作者：艾伦•巴克
出版社：中信出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
提升你的沟通技能(第四版)试读：
关于本书
官方调查显示，善于沟通能使你与众不同。2014年，美国管理专业研究生入学考试委员会（Graduate Management Admission Council）对近600名雇主进行调查，询问其在招聘新员工时最看重的能力。结果显示，沟通技巧位列第一：平均来看，机构对其重要性排名是管理技能的两倍。前四项技能中，谈话与倾听名列前茅。
这些技能为何如此重要？
部分原因是命令-控制式管理模式已不再流行。在如今的项目式与矩阵式管理模式中，当卸去管理权威之后，我们要有影响他人的独特能力。
此外，职场大环境也在改变，专业与职业间的界限逐渐瓦解。人们将资源外包并建立战略性伙伴关系，因此要与顾客、供应商及其他利益相关者建立有效联系。工作便愈发成为一种由交谈组成的网络。
然而，谈话与倾听的质量也受到前所未有的威胁。人们比以往更加忙碌；苦苦挣扎应对信息过载，工作交谈便沦为一条条待办事项；而且开放式办公室毫无隐私可言，要想与他人安静地聊聊，往往不得不跑去最近的咖啡馆。技术正改变着沟通的方式，而人们对于这种改变的认识才刚刚起步。不过有一点可以确定，人与人之间面对面的交谈越来越少，书面沟通却越来越频繁：如短信、电子邮件、推特（Twitter）等。一些人盯着屏幕的时间远超过彼此对视的时间。
重新探索谈话与倾听技巧对我们而言迫在眉睫。在上述针对雇主所做的调查中，另外两项排名靠前的技巧分别为演示报告与写作，二者均与交谈有关。若能展开更高质量交谈，那么演示报告、电子邮件及报告都将从中受益。
因此，本书将一一阐述上述四种沟通技巧：谈话、倾听、演示报告及写作。一旦掌握这些技巧，你将能轻松获得梦寐以求的工作并最终打造一份引以为傲的事业。第一章何为沟通
你如何定义“沟通”（communication）一词？我常在培训课程伊始提出这一问题，现在我要问你同样的问题。<<< 练习 >>>
将下列句子补充完整，用词请勿超过12个：
沟通是……
你可以问问同事，并对比你们的观点。你对沟通的定义是否全面？是否解释了有效沟通？是什么导致了沟通无效？你们能否就其定义达成一致？传递模式
19世纪时，“沟通”多指物品的移动或人的交流。当然，如今我们也会用到这一定义：道路与铁路都是沟通的形式，正如讲话与写作一样。人们至今仍会使用一些工业意象来形容沟通。如同货物运输过程一样，信息需要经过储存、传递与检索。信息移动方式常被描述成借用“通道”，信息沿该通道“流动”。
进入20世纪，对信息传递的这一描述方式很快与新的电子科技相适应：于是出现了“电话线”和“电视频道”。电子信息以“比特”的形式出现，存储在“文件夹”或“电子仓库”中。“下载”与“上传”是货运的描述，而电子邮件则使用了邮政意象。
因此，在上述练习中，如果你把“沟通”定义为“信息的有效传输”也不足为奇。沟通时我们到底在做什么？我们“有”一个想法（似乎想法成了一种物体），并“把它转化为文字形式”（就像把它放进盒子里一样）；我们努力“把这一想法传递出去”（通过把它强加给对方或是“传达”这一想法）；同时还希望“接收者”能“得到”该想法。在接收者能充分将其“理解”之前，或许还需“打开”这一想法。当然要小心“信息超载”。
这就是沟通的传递模式，很有趣，它表明信息是客观（即信息发出者与接收者对其有同样的理解）且可计量的（我们传输了多少比特）。最重要的是，信息传递模式很简单：我们可以通过绘制图表说明这一过程。
但这一传递模式能否如实反映人们沟通时的情况呢？从传递到接收：模式反转
那么，传递模式有何问题？
这样说吧，首先，信息与包裹有明显区别。寄出包裹后，我就不再持有它；而发出信息后，我仍享有该信息。但还有一个更重要的原因导致传递模式无法准确地描述沟通，即该模式完全是颠倒的。
沟通的第一项要点是：沟通始于信息接收，而非信息传递。
无论我传递信息的方式多么高效，只要你没有接收到，那便不能称之为沟通。为了接收信息，你需要做三件事：
■给予关注；
■理解内容；
■将你的理解置于情境之中。
这可称为三种最基本的沟通技巧。给予关注
你关注到的一切事物都有可能与你进行沟通：
■若注意到道路转弯处的警示牌，你可以调整行车方向；
■若注意到办公室里突然响起的警报声，你就会撤离大楼；
■若我对你说“很久以前”，你就准备好去听一个故事了。
当然，我们还注意到一些事物，但它们并没有向我们传递信息的意图。比如车前蹿过去的一只兔子，警报声响起时从椅子上一跃而起的同事，或是讲故事的人那舒缓、低沉的声音。不过只要留意，这些都能向我们传递信息。
沟通始于给予关注，而非仅仅拥有沟通意向。如何理解
诚然，仅是给予关注对于沟通的发生仍显不足，我们还要理解所关注到的事物。那么，该如何理解呢？
实际上，理解是一种模式匹配的过程。我们将感官所获取的信息与大脑内部的心理模式相连接，并创造出了意义。
让我们再次回顾之前的三个例子：
■若大脑中不存在关于道路警示牌的心理模式，则该警示牌对你而言毫无意义。不过，无论是通过读手册还是咨询周围的人，你早已明白这牌子的意思；
■同样，你也知道突发的巨响通常意味着危险。这种情况下的心理模式或许是你与生俱来的：凡是有听觉的动物对于突发的巨响都会反应强烈；
■故事叙述者那迷人的嗓音可能下意识地激活了我们的心理模式，引导我们去听一个又一个情节，使得整个故事扣人心弦。
此时，理解就会变成主动行为。我们自身的心理模式将信息补充完整并赋予其意义。正如古生物学家斯蒂芬·杰伊·古尔德（Stephen Jay Gould）的名言：“从根本上来说，大脑是一种寻找模式的机器。”
有时，心理模式的匹配很简单，比如人们设计路标是为了传递某种明确的信息。但更多情况下，人们所处理的信息是残缺、混乱或模糊的。彼时，就需要我们填补所缺。
请观察图1-1：图1-1 卡尼莎三角
你能看到什么？我猜是一个白色三角形，当然它实际上并不存在，你的大脑自动填补了这一空缺。它将现有信息与已有的心理模式进行匹配并得出最佳猜测，即白色三角形。［该三角形以意大利心理学家、艺术家、的里雅斯特心理学研究所（Institute of Psychology of Trieste）创始人加埃塔诺·卡尼莎（Gaetano Kanizsa）的姓氏命名。］
