作者：罗剑,刘波,杨洋,余璇
出版社：西南财经大学出版社
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管理学基础与案例试读：
前言
管理作为有效配置资源的手段，已经日益渗透到每个人的工作和生活中，无论是国家的兴衰、企业的成败，还是家庭的贫富，都与管理有着密不可分的关系。目前，我国绝大多数高等院校的经济管理类专业与部分非经济管理专业都开设了企业管理方面的课程，编写一本适合经济管理类专业和部分非经济管理专业学生使用的教材就尤其重要。
本教材注重实用性，强调理论联系实际，在对管理学基础理论进行介绍的基础上，引入企业案例分析，有利于提高课程教学效果。本书具有较强的适用性和可读性，适用于高等院校工商管理类各专业本科学生，也可以作为MBA教材以及企业管理人员培训与自学者使用教材。
本教材由西华大学罗剑和刘波担任主编，全书共分为15章。其中，第1章由罗剑和余璇编写；第2章由罗剑和郑杲奇编写；第3章由刘波和张秋凤编写，第4章由杨洋和简相伍编写，第5章由罗剑和辜鹏编写，第6章由罗剑和周杉杉编写，第7章由罗剑和曾雪编写，第8章由刘波、唐选坤和杨洋编写，第9章由罗剑和杜静编写，第10章由罗剑和杨洋编写，第11章由杨洋和张秋凤编写，第12章由余璇和刘波编写，第13章由罗剑和简相伍编写，第14章由刘波和余璇编写，第15章由罗剑和杜静编写。全书由西华大学罗剑统稿和定稿，牟绍波主审。
在本书的编写过程中，编者参阅了大量中外文献资料，在此对文献作者和译者表示衷心感谢！由于编者水平有限，疏漏和不足之处难免，恳请广大读者批评指正。编者2017年5月第一部分基础理论篇1管理概述1.1 管理的概念、特征和性质1.1.1 管理的概念和特征
管理，就其词的本义来说，是“管辖”“治理”的意思，即主其事叫“管”，治其事称“理”，二者合称“管理”。英语中的“Management”一词就包含了“管辖”“处理”“办理”“经营”等意思。尽管管理活动古已有之，但管理至今尚无统一定义。因为不同的人，立场不同，研究的出发点和目的可能都不同，因此对管理做出的解释和研究也各不相同。我们在此举出一些有代表性的观点。
古典管理理论的主要代表人之一，法国管理学家亨利·法约尔（Henri Fayol）在1916年第一次提出：管理是一个由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
美国管理学家泰勒提出了科学管理理论，主要包括科学管理的目的和原则；作业管理，即挑选“第一流的工人”，制定科学的工作方法，实行激励性的工资制度；组织管理，即把计划职能与执行职能分开，用科学的工作方法取代传统的凭经验工作的方法；职能工长制，使每一位工长只承担一种管理职能；进行心理革命，把劳资双方的注意力从分配剩余的问题上移开，转向增加剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额增加，让工人的工资和制造商的利润都大大增加。
美国著名管理学者孔茨（Harold Koontz,1908—1984）同其他学者共同推荐了一个管理的综合定义：管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高昂的士气和成就感。他们明确地把管理同组织联系起来，说明管理的任务。
美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker,1909—2005）指出：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
决策理论学派的代表人物赫伯特·A．西蒙（Herbert A Simon,1926年至今）认为：管理就是决策。斯蒂芬·P．罗宾斯和玛丽·库尔塔（Robbins and Coultar）把管理定义为：管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。
沃伦·R．普伦基特和雷蒙德·F．阿特纳（Plunkett and Attner）首先把管理者定义为“对资源的使用、分配和监督的人员”，然后再将管理定义为“一个或多个管理者单独和集体行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”。
中国管理学家周三多教授认为：“管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。”杨文士教授等则认为：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”两者的共性都是把管理同社会组织及其目标的实现直接联系起来。
各派管理学家都曾从不同的侧面对管理下过定义。如果我们对这些定义加以概括，大致可以归结为以下两种基本观点：第一种注重对“物”的管理，强调管理以工作为中心，因此，着眼点是任务量。另一种观点强调管理以人为中心，注重对“人”的管理，主张充分发挥人（包括被管理者）在管理过程中的作用。综合以上的观点，管理应该包括对人的管理和对物的管理两方面，对人的管理和对物的管理二者是统一的，不应该把它们分割开来。1.1.2 管理的性质
任何社会生产过程都是在一定的生产方式和一定的生产关系下进行的，生产过程具有二重性，因此，对生产过程进行的管理也就存在着二重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一种是同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
马克思曾经指出：“凡是直接生产过程中具有社会结合过程的形态，而不是直接表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。”一方面，凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工厂全部活动有关的职能上，就像一个乐队需要一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中都必须进行的劳动。另一方面，完全避开商业部门不说，凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料的所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动。这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用就越大。马克思还指出：资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗所决定的。