作者：丁昀
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
零售：把客流变成购买力试读：
博瑞森图书：企业视角 本土实践
亲爱的读者朋友：
也许您是博瑞森图书的老读者，也许是新朋友，欢迎您阅读博瑞森图书！
当今中国，各行各业都存在着转型升级的压力与机遇。博瑞森图书与您一同应对转型挑战并发现其带来的机遇。
我们一直在问：什么样的书能为您解决管理难题并带来启发？
我们一直在找：哪些作品最能帮助企业从跟随到领先？
我们一直在做：把最好的作品以最便捷的方式呈现给您，纸质版、电子版、听读版、书摘邮件、微信……
我们策划图书的原则是：
• 企业视角——与您一样，做水中的游泳者，而非岸上的观众或教练，企业的困惑就是我们的任务；
• 本土实践——与您一样，立足本土环境，追求卓越实践，传播最适合当下中国企业的管理之道。
我们希望您：把阅读各类经营管理类图书时的遗憾或收获，告诉我们（13611149991），我们将认真聆听。
如果有一天，您把博瑞森图书视为您优秀的事业伙伴、管理助手，我们也就实现了自己的梦想。博瑞森图书010-51900529bookgood@126.com推荐序1这是一本非常实战的书和君咨询集团副总裁 蔡萌
我的同事丁昀的新书《零售：把客流变成购买力》就要出版了，邀请我来作序。我虽然在管理咨询行业已经浸染多年，但在零售业还是一个十足的外行，心情很忐忑，但盛情难却，只能勉为其难了。
伴随我国经济的快速增长，零售业这一古老而传统的行业在我国也经历了突飞猛进式的发展。在短短二十几年的时间，走过了西方零售企业近百年的发展道路。在这一过程中，西方零售业管理技术、管理经验大量引入，为中国本土零售业的发展提供了很大的推动力。然而，随着零售业竞争日趋加剧，“跑马圈地”的时代已经宣告结束，简单复制的发展方式已经很难支撑企业进一步的发展。时代要求零售业的从业者站在全新的视角，深入探究商业企业的核心价值，反思零售的本质所在。
这本书从营销的角度出发，从消费者的视角，试图告诉我们的商业零售企业该如何通过体验营销来实现将客流、人流变成真正有商业价值和实际购买意愿及消费能力的消费者流。它从商业零售的百货、超市、便利店、购物中心、区域零售企业等各种业态，去研究它们的现状及各自面临的问题和挑战，又从商业零售各细分行业的角度去研究和把握其业态演变趋势，发现未来发展机会，通过最佳实践的分析研究来引导商业企业的转型与升级。
这是一本非常实战的书，许多经验与实践非常实用，是商业零售企业中高层，特别是高层管理者的操作手册和行动指南，不仅仅有利于帮助企业领导者把握趋势与机会，完成对商业企业未来发展的系统思考和顶层设计，还可以作为商业零售企业家在现实经营中遇到问题需要解决时的参考书。
本书作者丁昀，是和君商学院第一届优秀学子，毕业后一直在和君咨询从事管理咨询与投资银行业务，是一个有底蕴、有梦想、有担当、愿坚持的年轻人。他带领着一个专注于商业零售行业咨询服务的专业化团队，给国内最有影响力和代表性的商业零售企业提供过战略、组织、人力资源及企业文化等各方面的管理咨询、投资银行和商学培训等综合服务，客户满意度极高，且均有连续的续单，成为真正意义上的战略合作伙伴。
他和他的团队在给商业零售企业提供服务的同时有着全球视野，能够结合宏观大势并具有产业高度。他对商业零售行业有非常深刻的认识与了解，有系统的研究与思考，有着非常独特的见地，对国内外商业零售标杆企业也有很深入的调查和研究。他的这本书同他做的咨询项目一样：从行业中来，到行业中去；从实践中来，到实践中去；从客户中来，到企业中去，非常真实、务实，贴近市场和消费者，实战性强，可操作性强。
这本书中也一定有着一些不成熟的观点或这样那样的不到位，甚至是错误的地方，但我相信读者们一定会以非常宽容的态度，给他们指正和批评，目的是完善和帮助他们成长。
我相信，在中国梦逐渐实现的伟大进程中，在广大人民群众不断增长和升级的消费服务需求中，丁昀和他的团队一定有着更加广阔的空间施展才华，他们年轻的团队潜力无限，创新空间无限，前景无限。
最后，祝福中国，祝福中国的商业企业，祝福零售企业家们，也祝福推动零售行业发展、为企业和企业家服务的机构和咨询师们！2013年9月1日于北京推荐序2体验是一种思考方式《销售与市场》杂志主编 梁弘
当网络势不可挡地颠覆着人们生活方式的同时，也正影响改变着各个商业业态的走向：传统百货业正在沦陷中艰难转型，购物中心休闲业态比例持续加大，便利店的增值业务与黏客服务层出不穷，高端精品超市主题活动推陈出新。消费者不再被想当然地看作是理性决策者，传统的打折、促销手段似乎正在失去魔力，电商不断蚕食传统零售业份额……
企业发展创新的轨迹也被改写。
体验营销以其直击消费内心的独特魅力，使其在当前大环境的改变中理所当然地成了各业态首选的生存或者自救的法宝。其实，体验营销在欧美国家早已发展得相当成熟，关爱与体验业甚至是作为美国的第四产业而独立存在的。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“商业行为唯一有效的目标就是创造顾客。”如今，如何在特定的区域清晰地定位出最强劲的消费人群，并能洞察消费者内心真实的需求，进而不断满足客户的需求，给予超过其预期的产品和服务，是每个企业能否升级的关键。
翻阅丁先生的书稿，在很多章节中可以看见他曾经在《销售与市场》杂志中阐述过的关于商业业态的观点和思考。也许正是这些与杂志社千丝万缕的渊源，他特意找我写序，好像这才算是一种了却与圆满。丁先生是杂志社的新锐作者，他常年扎根于商业各个业态之中，丰富的实战经验自不必多说，而对零售业态始终如一的专注与执着足以让人敬佩。
体验营销不是企业权宜之计的战术，不是华丽的挡箭牌，更不是博取眼球的噱头，它是融入企业各个环节的持续做事的方式，使企业的价值和使命真正通过产品或者服务传达给消费者。之前，企业做事的方式多是围绕“事”来配置资源，进而推销给人；而体验营销更多的是考虑如何围绕“人”来配置资源，把事情做好。而如何把“人”聚起来，使商业业态在转型中更好地发展呢？期盼读者能在丁先生的书中得到更多的启发！自序冬天过去了是春天