科学家称这一填补空缺的过程为“感知修复”（perceptual completion），该过程不受视觉信息的限制。感知修复表明我们所理解的一切都是对于原本存在的事物的最佳猜测。置于情境之中
所有的理解都是一种最佳猜测，因此大多数人都擅长揣测意义。
这一技巧的关键在于能够解读情境。办公室里的高音警报声或许意味着有紧急情况发生，但你可能早就知道有时这只是在进行测试，或是偶尔操作错误。了解当时的情境有助于你在警报响起时决定是否要跑向消防出口去逃生。
情境同样会影响彼此之间的理解。假设我们在打招呼，我问道：“你怎么样？”你回答：“我很好。”这几个字可以传递如下任一含义。
■“我感觉很好。”
■“我很开心。”
■“我之前感觉不太好，不过现在好多了。”
■“我之前感觉不开心，不过现在不那么沮丧了。”
■“我没受伤，不需要帮助。”
■“其实我感觉很糟，但不想让你知道。”
■“救命！”
我如何确定你想表达哪种意思？我该关注什么？
在这样的简单交流中，我可以从你回答时的情境猜测含义。我会留心你的语调、语速及音量，你的面部表情、手势及姿势。（心理学家称之为副语言信息，即围绕词汇所产生的信息。）我也许还会想到彼此之间的友谊、见面的场景及文化背景等。
即使这样，我所理解的仍只是一种最佳猜测。为了理解得更准确，我需要问你一些问题，因此就要继续我们的谈话。了解彼此
在上述简短对话中，你该如何帮助我更加准确地理解你的答案？首先，你可以自问：“我这样说会产生什么影响？”
让我们在这里稍作停顿，并思考这一问题。
我给对方带来了哪些影响？
若想提高沟通技能，最重要且有效的方法就是自问这一问题。我们给他人带来的影响也就是我们向他们所传递的信息。道理很简单，但却不易学会并记住。与对方所理解的内容相比，我们想要传递的信息远没有那么重要。甚至只要对方能够关注我们在做什么（或没做什么），我们不需要刻意也能产生沟通。
正如保罗·瓦兹拉威克（Paul Watzlawick）所说的那样：我们无法做到不沟通。
下面让我们回到之前的交谈。我能通过解读你作答时的情境来猜测你想表达的内容，同理你也可以揣测你的语言及行为会对我产生何种效果，继而做出相应的调整，使我能更容易地理解你。比如你可以给出更多细节，或者用行动来表明你的意图。
当然，这一刻，你同样在关注着我。你注意到了我的语言及动作并对它们的含义进行最佳猜测。
我们之间就这样产生了微妙的互动，如同跳舞一般：我们默默地关注对方。我们开始模仿彼此的姿势姿态，声音变得和谐，连说话的语调、节奏也变得合拍。我们甚至能说出对方想说的话，或是一人说出上半句对方就能接出下半句。
我们之间建立了默契，并发自内心地认为彼此开始相互了解。建立默契
在形容默契时，我们常用的并非“铁路”“包裹”和“快递”这样的描述，这里说的并非传递信息。取而代之的是用音乐语言，你可能会觉着我“在你的波段上”。我会感觉彼此“合拍”，也许有“和声的感觉”或是“在同唱一首歌”。
这里提到的是一种不同的沟通模式。
多数默契都会自发形成，但也可以人为建立。这时默契不单是一种令人愉悦的行为，还能成为一种沟通技巧。
为了培养建立默契的技巧，我们需要思考自身的如下行为：
■肢体行为；
■声音行为；
■语言行为。
我们绝对相信眼睛所看到的。有句著名的销售短语叫作“眼球效应”（the eye buys）。若一个人的言谈和肢体语言不吻合，人们会相信肢体语言。因此，人为建立默契必须首先要在肢体语言方面展现出热情、放松及坦率。
音调是第二个重要因素。我们可以调整音高（即语调的高低）、节奏（说话的速度）及音量（说话声音大小）。若你语速很快且响亮，同时语调升高，声音听起来会让人感觉你很紧张或有压力。这种紧张情绪会感染他人，使他们同样感到局促。若你的语调低沉，舒缓柔和，他人便会感到放松。
但建立默契不仅仅是协调肢体语言或语音语调，我们仍需配合对方的言辞，使对方感觉我们在“说他们的语言”。<<< 练习 >>>
这是与陌生人建立默契的简单方法，可在员工食堂、联谊会、网络会议或会谈上进行尝试。
■模仿对方肢体动作以创造“镜像感”。
■提三个问题——但在完成下面两步之前不应超过三个。
■从你刚了解到的情况中寻找一些亮点来赞扬对方——要婉转。
■从你刚了解的信息中寻找彼此观点一致的地方。
■重复上述四个步骤直至交谈渐入佳境。
此处向克里斯·戴斯（Chris Dyas）致谢。
大多数人刚开始与陌生人交谈时都会有压力，有时甚至不知说什么。很多人都愿意学习“打破僵局”这项技巧。
关键在于减少会面时的紧张感。你可以找到彼此的共同立场，并就这一立场提出问题。不过不能让对方感到被排斥或是像在接受盘问，因此要避免：
■只谈论自己；
■直接询问对方的情况。
这两种方式都会使交谈变得更紧张，效果跟什么都不做一样。因此，掌握谈话主动权，使对方放轻松，你也会很快放松下来。沟通的新定义
我们需要重新定义“沟通”一词。关注、模式匹配及建立默契是沟通的传统模式，很显然我们需要找到更准确的表达来替代它。“沟通”这个词本身的发展历史为我们提供了线索。“沟通”起源于拉丁文communis，意为“共同的”“共有的”。它与communion（共享）、communism（共产主义）及community（共同体）同属一类词群。在沟通过程中，我们努力共享意义。
或是说：
沟通是创造共识的过程。
人们尝试用各种方法和技术创造共识：我们使用电话，召开网络会议，作报告，花费数小时制作幻灯片，写邮件，编辑短信，设计网页，以及在博客上写文章。
但基本的沟通形式从未改变：交谈。人们通过交谈建立关系，认清现实。我们影响彼此的想法、感受及行为。人们还通过交谈解决问题、开展合作并寻求新的事物。交谈是我们设想并创造未来的途径。
你想提升沟通技能吗？可以先回顾你与他人之间的对话，我们会在下一章讨论这一问题。<<< 要点总结 >>>
■沟通并非始于传递，而是理解。
■理解是一种模式匹配的过程。
■有时我们需要填补缺失信息以完成模式匹配。
■这一技巧的关键在于能够解读情境。
■在任何交谈中，通过询问“这样说会带来什么影响”，我们可以开始建立默契。
■通过管理如下行为，我们可以人为建立默契：
——肢体行为；
