作者：（美）戴维·尤里奇
出版社：机械工业出版社
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通用电气模式试读：
前言 “群策群力”的威力
通用电气是全球数一数二的成功企业，但它也要面对世界上每个组织都会遇到的问题与挑战。怎样才能以最理想的方式把产品与服务交付给顾客？怎么做，才能提高利润与效率？怎样才能让每个人的步调一致？怎么做，才能领先同业？怎样吸引、培养与留住第一流的人才？怎么做，才能让科技发挥最大的效用？怎样才能迅速掌握新契机？难道只有通用电气知道这些问题的答案，其他组织就不知道吗？当然不是。但通用电气的确有一样大多数组织所没有的东西，那就是一套深植人心的内在流程。这套流程可以简单迅速地提出与解决问题，并决定最后由谁来执行决策，这就是所谓的““群策群力””（Work-Out）。本书将会说明要如何把“群策群力”运用到本身的组织中，以解决我们面临的组织问题。任何方案（包括“群策群力”在内）都无法在一夜之间让组织改头换面，但就短期来说，“群策群力”可以帮助人们以较快的速度解决问题；就长期来说，它则有助于组织培养必要的文化与技能，以便在这个复杂的全球市场上迅速、灵活且顺利地调整步伐。“群策群力”简述“群策群力”的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制，并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题，或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨“过去惯用做法”的普遍假设，并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表会议”（Town Meeting）中向高层主管提出建议，这位主管则要召集整组人讨论这些建议，然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”（owner），由他们一直做到有结果为止——这就是“群策群力”的要义。“群策群力”几乎可以应用在任何类型的问题上。通用电气最初是用它来减少庞大的官僚体制所产生的无效率流程，包括开会次数、报告和审批流程等。此外，它也可以用于简化产品开发、订单输入、员工沟通之类的流程，或是让人员与顾客或供应商齐聚一堂，以研究创新的方式来共谋其利。“群策群力”几乎可以应用在任何形式的组织上，包括国有或私营组织、营利或非营利组织、规模较大组织或较小组织。“群策群力”虽然是由通用电气所创立，而且现在也成为通用电气DNA的一部分，但在很多组织推行得也很顺利，从通用汽车、西弗吉尼亚州政府、世界银行到苏黎世金融服务公司都有不错的成效。虽然这些组织面对的问题不同，但解决的流程却大同小异。它们都是先把组织中最了解问题的人找来，要他们研究出独特的解决之道，然后立时拍板定案并授权执行。低垂的果实“群策群力”通常都是先从官僚体制的低垂果实（low-hanging fruit,即容易实现的目标）开始做起，也就是消除组织系统中多余的辅助性工作。举例来说，通用金融服务集团（GE Capital）最早有一项“群策群力”的重点就是找出不必要的行政程序并加以消除，因为这些程序是经营与服务顾客的“绊脚石”。这项方案起初是由首席财务官与一位外聘顾问所发起，接着来自通用金融服务集团内不同事业与单位的40位成员便分组展开头脑风暴，主要关注以下问题：哪些程序没有用处？它们浪费时间的地方在哪里？哪些作业似乎未能增加价值？当时通用金融的首席财务官并不指望这次讨论会产生什么重大的结果，因为他自认金融服务在通用电气里面算是少数动作快又不官僚的单位。它并不是个迂腐的老工业部门，也没有累积百年的古老程序，但通过这次讨论说不定真的会有几个好点子冒出来。结果令首席财务官大感意外的是，他只不过才开了个头，底下的声音便有如滔滔江水般倾泄而出。主持人写了一页又一页，上面记满了大家对经费调拨、安排行程、领取办公用品、更新人员资料、参加教育课程、升级软件等官僚程序的看法。有些胆子较大的与会者甚至开始大肆批评核心部门的官僚作风，如交易时要填写表格、表彰会上要准备的发言，以及为使各种投资或新政合理化所做的大量无用的分析。几个小时后，会议厅的墙上贴满了一页页的改进建议，此时主持人便要求首席财务官离席，好让与会人员从这些“原始资料”中挑出最棒的点子。稍事休息后，每个小组便向其他的与会人员报告各组的想法与意见。虽然其中有很多重叠的部分，但整体的点子数目还是很惊人，远远超过大家的想象。经过冗长的讨论后，小组决定把这些点子分成三个“主题”，分别是核准与调拨经费、采购原料，以及分析与核准交易。接着大家选择其中一组加入，以探讨这些主题。剩下来的时间则用来逐条列出各个“类目”的点子，并决定哪些点子值得研究。对于每个被选中的点子，组员都会讨论改革所带来的“冲击”，看能节约多少资金或时间。第二天，三个小组再次聚集起来，一方面“排练”他们对建议的介绍，另一方面确定没有人缺席会议。午饭后，首席财务官回到会场，另外有几个通用金融服务集团的高层主管也一同前来听取建议。40位与会人员与高层主管在“代表会议”中针对每个点子逐项研究，前后历时好几个小时。每当有点子讨论完毕，首席财务官就必须在当场立刻表示“行”或“不行”。虽然首席财务官刚开始做这些决定时也觉得很别扭，但后来便逐渐进入状态。不久，便有多项决议出现：经费报告不必再经过重重审核；大家可以不通过IT部门自行购买合格软件。会中还制定出交易的前置流程，以便在执行所有的分析工作“前”先确定交易的必要性。对一家“完全去官僚化”的公司来说，大规模的瘦身工程正快速展开。不只是解决问题
假如“群策群力”只是用来解决问题或打破官僚体制，它依旧是可以融入所有组织经营理念的有效方式。但对通用电气和其他很多公司来说，“群策群力”的作用不止于此，它更是授权给员工的催化剂，使员工有信心挑战组织中有增无减的官僚作风，并有助于建立一种快速反馈、创新与没有界限的文化。不管有意还是无意，“群策群力”还可以成为培养管理者与领导人的摇篮，使他们能在与员工充分对话后迅速决定，而不是只会躲在办公室里发号施令（或是逃避困难的决策）。杰克·韦尔奇把通用电气的运作方式称为公司的“社会架构”（social architecture），而他之所以会以“群策群力”作为核心，原因也在于此。由于通用电气把“群策群力”融入了本身的DNA中，因此便有坚实的基础可以推动其他重要措施，包括六西格玛以及电子商务等。大家在刚看这本书时，可能把实施“群策群力”当成是在解决问题并弱化组织的官僚体制，但假如你一直看下去，或是自己也在组织参与“群策群力”，你就会体会到“群策群力”能用多长时间让组织的社会架构改头换面。历时十年的经验
公司的DNA并非一夜之间就能改变，也不是单靠纸上谈兵就能成功。从20世纪80年代末期“群策群力”在通用电气发源以来，本书就已经开始酝酿，至今已历时十余年。身为流程的参与者，我们对于“群策群力”的起源、最初的目的、早期的发展、在通用电气的演变，以及世界上其他数十个组织的应用情形，都有一套自己的观点，而本书的目的就是要让人们认识这些观点。
戴维·尤里奇20世纪80年代在克罗顿维尔（Crotonville）管理发展机构教授过一些课程，他可能也是第一位和杰克·韦尔奇以及吉姆·鲍曼讨论“群策群力”概念的顾问，后来成为克罗顿维尔的领导人。他帮助组成了管理团队来负责“群策群力”的推进，而且多年来一直是通用电气的重要顾问。史蒂夫·克尔曾经任教于南加州大学，现在则是高盛投资公司（Goldman Sachs）的学习总监。他于1988年加入通用电气的阵容，并担任核能事业部的顾问。由于他做得很成功，因此后来便被延揽到核心顾问群中，最终成为通用电气的首任学习总监，负责主持克罗顿维尔。从1988年起，罗恩·阿什克纳斯就是罗伯特雪佛管理顾问公司（Robert H .Schaffer & Associates）的管理合伙人。他服务于通用电气最传统与最年轻的两个部门，一个是通用照明（Lighting），另一个则是通用金融服务，并分别打造出独特的“群策群力”风格。他后来还帮忙把“群策群力”运用到通用公司的航天、电力配控，以及其他几十个外围公司中。
不管是一开始协助通用电气设计与实施“群策群力”，还是后来把它应用在与其他公司的合作上，我们都一直希望结合个人的经验，并与大家分享我们的所知所学，因此便写了这本书。我们的目的并不是要吹捧通用电气，也不是要让“群策群力”成为另一种“流行”，而是要把通用电气转型的经验和方法告诉大家。当领导人面对变革，或是希望让公司立于不败之地时，这些经验和方法会很有用。“群策群力”发展于20世纪80年代末期，并在1999年由通用电气重新确立，始终保有不错的成效。但我们相信，它的成效绝不仅限于通用电气。我们认为，不管是哪种职位或哪种机构的领导人，都可以运用“群策群力”的原则。“群策群力”有助于组织改革，而且是快速地改革。当“群策群力”的观念在十年前出现时，它所强调的快速响应就曾协助通用电气之类的公司展现出竞争力。在当前这种瞬息万变的商业环境中，这些原则更加有用。20世纪80年代末期虽然感觉上已经很遥远，但自从“群策群力”出现至今，其重要性却有增无减。多方阐述
虽然通用电气在发展“群策群力”时，我们都在同一个单位，但每个人在实施流程上的经验却各不相同，因为不管在通用电气还是其他地方，我们都是针对不同的事业单位、客户与起点设计“群策群力”。因此，本书在介绍“群策群力”的例子时，都是从个人的角度说明“群策群力”的要素与形态。换句话说，“群策群力”并没有所谓“唯一”、“正确”或是“最好”的做法，从书中“群策群力”案例的差异上即可看出这点。“群策群力”可以非常简单，也可以非常复杂。有时我们会用非常简单的架构和方法实施“群策群力”，此时流程就会变得极具弹性与创造力；如果采用制式的架构和方法，“群策群力”则会变得严整而紧密。本书详细记述了我们在各个地方所得到的经验，以呈现出“群策群力”的多样性，并让人们了解要如何把它应用在组织所遇到的问题上。“群策群力”并不是凭空出现。我们认为，假如你想充分发挥它的作用，一定要先了解它的根源，所以第1章便是以此为主题。当“群策群力”在20世纪80年代末期成形时，通用电气已经推行了很多改革措施。它在每个竞争行业中都已经达到数一数二的地位，而且也按照当时的首席执行官杰克·韦尔奇的指示，把任何没有达到标准的部门加以“改革、关闭或出售”。150多个不同的部门被整合成13个核心部门，韦尔奇也已经花了好几年的时间对组织进行精简与扁平化。换句话说，当时已经完成许许多多的改革措施，而且成效显著。但在1988年时，通用电气还是遇到了巨大的挑战。策略调整加上裁员与扁平化使人员缩减了25%，但留下来的人依然要背负同样的工作量，而且员工和经理人又试图以老方法做事，因此无不身心俱疲、叫苦连天。韦尔奇事后解释说，当时公司的“硬件”虽然已经改变，但“软件”并没有跟着改变。为了应对这个挑战，“群策群力”的想法便应运而生。但减少不必要的工作也意味着所有的工作和工作流程都必须重新检讨，需要为全球几十万名员工建立起全新的文化与工作方式，而“群策群力”正是实现改革的组织“软件”。不是万灵丹
虽然“群策群力”对通用电气和其他公司影响巨大，但它并不是万灵丹。它是一套简单的观念、方法与经验，而且在通用电气和其他很多组织中都取得了不错的成效，包括企业、大专院校、非营利组织和一些政府机构等。在发挥得最好的情况下，“群策群力”可以改变文化、培养新型的领导人、改善团队合作、培养分析能力、创造新语言、衔接组织界限、支持接班规划、改善本身与顾客以及供应商的关系，并为组织中的每个人赋予新的角色，以追求卓越。但就算在最简单的形式下（也就是只利用最基本的功能），“群策群力”同样可以排除某些障碍，使工作做得更好。在很多组织中，只是这点就可以为组织带来显著的成效。属于你的“群策群力”
本书将协助大家了解与实行通用电气式的“群策群力”。书中会说明通用电气是如何靠“群策群力”来打破官僚体制，并解决组织问题的。更重要的是，书中会引导大家规划并实施符合本身需求的“群策群力”。从通用电气和其他采用“群策群力”的组织所提供的案例中，大家会看到采取哪些行动可以让“群策群力”在各种环境下都无往不利，并了解什么叫做规划会议、领导人才培训班，以及最能代表“群策群力”的代表会议。大家会看到“群策群力”的领导人、参与者和顾问所经历的挑战、阻碍与成就，同时也会看到“群策群力”的真实情况以及成功的不二法门。
我们在一开始曾经说过，“群策群力”听起来简单，事实上也的确如此。只要让一群人聚在一起几天，找出问题和解决之道，告诉重要领导人，由他们决定可行或不可行，并在鼓掌通过后实行，最后再重复同样的步骤即可。的确很简单，只是不见得好做。不过，它真的很有效。只要下定决心去做，“群策群力”就会让你和你的公司获益良多。而本书的目的就是告诉大家，要如何利用公司的现有资源自行推动“群策群力”。这么做或许不足以发挥最大的作用，但绝对可以引发思考，并吸引其他人来共襄盛举。只要以务实的角度看待公司的长处，就能找出正确的起点。在实行“群策群力”的过程中，应该要让“群策群力”成为“自然地点发生的自然行为”。换句话说，Work-Out不应该是发生在训练研习营或饭店某个地方的独立事件，而应该是日常工作中的处世之道，而通用就做到了这一点。“群策群力”应该针对组织的特殊需要而设计，深入去思考以下几点：
·是否需要培养能够带领大家完成壮举的优秀领导人？
·那些没有价值、不能为公司带来效益的工作是否占用了员工太多时间？
·可以很快做完的事是不是一直完成不了？
·公司是否正面临急需解决的大麻烦？
·对于一再出现的问题人们是否已经觉得习以为常，而不愿意去采取行动？
·公司是否正被那些数以万计的阻碍发展、分散精力的琐碎问题所吞噬？
·公司的人是否在抱怨很难把工作做好？
这些状况都要用不同的方式来展开“群策群力”才能顺利推行。一旦展开，所有的“群策群力”措施差不多都会遵循同样的基本模式。所以接下来就要针对本身的需要进行调整，以应对每个组织的具体状况。本书也会协助大家避开“群策群力”最容易出现的陷阱，这些致命的危险过失足以让“群策群力”前功尽弃。曾经参与“群策群力”的经理人、员工和顾问们分享了各自的经验，我们则会根据他们的经验提供观念架构、方式与做法、最佳作业典范，以及事后的诠释。有了这些辅助后，大家就可以实施“群策群力”流程，把组织带往成功的新境界。本书的适用对象
不管你在组织中是什么职位，只要你对于事情的发展具有影响力，本书都会对你有所帮助。高层领导人或经理人如果想要迅速改善组织绩效，本书提供了有效的方法来达成这个目标。假如你希望加强客户关系，它也可以提供一种方法，使顾客的利益与你的利益结合在一起，真正改善你的客户关系。如果把同样的原则套用在价值链上，供应商和制造商就会成为联结更紧密的利益共同体。除了通过课程指导“群策群力”的领导人和负责人外，本书还能协助不同级别的参与者从投入中获得最大的好处。假如你的角色是在协助经理人迅速改善绩效，不管是在人力资源之类的职位上，还是担任外聘顾问，本书都提供了系统的方法，可用来发掘各种大大小小的问题与机会。它可以帮你协助客户采取即时行动，客户也可以从具体的成果中评估你的建议到底有多少价值。内容概述
