作者：（英）迈克尔·阿姆斯特朗
出版社：中信出版集团股份有限公司
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做一名更好的管理者：实战技能与必要技巧指南：第十版试读：
第10版前言
《做一名更好的管理者——实战技能与必要技巧指南》第10版涉及了管理的56个重要方面，并在2014年问世的第9版基础上新增了4个章节，还对其他章节进行了大量修订。本书涵盖了高效管理者所使用的大量技能和方法，以及他们为了胜任自己的工作而必须了解和做到的事情。
对当下那些有抱负的管理者而言，本书将成为一本无价的指导手册。对于那些想要获得管理资质的人士，那些为了得到英国特许人事发展协会（Chartered Institute of Personnel and Development）企业领导模块认证而修读“领导力和管理人才发展”“开发企业领导技能”课程的人员来说，本书同样非常有益。
如何使用本书
本书专门为想要提升自己管理技巧和能力的人士所写。本书涵盖了管理者使用的所有关键技能，同时涉及他们在人员管理、业务活动管理以及自我管理上必须熟知的主要方面。
你可以从本书的任何一处开始阅读——每个章节都自成一体，当然首先阅读第1章会更有用，因为这一章详述了管理的总体概念以及管理者必须胜任的领域，并为后续具体讨论人员和过程管理技巧的章节构建了整体框架。引言开篇寄语01 如何成为更好的管理者
更好的管理者认为他们必须学习管理的艺术。没有人可以在一夜之间变成完全胜任的管理者，当然，我们可以通过许多方法学习如何成为一名高效的管理者。经验——例如你用于担任管理者或团队领袖的时间以及你对自己遇到的优秀管理者的管理方法的分析——无疑是最好的老师。你可以向自己的上司或其他领导学习。这意味着你要接受你认为有效的行为，同时拒绝你认为不恰当的做法，即那些无法提供优秀管理者所需的领导力和激励，以及无法带来产出的行为。
有句老话说：“在优秀管理者的管理下学习管理。”今天的情况的确如此，不过，将这些经验放在一个框架中（这个框架定义了你对管理的认识）将有助于你更好地利用这些经验，同时也能够帮助你反思和分析你的个人经验和他人的做法。此外，关于管理者所需技能，他们所必须了解的人员和活动管理，以及自我管理方面的知识还有很多。所有这些技能都无法提供一个通用的快速解决方案。了解这些知识是有益的，但是我们更有必要了解如何充分利用和调整这些知识，以满足我们的特定需求。这不是一本告诉你“这么做一切都会变好”的说教书；相反，本书的目标是提供一些已经被验证为普遍有效的方案。
但是，这些方案必须经过调整才能与你个人的管理风格及应用场景相匹配。
要想成为一名更优秀的管理者，我们有必要在本书涵盖的56个技能和知识领域里发展自己。
不过，如果你已经对管理过程有了大致了解，那么你在这方面就已经有了更充分的准备。本书将为你提供一个框架，你可以将每一章提到的方法和技术匹配到管理过程中去。本章提供了一个由以下纲要构成的内容框架。
◆ 什么是管理。
◆ 管理目标。
◆ 管理和领导的目的。
◆ 管理过程。
◆ 管理职责。
◆ 管理和领导的区别。
◆ 管理型工作的碎片化特征。
◆ 管理者实际做什么。
◆ 管理者可以怎么做。
◆ 管理素质。
◆ 管理效率。
◆ 管理效率的发展。什么是管理
本质上，管理就是决定做什么以及谁来做的过程。这个定义强调了人是管理者可用的最重要的资源，其他所有的资源——方法及系统知识、资金、材料、工厂、设备等等——只有通过“人”这个资源才能被管理起来。
然而，管理者是为了实现成果而存在的。为了做到这一点，他们必须处理各种事情。他们或许会主要通过人来完成这些工作，但是过分强调管理过程中人的部分会分散对事件管理中事实的注意力，管理者必须亲力亲为。他们应该像管理其他人那样管理自己。他们不能代表一切。他们常常依赖于自身资源来完成事情。这些资源包括经验、技术、技巧、能力和时间，所有这些不仅应该用于指挥和激励人员的工作，还要用于对问题的理解、问题的定义、问题的分析、决策的制定以及由他们自己和别人直接采取的行动。他们将从自己的员工那里得到支持、建议和帮助，但是他们必须自己完成最后的分析工作。他们必须制定决策和发起行动，有时还必须自己采取行动。一位反对收购案的董事长会得到很多建议，但是他必须自己处理这一危机——直接与金融机构、商业银行、金融分析师、经济新闻编辑以及广大股东进行沟通。
因此，管理最基本的定义应该扩展为：“决定要做的事情，并且通过对资源的有效利用来完成这些事情。”管理中最重要的部分实际上是通过人来完成事情，但是管理者会直接或间接地关注到其他所有资源，包括管理者自身。管理目标
管理是现有的一种通过充分利用组织和管理者个人可以获得的人力、财力和物力来实现成果的过程。管理主要强调的是利用这些资源来增加价值，而这些增加的价值取决于负责管理这项业务的人员的专业技能和投入情况。管理和领导的目的
英国管理标准中心（Management Standards Centre）认为，管理和领导的主要目的在于“提供方向，促进变革，通过有效地、创造性地和负责任地使用资源来取得成果”。这些目的的分析如下。提供方向
◆ 开创未来愿景。
◆ 获得承诺，并发挥领导作用。
◆ 进行治理。遵守价值观、道德和法律，并根据共同目标进行风险管理。促进变革
◆ 引导创新。
◆ 管理变革。取得成果
◆ 带领企业实现目标。
◆ 领导运营工作，以取得特定的结果。
◆ 领导项目，以取得指定的结果。满足客户需求
◆ 向客户推销产品和服务。
◆ 得到提供产品和服务的合约。
◆ 向客户交付产品和服务。
◆ 为客户解决问题。
◆ 保证产品和服务的质量。与他人协作
◆ 建立关系。
◆ 发展关系网络和合作关系。
◆ 管理人员。使用资源
◆ 管理财力资源。
◆ 获得产品和服务。
◆ 管理实体资源和技术。
◆ 管理信息和知识。自我管理和个人技能管理
◆ 管理个人贡献。
◆ 发展个人的知识和技能。管理过程
整个管理过程被划分为几个独立的过程，这些独立的过程是为了实现目标而专门设计的操作方法。它们的目的是在管理者工作这个瞬息万变的动荡环境中，尽可能多地为管理工作引入系统、秩序、可预测性、逻辑以及一致性。经典管理理论家定义的主要管理步骤包括以下内容。
◆ 规划：制订可以达到期望成果的一系列行动计划。