因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，——因为它所管理的生产过程本身具有二重性；一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增值过程，——那么，资本主义的管理就其形式来说是专制的。从马克思的分析我们可以看出，管理具有二重的性质：它既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理是一个活动过程，要通过与别人的协作去达成组织的目标，就必须尊重客观事实，遵循管理活动的各种客观规律。在长期的大量的社会实践活动中，人们通过收集、归纳、提出并验证假设，总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。进而应用这些理论和方法指导管理实践，规范管理行为，并以管理活动的结果检验管理理论和方法的正确性和有效性，同时，不断吸收、融会其他学科的先进成果，发展和丰富管理的科学理论和方法。
管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套系统的分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性就是强调其实践性和技巧性，管理虽然可以遵循一定的原理或规范来办事，但管理绝对不是条条框框，还需要在实践中灵活应用。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理环境和千差万别的管理对象，必须因人、因事、因时、因地创造性地运用管理的技术和方法解决实际问题。所以，管理的艺术性就是强调管理活动除了要掌握一定的科学理论和方法外，还要有熟练地灵活运用这些知识和技能的技巧。
管理是科学与艺术的有机结合体，靠记忆原理不讲艺术的管理活动，必将是脱离实际的无效活动；而没有掌握管理理念和基本知识的管理人员，单纯凭技巧也是很难找到解决复杂管理问题、令人满意的可行方案的。懂得这一点，对于学习管理学和从事管理工作的人员来说是十分重要的。人们既应注重管理基本理论的学习，又不能忽视在实践中根据不同的情况灵活运用管理技巧，这是管理成功的重要保证。1.2 管理的职能
根据马克思主义关于管理二重性的学说，管理具有两种基本职能，即合理组织生产力和维护与完善一定的生产关系。前者是管理自然属性的表现，是由劳动社会化产生的管理的一般职能；后者则是管理社会属性的表现，是由劳动过程的社会性质产生的管理的特殊职能。正是管理的这两种基本职能，使生产力得以发展，生产关系得以维护，生产过程得以进行，组织的目的得以实现。管理的这两种基本职能结合在一起共同作用于生产经营过程时，又要表现为一系列具体的职能。对于管理的具体职能，经过近百年的研究和探索，迄今还是众说纷纭。
自法约尔第一次提出五种管理职能（即计划、组织、领导、协调和控制）以来，相继有提出六种、七种的，也有提出三种、四种的。在本书中，我们采取了当今流行的教科书最通常的处理手法，把管理职能概括为五种：计划、组织、领导、控制和创新。1.2.1 计划
计划职能是管理的首要职能。“凡事预则立，不预则废”，它与其他职能有着密切的联系，在整个过程中具有“龙头”的作用。计划工具具体包括预测未来、确定目标、决定方针、制定和选择行动方案。计划包括预先决定干什么（What），为什么去干（Why），如何去干（How），什么时候去干（When），以及由谁去干（Who）等问题。1.2.2 组织
组织是管理的基本职能之一。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程，它一方面是指设计和维持一种组织结构，另一方面又指运行的规划和协作关系。具体地说，就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，划分出若干部门和管理层次，并把监控每一类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协作关系。组织职能是保证组织目标实现和计划有效执行的一种功能。对于任何一项计划，只有建立一个高效的组织并有力地组织实施，组织才能取得预期效果。1.2.3 领导
所谓领导，是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织的目标做贡献”的人员。计划和组织工作的完成并不能保证组织目标就一定能顺利实现。因为配备在组织中各个岗位的人员各自的性格、偏好、需求等并不一样，在相互的合作中不可避免地会产生各种矛盾和冲突，因此，就需要有一个权威的领导来协调组织成员的行为。就是说，管理者必须具备领导其组织成员朝着组织目标努力的能力。1.2.4 控制
在组织达到自己目标的过程中，由于受到内外部环境的影响和干预，组织活动的结果常常会和预期的目标产生偏离。为了保证预期目标的实现，这就需要有效的控制。即管理者必须对组织的运行状况和计划的实施情况进行监督，识别当初计划的结果和实际取得的结果之间的偏差，并及时地采取纠偏行动。这种纠偏行动既可以是采取强有力的措施以确保原先计划的实现，也可以是对原先计划的修改和调整以适应当前形势的变化。可以说，控制是管理过程中不可或缺的一项职能，因为离开了控制，就无法保证组织正常朝着目标迈进。1.2.5 创新
现代组织所处的环境越来越善变。现代社会关系的日益复杂，科学技术的迅猛发展，社会经济活动的空前活跃使得管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果墨守成规，因循守旧，管理者肯定无法使组织顺利达到目标，因此，创新是必不可少的。管理者要善于面对变化，要有能力改变现状。在管理学理论中，对于是否把“创新”当作管理职能，学者们的看法并不一致。孙明经等人认为，“创新”不是管理职能而是管理功能。周三多等人则认为，创新是一项重要的管理职能，在所有的管理职能中处于核心地位。
本书认为，在瞬息万变的现代社会，管理者要想使组织立于不败之地，必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。创新应该贯穿于组织的各个层次和各项管理活动中。因此，把创新也列为一项管理职能。1.3 管理者1.3.1 管理者的概念
管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制、创新，以期实现组织目标的人。管理者是管理的主体，对管理活动的顺利进行，组织活动及其目标的实现起着十分重要的作用。