——声音行为；
——语言行为。
■沟通是创造共识的过程。
■交谈是我们使用的主要工具。第二章如何进行交谈
交谈是一种口头的舞蹈。“交谈”（conversation）一词源自拉丁语，意为“伴随某物移动”。
同任何舞蹈一样，交谈也需要遵循规则，使我们可以舞步协调，不至于踩到对方脚趾。不同类型的交谈有不同的规则。<<< 练习 >>>
请思考我们用哪些词描述交谈，写下其中几个。它们之间有何区别？每种类型交谈分别适用哪些规则？
例如，你可能会想到“聊天”及“讨论”。二者有何区别？是否遵循不同规则？
你还能想到其他描述交谈类型的词语吗？
我们与他人间有太多交谈，以至规则已经成为无意识的前提假设。结果，当交谈出现障碍时，我们可能会感到迷惑且不知如何排除。
首先，我们来正面讨论其中几个假设。优质交谈的三个基本规则
这三项规则阐明了人们对于有效交谈最基本的设想：
■规则1：每次只有一人发言；
■规则2：设想对方的交谈目的具有意义；
■规则3：使交谈遵循TRAC原则。规则1：每次只有一人发言
优质交谈的第一条黄金法则：
每次只有一人发言。
交谈之舞由“次序”构成，双方依次发言并倾听。
交谈中最重要的技巧之一是知道何时该你发言。如果你在他人发言时就开始讲话，对方很可能会感到生气或被侮辱。想要避免损害自身名声，就要培养依次发言这一技巧。
为使轮换发言合理，我们需要倾听。因为只有通过倾听我们才能知道：
■何时轮到你发言；
■该说什么内容。
人们很少想到这一点，不过这项技巧奥妙无穷。
首先，到你发言时，把握时机张口说话十分重要。若间隔太久，对方可能会开始担心。研究表明，半秒钟的间隔足以吸引对方注意，使之对你产生关注或感到尴尬。
其次，你应表明自己始终在倾听。若非如此，对方就会感觉你没有对他始终保持关注，你对其所言内容毫无兴趣，而且你就是一个很无礼的人。
最后，到你发言时，你所说的内容要与对方之前的内容相关。否则，他们就会认为你不仅无礼、粗鲁，更有可能精神有问题。
许多问题都取决于这一能力。处理好了，交谈就能成功；反之，有可能会损害双方长期的关系。我们要学习这一技巧，且非一日之功，当然若足够幸运，我们在孩提时代就能从亲朋好友身上习得它。
下面指导你遵循优质交谈第一条规则要如何做：
■为发言人结束讲话的时刻作准备；
■找到话说，表明你始终在倾听；
■发表评论，要和对方之前所说内容直接相关。规则2：设想对方的交谈目的具有意义
优质交谈的第二条黄金法则：
设想发言人想说的内容是有意义的。
我们在倾听时，通常认为发言人在努力表达我们能理解的内容。创造共识不就是沟通的内容吗？当然，对方对于我们也有同样的设想。彼此都在设想，实际上也在合作——一起努力创造共识。研究交谈的心理学家称这一设想为“合作原则”（cooperative principle）。
当然，合作原则有时会被打破（试想那些目的不同的谈话）。
有时人们会故意违反这一原则。（试想一场激烈的争论，我们有可能会大声喊叫：“我不是那个意思！”）不过通常情况下，因为有意义，人们都会遵守合作原则。否则，若不能努力创造共识，那我们关注对方讲话又有何意义？
如果你遵守了第二条规则，也就意味着你已准备好去做这两件事了：
■你很乐意忽略发言人的任何错误；
■你会填补他们话语之间的空缺信息。
大多数人能轻易做到这两点。例如，我们都会忽略发言人的语法或词汇错误，甚至注意不到这些错误；同时选择相信发言人，并关注他们要说的内容。
我们还善于填补空缺信息。是否还记得我们在第一章里曾观察过的卡尼莎三角？正如在那张图片里我们填补空缺形成了三角形一样，交谈中我们也会填补空缺信息以创造意义。
填补空缺信息是指补全发言人所说内容或增加某些细节。如果无法得知发言人的意图，我们会考虑其他可能性。也许他们在撒谎或有意作梗；抑或处于醉酒状态，无法思考或意识混乱。
因此在倾听时，人们忽略了发言人的错误，而且也没填补空缺信息。做出上述两个假设理由很充分，毕竟很快就会轮到我们发言。我们需要明白：
■何时发言；以及
■该说什么。
如果我们在使用合作原则，就会希望对方能理解自己，且下一次轮到我们发言时，内容能够尽量清晰易懂。因此，我们就要判断对方何时结束讲话并准备好倾听；讲话内容也应与其之前所讲内容或多或少有联系。
为遵循优质交谈的第二条规则，我们在倾听时需要完成下列步骤：
■找到对方所说内容的空缺信息，努力将它补充完整；
■若不确定发言人的意思，你需要：
——补充完整其所说的内容；
——澄清理解欠佳的部分；或
——换一种说法（因为对方的表达可能是讽刺、挖苦、夸张、低调、隐喻或是使用术语）。
■若有必要，利用下次发言的机会确认你已完全理解对方所说内容。最好在介绍自己下一个观点前完成此举。规则3：使交谈遵循TRAC原则
优质交谈的第三条黄金法则：
确认真实性（truth）、相关性（relevance）、充分性（adequacy）及清晰性（clarity）。
合作原则是交谈中我们所做的其他4个假设的基础。在倾听时，我们常假设发言人会：
■说真话（他们不说自知是假的话，只说有依据的内容）；
■说与交谈目的相关的内容；
■提供充分信息，使我们足以理解内容，但不应超出理解所需要的量；
■言语清晰（他们会使用我们熟悉的词，避免歧义词，用词简练且井井有条）。
上述设想基于语言学家保罗·格赖斯（Paul Grice）的研究，格赖斯将其命名为“交谈准则”。我们可通过首字母缩写记忆这一准则：
■True真实（质的准则）；
■Relevant相关（关系准则）；
■Adequate充分（量的准则）；
■Clear清晰（方式准则）。（括号内名称是格赖斯对上述准则的正式命名。）我们可根据这[1]四条准则使交谈始终遵循TRAC原则且不偏离方向。违反准则
发言人可能会在无意中违反某条准则。一旦如此，我们也许会感到困惑，也许会关注哪里出现了问题，并将交谈拉回正轨，让其符合TRAC原则。但请牢记第二条规则：设想对方的交谈目的具有意义。如果认为发言人在违反准则，我们更倾向于认为他是故意为之，分析师称之为违反准则。
例如：
■如果认为发言人所说内容有误，我们也许会认为其在故意撒谎；
■如果对方所说内容似乎与我们无关，我们也许会认为其在尝试改变话题；
■如果对方所说内容并不充分，我们也许会认为其在刻意隐瞒；