◆ 组织：为了实现目标，安排和设置一个最合适的组织。
◆ 激励：发挥领导作用，激励员工共同努力，以使他们在团队中发挥最大的能力。
◆ 控制：衡量和监督计划中的工作进程，在必要时采取纠正措施。
但是这种经典的观点遭到了经验主义者的挑战，如罗斯玛丽·斯[1]图尔特（Rosemary Stewart）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）[2]，他们对管理者实际利用自己时间的方式进行了研究。他们发现，管理者的工作是零碎而多样的，并且需要不断调整。管理者的工作在很大程度上是由管理者几乎无法掌控的事件以及与他人结成的动态关系网络控制的。
管理者试图控制自己的环境，但是他们却时常被环境控制。他们可能有意识或无意识地尝试计划、组织、引导和控制，但是他们的日子不可避免地变成了一系列事件的混乱组合。
在经验主义者看来，管理是一种由理性的、符合逻辑的、可以解决问题并且制定决策的活动，以及由直觉性和决断性活动构成的过程。因此，管理既是一门科学，又是一门艺术。
管理者每天都在各种各样动荡不安和难以预测的情况下开展工作。如果用一个词来概括这些活动的特征，那就是混乱。不过，汤姆[3]·彼得斯（Tom Peters）却认为，管理者有可能在混乱中取得成功。[4]
正如罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kante）所指出的那样，管理者同样必须是应对模棱两可问题的专家，并具备处理冲突和不明确要求的能力。管理职责
平时，一名企业主管可能会与市场主管讨论新产品的落地计划，与人力资源主管商定如何最有效地重组分销部门，向生产主管询问单位产出成本提高的原因以及他打算如何应对，与财务主管在下一次董事会之前一起回顾管理账户的最新状态。
他可能不得不接受一位记者的采访，被问及公司在下一年将如何取得更好的业绩。他的午餐可能是与一位大客户共进的，而晚间他则是在商务晚宴上度过的。这样的一些活动可能会被归纳在规划、组织、指导和控制等类别下，但是（在有任何选择的情况下），企业主管在规划自己的时间时可能不会为这些活动贴上标签。这些过程的发生是由实际情况以及管理者工作所固有的一个或多个职责决定的。这些职责一般包括以下内容。
◆ 完成任务。提前规划，保持动力，促成事件的发生。
◆ 了解进展。
◆ 对新的情况和问题做出反应。
◆ 响应需求和要求。
这些职责涉及大量人际交互、沟通、信息处理以及决策制定的工作。管理和领导的区别
管理者必须是领导者，而领导者并不总是管理者。不过，我们可以在管理和领导的过程中找到差异之处。
管理指的是通过有效地获取、部署、应用和控制所有可用的资源（人力、资金、信息、设施、工厂和设备）来实现成果。
领导聚焦于最重要的资源，也就是人员。这是一个发展和交流未来愿景、激励员工并且得到他们的承诺和投入的过程。
两者间的区别是非常重要的。管理主要涉及的是资源的供应、分配、使用和控制。但是，如果有人员参与其中——事实上总是如此，那么没有有效的领导行为，他们就不可能取得成果。你仅仅成为一名优秀的资源管理者是不够的，你还必须成为一名优秀的领导者。管理型工作的碎片化特征
由于管理者的工作具有开放性，他们不得不以一种不间断的节奏完成各类任务。有关管理者如何利用时间的研究证实了他们的活动具有分散性、简洁性和多样性的特征。这主要有以下6个原因。
◆ 管理者主要关心的是怎样与人——他们的员工以及他们的内部和外部客户——打交道。但是，人的行为常常是不可预测的，人的需求和反应受到他们所在的不断变化的环境、他们必须应对的压力以及他们个人的需求的制约。这样的冲突常常会产生，并且需要立即得到解决。
◆ 管理者并不总是能够控制影响他们工作的事件。来自机构内部或外部人员的突发需求会给管理者带来额外的负担。常常会有他们无法预测的危机发生。
◆ 管理者被认为是果断的，他们能够及时处理发生的问题。因此，他们精心设置的计划常常被打断，他们不得不放弃既定的优先事项。
◆ 管理者必须服从上级的命令，而他们的上级同样必须对新的需求和危机做出快速响应。
◆ 管理者通常在动荡和模棱两可的环境下工作。在新的情况发生时，他们并不明确自己应该做什么。因此，他们往往是被动的而不是主动的，他们更倾向于处理眼前的问题，而不是试图去预测这些问题。
◆ 基于以上种种原因，管理者的工作经常被打断。他们很少有机会能安定下来，以思考他们的计划和优先事项。他们也很少有机会或足够的时间来研究控制信息，以帮助自己在活动中保持“稳定状态”。管理者实际做什么
管理者所做的事情一般取决于他们的职能、层级、组织（类型、结构、文化、规模）以及他们的工作环境（动荡的、可预测的、有压力的或稳定的）。管理者将以不同的方式适应这些环境，他们以自身的认知（对期望的行为、过去成功或不成功的经验，以及对他们自身个性的认识）为基础，或多或少能取得一些成功。
然而，管理工作实际具备以下几个典型特征。快速响应和非深思熟虑的反馈
管理者所做的大部分事情都是对情况的一种欠考虑的反应。管理者在问题出现时必须快速做出反应，他们不能慢条斯理地去进行决策制定。管理者的大部分时间通常都用在日常问题的处理上。选择
管理者可以经常对他们的工作进行选择。他们对表面上相似的工作的界限和维度进行了多种非正式的宽泛的阐释，尤其强调“个人领域”的开发（如构建自己的领域以及相应的规则）。沟通
大部分管理型活动都包含了请求或劝说他人做事的部分，这就要求管理者在有限的时间里与他人进行面对面的口头交流。沟通并不仅仅是让管理者花费大量时间的工作，也是管理者管理工作的媒介。识别任务
组织工作是初级管理者的一项典型工作，即利用不断发展的有关常规程序和例行事项的知识储备去确定和讨论问题及任务的完成情况。工作性质
工作性质随着持续时间、时间跨度、循环周期、意外情况而变化。用于任何一项单独活动，或是专门用于有意识的、系统性的计划制订工作的时间则非常少。计划制订和决策制定工作一般发生在其他活动过程中。管理型活动因为矛盾、交叉压力以及处理和调停冲突的需求而变得四分五裂。管理者会花费大量时间来说明和解释他们在非正式的关系和“参与”过程中所做的事情。管理者可以怎么做