本书共分三部分。第一部分“‘群策群力’是什么”旨在提供背景介绍，包括“群策群力”在通用电气的演变过程、运作方式，以及如何评估组织的实施能力等。第1章说明了通用电气发展及运用“群策群力”的历程。你会看到通用电气的领导人、员工和顾问认为“群策群力”最有用、最重要与最有问题的部分在哪里，你也会看到通用电气运用了哪些资源、强化了哪些基础，又靠“群策群力”得到了哪些好处。第2章根据组织行为、文化与变革的最新学说说明了“群策群力”的基础，有助于大家了解“群策群力”有用的原因：它既是解决问题的手段，同时也是长期转型的机制。第3章能帮助大家认清及应对“群策群力”通常会面临的质疑与阻力，而任何改革流程势必都会碰到这个问题。接着本章会带领大家评估公司本身的优点与缺点，并协助大家判断组织有多少条件实施“群策群力”。文中会说明当公司处于特定的状态下时，“群策群力”要如何以及从哪里开始做起。假如你找不到理想的起点展开大规模的计划，它也会告诉你要怎么以折中的方式去做。假如一切都没问题，第4章就会说明要如何从基本做起，也就是要如何在最短的时间内让“群策群力”变得简单迅速。
第二部分“完整版的‘群策群力’”提供实际操作的指南，以详细说明如何在组织内推行“群策群力”。第5章会以综合的角度说明“群策群力”的流程、做法与计划要件。虽然研讨会和代表会议论坛是“群策群力”的重点，但“群策群力”不仅是一项活动，更是一套完整的运作系统。它所建立的特定决策不但容易执行，事后也容易评估。大家最好牢记整个流程，就像是一趟完整的旅程一样。本章的路线图就是要帮大家画出路径，好让大家知道自己现在在什么地方、曾经到过哪些地方，未来又会通往什么地方。第6章、第7章和第8章会详细说明完成一个“群策群力”循环所涉及的各个部分，包括规划阶段、举办“群策群力”活动（包括代表会议在内），以及在代表会议后的第一周内执行“群策群力”的决议等。在每个部分，书中都会介绍其他公司在这个阶段的执行方法，以及走完这段路的必备知识。大家也可以看看，有哪些故事、例子、图表与工具最适合目前所执行的作业。这几章都在叙述“群策群力”的做法，但大家还是应该视情况设计自己的“群策群力”方案，以符合组织的需要。这几章会告诉大家如何举办代表会议，并说明所有的参与者在“群策群力”各个阶段所肩负的角色与责任。公司、员工与产业的问题都不一样，而第9章就是在说明“群策群力”的本质差异，以应对不同性质的组织、产业、员工和领导人。文中会介绍如何量身打造“群策群力”流程，以便对组织最注重的方面产生最大的效果。这些事可能包括打破官僚体制、精简流程，或是强化顾客与供应商的价值链。接下来的第10章将会说明像苏黎世金融服务公司这样的组织是如何利用“群策群力”改造本身的文化，改造的成果又是如何。
第三部分“‘群策群力’的长期收益”是在探讨要如何把“群策群力”变成改革“本身”组织的机制。文中会解释，把“群策群力”从单独的经验，甚至是一连串的经验变成企业固有的基本结构究竟有什么价值。在最理想的情况下，“群策群力”会成为“天性”与“习惯动作”，会成为组织的文化，如此一来，根本不需要召开特别的会议，良好的沟通与明智的决策等“自然行为”就会自动出现。一旦“群策群力”完全落实，古板、僵化、官僚、层级分明、动作迟缓的公司就会变得明智、灵敏、自动自发、充满活力、动作迅速，同时也会变得更加成功，进而成为更理想的工作场所。第11章会谈到，领导阶层必须具备哪些特性与行为，才能长期支持与维系“群策群力”。文中同时也会谈到，要如何加速培养这些领导人才，才能建立一个动作迅速、反应灵敏的组织。每家公司都应该有自己的“领导品牌”，以便和其他公司区分，而“群策群力”就是建立、发展与强化这个品牌的有效方式，不管对象是现今的领导人，还是未来的领导人。领导人在推行“群策群力”时，大部分都是把它当成实验品。第12章则会说明要如何把“群策群力”从公司的单独事件变成持续的流程，同时列出各种决策项目，包括挑选试行区域、设置主持人、成立主管机关、衡量结果等。第13章是在探讨“群策群力”会如何改变文化。在理想的情况下，这应该是“群策群力”的最后一个步骤。我们把“文化”定义为公司的特质，它一方面取决于顾客的认知，另一方面则取决于员工的实际体验。当公司希望让某些原则和特性发展出一套固定的做法，并把这套做法落实在员工和顾客身上时，文化变革就会出现。而“群策群力”就是一种可以让新特质体现在员工行为和顾客体验上的方式。最后，第14章是在引导与鼓励各位，不管你在公司里担任什么职务，都应该以“群策群力”为职业目标。虽然“群策群力”主要是在改善公司的绩效，但它也很注重授权与参与，而且对象不是别人，就是我们自己。不管你是CEO还是一线的经理人，都可以利用“群策群力”来提升组织的表现，我们保证你会觉得它非常有趣。它会让你对本身的工作有新的认知，并使个人的发展进入新的境界。本章会让大家明白，“群策群力”不需要等别人来推动，自己也可以做。
在附录中，我们收录了训练“群策群力”主持人的仿真个案，以及戴维·尤里奇在“群策群力”实施一年后对通用电气管理层所发表的谈话内容。这篇讲稿提到了“群策群力”早期的一些观念与经验，或许有助于大家踏出自己的第一步。假如这一切听起来还不错，不妨放手一搏，亲自尝试一下“群策群力”。就让本书带着大家前进，一起享受一段愉快的旅程吧！
Part1 第一部分 “群策群力”是什么
第1章 史上最大规模的企业转型
有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。——杰克·韦尔奇
大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。
就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源——人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。而本章就要来描述这段从无到有的故事。想法乍现
1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动弹不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。“中子杰克”时代
当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司，它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石，甚至连客户金融服务都包括在内。其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容，同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只注意内部，而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈兵，而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定，但却不突出；它只会随着美国国民生产总值的增长而增长，但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为：“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。那些如美国国家广播公司（NBC）和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二。改革：大刀阔斧
与此同时，韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。但韦尔奇迅速削减了组织的层级，连公司的主要部门也无法幸免。公司的战略规划人员被裁撤后，战略决策便交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。业务本身一律延长控制时间并精简人员，总经理则拥有更大的营运主导权。每项改革都是以战略必要性作为工作重点，目的则在于取得并维持数一数二的市场地位。凡是战略以外的人员和工作，全部遭到裁撤。最后将近有20万人离开通用电气，原因不外乎服务部门被卖掉，或是服务部门虽然被留下来，但原有的工作却已经消失。杰克·韦尔奇也因此成了众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命，却不会破坏建筑物。
重建制度
在通用电气的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善，但很少有人知道精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。结果有些公司便就此消失，有些公司则经历了迫切的危机才转危为安，IBM就是一个例子。但通用电气却是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。取代旧的层级与公司幕僚的职务牵涉到好几项新的或再生的管理流程，像是年度战略规划与预算编列机制、组织与人力资源审查、定期营运评鉴，以及定期内部稽核等。其中最重要的是“公司执行会”（CEC），这种简单的结构是其他项目运行的枢纽。公司执行会的成员包括通用电气13个业务部门的主管、几个重要的公司幕僚领导人（财务、法务、人力资源）、韦尔奇自己，以及他的副手拉里·博西迪和埃德·胡德。公司执行会每个季度碰一次面，后来成为通用电气的营运中枢。“到费尔菲尔德来”
过去每个业务主管都要“到费尔菲尔德来”亲自就本身的营业项目提出报告，现在所有业务的主管都会收到相同的信息，包括其他主管和老板的信息在内。这也使他们彼此之间更加了解，并能进行资源的互换和观点的交流。当业务出问题时，他们会努力弥补缺失。此外，他们还会共享营运和组织上的最佳作业方式，以减少问题带来的冲击，并避免一错再错。如果要完成这些改革，通用电气的业务主管和经理人就必须对失败负起更大的责任、管好策略与人员，并时时以顾客为念。但这也表示他们必须大幅调整心态与行为，因为通用电气的经理人大部分都是从公司内部提拔，而公司的教育理念就是在行动前要仔细分析与斟酌、文职人员和作业人员的职责要划分清楚、命令下达后员工就得照办、不用顾及顾客的感受。为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。这个中心是在1956年成立，目的是要培养通用电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求，并成为调整公司管理方式的有效机构，韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇入主克罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下，蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。
传达理念
到了20世纪80年代中期，韦尔奇开始把克罗顿维尔当做个人的意见收发站。他每个月都会搭直升机到克罗顿维尔一次，以听取各阶层的意见。他会站在“战壕”上（也就是克罗顿维尔教育训练大楼阶梯教室的中央）和经理人讨论公司业务的近况，以及他们和所属员工对公司的改革措施有什么看法。在质疑、诱导和聆听的过程中，韦尔奇不仅靠克罗顿维尔传达了其领导理念，更掌握了公司的脉动。不过，韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和1988年年中他在家电园区等地所得到的反应几乎如出一辙：虽然财务业绩有所改善，公司的机构重组也进行得很顺利，但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。经理人所仰赖的还是命令与控制，而不是参与和授权。每个阶层的员工都缺乏自信，不敢挑战旧的做事方法，而且除了韦尔奇本人以外，其他人都不敢站在员工面前，以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。有太多经理人都躲在自己下属的背后，不敢直接面对一线员工。韦尔奇已经预见到，20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代，通用电气如果要生存，势必要改变管理文化，也就是所谓的“企业软件”。
工作太多
各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更加急迫，公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。唯一的差别在于，现在经手这些工作的人已经少得多。人虽然少了，但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。此外，整个公司的士气也十分低落。在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中，长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿，因为人员流失得太快，无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。
无力感
这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司，就是表现良好或极具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为领导人，但这些人却觉得极度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病，等他们好不容易说完，鲍曼才抓住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电气未来希望之所在。在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中，便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”从理念到行动
为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会，其中有很多人都是教授或顾问。面对会场30位管理方面的专家，韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”（GE Engine）的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展，但在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。韦尔奇说完后，便和大家讨论要如何实行这个构想。但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织，可能只是说说而已。在克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想，最后流程的大致轮廓便开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。这是为了强迫他们参与讨论，以仿效克罗顿维尔的“战壕”经验。