在严冬里，最不应该失去的是活下去的信心和对春天的渴望。
从2012年开始，越来越多的零售企业感受到了刺骨的寒冷，几乎就在忽然之间，零售业的外部环境就从夏天到了冬天，所有传统零售企业都还没来得及穿上御寒衣，寒冷就已经不期而至。
这股寒流有多重因素：大部分零售企业对未来高增长预期下缺乏风险意识的快速扩张；零售新模式的刺激；零售行业的结构升级和调整等。
整个零售行业销售规模增速从以往每年将近20％一下子跌到了个位数字，让一直习惯于在发展中解决问题、用增量来盘活存量的零售企业家们不知所措。特别是在当前大环境下盈利乏力，导致资金无法有效支持整个企业惯性的扩张，逐渐暴露出了很多之前因为发展而掩盖住的问题。
与此同时，眼睛一直向外的企业家们也越来越意识到，自己的大本营正日益面临竞争对手的激烈争夺，一直扩张的零售企业家们慢慢地将注意力放在固守本源上，因为只有固守住本源才能不断孕育出零售行业升级的核心竞争力。
当问题逐渐聚焦在如何开发存量时，就必须回归到零售行业的本质——经营客流。
面对零售行业增速的明显下降，经过细致的分析，我们坚定地认为：这不是行业增速减缓，而是前十年快速发展后全行业整体结构升级导致的结构性减速。触动结构升级的关键因素就是消费者的升级。包括：消费者消费观念不断升级；消费倾向日趋多元化，消费行为不可控；消费能力随收入差异加大；不同地域的消费习惯千差万别：等等。
这些变化导致“聚焦人群”变得更为紧迫——因为只有聚焦才能更好地经营好客流，才能更好地深度研究消费者，洞察其内心真实需要的产品和服务。
顾客与企业的紧密关系就是抵抗寒流的最佳防寒服，而真正未来能够护航零售企业基业长青的也是顾客。
智慧来自民间。我从事零售行业管理咨询工作多年，行走在世界各地，看到不少零售企业在经营客流、实体体验方面值得借鉴的做法。希望通过本书把我这些年对零售企业的所思所想和大家分享。前言零售业的转型升级之路
零售行业是与人打交道的行业，这和其经营本质有关：零售行业的经营本质是在有限的区域内，最大限度地通过产品和服务的提供，满足特定人群的消费需求。简而概之，就是“经营客流”。而零售行业升级之道就是通过不断聚焦消费人群的需求来锻造自己提供产品和服务的能力。
可以不夸张地说，作为零售企业，一切的产品服务要以企业所定位的客户真实需求为出发点。用专业的话来说就是：在商业模式设计上要时刻以客户价值最大化为前提。
那么，我们的实体零售企业如何开发客户的需求？
首先，不断围绕客户需求增加新的产品。这应该是所有零售企业能考虑到的最直接提高企业核心竞争力的方式。但要特别注意，产品的提供应该以客户需求为导向，而不是简单地以产品为导向。只有深度挖掘消费者的需求，急人之所急地提供迎合人心的产品，才能获得客户的信赖，进而不断增加客户黏性和销售额。
其次，从单纯的“丰富产品”阶段转向“产品＋售后服务升级”阶段，其重点是从只关注硬实力的塑造转向重视企业软实力的建设。这一转变背后的逻辑是：深度研究客户内心真正的困惑和问题，通过超出客户购买产品的预期为其提供完美的产品和售后服务体验，增强客户的黏性。
最后，围绕客户消费过程中的每一个环节，创造性地打造消费便利度高的系统解决方案。为了实现客户价值最大化，将企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效的、具有独特软实力的运行系统，并通过提供产品和服务，使系统持续达成赢利目标而形成一个整体解决方案。如果说前一阶段是围绕着顾客进行的，那么新阶段的系统解决方案就是围绕着客户的深度开发进行的，是真正的与消费者一路相伴同行。
零售行业的升级之路就是：卖产品（产品为导向）——卖产品＋围绕产品的服务（消费者为导向）——卖系统解决方案（协助消费者解决问题）。前两者是企业内部自己提供，最后的系统解决方案靠的是以需求为导向，整合行业资源。
软实力与消费者感受相关，是企业长期坚持执行高标准服务后的隐形竞争力。存量竞争的关键就是软实力。一旦企业具备软实力，竞争对手在短时间内很难超越。这是一场心与心之间的较量，而顾客满意度是企业在运营层面成功需遵循的唯一法则。
如何经营客流，如何把客流变成购买力？
在整个零售行业的各业态面临着升级与转型的紧迫之际，我主要结合零售行业的主要核心业态，即百货、超市、便利店及购物中心进行深度分析，同时借鉴国内外的成功经验和做法，对中国零售业态的升级转型之路提出了自己的思考。第1章百货店：专注体验，提升服务【观点摘要】
作为零售行业历史最为悠久的百货业态，百货企业近几年发展面临着多重危机，具体包括：
第一，千店一面，品牌同质化程度较高、商品无特色；
第二，连锁百货企业集中度低，服务千差万别；
第三，电子商务的崛起吸引了部分实体百货人群；
第四，购物中心的兴起使得传统百货行业客户再度分流；
第五，上游制造商自建终端，致使终端格局受到威胁。
未来，传统百货重在营造舒适的购物环境，让消费者享受实地购物、淘洗试穿的过程，通过深度满足人们“爱玩、爱逛”的天性来创造购买行为，深度研究不同区域和层级的消费需求，做到“以客户需求为中心”的产品和服务动态升级，充分发挥实体店体验、购物咨询和仓储配送功能。第一节 百货店面临的问题与发展趋势一、问题与挑战
随着消费品内需市场的持续发展，传统国有百货企业大多完成了国有企业改革进程，摆脱了原有沉重的员工负担，强化了经营管理和卖场绩效管理；与此同时，民营股份制百货企业近几年纷纷崛起，以更加活跃的姿态开始连锁百货的扩张；外资百货企业则带来相对高端的品牌定位和服务。这几股力量为百货业带来了长达10年的持续繁荣。
但这种繁荣现象的背后也隐藏着深刻的危机。
同质化程度高：品牌同质化程度越来越高，导致零售企业无特色、千店一面的现象愈发严重。除了品牌档次的高低之外，主流百货商场缺乏经营特色，导致市场上价格战愈演愈烈。
品牌集中度低：中国百货行业品牌集中程度低，缺少老佛爷、乐天这样知名的百货业品牌。全国百货业前5强占整个百货业的销售比例只有6％，而这一比例在日本是41％，美国是48％，中国香港、新加坡达到了64％。品牌整体集中度低，就无法形成协同效应和品牌自营模式升级。