在某种程度上，管理者只是简单地忍受着上述种种工作环境，他们必须在动荡、不确定和模棱两可的情况下进行管理。这就是应变能力成为高效管理者特征之一的原因，管理者必须能够应对这些不可避免的压力。不过，以下描述的能力和本书其他部分所讨论的技能能够帮助管理者应对这些情形。在很大程度上，管理者应该主动了解这些要求和他们应该做的事情，以及可以用来帮助自己实现常需职责（often-demanding responsibilities）的技能。他们必须将这些作为个人发展计划的方针。
管理者可以将自己的上司作为学习案例，在这些领导和导师的指导下，通过正式的培训课程进行学习，但是自我管理型的学习也是非常重要的。如接下来这两部分所述，首先要理解重要的管理素质和衡量管理效率的指标。管理素质
在广泛研究的基础上，迈克尔·佩德勒（Michael Pedler）及其同[5]事提出了成功的管理者具备的11种素质或特征。
◆ 对基本事实的掌握。
◆ 相关专业知识。
◆ 对事件保持持续的敏感性。
◆ 分析问题、解决问题以及决策或判断的技能。
◆ 社交技能。
◆ 情绪弹性。
◆ 主动性。
◆ 创造性。
◆ 心智敏锐度。
◆ 有条不紊的学习习惯和技巧。
◆ 自知之明。
罗斯玛丽·斯图尔特所引用的针对成功的高层管理者的素质的研究显示了一系列共同特征。
◆ 努力工作的意愿。
◆ 毅力和决心。
◆ 冒险的意愿。
◆ 激发热情的能力。
◆ 坚韧的品质。管理效率
作为一名管理者和领导者，你不仅会因为你所取得的成绩得到评价，也会因为你的能力水准以及你在获得这些成果时所运用的能力的等级而得到评判。能力、知识和人们为了做好自己的工作所必须了解的技能有关。
人们还会根据你完成工作的方式——也就是你运用自己的知识和技能的方式——对你进行评判。这些评判标准通常被定义为“行为能力”。人们也可以用通过管理行为带来高效业绩的那些标准来进行评判，那些标准通常包括人们在领导、团队协作、灵活性和沟通等领域的工作职责中体现出的个人特点。
许多组织已经开发了能力框架，定义了它们认为的成功所需的关键能力。这种框架被用来构建有关人才选拔、管理发展以及人员提拔的决策。
重要的是，能力框架可以提供用于评估管理者和其他员工表现的指标。那些想出人头地的管理者必须了解这个框架以及其中所涉及的每个方面的预期行为类型。
以下是能力框架的一个示例。
◆ 成就或结果导向。渴望把事情做好，有能力设定并完成具有挑战性的目标，设立自己的卓越衡量标准，不断寻求提升业绩的方法。
◆ 商业意识。不断识别和开发商业机会的能力，了解组织的商业机会和优先级，持续探索可以让机构变得更高效的方法。
◆ 沟通。清晰且有说服力的口头或书面沟通的能力。
◆ 聚焦客户。不间断地关注内部和外部客户的兴趣，确保满足或超越他们的需求和期望。
◆ 让别人得到发展。具备支持团队成员发展的意愿和能力，为他们提供反馈、支持、鼓励和指导。
◆ 灵活性。能够在不同情况下进行有效的调整和工作，完成多样的任务。
◆ 领导力。能够激励他人尽其所能实现预期成果，并且与个人及整个团队保持有效关系。
◆ 规划。能够决定行动过程，保证行动所需资源的可用性，并安排实现预定目标所需的工作方案。
◆ 解决问题。能够分析情况，诊断问题，明确关键要素，建立并评估可选的行动方案，最终提出一个合理、实用和令人满意的解决方案。
◆ 团队协作。能够与团队其他成员协同、灵活地工作，充分理解团队成员的职责。
一些组织在这些条目下给出了正面或负面表现的案例，对自己的能力框架进行了说明。这为那些为了职业生涯的发展而愿意评估自己表现的管理者提供了一份非常有用的自检表。管理效率的发展
管理效率的发展应聚焦于上文提及的素质和能力。本书要解决的一个基本问题就是：“我如何才能通过学习成为一名管理者？”“管理者需要从经验中学习”是这个问题的一个常见答案。然而，经验可以单独成为最好的老师吗？许多人都在这个问题上表示怀疑。[6]诗人丁尼生（Tennyson）称经验为“肮脏的护士”。奥斯卡·王尔德[7]（Oscar Wilde）说：“经验是一个人给所犯错误取的名字。”而历史学家弗劳德（Froude）则写道：“从经验中学习收效甚慢，而且要以错误为代价。”
经验是一种学习进步的基本方法，但也是一种不完善的工具。我们还需要来自优秀管理者和其他资源的指导（例如，本书就可以帮助我们解读自己的经验，以便我们从错误中吸取教训，并且在未来更好地利用这些经验）。你可以做什么
或许弗朗西斯·培根（Francis Bacon）给这个问题提供了最好的[8]答案：“学习补天然之不足，经验又补学习之不足。”管理的确是一门艺术，它非常重要，并且需要我们学习。这种学习的目标应是帮助我们更好地利用我们的自然属性——我们的个性和智慧，同时确保我们过去的经验被更好地理解和充分地应用，未来的经验被更快速和更有目的地吸收。本书的其他部分将为你提供实用的指导，让你知道自己需要了解什么并且做到什么，才能成为一名更好的管理者。成为一名更好的管理者的10种基本方法
◆ 了解自己的现状和目标，明确实现目标的方式和达成目标的标准。
◆ 把握当下，抢占未来。
◆ 针对当下的情况及其原因，以及接下来要发生的事情及其原因进行有效沟通。
◆ 让员工明白你希望他做什么。
◆ 认识到人各有不同。
◆ 让员工了解自己的进展如何。
◆ 允许员工犯错。
◆ 准备好说“不”。
◆ 不要在意别人喜不喜欢你。
◆ 与员工建立信任关系。
[1] Stewart, R (1967). Managers and Their Jobs, Macmillan, London.
[2] Mintzberg, H (1987). Crafting strategy, Harvard Business Review,July-August.
[3] Peters, T (1988). Thriving on Chaos, Macmillan, London.
[4] Kanter, R M (1989). When Giants Learn to Dance, Simon & Schuster,London.
[5] Pedler, M, Burgoyne, J and Boydell, T (1986). A Manager’s Guide to Self-Development, McGraw-Hill, Maidenhead.