一拍即合
两个人谈得越多，韦尔奇越发现，假如这个过程运作得好，不仅可以消除多余的工作，还有助于建立他所追求的管理文化与组织成就。此外，这项积极作为也可以打造出与过去几年的精简与重组截然不同的新局面。为了实现这个想法，韦尔奇便指示鲍曼先找来一些领导人才培训与变革管理方面的专家，看看要怎么把这项流程推行到通用电气的各个角落。于是鲍曼便指派长期在克罗顿维尔担任项目经理的迪克·迪保拉和新来的乔恩·比尔去找克罗顿维尔的一位外部人员戴维·尤里奇，以共同研商要如何建立韦尔奇所追求的这种新组织。尤里奇深知这可能是一件大工程，于是他又找来了三个帮手，其中两位是哈佛商学院教授莱恩·施勒森格尔和托德·杰克，另一位是外部顾问黛博拉·沙；克罗顿维尔的经理人则担任这项行动的“管理团队”。这就是1988年年底的情形。在这期间商学院教授、顾问和克罗顿维尔职员在内的成员见了好几次面，以研发出群策群力流程的基本原则，以及要如何把它推行到通用电气各个角落的具体措施。
大规模的企业文化变革
在接下来的几周内，群策群力管理团队以及内部协调人乔恩·比尔和迪克·迪保拉都深切地感受到，要在通用电气这么大的公司建立新的管理文化真是困难重重。其中一个原因在于，通用电气13个主要业务部门的规模都相当于《财富》评出的50家大公司，而且旗下的单位大部分都分散在世界各地。此外，每个业务部门的负责人都是既务实又有企图心，并深受早期企业管理方式的教育之熏陶，因此可能会对改变有所抗拒（或无所作为）。但要是13位业务主管以及更重要的公司员工的意见领袖不改变行为，通用电气最根本的管理文化就不可能改变。换句话说，群策群力的目的不只是要减少工作，更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化。就其本身而言，这可能是业界历史上规模最大的企业改革，而且参与者并没有遇到什么非处理不可的危机或燃眉之急。由于这项行动的牵涉层面广泛，因此管理团队找了许多领导人才培训与变革管理专家来帮忙，其中包括史蒂夫·克尔和罗恩·阿什克纳斯。管理团队深切体会到，这方面的专业知识不应该只靠一家大型顾问公司提供，而应该聘请各领域中最优秀的教授与顾问共襄盛举。这些人不但要能取信通用电气的资深业务部门负责人，更要能同心协力把群策群力化为现实。通用电气向来都是聘请各界的专家一起制定与教授克罗顿维尔的课程，因为要是聘请顾问公司，它们只会传授自己的课程，所以这次自然也不例外。管理团队的目标是要为通用电气的各个业务部门和主要人事部门指定一位“首席顾问”，然后再由首席顾问视需要找其他人加入指定的通用电气事业或部门单位。第一批首席顾问“核心团队”的动作很快，他们在1989年1月3日首次在纽约的机场饭店内聚会。吉姆·鲍曼就公司与群策群力的目标做完初步的演示文稿后，核心团队便展开一连串的工作会议，以研商群策群力的初步构想，以及要如何运用在公司业务管理中。从这一刻起，群策群力便步上了轨道。
知易行难
1月份的开幕会议结束后，每个首席顾问便和鲍曼以及克罗顿维尔的工作人员一起安排行程，参观通用电气各业务和职能部门。一如预期，大多数首席顾问都发现，通用电气的业务和职能负责人对这个想法几乎毫无兴趣。虽然杰克·韦尔奇在最近的企业主管会议以及1月在佛罗里达博卡雷顿举行的主管会议上都提到了群策群力的概念，并强调人人（不管喜不喜欢）都得参与。但对于这究竟代表什么意义、韦尔奇有多重视，以及本身有多大的裁量权，业务主管的看法却是南辕北辙。举例来说，通用照明集团已经打算开办一系列营业战略研讨会，所以他们可能会把这些研讨会直接取名为群策群力，借以交差了事。飞机引擎业务部门深受“戴明”（Deming）的持续改善法所影响，因此管理阶层便觉得群策群力其实就是员工目前工作中的一个小项目。通用金融服务集团觉得自己和那些实体业务部门的性质不同，而且也没有什么官僚体制，所以群策群力在这里不见得适用。事实上，每个业务和职能部门都不希望马上实施群策群力，它们本身都有各自的状况、不适合采用这项流程的理由，以及与群策群力目标相符的现行方案。因此，它们大多数都是表面上照公司的指示与顾问配合，实际上却在等着看韦尔奇是不是玩儿真的。只有公司审计人员乐意成为韦尔奇各项新政的先锋部队，于是他们便利用这个机会试行了群策群力。但执行的结果却大为走样，因为大多数审计人员只想让他们所查核的客户组织“减少工作”，本身的流程却没有进行相应的调整。顾问的准备也不足以应付这些冲劲十足、肯做敢拼的公司主管接班人。因此，尽管审计部门的主管也觉得群策群力很有潜力，但却不知道要怎么把它落实在本身的组织中。
说一不二
当然，杰克·韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。刚开始的时候，他经常和拉里·博西迪讨论群策群力，询问业务主管推动的进度，并设法让经理人找不到任何不实行的借口。后来韦尔奇又答应全额赞助第一年的费用，使预算无法成为推托的理由。业务主管如果觉得自己和指定的首席顾问缺乏良好的默契，也可以要求换人（但要求两次以后，韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口）。每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数，但韦尔奇也向大家宣布，他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。但就某些方面来说，业务主管也别无选择，因为群策群力已经势在必行。研讨会必须横跨各个级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（大约40个人）。业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场。此外，韦尔奇更会随时过问执行情形，使执行负责人非动起来不可。
莫衷一是
虽然上述的规定不少，但大部分的首席顾问也发现，业务部门中还是有人十分认同群策群力的理念。韦尔奇的直觉相当准确，因为很多通用电气的员工的确觉得自己被毫无用处的工作所淹没，所以要是有个机会可以打破官僚体制并能使自己有更大的发展，他们当然举双手赞成。因此，虽然业务主管和他们的上级主管经常表示不愿加入，甚至觉得饱受群策群力的威胁，但底下却有很多人希望及早实施。不过，这可不是件简单的事。像通用电气核能的高级主管就说，经过最近一阵大规模的裁员行动后（从6000多人减为不到3000人），部门中的官僚体制已经大为改善。他们也很高兴地指出，他们本来是通用电气里面规矩最多的业务部门，而且所有的官僚体制都是为了应对NRC、州立公用事业委员会以及其他各个政府监管部门的规定。顺便说一下，第一年收集到的资料显示，在通用电气所有已知的官僚政策和流程中，只有“7%”是由政府监管部门所造成。通用电气核能业务部内的嘲笑和质疑论者认为，群策群力只不过是另一次伪装的裁员。所以在刚开始的时候，它还被戏称为“没有大脑”（Heads-Out）。在这种气氛下，公司便决定在第一次研讨会之前不做任何准备。受邀参加第一次群策群力的人员也被告知“只要带着理解力与想象力来就可以了”。至于群策群力的议程、主题和分组方式，则是靠全体与会人员在开会期间所提供的意见而完成。
矛盾中求均衡
顾问和经理人在刚开始推动群策群力时，多半都会遇到像核能事务部这样的两难局面。对他们来说，群策群力是一项“授权措施”，所以要“解放”员工，但它同时又是每个人都必须遵行的公司政策，所以不应该被个人的好恶所左右。这种信息同时具有两种意义，很多人都不知该如何是好，因此有些顾问便找了一种说辞，那就是一定要“靠文化来改变文化”。当克罗顿维尔有学生问韦尔奇，他要怎么样以自己的方式达到群策群力的目标时，韦尔奇也承认说：“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是我的领导方式再不用被大家忍受。”尽管有这种两难的抉择，抗拒和讥讽的声音也一直存在，但首席顾问还是分头为通用电气所有的业务和职能开始设计第一波的群策群力，而且重点多半是放在“低垂的果实”上，也就是可以轻易且迅速消除或改变的官僚体制。以美国国家广播公司为例，顾问所召开的首次群策群力会议就是要简化经费的划拨流程。在通用金融服务集团，财务部门的首次群策群力的目标则是找出可以消除、精简、减少或转送的报告。在通用电气核能部门，首次群策群力所处理的课题包括桌面日历、关口检查以及信用卡报销等比较实在的问题。对通用电气核能来说，首次群策群力最重要的结果大概就是大家开始相信它。他们显然没有遇到什么大问题，而这也足以让最多疑的员工相信，不管群策群力是什么玩意儿，它绝对不等于另一次的企业裁员。灯泡，继续在通用闪亮
通用照明集团的首次群策群力可说是早期开展这项工作的典型代表。罗恩·阿什克纳斯当时被指派为首席外部顾问，为了准备群策群力，他在1989年1月底约见业务主管约翰·奥比。奥比是个经验丰富的老通用，同时也是个很棒的营运经理。他特别针对照明集团业务向罗恩提出了一些个人建议，他说：“假如你要帮我们的忙，最好先了解我们这项业务。”从这个过程中，奥比找出了几个有可能通过群策群力获益的方面，像是产品开发、营销流程、质量管理以及客户服务等。产品开发被选为首次群策群力的主题，奥比希望在3月底以前举行，因为等到4月时，他就可以在费尔菲尔德的企业主管会议上告诉大家，他“已经有一笔业绩”。奥比和通用电气大多数的业务主管一样，虽然愿意尝试这项措施，不想和韦尔奇唱反调，但心中其实打了很大的问号。和奥比见过面后，罗恩便就群策群力的内容向管理团队提出报告，对象包括通用照明各部门的负责人。虽然大家对“精简机构”和“群策群力流程的价值”讨论得很热烈，但小组中绝大部分的人并不看好。不过，他们都是很优秀的通用电气老将，所以还是愿意姑且一试。
蓄势待发
由于大家对群策群力的反应冷淡，因此照明集团第一次的群策群力更要做出一点像样的成绩不可。于是罗恩便和设计小组一起筹划第一场研讨会，其中的成员包括工程副总裁（负责产品开发）、人力资源副总裁，以及人力资源发展部门的主管卡罗·帕斯摩尔，她同时也是群策群力的内部项目经理。在众人的一致决议下，首次群策群力将由五个产品开发小组的成员共同参与，因为这些小组都横跨了好几个部门（成员背景包括工程、制造、营销、财务、产品管理、采购、国际、预测和质量等方面）。至于群策群力的核心内容是要如何通过减少不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程。奥比在3月初对所有与会人员发出了正式的邀请函，每个人同时也收到了一份预习资料，包括几篇文章、群策群力的背景说明，以及这五个小组的产品开发简介。此外，主办单位还找来了其他几位主持人（包括内部与外部），并向他们做演示文稿而且把后勤安排在附近的一个饭店。过了几个星期后，一切都宣告就绪，照明集团的人也开始对即将发生的事议论纷纷。群策群力本身是由星期二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴揭开序幕。晚餐过后，罗恩·阿什克纳斯和卡罗·帕斯摩尔介绍了群策群力的流程，接下来则是一些轻松的团体活动，以便让大家有机会互相认识并舒缓紧张的气氛。约翰·奥比和他的一些高级主管也参加了鸡尾酒会和晚宴，因此很多与会者便有机会和他们在非正式的场合见面，而且多半都是头一遭。
正式展开群策群力
到了隔天早上，群策群力正式展开。约翰·奥比一开始先简单扼要地说明通用电气公司的经营战略与照明集团在公司中的位置，接下来便把重点放在照明集团业务上，一方面描绘财务与战略蓝图，另一方面则就公司所面临的重大挑战与契机提出个人的看法。休息片刻后，制造、营销和工程三位副总裁分别就各部门的计划提出报告，并说明要如何配合照明集团的总体战略。大部分与会者都是第一次听到这种对照明集团的总体介绍，而且主讲人还是那些经常让人觉得位高权重、遥不可及、有时甚至会令人望而生畏的高层主管。为了让大家在讨论公司战略时可以更投入，所以问题都是由“议题小组”事先拟订，这样大家就不用等别人率先发难。这个小时的对话十分热烈，流程也就此顺利展开。吃完午饭后，高层主管全部离场，由产品研发小组自行运作。在主持人的引导与要求下，每个小组都做了简短的“形势分析”，看看目前有哪些产品研发工作有用、哪些没用。接着他们又一起研究有哪些事妨碍了进步，以及要怎么做才能让产品的研发速度提高30%~50%，然后利用所谓的RRAMMPO矩阵把头脑风暴的内容加以分类，最后再根据“发生的现实可能性”以及“对开发新产品与工作质量的影响”把这一长串项目排出先后次序。当这天接近尾声时，每个产品研发小组都提出了一大堆建议，在晚餐时刻与傍晚的运动比赛中也交换了很多意见。到了星期四早上，每个小组都有几个成员准备就各组认为最重要的建议提出报告。在此同时，其他人则到“职能”小组（营销、制造、工程、财务）集合，以研究各项小组建议对职能部门工作流程的影响。这也让建议得到了某种程度的整合，因为大家发现每个团队都受到很多同样的机构性障碍所牵绊。接着60位与会人员便利用早上剩下的时间一起讨论这些建议，找出其中最重要的几项，并确定群策群力中的每个人都“在场”。
立即裁决
吃完午饭后，约翰·奥比和高层主管回到会场，用来提出与讨论建议的代表会议也就此展开。罗恩·阿什克纳斯在介绍议程时，重申了基本的规定。主要的重点在于对于每一项建议，任何人都可以发表意见，但只要讨论一结束，约翰·奥比就必须决定“行”或“不行”，并由其中一位主管自愿执行这项建议。对大部分的与会者来说，这条规定不只令人讶异，更令人难以置信，所以每个人的脸上都充满了既紧张又兴奋的表情。在接下来的三个小时，奥比和手下的经理一字不漏地听取了几十项意见，其中有些微不足道，有些则影响深远。比方说，奥比在代表会议上就发现，产品开发小组每个月有一半的时间都是用来准备或筹办不同性质的评审会，而不是在研究新产品。换句话说，每个新产品小组都要召开包括制造、营销、产品管理及工程等不同内容的评审会，而且每个会议都要求单独准备和重复工作。当群策群力小组建议把这些评审合并时，奥比马上就一口答应，并等着看韦尔奇的怪点子是不是真的有效。其他的想法就没那么引人注目，像工程人员就建议把用来为填报不同项目时间分配和经费开销的“工程时间表”废除。他们的理由是，这种制度只有在政府项目中才用得到（而照明集团并没有这种项目）、数字不正确（这套系统每天的最高限度只有8小时）、根本没有人用得到这些数字，而且产品小组的负责人一定知道项目是由谁在负责。对于这项建议，奥比同样也一口答应。还有一个小组建议，制造和工程部门应该合并。奥比虽然没有答应，但在讨论中，他却发现这两个部门的沟通存在很严重的问题，而且原因还是出在他自己的副总裁身上。当代表会议结束时，60多个人都是既疲惫又开心。约翰·奥比和他的管理团队都见识到了让人自由发挥的效果，他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一个“开放”的组织。换句话说，精灵已经被放了出来，而且再也关不回去了。再接再厉