网购分流：电子商务的兴起使得传统百货行业客户分流。据统计，2011年我国网购市场规模高达8000～9000亿元，同比增长75％以上，占国内社会消费品零售总额的3％～4％。据尼尔森发布的中国消费者信心指数显示，3/4的一线城市消费者表示将更多地选择网购。面对网购对传统百货的冲击预期将继续扩大的形势，很多百货业者并没有做出适应形势的改变。
购物中心冲击：购物中心动辄超过20万平方米的规模优势是传统百货无法比拟的。餐饮、娱乐、休闲等业态超过30％，有的甚至超过50％，丰富的业态满足了城市居民吃喝玩乐购一站式消费。据招商证券的数据显示，2003年至2009年，中国购物中心的销售获得了3倍的增长，其在社会消费品总额的占比由0.3％提升至1％，显示出勃勃的生机。传统商圈中百货一家独大的地位将逐步被多功能、多业态的购物中心所动摇。
缺乏个性化、体验式服务：当今的百货商场已不再仅仅是商品买卖的场所，而是经营消费者整个购买过程。然而中国百货业的服务存在随意性大，不细腻，缺乏体验式消费的问题。二、发展趋势
随着市场竞争的加剧，百货店面临剧烈的业态分化、重新定位和经营方式创新的难关。（一）“特色化、主题化、品牌化”是百货店竞争的显著特点
随着中国经济和城镇化的大发展，多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态的主要载体。传统大而全、小而全的综合百货店将越来越少，受其规模限制，百货店将不再经营包罗万象的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。近几年在百货商场出现的品牌集合店就是这一趋势的重要标志。（二）“连锁化、产业化、集约化”是百货店改造的主要内容
百货连锁经营的核心是生产要素的集约管理和标准化配置，主要包括：品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理、选址定位标准以及结合本地条件的品牌化管理等。这有利于克服传统百货行业单店经营、孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，有利于优化供应商管理。有利于开发商业集团指定品牌的定制商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。
连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转服务，极大降低了供应商商品分销的成本。一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。
信息技术将带来供应链的极大变革，随着百货业连锁经营模式的导入，特别是消费者需求的多元化、个性化、高档化的趋势，百货零售商亟须建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，并与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。（三）“品牌化、信用化、知识化”是百货店发展的主要内容
品牌管理不是“品牌输出”，而是一个企业核心竞争能力的建设过程。优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是企业面临的长期任务。
成功的品牌战略将使垄断品牌建立自己的商业信用和消费者信用，而高效的企业中央资金结算清算管理将成为百货企业的现金流处理中枢，在严格的银行授信下建立百货店的信用体系，才能成为供应商信任的品牌企业。
业态创新和经营方式创新是百货店永远的生命力。百货店正在越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处，并加以创新应用，形成自己的经营特色和竞争优势。
传统百货店的体验营销升级，就是要暗合上述三种趋势，以所服务区域的消费者价值最大化为导向，综合出具有企业特色的商业模式。第二节 百货业的体验营销之路
2011年10月25日，已经进入北京市场10年的太平洋百货关掉了自己在北京的两家店——盈科店和五棵松店，其核心的原因是北京市场两店未来实现盈利预期较弱：其盈科店连续5年业绩下滑甚至亏损，五棵松店一直没有实现盈利扭转。纵观这几年百货行业，除了太平洋百货，其他百货品牌的日子也不好过。百盛在2008年就关门转让了其长沙芙蓉广场店，2012年上海虹桥店、2013年石家庄店也已停业。
租金上涨是百货店遭遇危机的原因之一。相比于百货店的黯淡，另一零售业态——购物中心却经营得风生水起，对百货店造成了极大的挑战。随着消费者需求的不断提高，一二线城市逐步会以体验式消费为主，因此购物中心的模式会逐渐占据主要市场份额，而三四线城市还是会以百货商场的形式为主。但随着一些新的商业项目建成，购物中心会逐步向三四线城市扩散。
面对如此趋势，很多百货业也开始识时务地进行调整，实施差异化经营，而提高百货购物体验无疑是其必然选择。
那么，百货店该如何升级购物体验呢？一、传统百货业的体验营销现状
目前，中国百货业很难在全国范围做到真正的连锁经营：一方面掣肘于中国的品牌分销体系在省份间条块分割，对全国性品牌的跨省市渠道管理与品牌管理能力提出了高要求；另一方面，百货业内具备跨区域管理经验的高端人才极为稀缺，导致行业发展的人才瓶颈。
在这种现状下，百货企业深耕区域市场的能力成为经营的关键。这意味着，领先的百货企业，一方面需要不断提升多元业态开发模式，另一方面需要提升综合运营管理能力。对于前者这几年已经讨论得很多，这里我们重点分析如何实现后者的目标。“区域为王”战略导向的百货公司，更需要着力提升内部综合运营管理能力来提升其盈利能力、获得更好的发展空间。而体验营销是最能体现其运营管理水平的重要表征。特别地，随着区域竞争的加剧，消费者对百货商店的选择更加注重个性化、多元化、细分化，从而带来对体验消费的新要求。
我们先来看看当前传统百货店的体验消费现状，如图1-1所示。图1-1 传统百货店的体验消费现状
现状一：体验营销能力区域差异明显