社会组织为了实现其目标，需要开展业务活动，如企业的生产经营、学校的教学和科学研究、医院的诊断治疗等。业务活动需要人力资源，直接从事这些业务活动的人员可称作为作业人员。此外，为了保证业务活动的有效运行和组织目标的实现，组织还需要开展管理活动，管理活动同样需要人力资源，那些承担管理工作、履行管理职能的人员就称为管理者。管理者就是管理行为的主体。管理者与作业人员的划分不是绝对的。1.3.2 管理者的类型（1）按管理者所从事的工作领域划分
管理工作各不相同，可按所从事工作领域来区分不同的管理者，如计划管理者、财务管理者、人力资源管理者、销售管理者和技术管理者等。这一划分的特点是侧重于从事相同的工作领域。由于不同组织的目标、任务相差甚远，很难按管理者的工作领域统一分类，因此这种划分方法具有一定的局限性。（2）按管理者在组织中的地位划分
按管理者在组织中所处的地位，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。这种划分方法研究的是不同的管理者在组织中、管理过程中的地位和作用，而不涉及专业内容，具有普遍适用性。
①高层管理者
高层管理者也称战略管理者，是一个组织的高级执行者。高层管理者一般站在组织整体的宏观立场，其所考虑的管理问题和所从事的管理活动是组织的长远问题并侧重于组织的生存、成长和发展，以及组织全面的管理。具体来说，高层管理者的主要职责是制定组织长远发展的战略目标和发展的总体战略，制定政策、分配资源、评价组织活动的成效等。高层管理者在组织中处于决策的地位，起着关键的和主导型的作用，这种作用主要表现在两个方面：①组织的神经中枢。高层管理者在组织中担负着指挥的责任，处于统筹全局的地位，是组织的神经中枢。现代社会的组织，分工越来越细密，协作越来越复杂，任何一个环节出现差错都可能影响到全局，因此，高层管理者对全局的集中统一指挥显得尤为重要。②组织工作的核心。在现代社会复杂多变的环境中，高层管理者还要起着凝聚整个组织成员的重要作用，没有这个坚强的核心，组织就可能成为一盘散沙。
②中层管理者
中层管理者处于高层管理者与基层管理者之间，其主要职责就是负责将战略管理者制定的总决策和大政方针转化为更为具体的目标和活动。他们或者对组织的某个实体部门负责，或者领导某个职能部门。中层管理者要为他们负责的部门制定旨在达到组织总目标的次一级的管理目标，要筹划和选择达到目标的实施方案，按部门分配资源，协调组织内各单位的活动，制定对偏离目标的行动的纠正方案。他们向高层管理者直接负责和报告工作，同时负责监督和协调基层管理者的工作。中层管理者的作用主要有三个方面：第一，执行作用。高层管理者的任何决策都必须要经过中层管理者的贯彻执行最后才能真正落实，中层管理者的执行决策质量的高低直接决定组织管理的成效。第二，纽带作用。中层管理者在组织中处于上下联系的纽带地位，有着明显的承上启下作用。一方面，他们要把高层管理者的路线、方针、政策向基层管理者传达；另一方面，基层管理者中出现的问题又要经过他们反映给高层管理者。第三，参谋作用。相对于高层管理者而言，中层管理者又多了些管理实践知识和更宏观看问题的视野，这一特殊的地位使得中层管理者可以成为高层管理者的参谋，帮助高层管理者提出解决问题的办法和方案。
③基层管理者
基层管理者的主要职责是按照中层管理者的指示，组织、指挥和从事组织的具体管理活动。比如，给下属人员分配工作、监督下属人员的工作情况等。就其地位而言，基层管理者处在组织中低层次的位置，但是不可忽视他们对于组织的作用。事实上，他们是组织管理的基础力量。整个组织管理水平的高低，实际上很大程度上取决于基层管理者的管理质量和管理水平。1.3.3 管理者的角色
客观地说，管理者在组织中的角色应该是多方面的，而且不同的管理者在组织中扮演的角色和所起的作用也不完全相同。但是在这种不尽相同的背后应该还是有一定规律的。
哈佛大学教授亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）通过观察研究后发现，管理者在组织中扮演三个方面的角色：（1）人际关系方面的角色
由于在组织中拥有正式的权力和较高的地位，管理者从事着大量与人际关系有关的工作，包括与下级人员、同级人员的交流以及对外的交往。在人际关系方面管理者具体担任以下三种角色：
①挂名首脑的角色
管理者作为组织的代表与象征，从事着一定的礼节性的工作，代表组织开展对外的人际关系活动。比如，签署合同、文件，接见访客等。他们是组织的象征和官方的代表。
②联络者的角色
对外负责组织与其他组织的联系，对内起着沟通上级与下级、纵向联系与横向联系的作用。
③领导者的角色
负责招聘与选拔人才，培训和激励下属，促使他们把工作做得更好。（2）信息沟通方面的角色
在信息沟通方面，管理者所起的作用非常重要，每一个管理者都是一个有关组织工作方面信息的交换所中心。在这个方面，管理者也充当着三个方面的角色：
①监听者的角色
这个时候，管理者是作为组织内部和外部信息的神经中枢，组织内部和外部的各种情况和信息都要集中到管理者处。同时，管理者也要积极寻求和获取各种特定的信息与情报，以便透彻地了解组织与环境。
②传播者的角色
在收集和了解各方面的信息以后，管理者经过处理，要及时把有关信息和情报传播给有关下属人员。
③发言人的角色
作为组织的发言人向外部发布组织的计划、政策、行动、结果等方面的信息或情报。比如，管理者向外发布报告，进行演讲等。这些可能是组织运作的需要，也可能是外界压力的结果。（3）决策方面的角色
在决策方面，管理者要平衡各方面相互对立的利益并做出选择。通过决策，组织的战略最终形成并付诸实践。在这方面，管理者充当了四个方面的角色：
①企业家的角色
这里讲的企业家不是高级的职业管理者，比如总经理、董事长、总裁等。这里的企业家指的是能捕捉发展机会，进行战略决策并对之承担责任的管理者。一个管理者如果在其管理领域或具体工作时这么做，他就表现为企业家的角色，否则就不是。管理者在扮演这一角色时会积极寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划以适应外部环境的不断变化。比如，制定战略，检查会议决议的执行情况，开发新项目等。
②故障排除者的角色
当组织面临重大的、意外的动乱时，管理者要负责采取补救行动，处理一些非常局面下的问题和矛盾等。处理故障和混乱时需要决断，这正是管理者所需要的能力之一。
③资源分配者的角色
管理者要根据计划和组织的需要，负责分配组织的人力、物力、财力等各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策。
④谈判者的角色
在组织对外的谈判中作为组织的代表。比如，与工会、客户等进行谈判，以增加组织的利益或保护组织的利益不受侵犯。