1989年4月7日，首席顾问和克罗顿维尔的人员再次前往纽约的机场饭店聚会，这次是由韦尔奇召集的。新顾问第一次亲耳听到韦尔奇的期望，韦尔奇也听取了每位顾问的进度报告，包括企业里的初步反应，哪些做法似乎有效，以及接下来该怎么做。当会议接近尾声时，韦尔奇鼓励他们加快进度、再接再厉，以展现出不同的局面。有了韦尔奇的支持作为后盾，首席顾问和克罗顿维尔的人员也做得越来越顺手。在接下来的几个月，公司的每个业务和职能都推动了群策群力的流程。很多业务集团都指派了一位以上的全职内部顾问和首席顾问配合，以协调各个产品单位、地区与部门间的流程。这个过程要花很多教育、诱导、鼓励和训练的工夫，帮助那些必须负责群策群力的主管扮演好自己的角色。首席顾问另外还找了几十位外部顾问到下属企业部门帮忙，但任用这些阵容庞大的外部顾问也有一些问题要解决。顾问小组的成员并不是人人都百分之百了解或认同群策群力的模式，于是有些人便试图介绍其他改革方案给内部伙伴，其中有些对群策群力有帮助，有些却会帮倒忙。尽管如此，在顾问和通用电气的内部人员开始合作后，还是有一批又一批群策群力会议的主持人被训练出来，并在很短的时间内掌握了高质量的专业技巧。
尝试与挑战
对通用电气的每个企业及其员工来说，群策群力的实施过程具有很特殊的意义，因为它是由无数的人员、合作关系、对话、辩论、谈判累积而成。有些主管面对挑战时轻松自若，有些主管则对当众做决定的要求觉得很不适应。顾问和当事人经常长谈到深夜、以电话互相讨论、提出问题，并且不断尝试。尽管有财务和人力资源的全力配合，韦尔奇也投入了过人的精力，但局面仍是一团乱。不过到了最后，通用电气的每个地方还是很配合地踏出了第一步。而且过了没多久，怀疑便开始化为好奇，好奇又变成乐意，而员工尝试的意愿更打响了第一炮。在1989年的下半年和1990年，这个模式不断在通用电气各处上演。业务和职能部门纷纷举办群策群力研讨会，流程也一再演变。韦尔奇不但会在企业主管会议上询问业务主管群策群力的成果，在克罗顿维尔以及其他的各种场合上也一再谈到群策群力。群策群力的职员J（这是首席顾问现在的称呼）每隔几个月就会和克罗顿维尔的人员见一次面，同时也经常和韦尔奇开会，汇报进度并交换意见。1990年1月，通用电气的主管在博卡雷顿开会。戴维·尤里奇在向众人发表谈话时指出，公司已经举行了100多场群策群力研讨会，群策群力显然没有像很多部门经理所希望的那样无疾而终。超越官僚体制群策群力原本是以减少官僚体制这种“低垂的果实”为目标，但随着流程逐渐加温，它的重点也开始有所转变。比如在1989年年中，克罗顿维尔主办了一场全体会议。当时杰克·韦尔奇看了一段由美国国家广播公司所制作的纪录片，内容是如何利用群策群力精简官僚程序。他看完后，一方面责怪职员只注意到官僚体制，另一方面则要求大家把群策群力运用在基本的业务流程中，像是订单输入、产品开发、顾客服务以及收款等，于是整个公司便开始以此作为业务流程的重点。在此同时，群策群力也越来越注重公司管理文化的改变。虽然这也是群策群力的目标之一，但由于打破官僚体制的目标太显著，所以它一直没有得到应有的重视。但到了1989年年底，韦尔奇、博西迪以及克罗顿维尔的负责人开始宣传“快速、简单与自信”的观念，并以此作为群策群力的主要副产品。有些企业根据这些理念，利用问卷和其他工具来评估进度。在乔恩·比尔的带领下，外部专家与克罗顿维尔的内部协调人联合改变了群策群力的议题。1990年年初，业务流程的重点变得更加固定。克罗顿维尔和费尔菲尔德的工作人员从全世界各最佳运作典范公司的经验中建立了一套工具，使参加群策群力会议的人可以迅速拟订流程图，并利用这些图来判别流程的改善情形。从此以后，这些工具便开始应用到群策群力中。到了1992年，流程图成为通用电气的标准作业，并被运用到整个公司的流程中。举例来说，当年的2月有一群来自通用电气各个企业的人参加了一场大型的“订购到汇款”群策群力会议，地点在克罗顿维尔，主持人则是通用电气的首席财务官丹尼斯·戴默曼。这场会议的目的是要利用流程图和科技工具大幅改善通用电气的现金流程，如此一来，公司的周转资金就会多出好几亿美元。
扩大实施
1991年，随着公司业务的全球化，群策群力还被通用电气运用到其位于全世界的各个企业。像通用照明就是以群策群力流程作为主要手段，把匈牙利最大、最古老的企业——通斯拉姆照明公司并入了通用电气的大家庭中。群策群力在此变成了教学的活动，用以把一些西方管理的基本观念传递给匈牙利籍的经理人和职员，包括单位成本、产品收益以及费用管理和盈余。不久之后，群策群力又被用来整合通斯拉姆与英国的索恩照明公司，以形成新的通用照明集团欧洲分部（GE Lighting Europe），而这也使通用照明集团一下子就从美国公司变成了全球公司。1992年，通用电气还以各种创新的方式运用群策群力，以化解跨职能和部门之间的摩擦与对立。其中一个例子是，通用电气电力系统（GE Power Systems）曾经实施一次财务和制造部门共同参考的群策群力。财务经理首先发言，他解释了他们对工厂所采取的财务措施有哪些即将大功告成。接着制造部门的与会者则开始向财务部门的人说明，财务措施通常会造成哪些投机心态与反常行为。于是在接下来的时间里所有与会者便一起修改与设计，看哪些措施既能有效达成财务控制的目标，又不至于产生像过去那种适得其反的结果。多元参与
随着通用电气的各个企业变得越来越适应群策群力，并更懂得如何描绘流程，接下来的对象自然就是顾客和供应商。第一次试验性质的顾客群策群力是在1990年举行，对象包括通用电气家电集团与西尔斯百货。这两家公司原本是竞争对手，由于西尔斯实施了“品牌至上”的新零售战略，现在则建立了联盟关系，在这场群策群力中，两家公司找出了新方法来定位通用电气的产品、让它到西尔斯的店面陈列，并提供完善的顾客服务。在两年之内，通用电气所有的企业都和顾客及供应商举办了群策群力，有时候还横跨供应链上的多个节点。举例来说，有一次的群策群力叫做“通用会议”（The Meeting of the Generals），因为这场会议是以通用汽车和好几个供应产品给通用工厂（像是照明、马达和电力设备）的通用电气企业为对象。在这次的群策群力后，通用电气企业的工程师帮通用汽车的一家工厂减少了15%的能源总成本，通用电气和通用汽车也因此达成了“优先供货”的协议。
培养内部能力
1992年年底，群策群力流程已经深入整个通用电气。用史蒂夫·克尔的话来说，它从“不自然地点的不自然行为变成了自然地点的自然行为。”有十几万人参与过这项流程，公司的生产力普遍提升，并节约或创造了数亿美元。目前的挑战则是要把这项流程制度化，并确保公司有足够的内部能力可以让它保持下去。实现的第一步就是要培训主持人与内部顾问，并把这套办法推行到整个公司。通用电气制定了几十种类似的培训方式，并训练了好几万人。同时，有很多企业是以训练高层主管为重点，使他们知道要如何成为发起人与领导者。这些努力最后都得到了回报，通用电气的中高级经理人不仅要学会如何主办群策群力，更要学习如何成为“改革的发起人与领导者”。因此，在1992年和1993年，有些外部职员便和克罗顿维尔的工作人员共同制定并实施了“加速改革流程”，以作为群策群力的后续措施。这项流程吸收了其他公司的经验，目的在于让企业中的各级经理人推动大规模的改革方案，并学习要如何协调整个改革工作，包括沟通、争取高层的支持，以及建立考评与奖励机制等。每个小组都参加了首次研讨会，以了解有效改革的要素，并制定各自的计划。接着他们又花了两个月的时间实际推行这些计划，其中有些还必须借助群策群力的力量。实施完毕后，各小组再次聚会参加后续研讨，以加强训练并分享经验。永无休止的过程
群策群力虽然出现在十几年前，但至今仍对通用电气的营运方式有很深的影响。此外，它也一直不断地成长与蜕变：刚开始是以消除官僚体制为重点，后来的重点则逐渐转移到业务流程、顾客和加速改革等项目上。到了20世纪90年代末期，群策群力成为通用电气倾全公司之力推动六西格玛质量管理的基础。进入21世纪后，它更成为数字化和电子化企业的运作基础。但整体来说，群策群力的基本概念都一样，那就是把大家找来，把管理或业务难题丢给他们，放手让他们去想新点子以找出改进的办法，然后立刻决定要实施哪个方案，并且边做边学。“快速、简单、自信”是杰克·韦尔奇经常引用的一句话，同时也是他所认为的“组织成就”。而通用电气就是因为具备了这个条件，再加上一流的财务与战略表现，因此得以成为世界上数一数二的成功企业。但“快速、简单、自信”的诀窍并不是什么秘密，它就在大家眼前，可以运用于所有组织之中。
第2章 “群策群力”为什么有用
杰克·韦尔奇从来都不对群策群力进行评价，因为他说，假如他们开始评价并追踪成效，可能得做到死为止。但对于群策群力究竟有没有效，他心里可是一清二楚。他的想法不仅正确，而且非常务实，因为评价群策群力就和描述它一样困难。当我们在描述某样东西“可能”是什么样子时，很容易就变成描述它“一定”是什么样子。
群策群力的流程非常简单明了。经理人和员工以跨部门、跨层级或两者兼具的方式分成不同的小组，提出重要的业务问题、研究草拟建议事项，然后在代表会议上向高层主管提交。经过公开的讨论后，主管要“当场”决定这些建议可不可行、授权底下的人执行已经批准的建议，然后定期检查进度，以确保结果能顺利达成。这个原则不管怎么变化，都能带来相似的利益。那些不必牵涉好几个部门和级别的问题，按照上面所说的实施也并不困难。这些问题可以立即反映出存在已久的官僚陋习，以及需要大刀阔斧才能解决的严重问题。经理人可以建议要讨论什么主题，或者也可以由各组员工自行决定。建议事项可能要花好几周或好几年的时间才能完成，进度检查则可以采取正式或非正式的做法。
这么说来，它究竟有什么过人之处？这种光靠常识就可以搞定的简单流程为什么可以节省并盈利好几百万美元，同时还能让影响好几十万人的全球企业改变内部运作？假如群策群力真的这么简单，为什么它不会自然且持续地发生？本章就要来说明群策群力的基础，并强调最大与最复杂的类型所隐含的基本原理。当你打算要钻研群策群力的技术时，这些基本观念十分有用。但要切记的一点是，它们只是在说明一种方式，而不是非得这么做不可。让自然的举动变得更自然
在刚成立的小公司里，不管头衔、职责或组织层级有什么差别，创办人和第一代的员工都必须身兼多职。人与人之间的沟通随兴、频繁又快速，决策的动作也很快，没有什么花哨的规矩。几乎每个人都知道公司在做什么，以及会碰到哪些问题与机遇。简单来说，这就是一种荣辱与共的创业精神。每个人都铆足了全力，并深知组织需要自己的付出才能存续。但随着组织不断成长，并变得越来越有规模与成就，创业精神自然就会开始衰退。工作变得日益明确与固定，不同的部门、单位和区域纷纷成立，必要的沟通变得更正式、公式化，同时越来越少的人能参与足以影响整个企业的决策。因此，组织中便渐渐形成我们所谓的“组织边界”。这些边界就像是公司用来载重的地板、天花板和墙壁，为公司赋予实体与结构，并形成组织不可或缺的级别与部门。要是没有这些边界，组织就会变得杂乱无章。
但这些边界就像是双刃剑一样，有时候也会带来危害。每个人的工作范围都被局限在职务的层次，眼光也变得越来越狭隘。他们会渐渐对彼此的工作视而不见，而且更严重的是，他们会看不见大方向，同时也无法得知各项任务、工作和职责如何合力达成组织的最高目标。就本质上来说，界限会变得日趋僵化与死板，员工的认同对象会逐渐变成本身的单位或工作团队，而不是整个公司。他们会花更多的时间往内看自己要做什么，而不会往外看顾客需要什么或是竞争对手在做什么。随着界限变得越来越僵化，组织也会失去本身的弹性，而无法以有创意的方式迅速调整，以应对外界环境的变化。高层主管越来越少听到基层人员的心声，但这些人往往掌握了顾客或组织的实际脉动。第一线的工作人员会开始不信任总部的“象牙塔”所做的决定，部门间则会为了绩效的问题而互相埋怨，并争夺稀有资源。每个人只会想到自己，并竭力捍卫自己认为“对”的事，而不会从整体的观点思考怎么做对整个组织最有利。但也只有在这样的环境下，群策群力才能展现出它的价值。组织的界限如果已经变得既僵化又死板，彼此的沟通也不顺畅，就可以靠群策群力在复杂的大型组织中重现创业精神，使不同级别与部门的人携手合作，而不管彼此的身份与头衔。在讨论问题时，大家会去思考怎么做对整个组织最有利，决策的动作会变得很快，并且是在每个人都可以参与以及发言的情形下形成。人员会得到“放手去做”的权力，而不需要经过烦琐的手续、层层批准或官僚体系。总之，对大部分具有传统边界的组织来说，群策群力是一种“不自然的举动”，可以让公司重现初创阶段的活力。
但群策群力并不会让组织倒退，反而有助于改善组织的边界，使它们变得容易穿透。当这种情况出现时，信息、想法、决策、回馈甚至资源就会开始以更快的速度在组织上下流动。边界虽然还在，但它们已不再是行动的严重阻碍，反而充满灵活性和弹性，有时候可以推动事情做得更快、更有效率。试看下面这个例子：
在美国的药品开发周期中，当临床试验的资料分析完毕后，接下来就要准备向美国食品和药物管理局（FDA）或其他监管部门提出申请。史克美占制药公司（也就是现在的葛兰素史克公司）想要加快周期后端的速度，而且已经试遍了老方法，像是增加资料分析人员、提高计算机运算的能力、委托外界的分析机构，以及加强人员训练等，但成效还是十分有限。于是他们便筹办了群策群力，看看能不能很快地找到并实施新的办法。这次群策群力的参与者包括药品开发流程中数据分析阶段及其之前几个阶段的专家，各方面观点一综合起来，立刻就使流程中某些原本很僵化的界限变得容易穿透。举例来说，在商量临床试验的协议时，临床研究人员、生物统计人员、资料分析人员和熟知FDA规定的专家从来没有在一起实际合作过，而是由每个人各自研究几种药物，然后再把本身的工作依序交给下一个部门。如此一来，就会有很多文件在“门槛”之间来回传递。后来大家一起讨论，提出了把流程进行“逆向工程”的构想，也就是从FDA的规定开始倒回去做。他们从其中一种药物开始实施这项做法，结果所收集的资料量减少了将近30%，分析的时间当然也就因此跟着减少。另外两场群策群力则研究出一连串的点子来改善实验室提交资料的品质，因而缩短了整理与重验资料所需的时间。这次和其他一系列的群策群力让公司的临床提交流程缩短了好几个月的时间，并因此大幅降低了资料分析的成本。更重要的是，它让公司变得更具弹性、动作更快、绩效更高。
第12章也会谈到，群策群力不但能有效重塑公司的文化，还能强化公司的业务运作。以群策群力作为成长的动力
药厂的盈利是可以预期的，因为每次的群策群力活动虽然只谈到了特定的业务问题，但它们还有一个很明确的目标，那就是要协助组织扩大下面五个重要的层面：
·关注“伸展”
·开发“系统思维”
·鼓励横向思考
·赋予真正的权力和职责
·导入快速的改革与迅速的决策
关注“伸展”
群策群力有部分的效用在于，它可以让组织重新思考本身的行为，而重新思考的动力则来自最后被通用电气称为“伸展”的策略。所谓“伸展”就是指明显超过组织现有绩效水平的目标或挑战。因为假如目标不高或是只提高一点点（比方说改善5%），大家就会只加强现有的工作，或是稍微做点改变。但要是管理阶层撂下难题，要求大家把改善幅度提高30%~50%，大家就必须退回原点，从根本上思考现有的工作方式。只要秉持这个原则，群策群力几乎都能激起某种程度的伸展。有时候伸展还是目标的组成部分，比如：
·在4个月内把主要产品的损耗率减少一半
·以正常时间的一半开发新产品，进而缩短产品开发周期
·把下一年度的顾客理赔数目减少30%，而这也表示要在100天内实施新流程