[6] 出自英国诗人丁尼生（1809—1892）的诗歌集《国王的田园诗》（Idylls of the King）。——译者注
[7] 出自奥斯卡·王尔德的《温夫人的扇子》（Lady Windermere’s Fan）。——译者注
[8] 出自弗朗西斯·培根的《论学习》（Of Study）。——译者注第1部分人员管理02 如何合理待人
合理待人指的是尊敬而公正地对待他人。但这并不意味着我们要温柔地对待他人。在设定标准并确保达标方面保持坚定和公正是非常[1]必要的。美国顶尖管理专家埃德·劳勒（Ed Lawler）曾写道：“合理待人是创造组织有效性的关键。”他还指出，合理待人的概念是对“组织与个人都需要成功，没有一方可以在少了另一方的情况下成功”这一理念的认可。
合理待人的7个原则包括以下内容。
◆ 尊敬地对待他人。
◆ 公正地对待他人。
◆ 创造良好的工作环境。
◆ 帮助他人发展他们的技能。
◆ 负责领导工作。
◆ 了解团队成员。
◆ 明确期望并确保满足团队成员的需求。尊敬地对待他人
对他人表示尊敬就是要认可他人的品质，确保他人有被重视的感受，同时还要带着尊严和礼貌来对待他人——既不贬损，也不欺辱。这意味着要能敏锐地察觉人与人之间的差异，并且在与他人的任何交往中考虑这种多样性。这种做法包括尊重他人的贡献和倾听他人的意见。这还意味着要能够认识到他们或许有苦衷，并且能够迅速、充分、带着同情心地回应他们。公正地对待他人
公正地对待他人意味着你应该：
◆ 对他人的意见和情况给予合理的考量。
◆ 对所有相关人员采用一致的政策和决策。
◆ 为所做决策提供充分的解释（透明度）。
◆ 避免对个人或某个群体产生个人偏见（不偏袒）。
◆ 确保他人因自己做出的贡献而得到较为公平的回报。
◆ 让他人得到许诺给他们的东西（兑现回报）。
◆ 定义他人应该达到的标准。
◆ 向他人明确你认为他们在哪些方面没有达到既定标准，并为他们提供改进的机会。创造良好的工作环境
人们应该感到自己的工作是有价值的。他们应该充分运用他们的技能，并尽可能为自己留出一些自主空间，这样他们便能在一定程度上把控自己的行动和决策。员工同样需要得到反馈，即有关他们工作得如何的信息，这些信息最好是他们自己从工作中获得的，而不是来自他们的管理者。如第3章所说，如果这些情况出现在工作中，那么它们都是能够提升内在动力（来自工作本身的动力）的因素。工作的组织方式，也就是工作制度的设计，会对他们产生极大的影响。
高效且灵活的运作是工作制度的最基本要求。我们有必要提供顺畅的操作流程和活动，同时确保资源（人力、材料、工厂、设备和资金）得到有效利用。而在设计工作制度时，也必须考虑怎么做才能保证合理地对待每个人。这个制度应该尽可能为员工提供多样性、挑战以及自主空间，让员工从自己的工作中获得成就感。这个制度应该提供一个良好的工作环境，以及一个健康和安全的工作体系，在工作环境的设计中考虑减少压力的需要，并且重视人体工程学方面的需求。帮助他人发展他们的技能
为员工提供指导和培训，更重要的是为他们提供新的工作机会和挑战，从而让他们得到学习和开发技能的机会。通过这些方式来提高你所管理的员工的技能，对你自己以及你所在组织都是有益的。这样你便可以“合理地对待他们”。通过这些方式，他们在现有工作中可以取得更多成就，获得推进职业生涯发展的经验和技能，并有能力从自己的工作中得到更大的成就感。
促进员工发展意味着你意识到了正式培训经验或在职培训机会能够在何时帮助到一些人。你应该给员工提供学习新技能的时间和空间。你作为教练的职责尤其重要。你每分派一个新任务给别人，就是在创造一个新的学习机会。负责领导工作
领导工作在于以合理的方式对待他人，它能够通过明确方向并在必要时以给予某些支持的方式帮助员工。有效领导意味着人们知道他们要去向何方，并且得到了如何到达那里的指导。了解团队成员
除非你对团队成员有所了解，否则你将无法合理地对待他们。你必须了解他们的优点、弱点、抱负以及他们在工作上的担忧，提供管理者和员工之间定期审查会议的绩效管理制度将有助于实现这一点。但这应是一种日常事务，你与员工接触得越多，你便会越了解他们。躲在自己的办公室里或办公桌后面可不是一件好事。你必须从办公室里走出来与员工交谈。这种做法被称为“走来走去”的管理。这是构建优质关系的最佳方式之一。明确期望并确保满足团队成员的需求
当你可以确保人们理解并接受了你对他们的期望（绩效和行为标准）时，你便以合理的方式对待了他们。你必须明确职责，即一定要完成的事情及其实现方式，而这应该得到了员工的共同认可。作为管理者，你在这里要做的不是向人发号施令。你需要的是员工主动合作，而不是员工勉强服从。
但是，你必须确保他们都能满足这些标准。如果他们没能做到，那么这时你必须强硬起来。合理地对待他们并不意味着要对他们温柔相待。如果有些人在没有正当理由的情况下表现不佳或行为不端，那么这时你采取强硬的态度则是合理的。
你必须记住，你需要赢得团队成员的尊重。以下列出了赢得尊重的10种方式。赢得尊重◆ 出色地完成工作，让人们对你的成就留下深刻印象。◆ 专业的表现，这意味着在工作中运用专业知识，并且尽职尽责。◆ 产生信任，让公司相信你是值得信赖的。◆ 对请求帮助及时响应。◆ 举止友好，平易近人。◆ 坚定、正直、诚实、廉洁、真诚、公正、有道德。◆ 有礼有节，执着且有说服力。◆ 冷静地与他人交往，绝不能发脾气。◆ 善于倾听。◆ 花点时间说“谢谢”。
[1] Lawler, E E (2003). Treat People Right, Jossey-Bass, San Francisco.03 如何激励他人
激励就是推动别人向着你想让他们去的方向行动的过程。