这四种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于管理者在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使管理者成为某种特别的组织内外部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使得管理者在做出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。1.3.4 管理者的素质
人的素质通常有狭义和广义的理解。狭义的理解是指人先天具有的生理特点，如体质、心理特征等。先天素质是人的生理条件，是形成后天能力的基础。广义的素质，是先天条件和后天品格、能力的综合反映，包括人的品德、气质、知识、经验、能力、风度和体魄等。管理者的素质，主要包括品德、知识、实际能力和身体心理四个方面。（1）品德
管理者应有的品德，主要指思想品质、道德修养。管理者的品德不仅是管理者威信的重要决定因素，也是其知识、能力能否得到充分发挥的重要条件。管理者应当具备的基本品德有以下几个方面。
①强烈的事业心。管理者应当有为人民造福、为祖国富强、为组织发展做贡献的强烈责任感及成就需要，刻苦钻研，不断攀登，兢兢业业，为事业鞠躬尽瘁。
②不断开拓和创新的精神。勇于开拓、立志改革、不断创新是当今时代的要求，是管理者不可或缺的品质。面对复杂多变的管理环境，管理者要努力开发新产品、开拓新市场、引进新技术、采用新的管理方式，以适应时代发展的要求。管理者应当永不满足，敢于冲破传统观念和旧势力的束缚，不计较个人得失，为开创新局面敢于冒风险。
③有全局观念，不谋私利。管理者应当胸襟宽大，能兼顾国家、组织、职工三者利益，自觉遵守国家的方针政策、法规制度，不搞歪门邪道，能够正确处理局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系，不谋私利、不搞特权。
④有良好的民主作风。管理者应当有群众观念，遇事找群众商量，能接纳不同意见，团结群众，能与人合作共事，善于授权。（2）知识
知识是提高管理水平的基础和源泉。管理工作涉及的知识面广。一般来说，管理者应当掌握以下几个方面的指示。
①政治、法律方面的知识。管理者要掌握当下的路线、方针和政策，掌握国家的有关法令、条例和规定，以便正确把握组织的发展方向。
②经济学和管理学的知识。懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法。
③人文、社会科学方面的知识。如心理学、社会学方面的知识。管理的主要对象是人，而人是生理的、心理的人，又是社会的、历史的人。学习一些人文、社会科学方面的知识，有助于管理者了解管理对象，从而有效地协调人与人之间的关系和调动员工的积极性。
④科学技术方面的知识。如计算机及其应用、本行业科研及技术发展的情况等。无论管理什么行业，都要有一定的本专业的科技基础知识，否则就难以根据行业的技术特性进行有效的管理。（3）实际能力
实际能力指管理者把管理理论与业务知识应用于实践，进行具体管理，解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、相互依赖的。理论与专业知识的不断累积和丰富，有助于潜能的开发与实际才能的提高，而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对理论知识的学习消化和具体运用。
关于管理者应具备的基本能力，美国管理学家卡茨（Robert L. Katz）认为，一个管理者至少应具备三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然可以依靠专业技术人员来解决专业的技术问题，但需要掌握一定的技术技能，否则就很难与他所主管的组织内技术人员进行有效的沟通，也无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
人际技能是指管理者处理人与人之间关系的技能。管理者必须学会同下属沟通，影响下属，使下属追随，激励下属积极主动地完成任务。管理者还必须与上级、组织外部的有关人员打交道，还得学会说服上级，学会与其他部门的同事沟通、合作，与有关的外部人员沟通，传播组织的相关消息，与外部环境协调。人际技能要求管理者了解别人的思想、思考方式、感情和个性以及需要和动机，掌握高超人际技能的管理者，更容易取得人们的信任和支持，也容易有效地实施管理。
概念技能指的是纵观全局，对影响组织生存与发展的重大因素做出正确的判断，并在此基础上做出正确的决策，引导组织发展方向的能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对战略性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急情况的应变能力等。概念技能就是通常所说的抽象思维能力，而这种抽象思维能力主要指对组织的战略性问题进行分析、判断和决策的能力。
技术技能、人际技能、概念技能是各级管理者都需要具备的，但是不同层次的管理者因为职责不同，对这三种技能的要求程度是有区别的。人际技能对高、中、基层管理者通常都具有同等重要的意义；对于技术技能来说，管理者的层次越高，要求越低；对于概念技能来说，管理者的层次越高，要求越高。（4）身体心理素质
管理活动既是一种脑力劳动，又是一种体力劳动。特别是处于纷繁复杂的环境之中时，管理劳动通常要耗费大量的脑力与体力，是一种很艰苦的实践活动。管理者应当身体健康，精力充沛，就是说要有好的体力和脑力，这是保证做好管理工作的重要条件。健康是生活和工作持续之本。管理者要注意劳逸结合，锻炼身体，注意预防和及时检查、医治各种疾病，这样才能很好地应对繁重的管理工作。
同时，管理者应该有良好的心理素质。心理素质是指一个人的心理过程和个性方面表现出来的持久而稳定的基本特点。管理者除了要有强烈的事业心和责任感之外，还应该乐观、自信，有坚强的意志和宽广的胸怀；能够通过自我调节保持乐观的心态，对工作充满自信；遇到困难不气馁，取得成绩不自满；紧要关头沉着冷静，果敢坚决；尊重下属，敢于承担责任；要有宽广的胸怀，不妒忌才能高于自己的人，敢于任用有才能的人。1.4 管理理论的发展1.4.1 早期管理思想1.4.1.1 西方早期的管理思想
西方文化起源于古希腊、古罗马、古埃及和古巴比伦等文明古国，它们在公元前6世纪左右就已经建立了高度发达的奴隶制国家。埃及金字塔、罗马水道、巴比伦“空中花园”等伟大的古代建筑工程与中国的长城并列为世界奇观。这些古国在国家管理、生产管理、军事和法律等方面也都曾有过许多光辉的实践。（1）亚当·斯密的劳动分工理论