·在3个月内将进入系统的数据的精确度提高50%
·在6个月内把营业费用减少1000万美元
有时候伸展则会出现在提出建议的对话中。比方说，通用照明有一个工厂小组提议，批准加班费的主管应该从现在的两位减少到一位。业务主管则问大家，批准的手续是否真有存在的必要，后来更讨论到到底需不需要工时卡。
要注意的是，伸展如果要发挥作用，首先就必须与企业总体战略联系起来，使战略目标成为员工可以实现的具体议题。它的时间范围也应该比较短，并有具体的方式来考评成效。时间范围必须短到足以引发急迫感，而这也是群策群力极具活力与冲劲的原因之一。假如大家知道某件事有一年的时间可以做，可能会等到最后一刻才把它列入优先执行名单。但如果是马上就要看到结果，保证明天就会展开行动。
成效考评是在确保伸展的目标不会只关注“好做”的事情上，而是要让企业真正有一番不同的作为。组织中的成员在分配时间时，通常各有各的选择方式。但如果在时间不允许的情况下面临着很多选择，他们往往就会挑熟悉的来做。因此，如果要推动改革，就必须让大家相信自己的作为真的会带来更好的结果。而群策群力正可以让人看清，哪些是有价值的工作，哪些是没有价值的“忙乱”。
开发“系统思维”“伸展”的概念会瓦解组织，打破旧有的常规，进而让人们意识到自己不能再墨守成规。为了让人对如何达成伸展的目标有不同的看法，群策群力不但鼓励，甚至还规定人员必须从系统的角度看事情。换句话说，如果要让群策群力达成目标，大家就必须把它视为各项流程的终点。这些流程不但遍及组织内的各个部门，甚至还可能涵盖公司以外的团体，如供应商和顾客等。但没有一个部门或企业单位可以独力做到这点，因为改变一项计划很容易影响到其他的计划，并破坏整体的表现。而“系统思维”所强调的就是要协调各个部分。比方说，有人在群策群力中建议废除一份报告以节省某个单位的时间，但要是那份报告对另一个单位的决策很重要，其他人就会提出反对的意见。在这种情况下，废除这份报告就变得没有意义，而应该想办法让它的准备工作变得更有效率。
这个“从系统出发”的新观点在设计群策群力的早期阶段就要提出，并作为组织群策群力活动的一部分。在这个阶段，设计小组要画一张较为全面的高级流程图，以说明企业目前所得到的结果由哪些步骤、流程和附属流程所形成。比方说，本章前面曾经提到一项药品资料分析的群策群力，它刚开始设计的高级流程如图2-1所示。图2-1 药品数据分析流程
从这张图上，设计小组可以找出好几个群策群力的切入点，以及每个点都必须参加的重要组成团队。表2-1依序显示了临床数据管理（Clinical Data Management）领域在短短一年内所衍生出来的群策群力与小型群策群力。设计小组了解了主要流程后，即可确定不同团队的代表都已经到齐，以协助与会者从彼此的角度检视群策群力议题。就个人来说，所有的与会者都很了解自己的工作，但他们却不太了解或不太重视自己的工作对其他人以及整个流程会造成哪些影响。在很多场群策群力会议中，主持人还帮与会者绘制更详细的流程图，以说明并强调系统的观点。比方说，在前面所提到的史克美占群策群力中，各小组就绘制了详细的流程图。借助联手绘制类似的流程图，不同部门的与会者不仅开始了解本身以外的领域，更开始在心理上认同整个系统，而不光是认同本身所属的单位。当认同感开始出现这种变化时，与会者就会变得更愿意去关注整个流程的可能变化，对于可能会影响自己部门的改革想法也不太会产生敌意。换句话说，他们开始体会到大家都在同一条船上，唯有同心协力才能达成伸展的目标。但这并不是说只要从系统的观点出发，就可以让抗拒改革的声浪消失。如果这么想的话，那就太天真了。不过，鼓励系统观点确实是软化界限的一个关键因素，同时也能让参与者以更开放的态度面对有别于惯用做法的选择。表2-1 史克美占公司实施群策群力的成功经验：临床数据管理（CDM）
鼓励横向思考
一旦参与者感受到改革的紧迫性，并开始观察目前的整体情势，自然就会集中精神思考新的点子，像是流程要怎么改善？以及有哪些不同的做法可以达成伸展的目标。群策群力会以流程图为起点，要求参与者设法达成目标，并提供架构让人迅速产生想法、挑出最好的点子，然后转化为改革的建议。群策群力就像所有的头脑风暴过程一样，鼓励大家提出任何想法，不管它是多么的微不足道、突发奇想或不切实际。这个过程能帮助大家学会要如何补充及整合彼此的想法，并跳出思考的框框。事实上，过去美国安泰保险公司在实施群策群力时，主办单位就是以“跳出框框”为其命名。
低垂的果实
虽然很多改革流程都包含了某种形式的头脑风暴，但群策群力在许多方面还是有其独到之处。首先，群策群力一开始会把重点放在“低垂的果实”上。所谓“低垂的果实”就是指不用动脑筋而且所有流程几乎都会碰到的简单问题。随着时间的演变，几乎所有的工作都会出现某种程度的混乱或效率不佳，像是报告里会出现不必要的资料，负责签名或批准的人可能不在最适当的决策位子上等。多余的步骤只会浪费时间却无法提高价值，群策群力把这些效率不佳的现象称为“RAMMPP”行为，RAMMPP是由报告（reports）、批准（approvals）、会议（meetings）、措施（measures）、政策（policies）和实践（practices）的英文单词第一个字母所组成。群策群力承认这些现象的存在，并鼓励参与者以表2-2的RAMMPP矩阵作为评估与分析的架构，立刻把它们彻底根除。这个过程可以立即带来成就感，而且马上就可以用来整顿与加速目前所涉及的流程。当员工摆脱了自认没有意义的工作时，他们就会觉得权力在握，并能控制自己的工作环境。沃尔玛的经理们在早期的群策群力会议上曾经说过，群策群力的这个部分就是用来找出组织中那些“没有声音的人”。表2-2 RAMMPP矩阵
但减少多余的动作与官僚体制只是好的开始，却不足以达到表2-2 RAMMPP矩阵真正的伸展效果。第1章曾经谈到，当杰克·韦尔奇看了有关NBC经费审批流程的“骗人”纪录片后，疾声厉色地警告说，简化审批经费之类的官僚流程只是个开始，假如流程只做到这里，整组人马都会被炒鱿鱼。
白纸
群策群力不只可以发掘点子，它还会要求参与人员做“白纸”式的流程思考，也就是思考要怎么从头开始设计流程，才能达成伸展的目标。在这种情况下，群策群力的主持人会鼓励大家质疑假设，并探讨事情为什么一定得这么做？竞争对手会怎么做？别人会用什么不同的方法把你淘汰出局？比方说，在通用照明一场以“降低成本”和“加快产品配送速度”为目的的群策群力中，有一个小组就从顾客的观点出发，重新设计了部分流程。
他们说，有一家大客户经常在卸货地点收取很多送来的产品，所以要是通用照明的货车在其他供应商交货的时候抵达，驾驶员可能就得一直等到他们有空为止。如此一来，不仅当场的卸货时间会被延误，其他送货地点的时间也会受影响。另一种情况是，要是货车抵达时，顾客的仓库刚好没有足够的存放空间或人手，或是书面资料还没准备好，就会造成更多的延误。于是他们说，最好的情况就是让通用照明在预期、不变和固定的时间点上把货送到，这样顾客就可以尽量以最有效率的方式准备收货。更理想的情况是，要是送货时间可以和每个月的计费和付款周期配合，书面资料以及电子收据或付款程序就可以提早准备。如此一来，现金流动的过程也会变得更有效率。
通用照明小组以此为起点，研究出通过预定向主要客户定期交货的一系列方法，并以其中一家客户作为第一个实验对象。小组从事后检讨中发现，这么做还可以让客户定期订购产品，并让生产计划和进度固定下来。除极少情况外，他们发现，在整个订购、制造、运送和付款的周期中，这种专为大客户所规划的流程会节约大量的时间与资金。第二年，他们又把好几十家客户扩展到流程中，使生产效率和来自客户服务的收入大大提高。
分析
除了发掘点子外，群策群力还能迅速完成重要的分析，以挑选出值得一试的点子。在这个过程中，它不仅要教会参与者要如何提出构想，还能教他们如何把想法迅速化为行动。因此，参与者只要认真出席合力促进每一场的头脑风暴会，就可以很快地把点子筛选出来，并利用“效益矩阵”（见表2-3）把它们归类。重点在于，想法要是无法落实，就算可以节省好几百万美元也没有用，可以马上实行的平凡点子反而比较容易带来长远的影响。群策群力的文化鼓励“行动派”，这个观念是由心理学家库尔特·莱文率先提出。他认为，如果要改变组织文化，最好的办法不是嘴上说说，而是马上动手去做。表2-3 效益矩阵
赋予真正的权利和职责
群策群力不仅能够产生想法与建议，它还能创造一种文化，使想法转化为行动与成果。组织中经常有一种现象，那就是人员对于要如何改变现状有很好的想法，但却从来不说出来。有想法的人不是缺少行动的时间、权利或资源，就是因为遭到全盘封杀而被迫放弃。更常见的情况是，点子提出后就没了下文。基本上，这就是所谓的“空壳点子”，也就是找不到人认领的点子。
大部分的群策群力都有一条基本规则，那就是“不要抱怨”，因为员工经常有意把授权研讨会变成批斗大会。群策群力的参与者如果要吐苦水，一定要以建议的形式表达，不论有待改进的是报告、批准、会议、措施还是政策。除非牢骚有办法变成建议，否则抱怨不断的人只会坏事。当员工探究权利被剥夺的原因时，经常会抱怨其他人，像是“上级不让我做”等，群策群力鼓励员工不要责怪别人，而要想想自己该如何改变现状。
建立认领制度
如果要建立行动导向的文化，其中一个关键就是要确保群策群力会议所产生的每项建议都有专人负责执行，并具有推动的权力。群策群力的基本规则指出，各小组如果要在代表会议上提出建议，小组中一定要有某个成员愿意“认领”这个点子。只要这个点子一通过，他就要负责把它做到有成果为止。不过，对群策群力的点子负责并不表示要由认领人独力执行，而是由认领人寻找所需的资源、形成整个团队都认可的计划、确定每个人都恪尽其职，并对上级负起直接的责任。
采取一切必要的措施
当代表会议通过某个点子后，业务主管就会指示认领人采取一切必要的措施来完成工作。群策群力有一个特点在于，上司的授权一定要名副其实，而不能只是嘴上说说。假如代表会议通过了一个点子，那么认领人就有权力监督它的执行状况，而这极可能表示要跨越众多职能部门或是要求高层人士配合。对很多群策群力的参与者来说，这是个很难接受的观念。大多数的人并不喜欢对抗层级或部门权威，更不喜欢挑战组织高层。他们觉得最自在的地方就是自己的组织范围内，而且多半只会要求直接负责的下属。但群策群力却有一条基本规则，那就是一旦有人获得执行建议的权力，他就自动变成公司的“实际负责人”，凡是遇到与该项建议有关的事，他就拥有与业务主管同等的权力与权威。
检讨与补救
群策群力会议结束后，每隔30、60、90天就要定期检讨一次，而这也强化了这种权责制度。在这些检讨会上，每个认领人都要针对群策群力所指定的点子报告执行进度，其中包括进行时遇到的阻挠或困难。假如认领人遇到了阻挠或是有人失职，业务主管最好不要插手干涉，而要教点子给认领人该如何做，比如说化解阻力，或是尝试什么别的办法。业务主管当然可以在最后关头出来主持公道，但假如可以让认领人学会更有效地影响不同部门和级别的人，效果会更好。当组织允许这样的影响存在时，就表示界限越来越容易穿透，想法也更容易转化为具体的行动。
导入快速的改革与迅速的决策
化学方程式需要催化剂才能引起反应，同样地，本节所提到的前四个要素如果要发生作用，还得加上最后一个要素，那就是“速度”。速度重于一切，而这也表示决策要快、行动要落实。速度可以让人投入，因为他们可以亲眼看到效果一点一滴地显现。
当组织谈到决策、响应客户和其他重要流程的速度时，多半都会说得煞有介事，但大部分组织的动作其实都很慢，大多数的人也不愿意马上决定，他们宁可和上司、同事、部属多研究研究。如此一来，假如决策有错或导致意外的结果，他们就可以把责任推到别人身上。
身为决策者的高层主管往往有个坏毛病，那就是喜欢拖延决策的时间。为了让自己免于失败，他们往往会找专家和分析师来帮他们研究问题，或是靠各层级组织来辅助决策。在做出正式的决定前，他们会先确定底下的经理人已经签过名。以几年前的原联合信号汽车业务部为例，在拉里·博西迪担任总裁前，支出费用如果超过10万美元，就要经过26个人签名批准。我们发现，每个审批环节平均得花4天的时间，所以26个签名代表得花100多天才能决定。最后，当所谓的决策到达部门负责人的桌上时，时间不知已经浪费了多少，要求批准的事由也已经过时了，而且在大家眼中看来，根本连一项决策也没有完成。对部门负责人来说，此时只有一个真正的问题，那就是要如何在文件上找出空白的地方签上自己的名字！在这种情况下，难怪企业效益不好，停滞不前。
通用电气的群策群力原来就有一个目标，是要形成迅速的决策模式以及循环快速的改革流程。在群策群力出现前的几十年，通用电气所建立的文化属于分析及控制导向。每个人在决策前，都要先找出大大小小的理由，冗长的报告和详细的介绍也是司空见惯。在这种情况下，自然不会有什么快速和“立即可行”的决策。韦尔奇知道，公司如果要在20世纪90年代以及更久远的年代生存下去，动作一定要比竞争对手快，所以他才想要加强“速度”的观念，而群策群力正可以做到这点。他曾经说过：“几乎在任何情况下，‘快’都代表了‘好’。”
强调速度的代表会议
虽然整个群策群力过程都很强调速度，但这点在代表会议上表现得最突出。在这里，高层业务主管必须当场做出决定，完全不像平常可以靠分析、多数意见和深入的思考来帮忙。因此，业务主管必须靠仔细聆听确实掌握要点，靠发问充分了解更深层的问题，了解其他参加代表会议的人有什么想法，接着就要做出“行”或“不行”的决定。对群策群力的每项建议来说，这个决策过程只需要花几分钟即可。但速度的观念不仅在代表会议有所强调，它更是一个普遍的概念，并会使组织开始形成行动、试验和改革。就其本质而言，速度在代表会议的各个阶段都有它的作用。
困难的决策
对大多数的高层业务主管来说，代表会议的决策过程是群策群力最困难的一部分。我们看到有些经理人平常大权在握、令人畏惧，但在必须做决定的那一刻，却在部属和上级主管的注视下变得结结巴巴、满身大汗。我们在训练、辅导和询问他们时，也常常会听到下面这些充满不安的问题，像假如我没有完全搞懂问题该怎么办？假如我做了错误的决定该怎么办？假如我不同意，但其他每个人都希望这么做的时候该怎么办？我要怎么拒绝才不会得罪人？假如我每件事都答应，会不会显得很软弱……这些当然都是人的自然反应，而群策群力则希望把它们表现出来。这么做的目的就是希望加快决定的速度，就算有人做了错误的决定，但对组织来说，这也比花一大堆时间把每件事都做到分毫不差好得多。
代表会议上的迅速决策建立了完整的速度模式，并在整个群策群力过程中持续发酵。举例来说，群策群力鼓励业务主管不但决策要快，还要能说明决策的理由，以便让群策群力的参与者学会怎样才能加快所属单位的决策速度。这也是为什么代表会议不光是提案和决定大会，更是辩论和讨论大会。在这里，业务主管所形成的不只是决定，还包括普遍的决策思考模式。比方说，通用照明所收购的匈牙利公司通斯拉姆曾经举办过一次代表会议，当时企业领导人乔治·瓦格就在会议中不断提醒与会者，他所决定的很多事其实都可以由他们自己来决定，而不需要征询他的意见。这些人才刚学会摆脱集权式的决策文化，因此瓦格便借助代表会议实施机会教育，让他们知道哪些事可以由基层决定，哪些事需要交给上级来考虑。
