勇敢地直面并坦然地接受这些力量。你甚至无须对自身以及所创作的作品信心满满，只要你能以开放身心去感受这些强烈的冲动。
在葛兰姆看来，创造力并非行动清单而更像是一种心理状态。所以我们应该怎样如她所述保持“身心开放”呢？大脑是人体器官，所以无论从生理还是心理上我们都能够采取很多办法来为创造力的产生保驾护航。并且令人欣慰的是这些培育创造力的技巧和方法几乎人人适用，公司无论大小，员工也不必非常春藤盟校的毕业生不可，只要运用得当，谁都可以将自身创造力潜能最大限度地释放。
清空负面情绪，消除恐惧心理：正如我们之前说的，压力在心理上是创造力的对立面。虽然压力和恐惧通常是我们日常生活中无法跳过的一部分，但这些负面情绪对创造过程往往是致命的。因此在高效利用创造力前一定要放空自己。可以试着通过冥想、瑜伽或是写日记等方式将自己从压力和负面情绪中解脱出来。
重塑压力：重塑压力意味着我们需要换个视角看待自身所面临的压力及威胁。压力通常源于我们对未来预期的心理投射。当我们将未来描绘成充满威胁的情况时负面情绪就会由此产生，压力就来了。而如果我们能够有意识地将未来勾勒成蕴含无限机遇能够改进自我的图景，大脑自然而然地就会分泌血清素，比任何药效都好。
晒晒太阳：阳光照射能够使体内的血清素含量上升。试着在阳光下散散步，或是将会议放在户外。寒冷月份以及遇到不适宜室外活动的天气时可以考虑使用日光灯作为替代。
尝试新事物：全新的体验对激发和增强大脑创造力至关重要。个人可以尝试国际象棋、纵横字谜等娱乐活动，或是发展绘画、木工等兴趣爱好，集体可以尝试团队拓展培训等活动项目。每当你开始学习一项新的技能，哪怕与平时所用到的专业毫不相关，都将使大脑中从未开发过的部分得到锻炼。
合理膳食：充足的蛋白质摄入能够保证血清素维持在一个健康的水平。当然，还是可以时不时吃几顿快餐，但一定要保证为大脑提供充足的营养。
广泛涉猎：许多商界高层只读有关商业领域的书，而思维的解放往往需要人们多领域涉猎。阅读有关文学、历史、科学方面的著作，参观艺术博物馆、观看喜剧或参加读诗会，在此过程中你一定可以从他人的创造中汲取灵感。广泛涉猎同样有助于新建神经元之间的联系，原本彼此孤立的想法很可能因为这种联系进一步激发创造力。
享受音乐：拾起孩童时代拿手的乐器，或者就趁这次学种新的，沉浸音乐的过程将使大脑得到充分的锻炼。多数研究表明，学习乐器有助心理健康发展。
多行善事：赠人玫瑰，手留余香。甚至目睹善行的围观群众都能因此感到温馨。我们生命当中的每一天都有行善的机会，有时仅仅是一个善意的微笑，一句温暖的良言就能起到雪中送炭的效果。
保证睡眠：灵感来袭之时我们能激动得数天熬夜。但通常情况下，只有充足的高质量睡眠才能使大脑良好运转。
坚持锻炼：运动有助于身心健康。它同样能帮助我们释放多巴胺和血清素从而抑制阻碍创造力产生的压力激素。
建立新关系：上一章说到，合作是创造过程中不可或缺的一环。约书亚·伍尔夫·申克曾在《大西洋》一书中为我们解密了那些所谓的孤独天才。“竞争与合作其实是双生花。如果多加了解我们就能发现史蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克、多萝西·华兹华斯和威廉·华兹华斯、马丁·路德·金和拉尔夫·阿伯内西，这些拍档最终能够成就一番事业很大程度上是靠彼此的默契合作。”
管理情绪：调节自身负面情绪是非常重要的能力。我们曾谈到过抑郁症是脑内化学物质失衡的表现，如果患上此类病症基本与创造力无缘了。所以如果饱受抑郁症或者压力失控的困扰，一定要尽早就医。
保持好奇心：第一章谈到过僵化思维通常是源于我们想要在未知世界中寻找一种确定感。其实，只有在我们坦然接受这种不确定性后，创造的潜能才有可能被释放。哥伦比亚大学的神经科学家斯图尔特·法尔斯坦在他2012年出版的《无知它怎样驱动科学》一书中将探索发现的过程描述为“在一间暗室里不断摸索，一直撞到不可名状的物体，只为捕捉几乎看不见的幻象”。
正是这种模糊与不确定感唤起了科学家的好奇心，促使调查和发现取得进展。只有对未知保有好奇，我们才能不断拓展已知。
好奇心十足的人得到答案后会提出更多的问题。虽然不确定感会使人焦虑和沮丧，但想要营造孕育创造力开花结果的环境，我们就必须接受这种不确定感，提醒自己持续探索未知的世界。（本书后面将详细叙述）如何利用创造力
始终充满创造力固然是好事，但我们能从这种状态中获得什么呢？好奇心以及血清素和多巴胺最终会引领我们去往哪里？或许我们都希望这种状态能够帮助我们设计出新的样品或者营销方案，如果我们为这些特定的目的定制训练项目，或许结果真的能如我们所愿。
但如果你想获得的是为个人以及团队的后续革新打基础，那么就要从自己所从事的行业入手寻找原创概念点。正如上一章所讲，这些概念点往往来自于销售、制造、包装、推广、运输等环节。利用创造力需要我们将这种抽象的能量转化为成形的想法，并最终获取切切实
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