百货业集中度低，各地区企业的综合管理能力有很大差异，体验营销水平参差不齐。中国百货店业的发展程度受制于人均GDP的发展水平，从东到西呈现递减趋势，百货店的体验营销水平也由东到西随之递减。消费者购物体验的需求和本地激烈的竞争程度直接倒逼东部沿海地区及各省一二线城市百货店业的体验消费能力升级。再加上西部地区一些大型品牌进驻少，充斥着大量缺乏品牌效应的中低端产品，这些产品的营销模式还停留在传统的推广式营销上，很难管理完整的体验消费流程并缺少核心能力。
现状二：体验消费的表现方式单一
传统百货公司在购物体验上一般采取三种方式：
一是通过培训各品牌导购员的综合服务能力，在购物的全流程带给消费者舒适、全面、满意的购物体验；
二是着力打造会员中心，通过长期举办各类会员促销活动来维护老客户的体验；
三是建构百货商场的综合消费体验，导入小型综合性服务场所互补业态，如游戏厅、餐饮街等，从而全面满足消费者购物、休闲、娱乐的多方需求。
这些举措在一定程度上起到满足消费者体验需求的作用，但随着百货店业外部环境变化引起人们消费观念的变化，人们对百货店的体验需求也将发生本质变化。
现状三：体验营销缺乏有效的部门协同配合
体验营销需要在百货公司各个部门的同力配合下才能打出漂亮的组合拳，如：策划部出具方案、营运部进行执行，宣传部进行宣传，采购部进行供应商协同。
但事实上，往往因为百货公司内部缺乏高效的协调组织机制，使得营销方案大都落成策划部、营运部等各司其职的碎片化工作，从而大大减弱了营销的有效性。缺乏统一联合作战的配合机制，已经成为百货公司提升体验营销能力的重要瓶颈。二、业态竞争迫使传统百货店专注体验营销（一）线下新业态的激烈竞争迫使百货店通过体验营销提升客户忠诚度
研究显示，传统百货业态随着人均GDP的变化不断分化，衍生出新的业态，成为传统业态的直接竞争对手，如图1-2所示。图1-2 百货业态的分化
在百货商场顶层的电器类产品发展为苏宁、国美这样的电子专业卖场；传统服装零售商自建终端打造连锁专营店等。这些新业态通过打造细分领域的专业形象、优越环境、优质服务，不断蚕食传统百货业态的市场份额。
特别是近几年层出不穷的“体验馆”这一新业态，不断冲击着百货业的大本营。企业通过自建连锁体验馆来推广品牌形象，传播品牌文化，更重要的是，探索出了一条有效管控的体验营销模式，苹果销售专卖店就是典范之一。
苹果专卖店是一个融合了大简大美、创意梦想和自由体验的地方，整个苹果的销售卖场，坚决贯彻了消费者体验至上的服务原则：
第一，客户可随意试用苹果产品，无论是否购买；
第二，不设银台，客户可在任意拟购买商品前由工作人员指导消费；
第三，没有导购员、没有推销，只有随时为客户解决疑惑、提供个性化服务的苹果顾问和培训师……
正是苹果体验馆这一系列绝佳体验，使消费者感受到苹果时尚、创意、科技、自由的产品精髓，并打造了随时、随地、随意实现苹果梦想的绝佳体验。
面对挑战，传统百货企业必须不断提升体验营销的资源整合能力，多途径深度挖掘老客户购物体验，并匹配相应的忠诚度管理模式，指导店面调整，实现新老客户重复购买的目的。（二）线上跨越式发展迫使传统百货通过体验营销牢守领地
近几年网络零售呈现井喷式增长趋势，增长速度连续多年超过50％，以其便捷、性价比高、选择品种范围广等诸多优势，加剧了传统百货业的分化速度。如何打破传统百货困局？最有效的方式就是：以线下购物的体验营销留住消费者。
消费者喜欢简便迅捷的生活、喜欢网络购物的低价快捷体验，但也需要乐此不疲的“逛街”之趣。正是这一个“逛”字，凸显了百货公司与网络零售公司最本质的业态区别。
传统百货重在营造舒适的购物环境，让消费者享受实地购物、淘洗试穿的过程；网络零售则重在架构简单交易平台，让消费者更便捷地进行交易。两者的本质区别：前者通过深度满足人们爱玩、爱逛的天性来创造购买行为，是以“人”为中心。后者是在谨慎理性原则指导下，以最高的效率实现购买目标，是以“事”为中心。
所以，百货业要想长足发展，就要不断提升对消费者的理解能力，以此指导品牌管理，并努力提升内部管理水平，从而以系统的体验营销方式充分满足消费者购物过程的天性需求，最终奠定与网络购物相区别的核心优势。如图1-3所示。图1-3 网络购物和百货购物的区别
电子商务“鼠标＋水泥”的商业模式演进，也表明了其对线下购物体验的重视程度。这意味着，只要传统百货不断提升体验营销能力，就能够在同电子商务的激烈竞争中立于不败之地。三、从“传统”到“现代”：百货业体验营销升级之道
现代百货业需要以体验营销为载体增强商品内涵附加值。“购物的本身远远不只是购物”用这句话形容现代百货业再合适不过。现代消费不同于传统消费，而是架构在特定的文化空间之内形成的、由消费理念向消费行为转化的过程。
百货公司恰恰表征了鲜明的文化符号，创造了满足消费者特定需求的文化语境，从而给商品注入新的内涵，使其原有使用价值弱化，并成为带有特殊意义和自我满足指代的消费文化符号。
因此，现代购物消费就决不能仅仅理解为对商品的使用价值和功能用途的消费和享用，而需要注入更多新的内涵，从而将商品和服务与人的体验、情感、人格、品位、社会地位及社会关系紧密联系在一起。
百货行业作为中国消费升级时代的重要消费通路，其从业者们从没有放弃与消费者心灵交融的努力，由此激活消费者购买的情感动机，从而树立差异化竞争优势。到目前，体验式消费开始成为整个现代零售行业的发展趋势，谁能读懂客户，掌握创造良好的消费者购物体验的营销策略，谁就能获得市场的未来。
我们探索的百货业体验营销升级之道，正是从深度开发消费者精神内涵、满足消费行为背后的文化诉求开启的。
模式一：赋予活动策划灵魂，掌控事件关键节点，让百货通过体验式营销融入生活
进行活动策划对百货公司来讲不陌生，传统百货公司的策划活动停留在重大节日和周年庆的概念中，但随着区域零售市场竞争不断加剧，各种各样的促销活动的频率周期从每年几次变成每月几次，因为简单的节日活动策划已使消费者日趋麻木。
现代百货公司应通过纵深的消费者调研深刻理解消费者需求，进行会员管理和细分群体研究，以多频次、强针对、常新鲜的活动策划将消费者的细分偏好进行有效组合，充分利用百货商场前的空余广场和商场内部的中庭搭建个性化的活动场所，组织各对应楼层配合策划活动完成全方位的互动体验营销。