组织作为一个整体，可以提供这样一种环境——通过奖励制度以及提供学习、发展机会的方式来实现高层次的激励。然而，就管理者个人而言，他有着重大的责任去发挥自己的激励能力，从而让团队成员尽力做到最好，并且充分利用公司提供的激励制度和流程。
为了实现这一点，我们必须了解以下内容。
◆ 激励的过程。
◆ 激励的类型。
◆ 激励的基本概念。
◆ 激励理论的意义。
◆ 激励的方式。
◆ 金钱奖励和非金钱奖励的激励作用。激励的过程
激励与以目标为导向的行为有关。人们会有动力去做一些事情，如果他们认为这么做是值得的话。
激励的过程始于人们对一个未被满足的需求的认知。接着，一个目标便会被确定下来，而这个目标会被认为能够满足那个需求。随后，一系列行动将会被确定，而人们则会认为这些行动能够引领目标的实现。图3-1描绘了这一过程的模型。图3-1 激励的过程
因此，管理部门和管理者基本上会为员工提供一些方法去满足他们未能被满足的需求，从而实现激励。这可以通过对成就和辛劳工作的鼓励和奖赏来实现。但是，个人需求和与之相关的目标多种多样，我们很难准确预测哪种具体奖励或鼓励能够影响个人行为。激励的类型
工作上的激励有两种形式：内在激励和外在激励。
当人们觉得自己的工作是重要的、有趣的、有挑战性的，并且觉得工作为他们提供了合理的自主权（行动的自由），取得成就与发展的机会，以及运用和开发自身技能的空间时，内在激励便会产生。它可以被称作来自工作本身的激励，而不是由外在刺激创造的。
外在激励是指人们为了激励别人而做的事情。这些事情包括奖励，如发奖金、加薪、表扬或提拔；同时也包括惩罚，如纪律处分、停发工资或批评。虽然外在激励见效快且效果强大，但是它的作用并不持久。而关心“工作生活品质”（quality of working life，一种源于这一概念的短语和趋势）的内在激励因素则可能会带来更深刻和更长久的效应，因为内在激励因素是每个人及其从事的工作所固有的，并不是以类似发奖金的形式从外部强加的。激励的基本概念
广泛的研究为我们提供了大量的激励理论。请记住，好的理论是最实用的。也就是说，一个基于系统性研究的理论为可以转化成有效实践的行为提供了可以检验和证实的解释。需求理论
需求理论认为，行为是由未能被满足的需求驱动的。与工作相关的重要需求包括对成就、认可、责任、影响力和个人发展的需求。目标理论
目标理论认为，如果目标设置技术具备了以下特征，那么人们的积极性将会得到提升。
◆ 目标应该是具体的。
◆ 目标应该具有挑战性，但又是能够实现的。
◆ 目标应该是公平且合理的。
◆ 个人应该充分参与目标制定的过程。
◆ 反馈机制能够让人们从实现一个具有挑战性但公平的目标的经历中感到自豪和满足。
◆ 反馈机制可以让人们承诺实现更高的目标。强化理论
强化理论认为，成功完成目标并得到奖励是一种积极的激励因素，它能够强化成功行为，而这种行为会在下一次出现同样需求的情况下再现。期望理论
期望理论认为，激励会在个人出现以下情况时产生。
◆ 觉得自己能够改变自己的行为。
◆ 相信行为的改变能够带来回报。
◆ 充分重视这种回报，以证明行为的改变是合理的。
期望理论指出，只有在行动和成果之间存在明确且可感知的关联时，才有可能产生激励，而成果被视为满足需求的一种手段。和金钱奖励一样，这种理论同样适用于非金钱奖励。例如，如果人们希望自身有所发展，那么他们将会被一些可以抓住的机会激励，前提是他们知道这些机会是什么，以及知道自己需要做什么（且能够做什么）才能从中获益，而且他们认为这些机会是值得争取的。
期望理论解释了为何外在激励（例如奖励或红利机制）只会在付出和回报之间存在明确关联，并且回报在值得付出的情况下才会起作用。这样的机制应该明确回报和付出的关系。这同时也解释了为何来自工作本身的内在激励有时会比外在激励更强大。人们更容易控制内在激励的成果，他们更多地依赖自己过往的经验去判断自身的行为能在多大程度上获得积极和有利的结果。激励理论的意义
激励理论传达了两条重要信息。第一条重要信息是，没有任何可以提高动力的简单办法，也没有任何一种单一的手段（如与绩效挂钩的工资）能够成为有效的激励因素。这是因为激励是一种复杂的过程。激励取决于以下几个方面。
◆ 个人的需求和愿望。个人的需求和愿望是千变万化的。
◆ 内在和外在的激励因素。我们无法找到内在激励与外在激励的最佳组合。
◆ 对回报的期望。鉴于个人经历和他们对奖励制度的认知，人与人的期望会有很大不同。
◆ 社会环境。在这里，组织文化的影响、管理者以及工作人员能够带来各种各样的激励力量，它们很难被预测，因此也很难被管理。
激励理论告诉我们的第二条重要信息是预期、目标设定、反馈和强化作为激励因素的重要性。
下面，我们将考察这些信息的含义。激励的方式创造良好的氛围
一般来说，有必要创造一个积极向上的氛围。这是文化管理方面的工作。创造良好氛围的目标是：第一，强调绩效和能力的价值；第二，强调与人员管理和奖励方式有关的规范（广为接受的行为方式）；第三，展现组织在赋权方面的理念，即为人们提供践行职责以及充分发挥自身能力的“空间”。如果没有良好的氛围，那么那些旨在加强激励的快速补偿方式（如绩效工资）则无法对整个组织的效率产生太大影响，尽管它们对某些人来说可能是有效的。目标设定、反馈和强化
目标设定、反馈和强化都有助于加强激励，而且它们都可以被你掌控。期望管理
期望管理是十分必要的。除非人们相信自己的努力值得获得回报，并且有理由期望自己通过努力能够得到回报，否则通过奖励、奖金或绩效工资制度提供的回报将不会起到激励作用。同样，如果人们知道自己的成就会得到认可，那么他们更有可能被激励。
这些方式对金钱或非金钱奖励机制和措施的影响如下。金钱奖励
我们需要从以下3个角度来考察金钱奖励。