最早对经济管理思想进行系统论述的学者，首推英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith,1723-1790）。他在1776年出版的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）一书中，系统地阐述了其政治经济学观点，为资本主义经济的发展奠定了理论基础；同时，他也提出了影响深远的管理思想。
亚当·斯密特别强调分工带来的经济效益，他认为劳动分工是提高劳动生产率的因素之一。分工有三个方面的好处：
第一，分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作从而提高熟练程度、增进技能。
第二，分工可以减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作所需要的时间。
第三，分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，有利于促进工具的改进和机器的发明。
亚当·斯密的上述主张，不仅符合当时生产发展的需要，而且也成了以后企业管理理论中的一条重要原理。
亚当·斯密在研究经济现象时的基本论点是所谓的“经纪人”的观点，即经济现象是具有利己主义的热门的活动所产生的。他认为：人们在经济活动中，追求的完全是私人利益。但每个人的私人利益又受到他人利益的限制。这就迫使每个人必须顾及他人的利益，由此产生了共同利益，进而产生了社会利益。社会利益正是以个人利益为立足点的。这种“经纪人”的观点，正是资本主义生产关系的反映，同样对以后资本主义管理思想的发展产生了深远的影响。（2）欧文的人事管理革命
罗伯特·欧文（Robert Owen,1771—1858）出生于英国北威尔士的一个手工业者家庭。由于生活拮据，他只在乡村小学受过初等教育，童年时代便开始外出谋生。最初在一家小商店里当学徒，18岁时与人合伙，在曼彻斯特经营一个小工厂，两年后便成为苏格兰一家纺织厂的经理。1800年，欧文在苏格兰的新拉纳克办了一家工厂，开始了他的人事管理的改革。他在工厂改革的具体措施包括：改善工厂的工作条件，合理布局生产设备，缩短劳动时间，提高雇佣童工的最低年龄限制，提高工资，在厂内免费为工人提供膳食，开设按成本出售工人生活必需品的工厂商店，设立幼儿园和模范学校，创办互助储金会和医院，发放抚恤金，通过建设工人医院、修建街道来谋求改进工厂厂区的整个状况。他善于与工人接触，他的改革得到了工人们的支持，从而大大增加了工厂的盈利。欧文的改革设想尽管未获成功，但他最早注意到管理中人的因素，所以，人们认为欧文是人事管理的创始人，称他为“人事管理之父”。（3）巴贝奇的作业研究与报酬制度
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage,1792—1871）是英国著名的数学家、机械学家。1832年，他出版了《论机器和制造业的经济》一书，书中论述了他从管理实践中总结出的关于专业分工、工作方法、机器与工具使用以及成本记录等方面的管理思想。巴贝奇的管理思想可以概括为以下几个方面：
第一，提出了在科学分析研究的基础上有可能制定出企业管理的一般原则。而对于科学分析，他建议经过严密调查而获得数据。
第二，巴贝奇发展了亚当·斯密的关于分工的思想，分析了分工能提高效率的原因。
第三，在解决劳资矛盾方面他提出了一种可以使工人感觉满意的分配方法，即固定工资加利润分成的制度。工人的收入由三个部分组成：按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产效率所做出的贡献分得的利润；为提高生产效率提出建议而应得的奖金。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇做出的重要贡献。1.4.1.2 中国早期管理思想
中国是一个历史悠久的文明古国，在社会实践中形成的管理思想源远流长，丰富多彩。翻阅管理史料，我们发现，中国古代的管理思想主要包括两个方面，即宏观治国的管理思想和微观治生的管理思想。治国的管理思想主要论述财政赋税管理、人口田制管理、货币管理、价格管理、国家行政管理等方面。治生的管理思想主要论述农副业、手工业、商业等生产和流通方面的管理思想。尽管我国古代的管理思想浩如烟海，但由于受生产力和科学技术发展的限制，这些管理思想还比较分散。归纳起来，中国古代的管理思想大致分为以下几个方面：（1）组织方面的管理思想
周公（公元前12世纪-11世纪），姓姬名旦，他编的《周礼》一书，是为周朝制定的一套官僚组织制度。该书将周代官员分为天、地、春、夏、秋、冬六官，以天官（又称家宰）职位最高；六官分360职，各有职责和权力。自周朝以后，历代封建王朝为提高国家管理效率，都非常重视组织管理，封官定职，编制详细的官职表，层次分明，职责清楚，权责明确。
春秋时代孙武所著的《孙子兵法》，是世界上最古老的兵书。他在该书中曾提到军、旅、卒、伍的军队编制。军为12 500人，旅为500人，卒为100人，伍为5人，层次关系明晰，编制比较完备。《孙子·势篇》中有云：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。”意思是不管管理人数的多少，道理都一样，只要抓住编制名额有异这个特点就行了。它类似现代管理中所谈到的“要按一定的管理层次和幅度建立组织机构”的管理思想。（2）经营方面的管理思想
中国古代有许多善于经营的工商名人，他们有着卓越的经营理财思想和一套颇有成效的经营管理艺术。西汉的司马迁在《史记·货殖列传》中记述了从先秦到汉初的一些经营家的经营之道，其中最著名的有范蠡的“待乏原则”“积著之理”“和白圭的”“乐观时变”。范蠡是春秋末期楚国宛人，辅佐越王勾践灭吴后，弃官从商，成为中国历史上有名的大商人。他有以下两条著名的经营之道：
①待乏原则“待乏原则”的意思是指市场上的货物，要根据年度、季度预测需求行情，预先收储以待时机，方有利可图，所谓“水则资车、旱则资舟、夏则资裘、冬则资絺”。
②积著之理
这是指获取利润的方式。他认为：“务完物，无息币。以物相贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有馀不足，则知贵贱。贵上极则贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”意思是说经营的物品，切勿长期存储贪图高价。要通过商品数量的多少，预测其价格的贵贱。某商品太贵必转而下跌，太贱则又回涨。要使货币像流水一样经常流动和运行，才能得到好的经济效益。
白圭是战国时期周国人，他根据农业生产周期的说法进行经营，成为当时有名的富商。白圭的经营思想可概括为“乐观时变”四个字，具体地说就是以下几个方面：
①强调观察农业生产丰收对市场动向的影响，把商情预测作为经营决策的基础。