该种体验消费的成功关键在于是否能挖掘到细分客户的内心真实需求，并以点带面地实现消费者情感元素渗透，同时利用互动流程实现循环刺激购买，最终达到消费者重复购买的目的。
这些体验营销一般可分为：
消费群主题类
比如，区域内三口小家庭较多，适宜组织亲子类的购物节。
苏州某个购物中心就通过几大活动的组织和卖场的综合体验营销安排，获得了一次成功的消费群主题体验消费，活动持续2周，通过百货公司各楼层组合营销取得了不俗的业绩。
百货公司分别组织奶粉厂家在百货中心门口进行育儿咨询互动交流会及问卷调查送进口原装奶粉的活动，增强了活动的科普性与公益性，同时也帮助企业进行新品推广和问卷调查活动；
百货中心广场举办“宝宝快爬”比赛活动，活跃了整个商场周围的气氛；
各楼层丰富真切的活动，使整个体验营销活动的影响力和穿透力贯穿全商场：B1婴儿超市，儿童商品每日精选低折销售；超市服务台旁进行“可爱宝宝”照片比赛活动展示；1F举办宝宝最爱的手偶剧场“三只小猪”及“狮子拔牙”活动；2F-4F进行“做个漂亮爸爸&妈妈”服装特卖活动；5F进行家庭儿童精选折扣自选卖场特卖活动。
同时每个周末还通过促销车进行宝宝类产品礼包热卖，使得整个策划活动高潮迭起……
活动期间，每层都配有舒缓的童歌及民谣播放，卖场还不时地走过卡通人物大型玩偶与消费者家庭进行互动。
所有活动细节的考虑都会大大提高整个策划活动的美誉度。
主题事件类
借助2012年轰动一时的“李娜夺冠”事件，北京某大型购物中心就抓住了广大群众对该事件的关注热度，以此为切入点进行了一场体育类产品全方位、多组合的体验营销。不仅把李娜请到现场和消费者进行网球互动，还打造了消费者与李娜沟通的立体式媒介，并配合了各楼层的精选主题促销，如运动类香水特卖、运动体闲鞋服主题活动等。
事件类体验营销强调及时性和挖掘性，需要策划人员充分结合百货公司现状，全面延展相关领域，进行消费体验的系统探索。
模式二：强化VIP会员综合体验营销管理
几乎每个百货公司都有自己的VIP卡，但有多少公司能够清晰定义到底哪些客户才是企业真正的VIP呢？能被称为VIP的客户群，是需要每个百货企业清晰定位的。
按照“二八”法则，企业真正的VIP会员不会超过20％。对于这20％，不同企业的VIP客户群会呈现出不同的年龄、职业、特长、爱好、品位、价值观与梦想的组合，从而将百货企业品牌勾勒成一个栩栩如生的鲜活的角色形象。
如何能够通过组合体验营销管理来为这20％创造他们独享的购物空间、争取到更多的VIP客户，是每个百货公司需要认真考虑的问题。
企业需要不断强化自身品牌形象，在目标群体中赢得更多消费者，也需要通过差异化的购物体验，维护VIP客户的忠诚。例如，VIP会员闭店购物等方式不失为一种有效手段。
百货公司可根据营造氛围的浓烈程度，分为开放式会员日和闭店式会员日：其中，开放式会员日活动就是照常营业，会员享有特殊折扣；而闭店式会员日活动则是设置购物的门槛，为公司重点维护的高端客户提供独享的购物环境礼遇。
常州某百货大楼在2010年11月进行了特殊的闭店VIP购物活动。商场门口铺上了可以和电影节盛典媲美的红地毯，大家手握邀请卡，在专业迎宾员的引导下逐步踏入为VIP精心打造的购物空间：百货公司推行高倍积分活动，同时几乎每层都有惊喜特卖品牌参与，仇质导购员是平时的2倍；为消费者开设具有茶水、点心和水果的休息厅；在不同的楼层设置钢琴、小提琴的演奏，以及街舞、调酒、瑜伽等表演活动。这都为这场会员活动增添了活力氛围和优越的品质感。
细致安排的活动，使得整个卖场热情高涨，以最少的客户流量达到了历史最好的销售业绩水平。
通过闭店VIP销售，达到了与客户进行“一次美妙的心灵碰撞之旅”的目的。通过营造购物氛围，高端客户在享有专属礼遇的同时获得了精神上真正的满足感。这种闭店营销方式传递了VIP服务的精神，也提升了百货店内部综合管理的水平，从而增强了自身的核心竞争力。
需要说明的是，这种方式特别适用于三四线城市、拥有核心地段但却无法拓展营业面积的传统百货企业，使得它们从激烈的周边同业竞争中脱颖而从，创立新的品牌形象。
模式三：挖掘同质业态差异化特色，提升消费体验综合服务水平
差异化经营是企业面对同质化激烈竞争的必然战略选择，百货行业时至今日，竞争日趋白热化，差异化经营成为突破战略困局的关键，也直接关系到消费者的购物体验热度。
在打造差异化竞争能力的时候，我们首先要考虑企业所定位的差异化消费者群体是否真正清晰地区分目标客户，以及该部分客户的有效购买能力是否足以支持企业店面经营。
根据以往观察，我们建议，不要采用性别等笼统指标为标准来进行百货品牌的差异化定位。因为，这种笼统的差异化实际上没有实现任何差异化：没有任何女性会因为这是一家仅为女性提供服务的百货店而钟情于此。这种品牌差异化的迷失反而模糊了企业品牌个性及其VIP客户群，也便无法撑起经营体量的正常运转。
我们建议至少可通过以下两种模式来提升百货公司体验营销的差异化优势。
其一，特色百货需要注意招商品牌的区域独特性，至少要有30％以上的区域独享特色品牌（同一个零售商圈，百货店拥有独占品牌达到30％），同时各个楼层配合特有品牌进行动线调整；
其二，可定位为品类的差异化优势渠道，将百货公司打造为某一领域的冠军形象。比如菜市口百货公司的黄金品类、中友百货的化妆品品类等。这类企业在消费者心中已经牢牢形成冠军定位，成功抢夺了消费者在该品类的第一心智资源，在需要采购这类产品时，便会不自觉地在第一时间做出选择。
此外，一些能够快速调整产品种类、丰富产品选择的“快品牌”逐渐成为百货公司吸引客流的法宝。随着现代生活节奏的加快，我们越来越需要能够迅速捕捉消费者需求变化、快速提供特色产品的品牌，如ZARA、H&M等国际快时尚品牌。百货公司可在每年动线调整的过程中逐渐引入这些更新周期短、产品线丰富、特色鲜明的品牌，以此丰富消费者购物的新鲜体验。
模式四：拓展零售领域，升级为商业地产运营商，打造购物中心大消费体验