◆ 金钱作为激励因素的有效性。
◆ 人们对自己的奖励表示满意或不满意的原因。
◆ 开发金钱奖励制度时应该遵循的标准。
金钱对人们来说是很重要的，因为金钱有助于人们满足许多迫切的需求。金钱的重要性不仅在于人们可以用它来买东西，更在于这是一种非常切实的认可他人价值的方法，因而金钱能够增强人们的自尊心，让人们得到别人的尊敬。
尽管工作兴趣、职业机遇和组织声望都是吸引人们加入一个组织的因素，但薪酬才是最关键的因素。现有员工对薪酬的满意度主要与他们对公平和公正的感受有关。内部和外部的比较是这种感受的基础，这会影响员工在组织中留下来的意愿。
薪酬能够产生激励作用。作为一种认可成就的切实手段，薪酬能够强化人们的良好行为。薪酬同样也能传达组织认为重要的信息。但是，这种绩效薪酬制度若要生效，必须满足以下几个严格的条件。
◆ 绩效和报酬之间必须有明确的联系。
◆ 用来评估绩效的方式必须是公正和统一的。
◆ 回报是值得为之努力的。
◆ 人们会因恰当的行为而期望自己得到值得的报酬。
作为一名管理者，你必须确保公司的薪酬体系按照符合上述原则的方式在你所在的组织中得到应用。非金钱奖励[1]
丹·平克（Dan Pink）指出，管理者可以采取3个步骤来提高积极性。
◆ 自主权。鼓励人们自行安排时间，专注工作的结果而非过程。
◆ 进阶。帮助人们明确自己可以用以改进的步骤，让他们知道如何判断自己正在进步。
◆ 目的。在下达指示的同时解释这么做的原因和方法。
这种非金钱的奖励专注于大多数人对成就、认可、职责、影响力和个人成长的不同程度的需求。你可以为那些表现得优秀或较差的员工提供或免予这些奖励。成就
对成就的需求被定义为人们在自己的卓越标准之下想要取得竞争胜利的需求。
为人们提供表现的机会以及在工作中施展自己才能的空间，就会让他们产生获取成就的动机。认可
认可是最有力的激励因素之一。人们不仅需要了解自己在目标完成和工作执行上的表现如何，而且同样想知道自己的成就是否得到了认可。
褒奖应是审慎的，它必须与实际成就相关联，但它并不是认可的唯一方式。金钱奖励，特别是成就达成后立即给予奖金，就是认可的明确标志，而这种认可是与实际好处挂钩的，这也是金钱奖励和非金钱奖励相辅相成的一种重要的运作方式。其他的认可方式包括长期服务奖、各种身份地位的象征、休假及出国旅行，所有这些都可以成为整个奖励体系的一部分。
管理者听取团队成员的建议并采取行动，重要的是管理者承认团队成员对此的贡献，这样的行为也是一种认可。其他认可行为包括：提拔，委派重大项目，扩展工作范围，提供更有趣和回报更丰厚的工作，提供各种形式的身份象征。职责
人们会因为要承担更多的工作职责而受到激励。这正是赋权的本质，且与基于工作内容的内在激励概念相一致。这也符合这样一个基本概念：人们在获得了用以实现自己目标的手段时，便会受到激励。
能够发挥内在激励作用的工作必须具备这样的特征：第一，人们必须得到针对他们表现的有意义的反馈，最好是对他们表现的评估，以及对他们想要的反馈的详细说明；第二，这份工作必须能让人们产生这样的想法，即他们需要运用自己重视的技能才能高效地完成工作；第三，人们必须在目标设定和目标实现路径的确定上拥有高度自主权。影响力
人们会因为发挥影响力或行使权力的意愿而受到激励。戴维·麦[2]克莱兰（David McClelland）的研究表明，尽管人们总是有对“归属感”——温暖、友好的人际关系——的需求，但是在成就上的需求之外，对权力的需求也是管理者的首要驱动力之一。组织可以通过参与方面的政策，将员工置于一个能够表达他们的观点、听取他们的意见并采取行动的环境中，以此带来激励。这正是赋权的另一个方面。个人成长[3]
在马斯洛（Maslow）需求理论中，自我满足或自我实现是最高级别的需求，因此是最终的激励因素。马斯洛将自我满足定义为“发展潜力和技能，让自己变成自认为能够成为的样子的需求”。
雄心勃勃、意志坚定的人会为自己寻求并且找到这样的机会，而组织则需要明确其所能提供的成长和发展空间（如果组织无法做到，那么这些人便会离开并在别处发展）。
然而，企业中不同层级的个人（不论他们是否被野心吞噬）都渐渐地认识到了持续提升技能和逐步发展自己事业的重要性。现在，不少人都将培训机会视为整个薪酬体系的一个重要因素。
提供可参与的学习机会，选拔人员参加高水准的培训课程和项目，以及企业对新技能的掌握和原有技能的提升的重视，这些都可以成为强大的激励因素。实现高度激励的10个措施
如果你希望实现更高的激励，那么你需要采取以下10个措施。
◆ 设置有一定门槛且可实现的目标。
◆ 提供针对工作表现的反馈意见。
◆ 创造一种预期。当人们成功时，特定的行为和结果会产生有价值的回报；反之，当人们失败时，它们会带来惩罚。
◆ 设计一些可以让人们从中获得成就感，展现和运用自己的才能，并且施展自我决策的权力的工作。
◆ 提供适当的金钱激励和回报（绩效工资）来奖励成就。
◆ 提供适当的非金钱奖励，例如对出色的员工给予认可和表彰。
◆ 与员工进行沟通，宣传业绩和奖励之间的关联，并以此强化期望。
◆ 选拔和培训团队负责人，让他们发挥有效的领导作用，让他们具备必要的激励技巧。
◆ 为员工提供指导和培训，开发他们提升业绩所必需的知识和技能。
◆ 告诉员工必须做什么才能发展自己的职业生涯。
[1] Pink, D H (2009). Drive: The surprising truth about workplace motivation,Riverhead Books, New York.
[2] McClelland, D C (1961). The Achieving Society, Van Nostrand, New York.