■如果对方使用了模糊的词汇（即我们所不理解的词汇），则我们也许会认为其在试图体现优越感或让我们看起来很愚蠢。
多数人在交谈中能猜到对方的言外之意，但有时也会感到困惑。因为我们并不知道发言人所说内容为何不正确、与我们无关、不充分或不清晰。或许是因为我们之前的话语不够清晰？或许他们无法很好理解我们的语言？或许他们感觉不适……使用准则提升交谈技能
交谈准则最初并非作为指南出现，格赖斯认为这些是在与他人交谈时，人们常有的一些假设。不过我们将其视为提升交谈技能的准则。
若交谈中感到迷惑，可以检查我们所说的（或所听到的）内容是否：
■真实；
■相关；
■充分；
■清晰。
如果你感觉交谈出现了障碍，试着用准则将其引入正轨，进而符合TRAC原则。
作为倾听者，准则最主要的使用方法是提出问题；而作为发言人，最主要的是参照该准则，使发言内容在某一方面与之相符。<<< 练习 >>>
作为倾听者，你能提出哪些问题使交谈回到正轨，符合TRAC原则？
对于每条准则，我已给出若干提问的建议。你还能想出其他问题吗？
真实
■你确定这是正确的吗？
■为何会那样说？
相关
■抱歉，我不明白这与你刚才所说的内容有何联系。
■两者间有什么联系？
充分
■能否告诉我更多信息？
■主旨是什么？
清晰
■抱歉，这词（生僻词）是什么意思？
■换句话说……（用你自己的话复述刚才对方所说内容）。
■那么，作为发言人，你该怎样说来使交谈符合TRAC准则？
■同样，我已经给出了一些建议来启发你的思维。你还能想出其他问题吗？
真实
■对于这一点，我有相关证据。
■嗯，在某些情况下这是对的……
相关
■这些事情之间有关系。
■这一切的要点是……
充分
■好吧，我知道我表述了太多信息！
■或许我需要告诉你更多。
清晰
■可能我说的是行话了。
■换句话说……（用不同的表达方法重复你刚刚说过的话）。交谈为何出现障碍
若能遵循上述三项基本原则，你的交谈水平会有显著提升。这都是“速效药”，稍加练习，我们都能做到：
■更有效地利用我们的发言机会；
■关注发言人想要表达的意思；
■确认话语的真实性、相关性、充分性及清晰性。
现在我们可以通过研究交谈的三个维度进一步提升这些技能：
■语境；
■关系；
■行为。将交谈置于语境中
交谈都有一定的语境，很多交谈最终失败是由于一方或双方忽视或误解了交谈语境。
会面时的大环境是语境的一部分。交谈的起因是什么？这是不是更大范围的沟通过程的一部分呢？若在一开始没有核实交谈的原因，误解很快就会出现。
此外还有环境背景。你是否在一个安静、舒适且私密的环境中展开交谈？现代开放式办公室通常很嘈杂，令人感觉不适且过于公开。
最后还应考虑交谈的文化语境。你所在的组织对于交谈有何规范？你的公司是否重视交谈？有没有同事很擅于交谈？或很不擅于交谈？在开展交谈前是否要进行一系列常规程序或协定（如预约日程或会议室）？有没有某些交谈格外受到重视？
还有其他因素影响你在机构内的交谈。比如缺少社交空间（如员工食堂）或舒适的办公室隔间，同事可能分布在不同区域。越来越多的员工开始抱怨难以见到经理，更不用说与之展开交谈。（你是这样的经理吗？）
如果交谈能够进行，我们头脑中的假设可能会让谈话进行得更艰难。比如，我们会假设：
■双方都知道彼此在谈什么；
■双方知道彼此对当前形势的看法；
■双方均不应当流露个人情感；
■对方理应因此问题而受到责备；
■双方都能做到坦诚相待；
■我们必须要解决对方的问题；
■我们是对的，对方是错的。
若对这些假设深信不疑，那么误解与冲突很快就会出现。
这些想法源于人们的心理模式。（在第一章中我们曾提到过心理模式：路标及卡尼莎三角。人们使用心理模式补全缺失或模糊的信息。）例如，我可能会有这样一些心理模式：人们置身商海就是为了追逐利润；女人天生与男人管理风格不同；性格是由某种民族特征决定的。
交谈经常会演变成种种心理模式之间的冲突。这就是“对抗性交谈”（adversarial conversation），也是让交谈陷入困境的最重要且致命的原因之一。（关于对抗性交谈，会在第三章中有更多介绍。）<<<关键问题 >>>
语境
■目的：你们彼此都清楚交谈的原因吗？
■时间：此时进行交谈，时间是否恰当？本次交谈的背景是什么？这是大的流程中的一部分吗？
■场所：你们交谈的场所是否舒适、安静且不受干扰？
■假设：你们了解开始交谈前对方的假设吗？在继续谈话之前，你们是否需要研究一下这些假设？确定双方关系
交谈双方的关系决定着交谈如何进行，对于陌生人和熟人，我们有截然不同的方式。
人际关系在以下四方面起作用：
■身份；
■权力；
■角色；
■喜好。
上述四个方面共同确定了交谈的范围。身份
交谈中的身份是指我们参考对方与自己的关系而产生的等级。身份极其简单：我们的身份或是高于对方，或是低于对方，或与对方平级。
身份是相对且暂时的。（人们使用诸如服饰、奖杯、汽车等作为身份象征，这是因为相对于对方，我们的身份始终在发生变化。）我们从他人那里获得身份：这一点可从他人对待我们的方式及所展现出的尊敬、亲密或拘谨等态度轻易看出。当然，我们对待他人的方式也影响着对方的身份，这一切都是在交谈中完成的。
身份就像跷跷板，只在一个方向运动：上或下。跷跷板一侧抬起就意味着另一侧落下。
比如，要想提高自己的身份，就意味着在身份跷跷板上，对方的身份要被降低。此类行为可简单说成“打压”（pushing）：按强度递增举例，可分为指导、要求、打断、批评或辱骂。
相反，我们也可能想要提高对方身份。通常称这类行为为“捧高”（pulling）：按强度递增举例，可分为询问意见、鼓励、表扬、让步或言听计从。如果把身份的确认比作跷跷板的话，那么提高他人身份则意味着自己的身份被降低。<<< 练习 >>>
我们能说或做哪些事情来“打压对方”——提高交谈中自身的身份？在这里写下一些例子。
我们能说或做哪些事情来“捧高对方”——提高交谈中对方的身份？在这里写下一些例子。
通常交谈中最有效的策略是“平衡”双方身份：使跷跷板处于水平状态。是否记得在第一章中我们是如何研究默契的？人们认为建立默契可平衡双方身份关系。权力
权力是我们对他人施加的控制。若我们能够以某种方式影响或控制他人的行为，我们就对他拥有权力。20世纪50年代后期，约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）发现了五种权力类别：