②采取“人弃我取，人取我与”的经营策略。
③减少耗费，降低经营成本。
④主张“欲长钱，取下谷”的经营之道，即薄利多销，在数量上取胜。
⑤主张“薄饮食，忍嗜欲，节衣服，与用事童仆同苦乐”，即与手下人同甘苦。（3）以人为本的管理思想
老子在《道德经》中讲过“城中有四大，而人居其一焉”, “四大”指道、天、地、人。可见老子十分重视人的因素。“重人”是中国传统管理的一大要素，要夺取天下，治好国家，办成大事，人是第一位的。
得民是治国之本，欲得民必先为民谋利。《管子》中就明确指出：“凡治国之道，必先富民。”孔子则主张“礼义治国”，希望推行以“义”为核心的管理目标、以“义”为特征的管理方法。孟子则认为“以佚道使民，虽劳不怨；以生道杀民，虽死不怨杀者”。这些都体现了以人为本的管理思想。
在用人方面，中国素有“选贤任能”“任人唯贤”的主张，更有“求贤若渴”之说。能否得到贤能之才，关系到国家的兴衰和事业的成败。《吕氏春秋·求人》中指出：“得贤人，国无不安……失贤人，国无不危。”诸葛亮在总结汉的历史经验时说：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”《晏子春秋》则把对人才“贤而不知”“知而不用”“用而不任”视为国家的“三不祥”，其害无穷。
荀子说：“人力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群。”意指人们进行分工与协作，协作是一种新的力量。孟子说“劳心者治人，劳力者治于人，治于人者食人，治人者食于人”，提出了脑力劳动与体力劳动分工、管与干分开的思想。（4）生产劳动管理思想
中国古代生产劳动管理方面的思想，突出地体现在农业生产、劳动分工及大规模工程建设的组织管理方面。
农业是古代的重要生产活动。民以食为天，国以食为政，农业生产是关系国计民生的大事，中国历代王朝都非常重视农业生产管理。中国古代农业生产管理思想的主要内容有以下几个方面：
①注重农业生产结构管理，以粮为主，多业发展。《管子·八观》中提到：“务五谷，养桑麻，育五畜，则民富。”
②根据气候和地理条件进行农业生产。《齐民要术》中讲到：“顺天时，量地利。”
③注重兴修水利。中国古代就非常重视水利工程对农业生产的作用，如中国历史上修建的最大水利工程——都江堰，在修建之前，岷江洪水无法控制，人民深受其害；修建成功后，使成都平原“沃野千里，号为陆海”。
④重视农业生产技术和耕作工具的作用。中国历来有“利器”的传统，孔子说：“工欲善其事，必先利其器。”在劳动管理方面，战国时期，墨翟就提出了劳动分工的思想。
⑤重视工程建设的组织管理。如万里长城是于秦始皇时完成的古代建筑工程之一，它全长6 700千米，蜿蜒于崇山峻岭之中，气势宏伟。据历史资料记载，当时的计划十分周到细致，不仅计算了城墙的土石方量，连所需的人力、材料，以及从何处征集劳力，他们往返的路程、所需口粮，各地应负担的任务也都一一明确分配。可以说在长城的整个建造过程、管理构思中充分体现了系统工程和系统管理的思想。
总之，中国古代的管理思想是极为丰富的，是中国人民管理经验和智慧的结晶，对于我们现代管理理论研究、管理实践工作具有重要的借鉴价值。1.4.2 古典管理理论
资本主义经济的发展、科学技术的巨大变化，促进生产进一步社会化，分工和协作日趋复杂。这时，只凭个人经验管理企业，已不适应组织大规模社会生产的要求，组织迫切希望用科学的、适应社会化生产的管理来代替传统的经验管理。与此同时，前一时期管理经验的积累，早期管理理论的发展，也为古典管理理论的产生提供了条件。管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初。古典管理理论阶段是从20世纪初到20世纪30年代行为科学管理出现之前。这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。所谓科学管理，是指符合客观规律的管理，也就是按照社会化大生产的特点和规律进行管理。具体特点有：（1）为了满足社会需要而生产优质产品；（2）在生产活动中不断采用新的科学技术，依靠科学技术发展生产；（3）保持生产过程的连续性和比例性；（4）在生产经营活动中，要求职工必须具有高度的组织性和纪律性；（5）实行集中统一的领导和指挥，按照计划进行生产经营活动。
古典管理理论的代表人物是美国的泰勒、法国的法约尔和德国的韦伯。1.4.2.1 泰勒的科学管理理论
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915），出生于美国宾夕法尼亚州一个较富裕的律师家庭，家里希望他继承父业，成为一名律师，泰勒不负众望，考入了哈佛大学法学院，但由于眼疾不得不中途辍学。1875年，他进入一家小机械厂当学徒工，1878—1879年间转入费城米德瓦尔钢铁厂，从机械工人做起，先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师。他利用业余时间学习，获得了机械工程学士学位。他的经历使他对生产现场很熟悉，他认为凭经验管理的方法是不科学的，需要加以改变。为此，他先后进行了著名的“搬运生铁块试验”“铁锹试验”等试验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动时间，逐步形成了科学管理理论。在管理方面他的著作有《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1895年）、《科学管理原理》（1911年）。在西方管理思想史上，泰勒被称为“科学管理之父”。
泰勒所创立的科学管理理论要点包括以下八个方面。（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率
泰勒认为，组织提高劳动生产率的潜力很大。方法是选择合适而熟练的工人，把他们的每一项动作，每一道工序的时间记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误的时间，就得出完成该项工作所需的总时间。据此制定出“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”
泰勒认为，只要工作合适，每个人都能成为第一流的工人。而培训工人成为“第一流的工人”是企业管理当局的责任。（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
泰勒认为，必须使用科学的方法对操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，以至机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理因素，把各种最好的因素结合起来形成一种最好的标准化的方法。而这种方法的制定是企业管理者的首要职责。（4）实行有差别的计件工资制