[3] Maslow, A (1954). Motivation and Personality, Harper & Row, New York.04 如何成为更优秀的领导者
作为管理者，你的职责是保证团队成员为实现你想要的目标而竭尽全力。换句话说，你是领导者，你确定了方向，并且能让别人跟随你。
领导工作是发展和交流未来愿景、激励和引导团队成员并让他们投身工作的过程。领导者知道自己的方向，他们能保证每个团队成员向着同一个方向前进。
一些人认为，领导工作不过是告诉团队成员该做什么，然后让他们去做。这种独裁方式似乎没有问题，但最终是行不通的，因为人们不喜欢被强迫去做一些事情。精明的领导者被看作引领团队成员去往他们想去的地方的人，优秀的领导者则会将团队成员带到他们不一定想去但应该去的地方。
为了成为一名更优秀的领导者，你必须做到以下几个方面。
◆ 了解领导是做什么的。
◆ 了解不同的领导风格。
◆ 注重可以让人成为优秀领导者的品质。
◆ 理解领导工作的真实情况。
◆ 懂得如何最好地开发自己的领导能力。领导者的工作
对领导者工作最令人信服的分析来自约翰·阿代尔（John Adair）[1]。他指出了领导者的3个重要职责。
◆ 明确任务。领导者对团队要做的事情非常明确。
◆ 完成任务。这正是团队存在的原因，领导者能够保证团队目标得以实现。如果团队目标无法实现，便会给团队带来失望、不和谐、责难，最终可能导致团队解体。
◆ 维护有效的关系。在领导和团队成员之间，以及团队成员内部维护有效的关系。如果这些关系有助于工作任务的完成，那么它们就是有效的。它们可以分为与团队有关的关系，与团队士气和共同目标有关的关系，以及与个人及其激励方式有关的关系。
约翰·阿代尔认为，领导者必须满足的3个方面的需求就是人们对他们的要求的最好说明。这些需求包括：任务需求，即完成任务；个人需求，即调和个人需求与任务需求、团队需求之间的关系；团队维护需求，即构建并保证团队精神。如图4-1所示，约翰·阿代尔为这些需求绘制了一个由3个相互交叉的圆环构成的模型。图4-1 约翰·阿代尔的领导者工作模型
这个模型说明任务需求、个人需求和团队需求是相互关联的。在任务需求得到满足的同时，团队需求和个人需求也得到了满足。然而，除非关注个人需求和团队需求，否则任务需求无法被满足，而对个人需求的关注也有助于满足团队需求，反之亦然。领导者过于强调任务需求，同时忽略个人需求和团队需求的做法是有风险的；而过于关注个体，只强调对个人需求或团队需求的满足同样十分危险。最优秀的领导者能够根据实际情况，满足并平衡这三方面的需求。领导风格
领导风格是管理者用来行使领导职责的方式，它有时被称为管理风格。领导风格种类多样，领导者或多或少都采纳了图4-2描绘的一些方式。图4-2 领导风格
没有一种领导风格可以适用于任何环境。图4-2所示的两种极端领导风格之间可能存在一些中间领导风格。这里并不存在所谓理想的领导风格，一切都视具体情况而定。组织类型、任务特性、团队成员个人性格、团队整体特点以及最重要的——领导者个性，都会成为影响某种领导风格适用程度的因素。
有效的领导者能够调整自己的风格去满足不同情况的需要。通常，民主的领导者在面对危机时可能不得不采取更具命令性的模式，但是他们会对自己的行为和理由做出明确的解释。糟糕的领导者则会任意改变自己的领导风格，团队成员会因此而感到困惑，并且不知道接下来会发生什么。
优秀的领导者在处理团队成员个人问题时也会根据团队成员的个性来调整自己的领导风格。有些人需要比他人更积极的指导，而另一些人则会因为有机会与领导一同制定决策而做出最好的响应。然而，灵活性是有限度的。对不同的个体太过于区别对待，或是前后做法不一致都是不明智的。是什么造就了优秀的领导者
是什么造就了优秀的领导者？这个问题并没有通用的答案。不过，老子在公元前6世纪对此做出了很好的回答：太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，
侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓[2]
皆谓：我自然。
优秀的领导者是自信的，他们清楚自己要做什么。他们具备了管理团队、向团队传达观点、让团队成员行动并确保他们能够实现共同目标的能力。优秀的管理者是值得信赖的，并且能够有效地影响他人，获得团队的尊重。他们非常关注自身的优缺点，并且十分清楚自己的团队成员可以被什么激励。他们重视咨询以及让他人参与决策的优势。他们能够自如地从一种领导风格调整到另一种领导风格，从而满足不同环境和人群的需求。
在模棱两可的情况下分析和解读环境，以及建立秩序和明辨是非的能力是领导者或管理者必需的关键技能。在经常面临反对意见的情况下，领导者还必须具备使命感，并有能力影响他人、分析情况、协商和表达观点。
在一项对6家高端机构的77名企业领导者进行了260次深入访谈[3]的研究中，彭妮·塔姆金（Penny Tamkin）及其同事发现，领导者具备以下特点。
◆ 将问题看作一个整体，而不会区别对待。
◆ 通过具有导向性的目标将各项工作联系在一起。
◆ 非常积极地追求卓越的成就，专注于组织的成果、愿景和目标。
◆ 明白自己无法独立创造业绩，但可以通过影响别人来创造业绩。
◆ 谨言慎行，践行着领导的职责，坚持不懈地追求卓越。成功的领导者是怎么做的
以下有3个这样的案例。赫布·凯莱赫——美国西南航空首席执行官
美国西南航空是全世界公认的首屈一指的航空公司。该公司在赫布·凯莱赫领导的前32年里以每年10%～15%的速度增长。《财富》（Fortune）杂志认为，赫布·凯莱赫“可能是美国最优秀的首席执行官”。
作为一名领导者，赫布·凯莱赫专注于以共同目标、共享知识和相互尊重为基础的关系。他的主要思想是：任务是在他人的善意和支持下完成的。
这种善意和支持的来源是领导者把员工看作人，而非用来获得成果的资源。对此，他进一步解释：
◆ 找到你们的组织金字塔模型。
◆ 将其倒置。底端是总部的那些人，顶端是总部以外工作在前线的那些人。
◆ 他们才是让一切发生的人，而不是我们。比尔·乔治——生物制药工程公司美敦力董事会主席及首席执行官
在比尔·乔治担任领导工作的12年里，美敦力的市值以每年35%的速度从11亿美元攀升至600亿美元。
他将此归因于被他称为真诚领导力（authentic leadership）的实践，他给出如下定义：
◆ 真诚的领导者真正希望通过自己的领导来服务他人。
◆ 和自己的权力、金钱或声望相比，他们更感兴趣的是为自己所领导的人员赋能。
◆ 他们带着目标、意义和价值观来进行领导工作。
◆ 他们与员工构建了长久的关系。
◆ 员工跟随这些领导者，是因为员工知道领导者是如何看待自己的。
◆ 他们是自律且始终如一的。杰克·韦尔奇——通用电气首席执行官
关于领导者，杰克·韦尔奇曾这样写道：
◆ 成功就是要让别人成长。