■奖赏性权力 对他人的行为给予奖赏的能力；
■强制性权力 惩罚他人的能力；
■合法性权力 法律或其他规则所赋予的权力；
■参照性权力 吸引他人模仿并崇拜的“魅力”；
■专家性权力 来自此人具有的某些知识或技术专长。
如今人们开始谈论一种新的权力类型。英国外交和联邦事务部（Foreign and Commonwealth Office）将“召集性权力”（convening power）定义为“有能力将合适的人召集在一起”。这是一种“联络者”（connectors）的权力，这类人通常位于高效人际网络的中心。（更多内容，请参见第九章。）
人们会在交谈的不同时刻使用不同的权力。例如，若你对他人没有奖赏性权力，你可以力图以专家身份影响他们；若你缺乏领袖魅力或没有受到足够尊重，你可以借助合法性权力或强制性权力树立威信。角色
角色是他人期待我们做出的一系列行为。工作职责中对于每个人的正式角色有明确的定义，而非正式角色则是人们在与我们交谈时所赋予的。
也许当你与团队共事时，曾参与过某些测试来定位自身角色。其中最著名的测试之一是由梅雷迪思·贝尔宾（Meredith Belbin）于20世纪70年代开发而成。贝尔宾写道：“团队并非是一群拥有不同职务的人，而是许多个体的集合，每人都有相应的角色，其他成员也都明白这一角色分配。”
贝尔宾把团队角色分成九大分类，包括凝聚者、协调者、审议员和塑造者等，这一分类有助于我们理解如何在团队内部及其他工作环境下开展交谈。当然这也存在一种危险，即人们给自己贴上这类角色标签。更甚之，我们也许会开始给别人贴标签。结果，彼此间的交谈会受到各自对于角色心智模式的限制。喜好
交谈会由于彼此不喜欢而失败，也会由于彼此过于喜欢对方而出现障碍。
喜欢与否要比其字面意义复杂得多。喜欢可能发展成一种感情牵绊甚至成为成熟的感情；不喜欢则会使交谈变为陈年积怨。领地
上述四种因素（身份、权力、角色及喜好）决定了交谈中的“领地”关系。
成功的交谈旨在寻求共同的领地：双方的共同立场。但人们总在谨慎地捍卫着各自的领地。因此，交谈中的很多规则都是关于邀请和允许对方踏入彼此的领地。<<<关键问题 >>>
关系
■身份 你们双方是否存在明显的身份差异？为何会出现这种情况？这种差异如何影响你对待对方的态度？你认为它是如何影响对方的行为的？
■权力 你能否看出对方在动用权力？是哪种权力？他们在朝哪个方向努力?双方如何影响权力关系？你想怎样影响它？
■角色 你在交谈中充当什么角色？考虑一下你的正式角色（职务头衔或合约规定的职位）及非正式角色。他人如何看待你在交谈中起到的作用？你能否感觉到自己自然地进入交谈中的某一角色？
■喜好 你们对彼此的看法如何影响交谈？这种喜恶是否影响了最终的交谈结果？
■领地 界限在哪里？双方是否找到了共同点？你在哪些方面允许对方进入你的领地？你可以在哪些方面请求踏入对方的领地？控制行为
交谈从来不仅仅是语言交流。我们还会用到非语言交际：语调、手势、目光的移动和身体的姿势及相对彼此的站位。特雷西·考克斯（Tracy Cox）写道：“当有压力时，我们的身体会泄密。真实感受会通过姿势表露无遗。”
非语言行为大多是潜意识的，演员（及伪装大师）能通过大量训练最终控制其非语言行为。大多数人的非语言行为都是通过潜意识地吸收、模仿周围人而得来的，因此，有时候我们会通过非语言沟通传达给对方那些你本不打算让他知道的信息。（是否还记得我们在第一章所探讨的关键问题？我这样做会给对方带来什么影响？）
交谈会出现障碍通常是因为人们会曲解非语言信息（nonverbal messages），主要有以下四个方面的原因。
■非语言信息含义模糊 没有一本字典能给出确切的解释，其含义根据不同语境而变化。有的人闭上眼睛是在集中精力听你讲话，也有人是不想把注意力集中在你身上。
■非语言信息内容连续 我们可以停止说话但无法终止动作。
■非语言信息有多个传送渠道 所有的信息都在同时传出：通过眼睛、手、脚及身体的位置等。我们会从整体上来理解非语言信息并形成总体印象。这使其信息十分有力但不具体：我们无法确定某一行为在传递什么信息。
■非语言信息受文化背景影响 研究表明，有一些非语言信息具有普遍意义：例如，人们开心时都会笑，然而大多数非语言信息都是某一文化特有的，因此由跨文化差异所带来的对非语言信息的误解会产生很多混乱。
有效的沟通者会控制自己的行为，努力使自己的非语言信息与其语言相符。你可能会觉得这是不诚实的表现：“表演”与你感觉不符的角色。但在交谈中每个人都在表演，而控制行为只是意味着努力表现得恰当得体：试图给人带来满意的效果。
如果你想使用自己的非语言交际，可从眼神开始。你可以多考虑一下在交谈中如何运用眼神来加强话语效果。简单来讲，一直注视着对方且身体不要乱动，这样的行为可在短时间内使谈话变得更舒服。<<<关键问题 >>>
控制行为
■寻找信息群 如果你接收到一系列非语言信息，并且它们似乎都在暗示同一种感觉，这时你会对自己的解读更有把握。
■考虑以往的经验 我们可以更准确地解读熟人的行为。当然也会注意到其行为的变化。同样，对长时间的行为模式观察做出的判断要比根据某个时刻的行为做出的判断更为准确。
■核实你的感受——提问题 你是在理解你观察到的行为，不是在揣摩他的心思，因此要确认你观察到的行为并确保理解无误。
■控制你的眼神及动作 考虑在交谈中你的眼睛看向哪里及身体如何移动。交谈的使用
交谈是人类的活动。我们通过交谈建立并维系人际关系，共享有效信息，激励彼此采取行动。这种谈话与倾听之间如舞蹈一般巧妙的转换是一项必备的沟通技能。
本书中提到的其他沟通模式均与交谈有某种联系。第四章研究询问的技巧，该技巧是基于人们的倾听能力产生的。第五章介绍说服的互补技巧：如何通过谈话影响对方的思维及感受。
第六章会探讨棘手的谈话：那些人们试图避开的或出其不意的交谈。第七章和第八章中我们将探讨所谓的“远距离交谈”，如演示报告（此时依次发言受到了严格限制）与写作（这是一种缺乏大量非语言交际的交谈形式，此时语境总会被忽略）。不过新科技（如电子邮件、短信、即时通讯及Twitter等）是大趋势的一部分，它们使得写作更接近于口头语言，并向更新的技巧提出了全新挑战及需求。