代表会议结束后，速度还是继续推动着群策群力流程。在很多设计中，小组负责人和点子认领人共同参加的行动筹备会议都是在代表会议结束后立刻举行，要不然就是在隔天举行。这场会议的作用是在确定大家离开时不会只带走满脑子的好主意，更要把行动计划、执行期限和各自的责任确定下来。在某些情况下，点子认领人每周都要和最高主办单位开会审查进度，然后每隔30、60和90天再举行一次正式的检讨会。这么做可以保持参与者的热度，让他们愿意往前迈进、不断尝试、从做中学。它还可以让人及早发现错误的决定，然后加以修改或终止，并让新的知识或想法随着行动的改变而出现。不只专治大型官僚体制
虽然群策群力很适用于部门边界已经变得僵化与死板的大型组织，但它也可以应用于小型组织。小公司一般比较少遇到部门各自为政、层级作祟和结构大而无用的问题，但却经常遭遇流程松散、重点和优先级不明确、凡事都由同一位领导人决定等情况。而这些问题往往会造成小公司浪费资源、凭直觉做事，或是不懂得把握机会培养关键人才。
群策群力则可以帮小公司解决这些问题，因为它可以协助企业领导人（多半是创始人）快速建立最能在特定阶段有效运转的流程与结构层次，把重点放在关键的问题上而不要试图大小通吃，并且在事情多到主要领导人无法应付时顺利培养出接班人。
通用金融服务集团的证券部投资了好几百家小公司，并握有它们的股票。它也鼓励这些公司利用群策群力来解决问题，并以此应对成长时必然会出现的压力。其中有一家专门在货车车厢上做广告的公司——“梅地亚汽车公司”（Media Vehicles），就是这方面的绝佳例子。在通用电气证券负责操盘的投资经理鼓励下，梅地亚汽车公司的创始人把整个组织（共有10个人）召集起来，在公司成立一年后举行首场群策群力会议。在这场会议上，所有人都在研究要怎么改善销售流程（他们一致同意了几个重要的市场与商品类型），并以更快的速度扩大销售渠道。这场会议的成果很快就帮公司在第二年突破了业绩，同时也让创办人充分了解到员工的专长与兴趣。比方说，有一位秘书在群策群力会议中表现出令人惊叹的创造力与潜力，后来便开始负责一些重要的营销活动，最后更升任为营销经理。一年后的第二场群策群力会议同样是由公司全体人员参加（此时已经有25个人），这次的重点是要改善营运流程，使目前人数众多的客户群可以更迅速把广告张贴在车厢上并降低成本。接下来的会议则帮经理建立了财务以及其他的营运流程，同时还成立了独立运作的管理团队。群策群力带来的新对话形态
不管群策群力是应用在大公司还是新成立的公司上，它之所以能成功，根本原因都在于它有办法形成对话。大部分的组织，不管是大是小，都会对不同层级、部门、地点或合作组织的人对话进行限制，而且其中有些限制还是刻意立下的规矩。
比方说，很多公司都不会把财务资料告诉全体员工，更不会告诉客户和供应商。经理人很少有时间可以和组织内的每个人交谈，至于其他单位的人或是客户或供应商，那就更不用说了。不过，对话的限制有很多都是由心理和文化的因素所造成，而且往往会造成很大的障碍。比方说，组织的基层人员很容易基于诸多原因而觉得很难和高层主管打交道，但习惯使然或刻意为之的比例并不高。有些人是基于固有的服从关系而避免接触，有些人会害怕他们认为能决定自己生死的人，还有些人则认为高层领导人根本不想听他们的意见。其中有些行为是根植于现实环境，有些则不是，但它们的背后都充满了强烈的不安。因此，很多高层主管根本没有机会直接听到一线工作人员的观点与想法，他们所得到的信息通常都经过了层层过滤与美化。同样的道理，第一线的人员大部分也都无缘看到高层主管大声说出自己的想法、解释战略和偶发事件。对双方来说，这种对话的限制都是一种障碍，同时也是组织和个人的损失。
在通用电气发展出群策群力前，杰克·韦尔奇就一直在设法打破这层限制。所以他才会在克罗顿维尔举办类似于代表会议的对话，或是亲自到企业所在地看看。韦尔奇发现，借助和基层人员直接打交道，并少了经理人的过滤后，他可以更全面地了解企业现况，而这是再多的报告和经理人会议也达不到的效果。他还发现，在这些场合中，他可以针对通用电气重要的战略和文化主题充分阐述他的看法，而克罗顿维尔就是他展开对话的地方。对韦尔奇来说，群策群力不但可以让旗下的经理人投入这种过程，更能开启整个公司的对话渠道。
跨界的沟通
不过，对话受限的现象不只会出现在组织的不同阶层之间，其他的限制也会阻碍不同部门、产品类型以及地理和文化范畴之间的沟通。群策群力同样可以打开这些渠道，并鼓励原本经常为了自身的问题互相指责的人学着一起解决问题，以产生良好的互动。比方说，有一家消费产品的制造商最近采用了一套SAP信息管理系统，结果人力资源专员把行政流程迟缓和员工资料错误的责任归咎到公司系统人员身上，系统专员则怪罪人力资源部门把事情越弄越糟，因为他们想在系统上安装不必要的功能。后来他们在群策群力会议上相处了两天，双方才了解到，只要一起设计流程，使系统充分发挥作用，问题自然就能迎刃而解。
大部分的组织也限制了自己与客户以及供应商的对话。很多组织不把它们的客户和供应商当做供应链的一部分，反而当成了敌人，于是双方便会为了价格、期限和条件而争论不休。经理人如果想要改变这种情形，并和业务伙伴建立不同的关系，就可以靠群策群力来激活组织外的对话。
把话说清楚
不管对话所跨越的是级别、部门、地区还是组织边界，群策群力都可以让参与者对实际的对谈方式产生基本的概念。首先要学会如何了解对方的语言。组织中的对话之所以会受限，常是因为大家不愿花时间互相了解，也不明白同一个字对不同的人可能会有不同的意义。比方说，在前面所提到的人力资源与系统的群策群力中，双方人员都用了“工作流”（work flow）这个词来说明某些议题与问题。但一直到讨论很久以后，大家才发现，原来人力资源部门所指的是工作活动的流程，系统人员则是指电子化的数据传输。大家如果要共事，这种聆听与了解的过程就非常重要。因此，群策群力所鼓励的对话即是以此作为第一个阶段，也就是学会要如何“说对方的话”。
把言论化为行动
只要大家有共通的架构来讨论各自的领域，接下来就可以展开共同解决问题的流程。如果要做到这点，就要学会如何“把言论化为行动”。群策群力的参与者必须学会要超越现状、打破预设立场，并开始设想不同的未来。在很多情况下，这都不是件简单的事。人的天性总是希望待在自己熟悉的环境里，并维持原有的做事方法。这并不是因为他们有意把事情搞砸，反而是基于求好心切的心理。因此，在群策群力中，这些人往往会发现自己所用的说法几乎都是：“这在好几年前就试过了”、“这个主意不错，可是……”或“我们的客户永远不会这么做”。在群策群力中，参与者也要学习克服这些自然的人性行为，以免解决问题的思考方向受到限制。为了做到这点，主持人和小组负责人要挑战这些限制行动的假设，同时还要不断地问“有何不可？”并鼓励大家在任何的评估和分析前尽量提出各种想法。此外，群策群力还会教大家要如何挑选最有机会成功的行动构想，并制订出可以在90天以内测试完成的计划。它之所以要偏重在短期的试验行动，一方面是为了帮助大家适应改革，另一方面则是因为短期的风险比较低，心理上也比较容易掌握。
身体力行
光提出行动的构想当然还不够，因此群策群力的第三个对话阶段就是要教大家如何落实想法。在每一次的群策群力中，建议的认领人和其他组员都要学习如何制订行动计划，有时候是在开会的时候学，有时候则是在开完会以后马上学。
计划中要针对已经通过的想法列出重要的实施步骤，包括责任、措施和期限等。这些计划都要经过群策群力主办单位和其他小组的审阅，并随着行动的推展持续加强与更新。不管改革的范围有多大，对很多组织成员来说，推行改革方案都是一个重要的学习过程。因此，行动计划、措施和定期检讨的流程便成了“身体力行”过程中很重要的一部分。
如果把这三个阶段摆在一起，就会形成图2-2中的架构。它可以帮组织创造出新的对话形式，这种对话能够让所有的组织边界变得更有弹性、更灵活、更愿意接纳改革。群策群力之所以有这么大的作用和效果，并能影响各种组织的成效和文化，有一个很重要的原因就在于它可以建立这种“群策群力对话”。图2-2 “群策群力”对话的三个阶段把群策群力带往另一个境界
当组织推动并完成了群策群力流程，边界也变得比较容易穿透后，接下来该做什么？这个问题的第一个答案是，群策群力流程其实没有真正的终点。组织就像人一样，不管规模或范围有多大，血管里的血小板总是会越来越多。政策、程序和报告必须针对新的条件来制定，所以一定要反复检讨，以淘汰没有用的部分。同样的道理，组织会不断发掘新的客户和供应商，不断修改流程与程序，所以也需要不断地调整。正是因为如此，所以当群策群力在通用电气推行了将近十年后，杰克·韦尔奇才会要求每家企业各办一场为期半年的“大规模群策群力”，以消除那些新增加的官僚体制。
但这个问题的第二个答案就比较深奥了。群策群力为组织打下了基础，使组织可以更有效地推动其他改革。基本上，群策群力是在创造一个改革能力更强的组织，使它更容易接纳新的想法，不拘泥于过去，并掌握未来的方向。举例来说，当通用电气植入了改革导向的群策群力文化后，便得以顺利推动一系列广泛的改革措施，其中最有名的就是六西格玛和数字化（电子商务和网络式流程）。以通用电气这么大的公司来说，要是没有群策群力文化作为基础，就不可能引进、推广及融入这些措施。事实上，当群策群力在20世纪80年代末期首次被引进时，通用电气有好几位业务主管都强力主张应该舍弃群策群力，采用六西格玛，其中特别是飞机引擎（Aircraft Engine）业务主管主张最为强烈。当时摩托罗拉正大力推销它在六西格玛方面的成就，全面质量管理（TQM）运动也方兴未艾，但杰克·韦尔奇却坚持认为，像六西格玛这种强调分析的取向会让通用电气原本已经过分注重分析而不注重实践的风气更加恶化，而且层级分明和缺乏对话的固有文化也不会因此而改观。
回头来看，韦尔奇显然是对的。通用电气的文化在20世纪90年代前半段变得更加灵活、更强调改革，因此到了后半段才有办法实行六西格玛。而六西格玛则让通用电气得以加强流程改革与客户至上的做法，并靠降低成本与提高生产力盈利了好几亿美元，而且这还不包括群策群力已经盈利的部分。相比之下，摩托罗拉虽然在20世纪80年代率先实行了六西格玛，但并没有培养快速灵活的文化来支持它对品质的要求，结果它在战略上便发生了一系列的失误，进而耽误到数字科技的转换，整合收购的计划也一波三折，最后导致公司的表现大受影响。从理论到实践
本章所介绍的理论基础说明了群策群力为什么会成为改善绩效与改革文化的有效工具。群策群力提供了新的对话方式，使组织的界限变得更灵活、更容易穿透，因此组织也更能快速创新与改革。但群策群力并不会从天上掉下来。尽管它是一项以授权和参与为目的的流程，可以抓住各阶层人员的心，但它就像所有从上而下的改革措施一样，很容易引起直接或暗中的抵制。所以在第3章，我们就要来探讨组织在准备上会遇到的棘手问题，包括要如何预测群策群力的初步动向，以及要如何找出抵制的力量并把它转化为支持的力量。
第3章 可能的阻力与解决之道
我们认为，组织只要有十几个人，就能从实施群策群力中受益。换句话说，群策群力或许现在就可以帮上大家的忙。但大家要从哪里做起？又该怎么往下进行？
前面曾经说过，即使通用电气拥有十年的群策群力经验，六西格玛的流程也连续实施了好几年，但全公司还是在2000年重新举行了一次大规模的群策群力。原因何在？因为官僚体制就像园中的野草一样卷土重来，部门和层级之间的围墙也像快干水泥一样越来越硬，客户至上知易行难，企业流程也还有简化的必要。
每家公司总是会遇到一些挑战，而此时就可以靠群策群力来改变现状，如降低成本、缩短周期、促进创新等。它不但适用于像通用电气这样的大公司，同时也适用于小企业或刚成立的公司。但准备就绪则是另外一回事。就算公司的很多关键成员还没准备好，只要他们愿意展开流程，公司还是可以运用群策群力，甚至对群策群力产生迫切的需求。“准备就绪”（readiness）主要属于心理层面，和动机有密切的关系，而不必合乎逻辑或理性。人类的本能总是希望能尽量逃避现实的痛苦，所以可以想见的是，许多人宁愿长期在工作岗位上做一些没有意义但不费脑筋的事，也不愿改变。
这里就有一个典型的例子：在好几年前，有一家著名的组织和通用电气有很密切的生意往来，他们派人员到克罗顿维尔学习要如何“实行群策群力”。当时这家组织在成本、质量和营销方面遇到了不少问题，领先市场的地位也逐渐丧失，但公司内部却是四分五裂，各方都在争权夺利。这些有害的行为已经根深蒂固，因此公司的小组在为期两天的群策群力会议上只提出了一项建议，根本没有什么需要企业负责人决策的事情。每个与会者都觉得挑战现状或面对冲突是很别扭的事，连唯一一项建议也遭到搁置。有了这次的经验后，公司的管理层便放弃了以群策群力来解决急迫问题的想法。在这个例子中，企业绝对有需求，但却没有动机和能力把群策群力当做满足这些需求的手段。以下我们将说明有哪些因素可能会妨碍大家来组织实施群策群力，这些非常现实的阻力又该如何化解。为抵制作准备
我们曾经提到，群策群力是一项简单明了的流程，可用来解决企业问题、迅速决策，并建立“干中学”的循环过程，而且几乎每个组织都适用。不过，尽管它这么简单易懂，过去的记录也很辉煌，但仍不免像其他的改革措施一样遭到抵制。下面是我们见过三种最常见的抵制心态：
·老调重弹
·蜀中无大将
·心有余而力不足
老调重弹“我们已经实行过一大堆改革方案，不必再试别的了。”过去20年，几乎全世界每个组织都采用过几十种改革方案。一条条锦囊妙计席卷了企业界，每条妙计都保证让采用者达到绝佳的健全和均衡状态，企业花在质量小组、全面质量管理、流程再造、精益制造、企业系统以及其他一大堆方案和技术上的钱也不下数十亿美元。虽然这些方案都具备了改善的效果，但却没有一个是能治百病的万灵丹，也没有一个能让组织达到完美的境界。事实上，还有些研究显示，组织花在这类企业方案上的钱越多，反而越不容易成功。遗憾的是，很多高层主管还是不断地采用新的方案，而且几乎是矢志不渝。这种一窝蜂的现象多半是在掩饰领导者内心的彷徨，包括要怎么实际改革组织，以及要怎么面对绩效衰退的现象和战略上的挑战等。而且从另一方面来说，聘请顾问或业界的大师，总比推动组织改革等吃力不讨好的做法来得简单。
组织如果实行过很多类似的方案，就很容易把群策群力视为另一股风潮。已经受够各种方案的经理人会很自然地认为，他们不需要再试另一种方案，尤其是当现行措施的功效还有没完全发挥的时候。假如你的组织也面临这种情况，你有下面几件事可以做。
定位正确
首先要切记，群策群力并不是一种方案或一个活动，而是一种支持组织改革、解决问题并协助经理人获得成功的方法。不过，它本身并不是最终目的。不管组织是不是曾经实施过很多方案，群策群力都不应该被定位成：“我们必须实施群策群力！”而把活动本身当成了结果。相反地，群策群力应该要能帮助企业达到无论如何都要达到的经营目标，或是解决在任何情况下都要解决的问题。它的观念在于，不要为了群策群力而群策群力，而要“利用”群策群力打破官僚体制、降低成本、缩短循环时间、提高质量、加速新产品的开发，或是解决其他不计其数的业务问题。
相辅相成
其次，检查组织中已经存在或是原来就采用的其他方案、活动或工具，想想有没有办法把这一系列的改革措施或工具建立起必然的逻辑关系？它们有什么相辅相成的关系，以便在把群策群力加入工具箱时，它不至于成为另一项不相干的活动？比方说，质量小组开始让员工发言，全面质量以顾客为重，企业重组提供了采用全局观和询问“假如”的问题提供了实现的工具，企业软件提供了资料来比较组织系统的成效，六西格玛则加入了更精密的评量方法与分析工具。在这些基础上，群策群力可以被定位成一种流程，能让人利用原来的工具和观点达成多方的共识，并强化未来走向的决策。