按照作业标准和劳动定额，规定不同的工资率，对完成和超额完成定额的人，以较高的工资率支付工资；对完不成定额的人，则按较低的工资率支付工资。（5）工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”
泰勒认为，工人追求的是高工资，资本家追求的是高利润，如果劳动生产率得到了提高，工人不仅可以增加工资，资本家也可以获得高额利润。因此，劳资双方必须变相互对抗为相互信任，共同为提高劳动生产率而努力。（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法
泰勒有意识地把以前由工人承担的工作分成计划职能和执行职能。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担。至于现场的工人，则从事执行职能，即按照计划部门制定的操作方法和指令，使用规定的标准化工具，来代替经验的工作方法。（7）实行职能工长制
泰勒认为，为了使工长能够有效地履行职责，必须把管理工作细分，使每一工长只承担一种职能。这种做法使一个工人同时接受几个职能工长的指挥，容易造成混乱，所以没有得到推广，但这种思想为后来职能部门的建立和管理专业化奠定了基础。（8）在管理控制上实行例外原则
泰勒认为，规模较大的企业，不能只依据职能原则来组织或管理，还必须运用例外原则，即企业高层管理人员把一般的日常事务授权给下层管理人员去处理，自己只保留对例外事项（超出常规标准的例外情况；特别好或特别坏的重要事项等）的决策和监督权。1.4.2.2 法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔（Henri Fayol,1841—1925），法国人，1860年以优异的成绩毕业于法国圣埃蒂安国立矿业学院后，进入康门塔力—福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师。由于其出色的组织管理才能，很快被提升为该公司经理、总经理、矿业集团总经理。法约尔不仅有长期管理大企业的经验，还担任法国陆军大学海军学校的管理学教授，晚年又创立研究机构，为推广自己和泰勒的思想而不懈努力。1916年出版了《工业管理与一般管理》一书，这一著作是他一生管理经验和管理思想的总结。法约尔的一般管理理论主要包括以下内容：（1）经营与管理活动
法约尔认为经营和管理是两个不同的概念。“经营”是指导或引导一个组织趋向一个目标。经营可以分为六项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动所包含的内容如下：
①技术活动——生产、制造、加工。
②商业活动——购买、销售、交换。
③财务活动——资金的筹集和运用。
④安全活动——财产和人员的保护。
⑤会计活动——财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计。
⑥管理活动——计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔认为，企业中的工人和各级管理人员都不同程度地从事着这六项活动，只不过随着职务的高低和企业的大小而各有侧重。一般工人只侧重于技术活动，越到高层领导，管理活动的比重越大；大企业的高层领导比小企业的高层领导有更多的管理活动和较少的技术活动。（2）管理的要素
法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，揭示了管理的本质，并对这五大管理职能进行了详细的论述。法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划就是探索未来、制订行动计划；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调动所有的活动及力量；控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。后来许多管理学者按照法约尔的研究思路对管理理论继续进行研究，逐渐形成了管理过程学派，法约尔被视为这个学派的创始人。（3）管理教育的必要性与可能性
法约尔认为，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要。管理能力可以通过教育来获得，没有理论就不可能有教育。因此应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育，使管理教育起到像技术教育那样的作用。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，并提出在学校普及管理教育，传授管理知识。（4）管理的十四条原则
法约尔根据自己的经验提出了一般管理的十四条原则，同时指出这些原则并不是一成不变的。
①劳动分工。法约尔认为劳动分工不只限于技术工作，也适用于管理工作，适用于职能的专业化和权限的划分。
②权力与责任。法约尔将管理人员的权利分为正式权力和个人权力。正式权力是由管理人员的职务或地位产生的；个人权力则是因管理人员的智慧、经验、道德品质、劳动能力和以往的功绩等所产成的。好的管理人员能够以他的个人权力来补充他的正式权力，权力和责任互为因果，有权力就必然有责任。
③纪律。纪律是以企业同员工之间的协定为依据的服从、勤勉、积极、举止和尊重的表示。没有纪律，任何企业都不能顺利发展。纪律应以尊重而不是以恐惧为基础，纪律状况取决于其领导人的道德状况。
④统一指挥。无论什么时候，在任何活动中，一个人只能接受一个上级的命令。多重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。
⑤统一领导。凡是具有同一目标的全部活动，只能在一个领导和一个计划下进行。这对于正常组织中的行动的统一、力量的协调和集中有着至关重要的作用。
⑥个人利益服从整体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标。单个人不免有私心和缺点。这往往使员工将个人利益放在集体利益之上。如何协调个人与集体之间的关系在管理上至今仍然是个难题。
⑦合理的报酬。薪酬制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应奖励。奖励应以能激起职工的热情为限，否则将出现副作用。
⑧集中。法约尔认为，集中就像劳动分工一样，是一种必然规律。集中是职权的集中。集中的程度应该根据管理人员的性格、下级的可靠性和公司的情况而定。