最后，在第九章会研究网络会议。人们越来越需要与陌生人进行快速、舒适且卓有成效的沟通。网络会议是一种新的交谈形式，是决定生活中很多方面成败的关键。
不过，我们首先应该对交谈给予更多关注：这是一种最有力且有趣的沟通技巧。如何提升你在家庭、工作及社交场合中的交谈技巧？第三章会给出一些建议。<<<要点总结 >>>
■优质交谈的三个基本规则：
——每次只有一人发言；
——设想对方的交谈目的具有意义；
——使交谈遵循TRAC原则。作为倾听者与发言人，应确认真实性、相关性、准确性及清晰性。
■倾听时提出问题，发言时使用陈述句。
■为了改善交谈语境，需确认：
——交谈目标明确；
——时间地点恰当；
——交谈双方有相同的假设。
■为改善交谈中的关系，需控制：
——双方身份关系；
——交谈中的权力动态；
——交谈中双方的角色；
——对于彼此的看法；
——双方是否处于共同立场且无异议。
■为改善交谈中的非语言行为，需要：
——寻找信息群；
——考虑以往经验；
——确认你的观察；
——控制你的眼神及动作。
[1] TRAC音同track，意为“轨道”。——译者注第三章改善交谈的七种方法
工作中我们会进行各种类型的交谈。其中一些是闲谈（通常被称为“闲聊”）；另外一些则是有计划的。如何使交谈更有效率？
本章将讨论七种已被证实有效可行的策略：
■阐明目的；
■建立思维框架；
■控制时间；
■寻求共识；
■摆脱争论；
■常作总结；
■使用视觉手段。
你不必马上使用所有策略，选择其中一项并练习数日。（在大量交谈中运用它！）直到你感觉可以在交谈中熟练应用这一策略，再去练习下一个策略。阐明目的
把交谈想象成你与对方的旅行。假如事先不知道该往哪里走，你们很快就会偏离方向。只有双方都明确此行的目的地，才能顺利到达终点。
在交谈一开始就说明目的。我们把这一技巧叫作“给出大标题”：报纸通过大标题把整篇报道的主旨传递给读者，在交谈中我们也可以这样做：
我想和你谈谈开发计划；
我知道你在担心销售额，我这里有些线索或许能提供帮助；
我召集此次会议，是想就X项目作一个决定。
当然，你也可以在交谈的过程中改变目的，就像在旅途中改变方向一样。这都没关系，只要交谈双方都清楚即可。实际上，如果在交谈开始就把目标定得过于具体会不利于你最终取得成功。例如，在谈判中要事先想到几种有可能出现的结果：什么是你的首选结果？哪些是你愿意接受的？哪些是不可谈判的？
目标大致可分为两类：探索问题与寻找解决办法。当你在思考大标题时，需要自问：“是要探索问题还是要寻求解决办法？”人们常认为所有就某一问题产生的交谈，其目的都是为了寻求解决的办法。因此，你会发现自己不知不觉就朝向寻找解决办法的方向去努力，而没有做到事先准确定义或理解问题本身。（在下一节“建立思维框架”中我们将会对此进行更多讨论。）
在会议中，最好是在议事日程上公布此次会议目标。“议事日程”是“待完成事项”，以此来列举会议中要做的事项，而不仅是想说的内容。例如，不要写类似于“信息技术基础设施”这样的简单标题，而要写成“审查关于技术支持的供应商选项，选择优先竞标者”。这样，你就说明了交谈目标，参会者都清楚该如何去交谈了。建立思维框架
给交谈活动设置框架能极大改善你的交谈情况，最简单的方法是将其一分为二。
我们可将思维看作是由两个阶段组成的过程：第一阶段是对问题进行思考，第二阶段是考虑解决方案；第一阶段探索现实并将我们发现的问题转化为语言，第二阶段处理语言并决定实施某一行动。也可以说，第一阶段思维是认知，第二阶段思维是判断。
人们常会忽略第一阶段思维。我们总认为自己了解正在处理的事情。但显而易见，第二阶段思维的质量直接与第一阶段相关。若我们对某一情况的认知受到限制，那么对其做出的判断也会相应受到限制。如果误解了某个问题，那么我们有可能会提出糟糕的解决方案。
我有时认为人们过度热衷于寻找解决办法。迫于时间压力及结果导向，人们常常直接跳到第二阶段思维，而花在第一阶段思维的时间远远不够。人们或许不愿处理过于棘手的问题；毕竟它们会使人感到恐惧，而且人们不喜欢忍受尚未解决的问题。最好能处理问题：弄清问题、解决并摆脱它。
避免直接跳至第二阶段思维。给第一阶段（即问题阶段）思维尽可能多的关注，留出充足的时间，确保交谈参与者步调一致。
技巧就是找到两个思维阶段之间的联系。娴熟的交谈者会把如下几方面联系起来：
■过去和现在；
■问题和解决办法；
■要求和答复；
■消极观点和积极观点；
■对于事实的看法和对于后果的推测。交谈的四种类型
思维的两个阶段可被分解成为四种交谈类型，分别是：
■发展关系的交谈；
■寻求可能性的交谈；
■寻找机遇的交谈；
■旨在采取行动的交谈。
这四种交谈类型可以构成一个单一的、更大型的交谈，它们也可以单独发生在某一过程或项目的不同阶段之中（如图3-1所示）。图3-1 四种交谈类型发展关系的交谈
这是一种探讨性的交谈。通过交谈，我们可以建立或发展某种关系，以期最终实现目标。
这类交谈中的主要问题有如下各项。
■我们是谁？
■问题是什么？
■你如何看待这一问题？
■我们与目前的问题有何关系？
■我们之间的联系是什么？
■我们如何看待事物？
■哪些问题是我认识不到而你却可以认识到的？
■哪些问题是你认识不到而我却可以认识到的？
■我们看待问题的方法在哪些方面存在相似点或差异？
发展关系的交谈可能会显得犹豫、尴尬或让人感到难堪，因此，这类交谈总是匆匆收场。想象一下你在聚会上与陌生人进行的交谈，这种交谈总是令人感到棘手。良好的发展关系的交谈不能仅仅只停留在“你做什么工作”“你住在哪里”这样的问题上，而是要定义双方的关系，处理手头的问题。寻求可能性的交谈
寻求可能性的交谈使交谈得到进一步发展：它进一步深化了第一阶段思维，提出了双方的着眼点是什么。
寻求可能性的交谈中，关键问题包括如下各项。
■实际问题是什么？
■我们真正的意图是什么？
■这是个问题吗？
■如何从不同角度看待这一问题？
■能否从不同角度解读这一问题？
■如何做到这一点？
■若从别人角度看，这一问题是怎么样的？
■这次跟上次有什么不同？
■我们以前是否做过类似的事情？
■我们能否将其简化？
■我们能否将问题拆开来看？
■这一部分是什么样子？
■这一部分给人什么感受或看起来是什么样子？