体验消费的终极目标是在有限的空间内尽可能多地给消费者带来全新的购物感受，满足丰富的消费群体需求。这需要传统百货公司提升空间运营能力，从传统百货零售向大零售——商业综合体运营方向不断努力，实现从满足消费者一站式购物到满足一站式生活体验的转型，打造满足个人所需要的购物、餐饮、娱乐、休闲、交友、学习、健康、养心、酒店等多元需求的综合体验场所。商业地产运营商需要具备这种前瞻意识并尝试打造其运营能力。
未来的零售趋势是：零售企业逐步拥有自有物业，且将这些自有物业打造为城市综合体。从经营管理和运营人才储备来看，零售企业转型为综合商业地产运营商，要比住宅型房地产企业转型为综合商业地产运营商容易得多，但前者可能欠缺资金能力，但这对拥有区域内规模的百货企业而言不算难事。
笔者曾经的一位客户，是某四线城市的最大零售企业，占有当地零售市场40％的市场份额，早在2009年底就顺利开业了一个20多万平方米的Shopping Mall，销售收入以30％的速度逐年递增，并已经开始着手进行更多城市周边的县级城市综合体的开发。
这种类型的城市综合体运营商需要注意人才贮备风险。企业必须有一支综合素质优秀的品牌招商队伍，他们可以细致地捕捉到不同区域消费者的真实需求，并根据营业场所的规划限制，组合出合理的动线品牌布局。这支队伍在前期需要进行大量的品牌布局与调整工作，一个20万平方米的Shopping Mall，从建立品牌布局到初步实现品牌动线合理调整，往往需要超过2年的时间。
可以预见，随着国内消费者需求的不断升级，未来20～30年内，以百货为代表的零售业会以超过GDP增速2倍以上的增幅呈现高增长态势。作为承载百姓品质生活梦想的实现平台，百货企业应时刻以提升自身综合体验营销能力为己任，用心挖掘消费者需求、细致入微地提供品质服务，并以丰富的营销组合策略满足消费者的物质需求与情感诉求，从而不断锻炼企业综合管理实力，自如应对未来业态升级所带来的严峻挑战，在激烈的同业竞争中获得源源不断的发展动力！第三节 “艺术＋百货”：杭州银泰百货体验营销的新尝试
近日，杭州银泰百货城西店正式开始试营业，不少去“打前站”的客人们发现，这家百货店有些与众不同。花艺动物、3D油画、儿童乐园、游戏体验馆，甚至连洗手间都有儿童专用的迷你马桶，引得不少客人合影留念。据统计，试营业当日，该百货店就迎来了20万的客流量。可见，杭州银泰百货通过新颖的艺术形式，吸引到了不少的消费者。
而目前越来越多的百货将艺术和商业结合起来，为消费者营造更具体验式的购物环境。一、艺术与百货店的结合
在4米高的绿植墙前，逗一下蝴蝶；久违的稻草上加上5只小香猪，来一个合影；惊叹青花瓷的独有釉面，加以评头论足；抑或驻足在由牛仔布包裹的甲壳虫前，看下“行为艺术”……
银泰百货城西店给人的感觉不是一个百货店，倒像是一个展览馆。据悉，银泰百货城西店在一楼电梯口给顾客准备了一份“艺术导购手册”，跟着它，便可以享受漆画、油画、经典摄影作品等，以及绿熊、梦游等诸多艺术雕塑。“商场与艺术的结合是目前的流行趋势，目的在于吸引人气，给顾客别样的体验。”一位业内人士指出。
而在杭州的其他商场也都有类似的艺术氛围。小猪农场、绿植大黄鸭、大师岩画，甚至是数米高的变形金刚，杭州顾客在百货店里看到的新奇玩意儿越来越多。因此很多人都不免发出了疑问：把科技馆、博物馆里的东西搬到百货店，真不知道是来体验玩耍，还是购物血拼了？
商场通过各类艺术形式与展品，吸引到了不少消费者，也让商场的客流量突破新高。二、互动体验区，未来最受欢迎的业态
除了各类憨态可掬以及大师范儿的艺术陈列，银泰百货城西店里还出现了越来越多的互动体验区，不少品牌也在扩大面积，升级成可以让更多客人停留下的新型店铺。
在银泰百货城西店，不少互动体验店铺的开张让客人们感受到不同于一般店铺的新鲜感。一家名叫外星人的数码产品体验馆，是专门为游戏爱好者开放的，里面除了售卖“只有游戏玩家能懂”的6000元／个的鼠标，还为更多客人提供大屏幕极品飞车等游戏的免费试玩。除此之外，方回春堂首家商场汉方养生馆也已开出，可以给注重保养的客人休憩调理；铺满海洋球的儿童益智乐园则提供给孩子们玩耍。
相关商场业内人士分析道：“互动体验区一定是未来百货店最受欢迎的业态，它可以打破传统店铺商品陈列的模式，特别适用在运动品牌、通讯品牌等种类上，有趣的互动体验会吸引更多客流，良好的体验感受则会带动销售的提升。”三、与日俱增的百货＋艺术模式，是噱头还是内涵
越来越多的百货店都在打破传统，转向艺术零售、精致生活，各类稀奇古怪的装饰和店铺，甚至是主题促销活动，都在重新刺激着买家们的兴奋点。然而有人担心，艺术零售很可能只聚人气，不聚买气，怎么把握艺术与零售之间的距离，成了对商家们的最大考验。
为了平衡彼此，不少百货店都选择在特别活动中加入艺术元素，杭州就有百货店花了20多万元，把“艺术品”从广东搬到了杭州展出两三个月，也有百货店如K11选择在商场里常年轮流种植茼蒿菜、奶油生菜，把它称为一道特有的风景。
2013年7月22日至9月22日，天津大悦城推出了麦兜首次内地展——“麦兜的百变梦想”。摩登时代香港主题区、麦兜百变职业人偶群、春田花花幼稚园等原景都一一震撼亮相。而此次麦兜主题展的最大亮点是35款真人大小的全新麦兜人偶第一次集体亮相内地。
而北京朝阳大悦城在2012年圣诞就举办了“几米异想之旅”圣诞主题景观展览。朝阳大悦城还举行过“80后穿越展”、“恐龙展”、“星空展”、“哆啦A梦诞生前100年特展”等深具文化内涵的活动，而以上每场活动的举办，都是朝阳大悦城针对核心顾客品位的一次次心灵对话。相对于传统商业单一的折扣促销，朝阳大悦城与顾客的互动更加多元丰富和独具魅力，可谓“心有灵犀一点通”。
而北京的三里屯太古里（原三里屯village）跟艺术紧密结合的案例就数不胜数了。为了打造最潮流、最吸引年轻消费者的商圈，三里屯太古里从来不缺乏艺术的光临。正是富有浓郁艺术气息的特点，才吸引了众多时尚消费者在此驻足停留、消费娱乐。“更贴近生活的艺术，才能让我们的生活有了玩味精致的可能，这可以借鉴到百货店，艺术品可以和百货店一起成为顾客精致生活的一部分。”城西银泰百货的相关负责人说。据悉，在此次艺术生活展中展示的艺术品，大多出自一些青年艺术家之手，如果有客人喜欢，也可以用不太昂贵的价格带走。