⑨等级链。企业管理中的等级制度是从最高管理人员直到最基层人员的领导系列，它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。从理论上来说，为了保证命令的统一，各种沟通都应按层次逐级进行，但这样可能会产生信息延误现象。为了解决这一问题，法约尔提出了“跳板”原则。如图1.1所示。
在一个企业里，并行的相邻部门之间发生必须二者协商才能解决的问题时，可先由这两个部门直接协商解决；只有在二者不能达成一致时，才各自向双方上一级报告，由双方上级再协商解决。这样，一般的问题在较低的一层解决；只有在各级都不能达成一致以及下级难以处理时，才需由高级层次做出决定。跳板原则既能维护命令统一原则，又能迅速及时地处理一般事务，是组织理论上的一个重要原则。图1.1 法约尔的跳板原则
⑩秩序。秩序是指按照事物的内在联系事先很好地选择其恰当的位置。社会秩序的建立需要有良好的组织和合适的选拔工作，确定企业顺利发展所必需的职位并为这些职位选拔称职的人，使每个人都在能发挥出自己最大能力的岗位上任职。
〇1公平。公平是由公道和善意产生的。企业领导应特别注意员工希望公道、平等的愿望，并发挥自己最大的能力，使公平感深入各级人员内心。
〇12人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。要鼓励管理人员长期为企业服务。
〇13首创精神。发明创造是首创精神，建议与发挥主动性同样是首创精神。企业的成功来源于企业领导和全体成员的首创精神。领导者要有勇气激发和支持大家的首创精神。
〇14人员的团结。法约尔指出，团结就是力量。一个企业中，全体人员的和谐与团结是这个企业的巨大力量，所以应该尽力做好团结工作。
以上十四条管理原则包含了许多成功的经验和失败的教训，是法约尔一生管理实践经验的结晶，为后人的管理研究和实践指明了方向。1.4.2.3 韦伯的行政组织理论
马克斯·韦伯（Max Weber,1864—1920）出生于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富裕家庭，1882年进入海德堡大学学习法律，以后先后就读于柏林大学和哥丁根大学。先后担任过柏林大学教授、主编和政府顾问。韦伯是德国著名的社会学家，对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的研究。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，他在代表作《社会组织与经济组织》中提出了所谓“理想的行政组织体系理论”，是德国古典管理理论代表人物，被称为“组织理论之父”。理想行政组织理论要点包括以下两个方面：（1）权力论
任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱为秩序。韦伯认为，组织存在三种纯形态的权力：理性—法律的权力（合法的权力）；传统的权力；超凡的权力。理性—法律的权力是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人下命令的权力。传统的权力是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力。超凡的权力是以对某人的模范品质的崇拜为基础的。在这三种纯粹形态的权力中，传统权力是世袭得来的而不是按能力挑选的，其效率较差。超凡的权力是以对某人的模范品质的崇拜为基础的，其过于带感情色彩并且是非理性的。因此，这两种权力都不宜作为行政组织体系的基础。而理性—法律的权力是指由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人下命令的权力，所以只有理性—法律的权力才能作为理想组织体系的基础。（2）理想的行政组织体系
所谓“理想的”，是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。1.4.3 行为管理理论
行为科学理论始于20世纪二三十年代初的霍桑试验。当时，古典管理理论在实践中暴露出来的一个最大缺陷，即忽视人的因素，忽视社会、心理因素对管理组织中的人的影响，在霍桑试验后这方面的理论取研究得了突破性进展，继而形成科学理论。1.4.3.1 霍桑试验
霍桑试验是1924年到1932年间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司下属的霍桑工厂进行的。霍桑工厂当时有2.5万名工人，主要从事电话机和电器设备的生产。工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家组成的研究小组进驻霍桑工厂进行试验。试验分成四个阶段：照明试验、福利试验（继电器装配工人小组试验）、谈话试验（大规模访问交谈）、群体试验（对接线板接线工作室的研究）。（1）工厂照明试验（1924—1927年）
试验将一批工人分为两组：一组为“试验组”，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。但是照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出结论：工厂的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；生产效率仍与某种未知因素有关。（2）福利试验（1927年8月—1928年）
这个试验旨在试验各种工作条件（材料供应、休息时间、作业时间、工资等）的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制工作效果。试验的结论是，这些因素对生产效率有很小或者没有多大的影响，但似乎由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，产量有所增加。（3）谈话试验（1928—1931年）
两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。（4）群体试验
以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。试验的结论是，车间里除了存在按照公司编制建立的正式组织外，还存在因某些因素形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重影响工作效率。
研究小组在霍桑工厂进行了历时8年的研究，获得了大量的第一
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