寻求可能性的谈话的目的并不在于是否应该做某事，或者应该采取何种行动，而是寻找看待问题的新方法。
我们可以通过如下途径找到看待问题的新方法：
■换个角度看问题；
■对目前发生的事情从不同角度进行解释；
■试图区分问题本身与你对问题的认识；
■询问他人如何看待问题；
■将问题分解为若干部分；
■把问题的某一部分分离出来并仔细观察；
■把问题与更广的思维网络相联系；
■询问该问题是什么情况。它有什么特点？你有何感受？
寻求可能性的谈话可能会激发创造力：头脑风暴就是个好例子。但探寻不同的观点有可能引发冲突，爱德华·德·博诺（Edward de Bono）称之为“对抗性思维”。（稍后将会在第六章详细介绍。）
这不是作决定的时候。例如，如果你在主持一场会议，要鼓励人们提出想法，但也要提醒自己不应当轻易下结论或草率提出批评意见——无论针对其观点还是个人。特别要注意控制交谈的情绪，婉转询问对方产生这种感觉的原因。寻找机遇的交谈
寻找机遇的交谈使我们进入第二阶段思维。
此类交谈主要包括如下问题。
■我们从哪些方面采取行动？
■我们能做什么？
■基于何种可能性作为出发点？
■哪些可能性切实可行？
■我们给自己设定的目标是什么？
■潜在的障碍有哪些？
■如何得知自己已经获得成功？
这类交谈着眼于未来的行动，即从若干个可能性中寻找共同目标。因此，这种交谈是关于计划的。许多好的想法最终未能实现，正是因为人们没有绘制出通向机遇的路径。寻找机遇的交谈的目的就在于构筑这样的路径。你要对可能采取的行动从如下方面进行评价：资源、支持及技术。
评估是连接可能性与机遇之间的桥梁。你可以开始确立目标，设立里程碑，设置障碍并明确成功的标准。如何判断自己已经实现了某个目标？
倒推式规划通常会比预先规划更有效。回顾你的最初目标，它是否有所改变？将自己置身于心愿得偿的未来。这样的未来是什么样子？给你什么样的感受？那时发生什么？你如何筹划才能实现这样的未来？通过倒推式规划，你能够简化计划并发现采取行动的新机遇。旨在采取行动的交谈
在这类交谈中，双方就要做什么、由谁完成及何时去做达成一致。但要把机遇转变为行动不仅仅需要意见一致，双方还应许下承诺，即对于行动的保证。
在会面或会议尾声进行一次旨在采取行动的交谈很有必要。毕竟，如果交谈最终没有取得任何成果，那其意义何在？旨在采取行动的交谈可以平衡提出要求及做出承诺。若有必要，可一步步开展这类交谈。
如何开展旨在采取行动的交谈
1.要求对方在某一时刻做某事。要明确表示这是请求，而非命令。命令可能产生立竿见影的效果，但很少能使人们全心投入。
2.现在对方对你的请求可能有四种回答：
——他们可以接受；
——他们可以拒绝；
——他们可以承诺稍后会接受或拒绝；（“等××时我告诉你。”）
——他们可以讨价还价。（“我做不到那一点，不过我可以……”）
3.双方进行谈判，直到对方做出肯定答复。“到××时我会做××。”
做出承诺的一方会使用这样的措辞。对此不要简单回复“好的，我会这样做”。如果对方具体说明他们会在何时做什么，并且如果他们亲自将其写下来，这样他们才更有可能去做。在会议结束时使用这一技巧取得对方采取行动的承诺。如果人们公开承诺会做某事并写下来，那么他们更有可能去兑现诺言。
只有按顺序进行，这四种交谈才能真正收到实效。每一次交谈的成功或失败都取决于上一次交谈是否成功。如果你这一次谈话出现障碍，问题就会以某种非语言形式延续到下一次谈话。例如，发展关系的交谈中如果出现问题，就会影响到寻求可能性的交谈，使之成为可能出现的冲突、隐蔽意图或“性格冲突”。未被我们探索的可能性最终也会变成白白流失的机遇，同样没有经过保证的承诺有可能会导致诺言最终无法兑现。控制时间
交谈花费时间，而时间是一种完全不可再生的资源，因此准备交谈时及交谈过程中都应控制好时间。控制准备交谈的时间
算算你有多少时间。不要想当然地认为时间不够，现实一些。如果有必要，提前约好之后的会面或在日程表上计划好下次会议。控制交谈过程中的时间
大多数交谈在不同阶段速度不一。通常，有效的交谈在开始阶段进展缓慢，之后会逐渐加快速度，但这也没有固定的规律。
由于多种原因，交谈也许会进行得过快。矛盾的是，达成一致意见或意见相冲突都会使得交谈速度加快。双方可能过快制订了解决方案或者屈服于“群体思维”（groupthink，即大家想法一致，因为这样感觉放心）。或者，不同意见引发一场情绪化的争论。
反之，当我们发现被困在某一问题（或仅仅是关于此问题的某一个观点）上时，交谈速度会十分缓慢。当你听到他人不再展望未来，而是开始分析过去或偏离主题时，你就需要向对话注入新的活力。
当然，能够发现交谈速度变得过快或过慢，这本身就已经很好了，但我们该如何重新获得对交谈时间的控制呢？<<< 练习 >>>
用一上午时间监测你交谈的节奏。哪些交谈速度过快？哪些又过慢？在下午同样对交谈进行监测，但同时应该采取行动调整节奏。如果交谈速度过慢，对交谈要点进行总结，以便结束这一阶段的谈话；敦促对方采取行动或揣测对方说话的用意：“关于……是什么意思？”若交谈速度过快，可以尝试思考或转述对方的说话内容，而不要直接回答；或者提一些开放性的问题，即一些以英文字母“w”开头的问题，例如“为什么”（why）就是一个不错的问题；再或者通过简单停顿也可以放缓交谈速度。寻求共识
最令人满意的交谈能让彼此都感觉已经达成共识。交谈开始时，双方都会从自己的思维领地出发，有着各自不同的观点；但交谈结束时，双方会发现彼此已经达成共识，可以并肩面对未来。为寻求共识，你可能需要转变立场并改变观点。交谈（或一同移动）是实现这一目标的方法。
我们向对方提出请求或给予对方许可，使这种转变得以发生。如果你想请求对方许可，进入其思维领地，你可以：
■提出试探性问题；
■用婉转的话语表达（“也许我们应该……”“我想……”“我认为……”“有可能……”）；
■开口说话前稍作停顿；
■频繁转移目光或低头看；
■直接提出请求（“你是否介意我提到……”“我能否就……随便谈谈”）；
■对于对方言辞及行为进行试探性评论。
在对方给出许可前不要继续。对方可能会直率地给出回应（“请直言”，“我真心欢迎您提出真实的想法”，“我不介意您那样说”），也可能会用其他方式表示，如点头、微笑或身体前倾等。