无论是艺术元素也好，互动体验区也罢，它们都是体验营销的一种手段。如何真正利用体验，抓住消费者，才是未来百货及其他零售业态所要深思的问题。第四节 诺德斯特龙：美国百货业的服务标杆
提到美国的百货业，不得不提的一家企业就是诺德斯特龙（Nordstrom）。
诺德斯特龙创立于1901年。它的第一家店铺位于美国西雅图，当时的店名叫华林·诺德斯特龙鞋店，以创始人卡尔·华林和约翰·诺德斯特龙的名字命名，营业面积只有20平方英尺，以销售鞋子为主要业务，并为顾客提供修鞋服务。
1930年8月，华林·诺德斯特龙鞋店正式更名为诺德斯特龙鞋店。
1963年，诺德斯特龙购买了西雅图的贝斯特服装店，就此开始经营女士服装、饰品。这一举措使诺德斯特龙从原本经营单一品类（鞋）的专业店零售商转变为多品类经营的零售商，并由此开始了向品类更丰富、更宽泛的百货商店转型。1966年诺德斯特龙开始经营男装和童装，商品品类大大丰富。
1971年诺德斯特龙正式挂牌上市，到1973年其销售额超过1亿美元，成为美国西海岸最大的服装专业店，同年将公司正式更名为诺德斯特龙股份有限公司。
诺德斯特龙最先崛起于太平洋西北岸，席卷整个加州最繁华的地区，目前正在朝美国东海岸进军。一、将服务发挥到淋漓尽致
诺德斯特龙自创建开始，就确定了靠服务取胜而不是靠削价竞争的策略。诺德斯特龙的定价虽然比其他公司不差上下，但它不靠价格竞争，也不降价求售。诺德斯特龙深信顾客会借有形的东西来评判无形的东西，因此非常注重店内的气氛，有许多店面的大厅都安排穿正式礼服的钢琴演奏家，演奏典雅的背景音乐。正是通过细致入微的各项服务，诺德斯特龙才取得了顾客的充分信赖。（一）退货服务
对顾客的退货要求，诺德斯特龙公司的政策是二话不说退货。只要顾客提出退货要求，就准予全额退钱或换货。其他商店也会这样说，但只有诺德斯特龙真正做到了。该公司有位兼职员工在网球俱乐部听到一位妇女抱怨两年前购买的一件毛衣，这位兼职店员走过去打断她的话，并坚决请她到店里退货，即使这位妇女已把毛衣送给一位朋友。（二）顾客资料
在诺德斯特龙公司，每位店员都有一本个人笔记本，里面记着有关一再光顾的顾客的各种资料：姓名，地址，衣服尺寸，型号，颜色偏好，甚至还记得顾客及其家人的生日。有了这种资料之后，每当有了某位顾客喜欢的商品时，店员都会打电话通知；或在生日来临时，建议他选购什么礼物。在顾客来店里购买时，例如买一件衣服，店员也可以参照这本笔记本，建议他到其他部门购买什么尺寸、颜色及什么形式的配件。完成这笔生意后几天，店员又会拿出这本笔记本，给顾客一封感谢函，同时查看当初承诺的每一件事是否都做到了。这种服务水准使其他百货公司只能吃到诺德斯特龙丢下的骨头。该店最忠心的顾客甚至称自己是“诺家帮”。
诺德斯特龙的成功并没有独特的诀窍，正如一位分析家所指出的：“诺德斯特龙的服务与衣服的质量并非是独家的绝活。但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”二、优质服务背后的管理与企业文化
诺德斯特龙公司能够向顾客提供完美无缺的服务的原因在于高层领导的重视。同时，诺德斯特龙重视员工，坚持以服务顾客为核心的企业文化。他们所塑造的企业文化和组织，使得提供优异的服务就像呼吸那样自然。正是靠着良好的管理与优秀的企业文化，才成为美国百货业的标杆企业。（一）重视一线员工
诺德斯特龙公司极为重视直接向顾客提供服务的一线店员。他们认为，店员是公司最重要的人，因为店员要直接向顾客提供服务。他们不用“店员”这个地位不高的称呼，而改用销售代表这种头衔。公司高层领导不愿接受新闻界的采访，因为新闻媒体不太重视公司的真正英雄。每一位高层主管，都要接受新兵训练——亲自到店内从事销售工作。
对第一线员工的重视还表现在诺德斯特龙公司的组织图上。它是倒立的金字塔。最顶端是人数众多的顾客，然后是销售人员，再往下是采购和部门经理、商店经理、地区经理，最下层是高层主管——五人委员会。在诺德斯特龙公司，主管的工作职责是支援第一线的员工和排除工作障碍，而非发号施令和颐指气使。该公司采取高度分权的方式，第一线员工享有极大的职权。在绝大多数百货公司，采购员是沙皇，销售人员是农奴，在诺德斯特龙公司，销售人员对采购决定有极大的影响力，采购人员与部门主管要花一半时间在销售现场跟顾客沟通。（二）实行铁腕政策
诺德斯特龙公司在管理上实行铁腕控制。员工由于知道顾客随时可以去找高层主管，高层主管也往往会针对有关服务的事采取激烈行动，他们会为了避免顾客找高层主管而想尽办法解决问题。只要有一位顾客对员工的服务态度有所抱怨，就可能使他的事业前程从此黯淡无光。几乎所有销售代表的工资都有一大半是奖金，这使得他们不得不竭力服务好顾客。公司大约25％的新进员工干不到一年就辞职，另有25％被开除。诺德斯特龙公司有一套明确的规范，禁忌包括嚼口香糖、偷窃、强迫顾客购买等。表现良好的员工都容光焕发、精神抖擞，待人友善，充满吸引力。（三）坚持以服务顾客为核心的企业文化
诺德斯特龙公司有以服务顾客为核心的企业文化，他们坚持服务顾客的宗旨毫不妥协而且几十年始终如一。管理人员利用各种方式来执行这种价值观，例如维持充裕的库存，用戏剧性的方式奖励提供杰出服务的员工，以及惩罚未令顾客满意的员工。诺德斯特龙公司的每一件事，从它的组织结构、办事程序以至它的员工的薪金办法，都是在扩大与顾客最接近的一线员工的职权、责任与地位，并极力消除他们服务顾客的障碍。
服务顾客使诺德斯特龙公司获得了极大的竞争优势，因此许多公司纷纷模仿诺德斯特龙公司。曾经独霸加州零售业的梅西百货公司也决定全面“诺德斯特龙化”：提高店员工资中的奖金比例、增加库存、采取较放任的退货制度、宣扬顾客服务、并不惜重金从诺德斯特龙挖人，以便把讨好顾客的秘诀传授给员工。
诺德斯特龙公司提出的一句口号是：“百货店唯一的差别在于对待顾客的方式。”对其他企业而言，只要你追求向顾客提供最佳服务的宗旨，并始终如一地坚持下去，成功并不遥远。第五节 百货店业态行业概况一、百货店业态简介（一）百货店业态定义
美国的定义：根据美国政府《零售贸易普查》中的规定，百货店至少要有25个雇员，是提供包括服装和纺织品、家用纺织品和布类产品、家具和装饰品及器皿等商品的商店。