循序渐进
最后，不要一开始就想要把群策群力套用到每个地方和每个人身上。假如组织已经有很多动用到几百人或几千人的企业方案，就不要再把这种模式套用在群策群力上。一开始先以小一点的规模实施群策群力，把它当做一场实验，并以低调的做法试个一两次，最好低调到连雷达都扫不到。如此一来，就没有人会抱怨说这又是一项企业方案。举例来说，当帕特里克·萨利文成为鹰星保险公司（Eagle Star Insurance）的CEO时，他发现组织已经试过了现有的一切方案，而且还请了几十位顾问和专家。同时大家也都很怀疑，“另一个庞然大物”是不是又会花掉一大堆时间和金钱，然后同样一事无成。但萨利文并没有马上反击这些质疑，反而决定先由其中一个小组开始做起。当那里的参与者建立起口碑后，在其他地方尝试群策群力就变得容易得多，最后逐步推行到全公司。
蜀中无大将“我们CEO的个性或能力不足以掌控代表会议，所以连想都没想过要采用这种方法。”如果要实施群策群力，高层主管显然必须先准备好，愿意且有能力主持代表会议并当场做决定，而这个条件也是群策群力最主要的重点。因此，要是你觉得高层主管不足以胜任这个工作，你该怎么办？
不自我设限
首先一定要认识到，没有一个组织的高层主管有办法具备完美的技巧来主持标准的代表会议给大家看。代表会议本身是一个极具启发性的过程，所以高层主管和其他的参与者一样，势必有很多东西要学。每个经理人不管是第1次还是第50次主持代表会议，一定都希望有些地方可以重新来过，以修改原有的答案、问题或讲法。代表会议就和人类其他所有的即兴活动一样，牵涉好几百个无法掌握的变量，而且也没有所谓“最正确”的做法。因此，没有一个高层主管在主持代表会议时可以做到完美无缺，也没有一个高层主管能够不犯错。换句话说，既然谁都做不到完美，所以谁都可以来主持。
当然，现实上并没有那么随便，重点在于，代表会议必须为高层主管揭开它神秘的面纱。高层主管之所以会婉拒参加，其中一个原因就在于，他们打心底认为参加的风险太高，就像是参加卡耐基训练营一样，一般人根本不可能会有好的表现。在成见的作祟下，高层主管自然就会找一大堆借口，像是时间不对、议题不对，或者觉得它没有实质用处。少数几个比较坦白的主管甚至会说，他们的能力不足以应付这种场面。
人非圣贤
假如你和组织中的其他经理人对代表会议也抱着这种看法，可以先让大家培养人非圣贤的学习心态，然后创造一个安全的实行环境。比方说，阿姆斯特朗世界工业公司（Armstrong World Industries）的CEO迈克·洛克哈特原本希望他的高层主管能各办一场群策群力会议，并担任代表会议的主持人。结果他却发现，此举不但造成高层主管人心惶惶，而且他们也不知道到底该从何做起。于是他便加入第一批经理人，和他们一起主持代表会议。他为经理人示范了要怎么主持代表会议并促进对话，事后还要大家讨论会议的经过，以及有哪些地方需要改进，而这也是最重要的一点。换句话说，洛克哈特让代表会议变成了一种学习经验，而不是一种考验，因而降低了完美演出的压力。
如果你找不到像迈克·洛克哈特这样的人来示范，或是每个人对代表会议都很陌生，或是缺少像杰克·韦尔奇这样只要一声令下就可以让大家不管愿不愿意都非做不可的人，这个时候该怎么办？在这种情况下，你可以想几个办法让经理人更熟悉代表会议的主持方式，以减少他们的焦虑感。比如，你可以安排高层主管去请教另一位在其他公司或公司的其他部门主持过代表会议的主管，以学习他的经验。此外，你也可以安排曾经担任过流程主持人的教练来谈谈其中的诀窍，好让自己和经理人有个概念。或者你还可以先小规模地试验，让一小群人解决一些很单纯的问题，像是让账单可以提早拿到或是减少某一类的行政开销等。
有意者优先
同时还要记得一点，那就是群策群力并不需要由上而下实行。假如公司CEO不想出面，或者起码不想一开始就披挂上阵，可以改找其他有业务问题要解决的经理人，或是有意尝试群策群力措施的经理人。比方说，当通用金融服务集团展开群策群力时，CEO加里·温德特对这种流程有所疑虑，而且他也不想强迫底下的经理人实行。不过，通用金融服务的另外两位经理人却对群策群力颇感兴趣，其中一位是首席财务官，另一位则是商业不动产业务的负责人，于是他们便和外面的顾问一起尝试。他们的首次经验虽然有不少不足之处，但也得到了不少收获，于是他们便鼓励老板和同事也试试看。事实上，在通用金融服务集团的一次企业主管会议上，温德特还曾经表示，通用金融或许不应该参加“韦尔奇的群策群力”，并问其他人有没有其他的看法。此时这两位亲身试验过的主管举手发言，强烈要求把这项流程扩大到全公司。经过广泛的讨论后，温德特也改口要大家试试看，并让整个公司一起参与。
不管你怎么做，都要记得代表会议是一种学习经验。它就跟高尔夫球或网球一样，如果想要不断进步，唯一的办法就是实地操作。因此，在每一次的代表会议结束后，最好都能询问参与者、其他经理人和顾问的意见，像是：我是不是太独断了？我听得够不够仔细？我对别人的看法够不够包容？我有没有问一些启发性的问题来帮助大家深入思考问题，或者只是在发表自己的意见？我有没有鼓励与促进良性的思考？我有没有协助大家了解某些建议不能通过的原因？基本上，引导群策群力最重要的技巧就是用心学习。我想假如你没有这种心，大概也不会来看这本书了。
心有余而力不足“我们没有那个时间……我们的资源也无法和通用电气相提并论。群策群力对我们来说真的太贵了。”
乍看之下，群策群力的成本似乎很惊人，因为它不但得花时间规划，可能还得支出餐饮费、场地费、交通费，并聘请外界的顾问。而最重要的是，每次有一大堆人要离开工作岗位1~3天，无形中会浪费不少时间。因此，如果光看损失的部分，的确是很惊人。
不过，假如你希望群策群力对组织有用，就得注意看等式的另一边，也就是效益的部分。它就像所有的组织改革工具一样，你必须确定具体的效益会大于损失。假如你所预期的效益达不到这个标准，就表示你选错了群策群力的重点。
事实上，在我们服务过的很多组织中，高层主管都坚持要达到10倍的效益。换句话说，群策群力的潜在成效必须是成本的10倍。这表示群策群力的主题本身一定要既丰富又充实，足以带来大量的获利机会。这些主题应该尽可能以可测量的结果来表示，比方说“减少一半的理赔数目”，这样才能大致换算成美元（或是其他货币）。而这同时也表明，各小组所提出的建议最好也能以可测量的结果来表示。
我们发现，甚至连精简官僚体制这种简单明了的目标也可以“美元化”，使结果变得清晰并具有公信力。举例来说，在通用金融服务集团的群策群力中，有一个小组就建议，他们希望只要把月用量报告的摘要寄给出租车队的客户即可，而不需要提供所有详细的背景资料。小组除了和客户讨论这个构想外（并得到了客户全力支持），还计算出可以省下多少钱。节省的原因包括纸张和邮资减少、计算机处理的时间缩短、处理和检查等动作所耗费的劳力变少，同时也不需要再花那么多的客服时间来响应多余的资料所造成的问题。当这些条件全部加在一起后，总共可以省下好几十万美元，而这些钱不知可以举办多少场群策群力会议。从抵制到就绪
每个组织显然都是独一无二的个体，都有各自需要面对的企业挑战、管理流程和人文环境。因此，上面所提到的三种抵制或许不是非常适用，而且也绝对不足以涵盖所有的类型。你在实际的情况下肯定还会发现其他不同形态的抵制，或者起码是犹豫不决。
为了协助大家设计群策群力流程，以应对不同的组织问题和潜在的抵制因素，我们特地制作了一张自我诊断表。它可以帮大家评估群策群力在哪些地方可能特别有用，或是要如何设计群策群力的重点或定位。它的基本前提是，每个组织对群策群力都有业务上的需求，这点在前面也提过，而准备就绪则取决于“解决业务需求”或“解决其他简单问题”的压力是否大到足以克制希望保持现状的本性。表3-1将可帮助大家决定这点。
用法说明
下面这份问卷共有9个部分，每个部分各有3题。每一题都有从1~10的数字可供选择，借以表示这题对组织的适用程度是“稍微”（1）、“经常”（5）还是“完全”（10）。当你填完问卷后，把9个类别的分数“分别”加起来，然后对照问卷后面的分数说明，并参考它的解释。表3-1 自我评定：组织准备好实施群策群力了吗
分数说明
前面说过，我们坚信任何一个组织都可以从群策群力中获益，只要大家愿意实地去尝试。不过，内部条件对实施成效还是有一定的影响，所以在提出计划时，最好能指明哪些部分感觉起来具有很大的改革需求或是具有实施这种方法的经济能力。每个部分的分数都可以解释成对群策群力有利，只是有些比较直接，有些则没那么直接。我们对上述9个部分的解读如下：结语
上述自我诊断表的价值并不在于数字本身，而在于它可以促进对话，以理清群策群力可能会在什么地方发挥作用，并以何种方式表现出来。因此，我们建议大家，不要自己一个人填这张表，而应该从组织里找来一小群人，要每个人各填一份，然后拿来和自己的答案比较。假如填写的人分别来自不同的部门，甚至不同的阶级，就有可能在讨论中激发出一场群策群力会议。
不论在任何情况下，都可以通过这种讨论来思考群策群力最适合处理哪些问题，以及组织的群策群力该怎么定位才恰当。随时去思考抵制可能会出现在哪些地方，又该如何克服？要怎么证明收益会大于成本？群策群力有助于解决哪些简单和困难的问题？
经过了这样的对话后，接着就可以进入本书的第二部分了解群策群力的实施细节。下一章会概述要怎么样迅速起步，接下来几章则会带大家一步步地深入这个过程。
第4章 迅速简单地展开“群策群力”初学者入门指南
群策群力就跟所有的改革流程一样，最好的了解方式就是亲自动手做，而不是只在嘴上说说。你可以只花几个小时就把群策群力引进组织内，做法是组织一个处理相对简单问题的工作小组、找出解决问题的办法，然后马上提报给高层主管，请他裁决是否可行。就算你把群策群力分解成最原始的基本要素，它还是很有用，而这本身就是对群策群力最好的宣传。
有一项练习已经证明在简单快速的群策群力中很有用，那就是所谓的“无用工作常规”（见表4-1）。几乎任何一种组织里的任何经理人和员工都可以做这项练习，而且也不需要什么事前准备或计划。它唯一的要求就是高层业务主管一定要到场，而且他也同意在议程中的代表会议部分担任构想的裁决者。
在执行这项练习时，一开始要先简短说明群策群力的意义、它在本身组织（如果是第一次实施，就改为其他地方）的发展历史，以及它的目的。接着把“无用工作常规表”发给参与者，一人填写一张。给大家几分钟的思考时间，然后把他们分成几个小组。各组的人数和大小取决于参加的人数每组最少要有三个人，但也不要超过12个；起码要有两个小组，但最好是3~5组，这样的讨论才会产生新意。小组成员可以参考彼此的答案，并在无用工作常规表上增添其他的想法。接下来要各组挑出一两项他们认为删除或调整后会带来最大差异的作业，然后在代表会议上把他们的点子告诉高层业务主管。从开场白到最后的决策，整场会议在几个小时内就可以完成。表4-1 无用工作常规：个人调查
当迈克·洛克哈特（曾任通用电气业务主管）成为阿姆斯特朗世界工业公司的执行官时，他就是靠这种方法让他的高管团队尝试群策群力。他并没有空洞地宣讲群策群力的理念，也没有拿通用电气的经验作例子，反而要他们马上找出所属单位有哪些提高效率与简化机构的机会。除了其他的点子，大家还讨论了各自的战略规划流程是怎么样花了好几个月的工夫，形成了厚厚一叠资料，最后却没有一个能够成为制定决策的基础。而当洛克哈特要他们立刻取消标准规划流程，并设计某种更有效的方法时，他们马上就明白了群策群力的意义。快捷群策群力
很多问题并不是靠快速简单或几个小时的群策群力就能解决，但还是可以很迅速地处理。这种以一天为期的群策群力就是我们所谓的“快捷”（express）群策群力，它对工厂、营销处或供货中心之类的地方都非常有用。在这些地方，会议可以就地举行，并随时取用现场的资源，以协助小组运作。最重要的是，代表会议的裁决者可以由工厂厂长之类的最高负责人出任。假如这个人有充分的决定权，就不必再从地区总部或总公司派一位职位更高的人过来。
为了让快捷会议发挥效果，一定要事前规划，以确定所要讨论的问题没有超出参与者和决策者的权力范围。假如产品组合的决策牵涉到整个系统的能力、原料和技术规划，你就不应指望某个现场作业小组能解决这个问题，因为工作现场的视角对于这类问题而言是远远不够的。但这个小组很可能有办法以更快、更有效率的方式调整产品，以提高本身工厂的生产力。
当重点确定下来后，接下来就可以挑选参与者、指派主持人并召开会议。假如没有人从外地来，会议就可以在当地举行，从规划到执行的周期时间也只需要几天，甚至几个小时。表4-2所提供的例子就是典型的一日议程，它是取自通用电气某家工厂的快捷群策群力会议。这场会议的主题是要减少内部的官僚体制并提高生产力，厂长是发起人兼裁决者，所有的与会者和主持人都是工厂的员工，但各组还是可以用电话联络到职能部门领导人和各级主管。表4-2 通用电气某家工厂的快捷群策群力
要注意的是，在这个例子中，各组的讨论主题都十分单纯与明确，所以参与者才能在短短的几个小时内获得实质性进展。此外，组员虽然分别来自不同的部门，但由于每个人对主题都很熟悉，所以各组并不需要先详细介绍背景，再让大家逐渐进入状态。在规划为期一天的群策群力时，必须确定大家提出的问题有很明确的焦点，这样才能在有限的时间内收到成效。事先通告主题也能帮助与会人员在开会前先形成初步的想法，并征询同事的意见。
为期一天的设计还有一个条件，那就是可能要长时间群策群力才能涵盖的其他议题，必须全数缩减或排除。在这个例子中，厂长只简单说明了公司的近况（大约30分钟），而没有就战略的部分提出进一步的报告。各组也都是在非正式的午餐会上才交换彼此的初步想法，而没有在正式的会议上提出。各组的报告尽量不要修饰，也不要和别组套招。换句话说，群策群力的“快车”很少会在“小站”停留。利用快捷群策群力提高团队的生产力
快捷式的群策群力都是在一天以内举行完毕，而且很容易规划，所以它也很适合用来定期加强现有团队的生产力。只要是持续运作的团队，不管是在同一个地方工作，还是负责领导整个组织，最后都很容易步上效率不彰、甚至每况愈下的后尘。如果没有持续挖掘这些现象并加以改进，团员就很容易因为效率低落而深感挫折。
当现有团队的挫折感开始加深，或是觉得团队合作出现问题时，很多组织就会试图靠“重新建立团队”来扭转局势。但如果只注意到团队的互动，却没有同时改变根本的工作形态，通常只能带来短暂的改善。大家可能会变得比较心平气和，也比较能容忍彼此的作风和差异，但很多如效率低下或工作流程设计不良之类的根本问题并没有消失，于是这些短期的“良好感觉”就会变成昙花一现。要是能为现有的团队设计快捷式的群策群力流程，再加上传统的建立团队法，就可以长久维系改革的成果。西蒙斯管理研究所的“快捷群策群力”
关于“快捷群策群力”是如何迅速提高团队绩效的，西蒙斯管理研究所的行政领导团队提供了很好的例子。西蒙斯管理研究所位于波士顿的后湾区，这是美国第一家专为女性设计研究所管理课程的学校。2000年秋季，派帕特丽夏·奥布莱恩校长和行政主管共同规划了为期一天的进修活动，希望能借此加强沟通、振奋士气，并保持行政管理团队的稳定。
顾问黛比·伯克曾经是通用电气推动群策群力的内部成员，在她的建议下，奥布莱恩等人同意把练习的上午时段用来强化人际沟通，下午再举行关于行政流程的群策群力会议。奥布莱恩希望，这种安排不仅能加强大家对管理团队的向心力，更能改善团队的整体表现。