反之，拒绝也可以直截了当——“我希望你不要谈这些”，或者用其他形式表达。对方可能会逃避你的问题，给出模糊的回答或者反过来问你一个问题作为回答。他们的非语言行为更有可能暗示其真实感受：双手抱胸，身体向后靠在椅子上，焦躁不安及避免目光接触。摆脱争论
当你询问他人对于某件事的看法时，他们很有可能会告诉你这件事存在哪些问题。人们总是认为探讨某个观点的途径只有支持或反对两种形式。或许是因为多数人读书时都学习过辩论，对抗性思维已植根于人们的头脑中。“辩论”（debate，该词源自拉丁文，意为“打倒”）像一场口头的拳击比赛。根据辩论规则，如果我们能成功证明来自他人的反对意见是错的，则可说明自己的观点是正确的。甚至有时不需要证明别人的观点是错误的，而只需要对提出这一观点的人进行嘲讽或抨击，也能说服别人相信你的观点的正确性。（通常被称为“人身攻击的谬误”。）
但不管在多么正式的场合下进行的争论，都阻碍了人们对于新观点的探索及发现。且争论使彼此情绪激动，从而影响到交谈本身的质量：人们往往忙于捍卫自身观点，神经紧张，身心疲惫，根本无暇寻求高质量的交谈。推论的阶梯“推论的阶梯”（ladder of inference，如图3-2所示）使谈话摆脱争论，它最初由克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出。他把人们在交谈中的思维方式比作梯子：梯子最底部代表观察，最顶端代表行动。图3-2 推论的阶梯
■从观察出发，我们首先通过筛选“数据”登上第一个横档。（我们自己选择观察对象。）
■在第二个横档上，我们根据对类似数据的过往经验揣测其“意义”。
■在第三个横档上，我们将上述意义概括为假设。
■在第四个横档上，我们根据假设构建心智模式（或“信念”）。
■我们根据心智模式采取行动。
交谈时，我们总会在梯子上上下移动。相比于向下移动，我们更擅长向上移动。事实上，我们还有可能在数秒内向上跳过所有横档。这种“跳跃式推论”（leaps of abstraction）使我们能够迅速采取行动，但同时也会限制交谈的范围。更令人担忧的是，我们的心智模式帮助我们在梯子上向下跳，从对未来的观察中选择数据，因此进一步限制交谈的范围。阿吉里斯称之为“反射环”（reflexive loop），也可称作思维定式。
推论的阶梯给我们提供了更多选择，帮助我们决定在交谈中该何去何从。它放慢我们的思维，使我们可以：
■更清醒地意识到自己的想法；
■使他人能了解到我们的想法；
■询问他人的想法。
最重要的是，推论的阶梯能让我们从“梯子上走下来”，抛却个人的信念、推测及意见，“重新登上梯子”，拥有共同的目标及信念，最终平息对抗性思维。
运用推论的阶梯的关键在于提出下列问题。
■你所说的话的支撑数据是什么？
■我们能就这些数据达成一致吗？
■我们能就这些数据的含义达成一致吗？
■你能否给我介绍下你的推理过程？
■当你说“某某话”时，你的意思是“我所说的意思”吗？
例如，若我们之中有人提出一系列的行动，另一人可以通过提出下列问题谨慎地爬下推论的阶梯。
■“你为什么认为这个可能有效？”“为什么这是个好方案？”
■“你认为你会做出怎样的推测？”“你是否考虑过……？”
■“这会对……有何影响？”“是否意味着……？”
■“你能否举个例子?”“是什么让你特别注意这一点的？”
更重要的一点是，推论的阶梯可以帮助我们呈现自己的想法供对方检验。如果我们正在提出行动方案，可以问下列问题。
■“你认为我的想法有什么问题吗？”
■“你能否变换角度看待这一问题？”“你如何将它们整合到一起？”
■“在不同情况下，这是否会有所不同？”“我的推测正确吗？”
■“我是否有遗漏之处？”
该模式的优势在于，你无须经过特殊训练就能运用。作为一种很实用的方法，你可以马上投入使用并挽救即将沦为争论的交谈。<<< 练习 >>>
在纸上画出推论的阶梯，在每个横档处写下若干上文提到过的问题，并把纸放在钱包或书包等你容易找到的地方。下次与人交谈时，若发现意见不合，拿出这张纸，有意识地“爬上”或“爬下”推论的阶梯。提出问题，验证假设，展示你的思维环节并要求对方说明其思维环节。看看交谈会向何处发展。接下来，回顾推论的阶梯在交谈中作为一种工具是怎样发挥作用的。常作总结
总结有助于我们完成本章中所讨论的其他全部环节，总结使我们能够阐述自己的目的并确认双方目的是否一致；有助于我们梳理会话，并确认我们在第一阶段思维与第二阶段思维中的进展；同时也有助于我们更有效地控制时间，寻求共识和化解争论。
总结不是简单重复对方所说内容，而是用自己的话重新解释他人的观点。这包括：
■认可对方提出的要点；
■欣赏对方讲话的立场；
■理解由此立场而形成的信念。
认可别人的话并不代表同意其内容，只是表明你在认真考虑他们说的话。欣赏对方的感觉不意味着你有同感，但的确表明你承认对方的感受。理解对方的信念也不一定表示你有同样的信念，但说明你尊重它。这些都表明，总结有助于共同解决问题。使用视觉手段
很多交谈会用到视觉元素。观察坐在餐厅或酒吧聊天的人们，注意看他们的手势和面部表情如何丰富其语言内容。此外，还有很多方法可以使我们的思维可视化，在一张纸上草草记下交谈的要点，使用活页纸涂画或制作幻灯演示，我们也可以构建模型或向他人展示某物是如何运作的。最有效的视觉手段是让我们说的话在听者脑中产生相应的视觉图像。把观点记在纸上
通常，这种做法对于交谈（尤其像会议这样的集体谈话）会很有帮助。随手记下的图案、图画或涂鸦都会帮助我们倾听、总结并理解所讨论的内容。这些也可以成为交谈的中心：当人人都能看到彼此的思维时，思考会变得更加高效且有力。
思维导图（mind map）是使思维视觉化的有效途径，特别是能帮助我们进行第一阶段思维——联系不同观点，从而鼓励我们寻求看待事物的新方法。思维导图在记录思维的同时，也可以改善思维。
先在相对简单的交谈中尝试使用思维导图。使用思维导图记录一段电话交谈，检查自己使用思维导图的熟练程度。然后将此技巧应用到面对面交谈中，请别人观察并协助绘制导图。思维导图是会议的有效辅助工具，因为此时交谈的动态变化更为复杂。很多经理都使用思
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]