中国的定义：根据中国1998年颁布的《零售业态分类规范意见》，百货店是指经营包括服装、家电、日用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，满足消费者对时尚商品多样化选择需求的零售业态。（二）百货店业态分类
在我国，根据国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会起草的《零售业态分类》，百货店可以分为以下三种：高档百货店、时尚百货店和大众百货店。它们的区别如表1-1所示。表1-1 百货店的分类及特征
从更细分的角度，百货业态还可以细分为：精品百货、流行百货、折扣百货、品类百货、物流百货。如表1-2所示。表1-2 百货业各细分业态目标客户群分析：（三）百货店业态特征
根据我国原国内贸易局出台的《零售业态分类规范意见（试行）》，对百货商店的特点要求如下；
• 选址在城市繁华区、交通要道；
• 商店规模大，营业面积在5000平方米以上；
• 商品结构以经营男装、女装、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利；
• 商店设施豪华，店堂典雅、明快；
• 采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式；
• 采取定价销售，可以退货；
• 服务功能齐全。
详见表1-3，百货店业态特点：表1-3 百货店业态特点二、百货店业态发展历程（一）世界百货业发展史
18世纪中期，欧洲重商主义思想形成，尤以法国巴黎为代表。1852年，百货店之父阿里斯蒂德与合伙人在法国巴黎创立了“邦·马尔谢”商店，经营面积仅100平方米，成为百货业的起源。1852～1880年是全球百货业的创办期；自19世纪80年代起百货业开始快速发展，百货形态与经营因各国的经济文化不同而存在差异。
法国作为全球百货的起源地，在外观档次及艺术性方面位居世界之首。美国大都市中心百货在20世纪40年代快速发展，“二战”之后市民向郊区移动，大型城郊购物中心迅速崛起。日本由于面积小，以大都市（东京、大阪）核心商业中心大型百货的发展为主。（二）中国百货业发展历史
国内现代零售业开始于20世纪90年代。从建国到1979年，在计划经济体制下，零售业态以中小型百货商店和杂货店为主，业态比较单一。从1980到1990年，经济逐步从计划经济向市场经济过渡，大型百货商店成为主要业态。1990年以后，综合超市、专业连锁店、购物中心等业态逐步涌现。短短的20年，走过了西方国家的百年之路。中国百货业大致经历了以下几个发展阶段：表1-4 中国百货业发展历程三、百货店业态现状
百货店是历史最悠久的零售业态之一。在我国，百货店当前仍是零售业态的核心组成部分，并且有综合化、专业化、连锁经营、区域性扩张的发展趋势。同时，我国百货零售业的产业集中度正在逐年提升，但相对于发达国家的市场结构，仍然处于较低水平，存在较大的扩张空间。
中国百货业目前正逐渐从高费用、强促销、一切从供应商要利润的竞争方式，走向注重内化管理和树立百货自身品牌的模式。进一步来看，一线城市中，购物中心的兴起对传统百货业的冲击很大，百货业的集中度不断提高，招商方式也从单店逐步转向区域总部；而二三线城市中，随着奢侈品消费的迅速延伸，一些实力雄厚的本土百货企业则采用自己代理高端品牌的方式来提高竞争力和利润水平。随着城市化进程的提速，未来中国百货业将面临更为广阔的市场。（一）规模与集中度
中国近十年来经济持续高速增长以及“促内需”的经济转型战略，社会消费品零售总额一直保持着高速增长，过去十年复合增长率达到16％。从2008年开始社会消费品总额增速即超过GDP增速，消费崛起的长期趋势凸显。
在需求持续旺盛的背景下，我国百货行业增长迅速。2002-2011年复合增长率达到12％；具体来看，从2004年到2011年，百货的门店数量从2637家一跃增至4239家，增速达60.75％。期间，一些企业借此扩张浪潮纷纷上市融资，刺激了百货行业利润的高速成长，2004-2011年平均营业利润增速达到了36.36％，平均营业收入增速达21.67％。2011年的营业利润已高达134.54亿元。
但是从2011年开始，零售行业中百货零售份额一直呈下降趋势，其销售额占限额以上零售总额比十年前下降23个百分点。这说明百货业已经走过了快速发展的阶段，进入到了成熟整合升级阶段——从单方面向外追求规模到多方面的向内求质量。如图1-4所示。图1-4 近十年来我国百货门店总数及增速（数据来源：Wind，中信证券研究部，和君咨询整理）
从行业集中度方面看，百货业仍是：区域划分，群雄割据，整体分散。因此当前集中度还很低。2011年我国百货业CR4（行业前4名份额集中度指标）仅为7.5％，CR8（行业前8名份额集中度指标）仅为12.6％。同百货业相对发达的美国、日本相比，这些国家的集中度指标达到41％～88％的范围，说明中国百货行业的市场集中度同发达国家相差甚远。如图1-5所示。图1-5 中国百货行业集中度（上）与美国/日本百货行业集中度（下）（数据来源：Wind，中信证券研究部，和君咨询整理）（二）发展阶段
传统单体百货业态整体由成熟期走向衰退期
从发达国家零售业态的演变历程上来看，人均GDP的增长是零售各子业态演变的决定性因素。一般而言，人均GDP：
• 突破1000美元至3000美元是现代百货业的高速发展期；
• 3000美元以后大型综合超市开始兴起；
• 6000美元以后便利店业态流行；
• 10000美元及12000美元以后仓储式商店和大型购物中心逐步繁荣。
从这个角度来看，由于我国大多数地区的当前人均GDP已经超过3000美元，百货业态正由成熟期向衰退期过渡，销售利润率持续降低，进入微利时代（利润率1.7％左右）。如图1-6、1-7所示。图1-6 百货店业态的生命周期图1-7 中国各省、直辖市2011年人均GDP比较（数据来源：国家统计局，和君咨询整理）
一线城市过剩，二线城市饱和，三线城市还有空间
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]