在群策群力准备练习的部分时，主办单位要求每个参与者先在不同颜色的索引卡上写下他们的主要任务、需要哪些条件来完成，以及有待克服的障碍。等到群策群力会议一开始（也就是练习的下午时段），大家便按照平常的工作编制分组，每组各有一位领导与五个组员，而奥布莱恩校长则回到办公室。
各组的参与者彼此交换工作心得，并按照任务、有利条件和不利条件（也就是不同颜色）的区别把自己的索引卡贴在墙上。在这个阶段，黛比·伯克要每位参与者对本身任务依据研究所创办宗旨的重要性排出高低顺序，这个宗旨就是“打造兼具能力与领导力的女性”。这面“宗旨重要性”的透镜马上就反映出每个人对本身工作的认知，而且就像任何组织都可能发生的情况一样：很快，有些人发现自己在一些对宗旨没有任何帮助的工作上浪费了太多的时间。
了解这一点后，每个工作团队便开始讨论为什么会这样，以及这意味着什么。大家的视线可以从接电话之类的简单工作，转移到有益于宗旨的事情上吗？只要稍微调整下就可以。尽管它不如帮助学生安排实习单位或协助学生对新兴业务进行研究来得直接，但它和学校所希望展现的整体形象有关。在检讨完每个部门的工作后，参与者才搞清楚本身的资源到底用到哪里去了，以及要怎么样才能更有效地运用。在消除组织的冗余工作之前，这是很重要的一步。发掘问题
在这段议程中，大家的注意力都集中在本身所属的团队上。随着任务依序排列出来，大家也开始讨论有益条件和不利条件。很快人们就发现，虽然有益的因素各有不同，但不利条件却不外乎沟通（无法在正确的时间掌握到正确的信息）和技术（信息无法轻易取得或控制）两方面。过了没多久，各工作团队便开始注意其他同事的图表，看他们所提出的问题是否一样，结果几乎完全相同。
在中午之前，大家都已经开始在各组之间“流蹿”，以了解其他同事的工作内容。他们等于是半个旁观者，因此在同事工作时便能提出有用的意见。更值得注意的是，他们还能在不同团队的实际工作及其分析结果中找出相似之处。
经过短暂的休息后，黛比把所有人召集起来，以便让部门之间可以很快地交换意见。当各工作团队提出自己的分析结果时，大家既紧张又兴奋，黛比也开始把每项报告中重复的项目记录在会议室前方的挂图上。从几组的报告中可以明显看出，沟通和技术是大部分任务都会碰到的主要障碍。这点不用靠任何人坐下来分析，也不需要靠什么了不起的工具或运算方式来解读资料。事实已经摆在眼前，大家对其已经没有任何异议，所以现在该是向奥布莱恩校长提出这些重要建议的时候了。
在群策群力会议的最后一小时，大家根据当天的问题整理出了具体的建议。有些事可以由各个部门自行处理，有些事则要具体提交给校长裁决。他们提出并检讨了信息系统的问题，但其中有些无法立刻解决，因为这些问题是由学校系统所造成。但知道要怎么解决的人会自告奋勇成为“专家资源”（expert resources），以协助其他人排解疑难杂症。有的问题可以靠训练改善，一些员工也答应为需要的人提供或安排相关的培训。这些问题都不需要太多的时间或金钱就可以解决，只要看需要哪些资源以及谁有办法提供就可以了。从建议到结果
在典型的群策群力会议上，领导人都是在最后才回到会场上听取代表会议的建议。但由于奥布莱恩校长必须出席另一项会议，因此西蒙斯管理研究所的群策群力便利用短暂的空档举行（也就是从周五下午的练习到下周二的定期主管会议）。这场会议在规模和时间的分配上都胜于以往，它把全体职员都纳入了其中，并且专门提交群策群力的建议。
在代表会议上，员工改变了练习的布置方式，把上周五所做的标语和工作图全部挂了出来。这一方面可以起到维持气氛与集思广益的结果，另一方面则可以让奥布莱恩校长觉得感同身受。这就像每一场典型的群策群力代表会议一样，有多项建议被提出、说明，并报请奥布莱恩校长裁决。报告都是由员工负责，多位领导则已经答应“认领”其中的某些建议。所有的主要建议全部获得采纳，并整理在表4-3中。
一年后，奥布莱恩指出了几项“影响深远的体制变迁”，并把这些变迁归功于2000年秋季的群策群力练习：（1）沟通增加。员工会定期开会，以便让各部门的人员都能了解其他部门的动态或问题。（2）员工离职减少。过去人员流失一直是很大的隐忧，现在几乎已经看不到这种现象。从群策群力结束的四个月后开始，就再也没有行政人员离职。奥布莱恩认为，这种变化的根本原因在于大家越来越了解自己在实践创校宗旨上的角色，也越来越有能力和不同的部门合作。（3）适应力增强。员工开始以个人或团队的形式主动出击，而不需要靠上司发号施令。
总而言之，在最少的准备下，西蒙斯管理研究所的行政团队把快捷群策群力套用在员工的练习活动中，结果不但促进了沟通，生产力也获得了持续的改善。表4-3 西蒙斯管理研究所的群策群力建议事项当快捷不足以解决问题时
很多业务问题和挑战无法在一天之内处理完毕，此时可能就需要为期好几天的群策群力，并配合一些后续活动。本书的第二部分将从第5章开始，会一步步仔细说明这种群策群力要如何规划、举行和贯彻到底。但假如你是第一次考虑采用群策群力，可不要被第二部分的分量和钜细靡遗给吓到。尽量让它保持简单明了：只要挑出你需要的部分，接着就可以开始执行。马蒂·特拉克在1991年年初入主通用电气的加拿大的硅谷业务时，就是采取这种做法。这案例提供了很好的示范作用，可作为首次实施群策群力时的参考。规划群策群力
1991年，当时通用电气的加拿大硅谷还是通用塑料集团的独立部门，在其两间小工厂、多伦多总部以及几个销售部总共有80个人。虽然1990年的生意不错，但特拉克希望1991年还可以更上一层楼。为了达到这个目的，他决定要求经营团队把达成1991年全年营业与净利目标的时间从12月31日提早到10月31日，而这则是通过群策群力才得以实现的。
为了展开第一步，特拉克在1991年的2月和通用电气加拿大事业的一位顾问苏珊妮·弗朗西斯以及营运负责人迈克·盖辛格见了好几次面。特拉克解释完他的想法后，三个人便一起研究要对哪些环节进行调整，才能提早完成年度目标。比如，业务人员必须扩大现有客户的销量并努力开发新客源，制造部门必须在不增加单位成本的情况下提高产能，账单的寄发速度必须加快，收款的时间必须缩短，采购部门必须根据瞬息万变的生产计划购买原料，物流部门则必须设法加快送货的速度并减少开销。他们总共列出了九个地方，大部分都是以现有的部门为对象。接着他们把公司里的80个人全部分配到这九个地方，其中包括经理、专业人员、秘书和工人，并邀请他们参加预计在三月初举行的群策群力会议。举行群策群力
马蒂·特拉克在硅谷群策群力的一开头先解说了整个业务的大方向，包括去年的表现、竞争对手的动向、客户的需求，以及1991年的财务目标。接着他要求大家提早完成目标，他表示虽然自己不知道该怎么做，但他相信大家绝对有办法找出答案。苏珊妮·弗朗西斯简单介绍了群策群力的流程以及往后两天的议程后，会议便就此展开，特拉克则离开会场，由九个小组自行运作。
可以预见的是，特拉克提出的挑战并没有引起太大的共鸣。硅谷的大部分员工都觉得自己已经尽了全力，同时也认为他们努力一整年所达成的绩效已经相当了不起。以业务人员为例，他们根本不能想象客户还需要多买哪些产品，或是购买的速度更快。很多制造人员都是加入工会已久的老工人，他们更觉得这根本就是一场闹剧，尤其他们的设备又这么老旧。
主持人给了各组一点时间去讨论本身的任务（但抱怨的成分居多），接下来便协助各组开始研究可行的办法。结果出乎人们意料的是，有创意的解决方案开始一一浮现。以业务人员为例，他们找出了最有潜力购买额外产品的现有客户、可能流失的现有客户，以及可能用得到公司产品的潜在新客户。接着他们又订出具体的“呼叫方案”来联络这些客户；这个方案的责任比较明确，时间也比较短。他们删除了某些行政流程与文书工作，使他们有更多的时间可以打电话。同样地，制造小组也提出了好几个构想来促进设备的更新、加快设备的清洁速度，以及安排不同的生产运转时程。这些做法都可以提高产能，而且不需要多少调整。
经过一整天的头脑风暴、排列次序、拟订建议与仿真报告后，接着就轮到马蒂·特拉克回来主持代表会议。在整整四个小时内，他听取了36项具体建议，并批准了其中30项。每项重点提示认清目标。
假如你是第一次规划群策群力，首先要认清你想要达成什么目标，像是消除官僚体制、提高销售量或是缩短研发周期。接着想想看要靠哪些人才能达成这些目标，但不要考虑到他们的阶层或身份。成立几个小组来负责各个可能会有所表现的领域，然后寻找可以举行群策群力会议的地方、发出邀请函，并注明日期。但要切记，这些事不必全部由自己动手，你可以找群策群力顾问或找几个负责人来帮你设计。本书的第二部分还会进一步说明相关的做法。
建议都是通过LED投影仪进行演示，如此一来就可以一面讨论、一面修改建议，并且马上记录下来。当代表会议接近尾声时，墙上的图表共列出了30项得到特拉克批准的建议，而且每项建议都从提高营业额及净利的角度提出了预期的结果。接着特拉克制作了简略的建议“计分卡”，并把其中一些建议标示为“容易完成”，其余的建议则标示为“困难”。对于“困难”的建议，特拉克一律把预期结果打对折，然后把所有的数字加起来。结果他和整个硅谷事业的团队都很满意，因为他们看起来很有机会达成目标。起码就数据来看，12个月的结果的确可以在10个月内完成。
重点提示激活群策群力
群策群力活动本身有好几项要素，会期则是2~3天。假如你是业务主管，你的任务就是要建立业务的“环境”与挑战，以开始群策群力。你要协助参与者了解业务的整体目标，以及要怎么把群策群力的主题融入其中。你可以像马蒂·特拉克一样先离开现场，等举行代表会议的时候再回来。当你不在场时，群策群力顾问和主持人会协助参与者分成小组进行头脑风暴，把最好的构想排出先后次序，并列出要向你提出的建议。
在你回到会场前，他们会对这些提议进行演练，并设法消除重叠的部分。但这是个实时反应的过程，并不会花太多时间。所以，如果局面有点儿混乱，也不用太担心。无论如何，当你回来时，就表示代表会议要开始了。此时你会有机会听到每一项建议，并和全体人员一起讨论。当每个想法都被提出与讨论后，你就必须做出同意与否的决定。这是最困难的部分，但效果也最大。会场中有这么多兼具智慧与经验的人分别代表企业中这么多的部门，所以大部分点子一定都很棒。建议的后续工作
不过，光有好点子并不足以把图上的结果变成账上的数字。为了确保建议能在硅谷真正实现，特拉克拟订了一套后续流程，并把它命名为“捍卫者早餐会”。每隔一个星期，特拉克就会在他的办公室和各项建议的“捍卫者”（champion）举行早餐会。用过麦片牛奶后，特拉克会绕着桌子询问每项建议的概况，看哪个有用、出现了哪些问题，以及还有哪些事可以加强。
他会以这场会议为依据，更新他的建议“计分卡”。如此一来，他不但能掌握全公司成员所能看到的真实结果，而且只要有新点子出现，他就可以把它加进去。到了最后，连质疑声最大的人都参与了群策群力，并开始贡献自己的想法。营销人员不但发现了产品对现有客户的新用途，而且还争取到好几家新客户。工厂在没有增加单位成本的情况下，生产力突飞猛进，制造也变得日益灵活。财务部门制定了电子化的发票与付款程序，使开立账单和收款的速度变得更快。
一事成功，事事就会跟着成功；到第三季度，全年目标已经近在咫尺。到了10月31日，目标果然如期达成。为此，特拉克为整个硅谷团队办了一场“新年”庆祝会，以庆祝他们的新年提早两个月来临。
重点提示后续工作
群策群力并不是活动结束就跟着结束，任何一场群策群力会议都需要有后续工作。身为业务主管，你应该和每个点子的捍卫者或负责人建立某种固定的检讨流程。他们在尝试推动时，有时候会遇到阻碍，此时你就要给他们支持，并指示他们该怎么往下做。有时候他们会发现，群策群力会议上的构想必须修改或调整，此时他们也会想找你商量。
还有些时候，他们只是想要得到鼓励、赞美和肯定，而这也是人之常情。但重要的是，一定要让后续工作成为正式的业务流程，重点包括目的何在、实际完成了哪些事、达到了什么效果，以及得到了什么启示。问这些问题是在确保群策群力被当做改善企业的长期机会，而不是仅此一次的独立事件。为了进一步加强这点，后续工作还应该包括扩大整个组织的沟通层面（就像特拉克的计分卡一样），而庆祝的时间当然也不可少。轻松以对
本章的目的是在协助各位迅速展开群策群力之旅，并举了好几个实例说明要如何更快地投入进去，不管是只有几个小时的群策群力、一天的会议，还是为期数天的设计。在这三种情况下，群策群力的基本原则都一样，那就是由一群人聚在一起解决业务问题、报请业务主管决定是否可行，然后把它持续完成。
本书的第二部分会完整详细地说明要如何规划、举行和持续完成完整版的群策群力。但假如你想跳过所有的细节，直接深入核心，表4-4提供了便捷的参考指南，它可以帮你把整个过程很快地浏览一遍。表4-4 群策群力参考指南
Part2 第二部分 完整版的“群策群力”
第5章 “群策群力”的三大阶段
群策群力做起来只能快、不能慢。假如你花半年的时间规划与筹备第一场会议，最后得到的就不是群策群力，因为大家会死抓着某种解决方式不放，或是把原有的问题放在一边，只顾追逐另一波管理风潮。因此，为了帮助大家轻松快速地前进，本章将提供整个流程的路线图。
群策群力的主线会贯穿三个不同的领域：
·规划
·举行
·落实
经过本章的概述后，接下来三章将深入探讨其中的细节，以提供路线图给大家，并为完整的群策群力拟定计划。
在开始之前，我们想要先重申第2章所提到的一个观念，那就是人在描述事情时，几乎都会把它定型，仿佛这就是唯一的真相。对群策群力来说，这点尤其危险。只要掌握到重点，你就会发现，群策群力最重要的特色就是它很适合解决现有团队和手头问题。而这同时也意味着，你的群策群力几乎不可能和其他任何的群策群力措施一样（包括这里所提到的群策群力）。
有了这层认知后，我们就可以动身起程，从一篇勉强称得上的游记开始看起。从顶级工业（Acme Industries，这是一家由好几家真实公司结合而成的虚构公司）的经验以及它的全体员工身上，我们可以充分看出为期三天的完整版群策群力之旅有哪些主要的特色。序幕顶级工业的家用产品部门专门出售各式各样的家庭用品给不同规模的零售店，从沃尔玛到坊间的五金店都包括在内。这些产品有的是自行生产，有的则是拿半成品来组装或直接购买现货。最近虽然其营业额一直在增长，但客户抱怨、退货和赔偿的情况却越来越严重，利润也一天天地下滑。更糟的是，有业务员反映，客户对顶级的产品品质越来越没有信心。
简是家用产品部门的主管，她对最近出现的问题也找不出一个合理的解释。部门内外的很多因素似乎都有影响，包括制造方面的问题、设计方面的问题、零售商的培训不够，以及设备陈旧，等等。尽管大家尝试了各种改进办法，但投诉还是不断。于是简决定，该是采取行动的时候了。由于这些问题牵一发而动全身，并涉及部门内的所有单位，因此简认为，通用电气的群策群力流程将有助于排除这些阻碍，并得到一些具体的成果。简安排了周一早上和群策群力专家戈登见面，以讨论要如何展开行动。
顶级工业就和很多企业及其他组织一样，明知问题在哪里，却找不到真正的原因。在这个例子中，它的问题就是“有很多客户觉得不满意”。假如简能查出问题的原因所在，她就不需要群策群力了，她只要放手去做，把现有的漏洞补起来就可以了。但从问题的明显症状上往往看不出确切的原因，于是公司可能砸下了好几百万美元去改正缺失，到头来却白忙一场，因为它并没有触及问题的核心。而群策群
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