◆ 这意味着让为你工作的人变得更聪慧、更强大和更敢作敢为。
◆ 除非你可以培养和支持你的团队，以及提升团队的自信，否则你所做的一切都不重要。
◆ 作为一名领导者，你的成功并不取决于你所做的事情，它取决于你的团队所取得的成绩。领导工作的现实
领导工作的现实是，许多一线经理和主管在被任命或提拔至现有职位时，可能会对自己的管理和监管职责进行一些思考，但是他们却没有考虑过自己所需的管理技巧。他们认为自己的职责就是告诉别人做什么，并确保他们会这么做。他们或许会关注任务的完成情况而忽视其他事情。
然而，优秀的领导者会借助自己的专业知识（权威属于那些了解它的人）以及沉着、自信、冷静、理性的方式来处理问题。任何新上任的领导者或晋升至更高领导职位的领导者都会从领导力发展项目中获益，这些项目将有助于他们理解和应用所需的技能。领导力清单任务
◆ 需要完成哪些事情，为什么要完成它们？
◆ 需要在何时得到怎样的成果？
◆ 需要克服哪些困难？
◆ 这些问题在多大程度上是简明易懂的？
◆ 其中存在危机吗？
◆ 现在必须做什么才能应对危机？
◆ 这些事情的优先级是怎样的？
◆ 你可能会施加怎样的压力？个人
◆ 他们的优点和缺点是什么？
◆ 激励他们的最好方式是什么？
◆ 他们最擅长的工作是什么？
◆ 有可能通过开发新技能来提升他们的灵活性吗？
◆ 他们在完成目标和绩效标准方面的表现如何？
◆ 他们在多大程度上可以管理自己的业绩？
◆ 他们是否需要在某些领域发展技能？
◆ 我将如何为他们提供有助于提升业绩的支持和指导呢？团队
◆ 团队组建得如何？
◆ 这个团队成员之间合作得好吗？
◆ 如何才能让团队成员充满动力并积极地工作？
◆ 团队成员擅长什么，不擅长什么？
◆ 如何才能提升团队的业绩？
◆ 团队成员具有灵活性吗？他们能够胜任不同的任务吗？
◆ 团队成员在多大程度上可以管理自己的业绩？
◆ 是否有为团队成员赋能的可能，让他们承担设立标准、监督行为并采取纠正行动的更大责任？
◆ 能否鼓励团队成员一同合作，开发出提升业绩的新想法？开发领导技能的10个方案◆ 理解领导职责的内涵。◆ 接纳不同的领导风格。◆ 评估你所认为重要的领导风格。◆ 让其他人、其他同事以及你的团队成员告诉你，他们认为你的领导风格是什么，效果又如何。◆ 根据上述信息，请思考：为了调整你的领导风格，你需要做什么，又能够做什么？请记住，你必须继续做你自己。换句话说，你的领导风格必须是自然的。◆ 请思考作为一名领导者，你所面对的典型情境和问题。你的领导风格在根据需要进行调整之后，是否能够适应每个人的需求？如果不能适应每个人的需求，那么你能够想到任何一种换个领导风格就会更好的情形吗？如果你能够想到，那么请想想你必须做什么才能在必要的时候调整你的领导风格，而又不显得与你的团队格格不入。◆ 仔细考察各种有关成为一名优秀领导者的品质的阐述，并且评估自己的表现。只有考虑自己必须做什么、又能够做什么才能弥补任何存在的不足。◆ 思考或观察你所了解的任何与你一同工作过或你服务过的管理者。◆ 根据上述领导技能对他们每个人进行评估。◆ 思考你可以从他们那里学到哪些领导行为，并以此判断自己可以在哪些方面有效地调整自己的领导行为。
[1] Adair, J (1973). The Action-Centred Leader, McGraw-Hill, London.
[2] 出自老子《道德经》第十七章。——译者注
[3] Tamkin, P, Pearson, G, Hirsh, W and Constable, S (2010). Exceeding Expectation: The principles of outstanding leadership, The Work Foundation, London.05 如何成为有号召力的管理者
有号召力的管理者能够让团队成员保持高度投入。投入意味着人们在工作中有如下表现。
◆ 他们对自己的工作很感兴趣也很积极，甚至表现得很兴奋。
◆ 为了在自发努力下尽力完成自己的工作，他们会付出额外的努力。在必要时，他们会做得比要求的更多，完成那些“不在他们岗位职责中”的工作。
◆ 他们致力于为组织及其价值观服务。他们相信这个组织是“工作的好地方”，他们认为组织所做的事情是有价值的，他们认为组织以道德的方式对待自己的客户、员工以及广大公众，他们愿意成为组织的一分子。
敬业的员工能够实现更高的业绩，并且比其他人更具创新性，他们更有可能愿意一直为他们的雇主工作，他们对工作和组织的感觉也更好，他们相信自己能够很好地应对自己的工作量。怎样才能提升员工的投入程度
刘易斯（Lewis）及其同事在2012年为英国特许人事和发展协会（Chartered Institute of Personnel and Development）所做的一项研究[1]得到了以下有号召力的管理者的行为清单。
◆ 信任员工，并让员工参与相关工作。
◆ 帮助员工发展他们的职业生涯。
◆ 对出色的工作及时给予反馈、鼓励以及奖励。
◆ 关心员工。
◆ 在需要的时候出现。
◆ 态度积极，以身作则。
◆ 公平对待员工。
◆ 为员工提供建议和帮助。
◆ 设定清晰的目标，定义预期成果。
◆ 确保有充足的资源可以满足工作量和个人利益。
◆ 理解过程和流程，并对此进行解释。
迪莉斯·鲁滨孙（Dilys Robinson）在2013年为英国职业研究所[2]（Institute for Employment Studies）所做的一项研究发现，那些让团队成员保持高度投入的管理者让其团队取得成功的原因在于，管理者非常清晰地了解团队成员所要达成的目标，从而让团队成员更加专注和有目标感。有号召力的管理者同样善于提供反馈和倡导团队成员可以毫无顾虑地承认自己的错误并寻求帮助的开放式文化。管理者会通过积极的方式提出改进建议。以下是员工对他们的管理者的一些评价。……我认为她处理事情的方式会让你觉得她对你的能力
有信心。如果你偏离了轨道，那么她会给你指出……所以她
不会让你沿着错误的路线轻松地走下去。她会给你指引。如果你需要帮助，那么她会为你提供帮
助。如果你不需要帮助，那么她会相信你能坚持下去。她总是会告诉我们每个人各自做得怎么样，接着会告诉
我们团队的整体表现如何。每周她都会说我们做得好或不好，
或者我们应该做些什么去改进，一直都是这样。每次她都会带着一个行动计划过来。例如，她会说：“我想在你们进行回顾的时候旁听。我想看看你们是如何评
价你们的代理人的，我也想借此看看你们是如何组织一场会
议的……”她会给我们一些提示和窍门，以及一些有助于我
们前进的方式。她会告诉我们哪里做得好，我们可以在哪里
进一步发展，以及我们下一次可以在哪里做出改变。
[1] Lewis, R, Donaldson-Feilder, E and Tharani, T (2012).
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]