作者：克里斯琴·马兹比尔格,米凯尔·拉斯马森 著,石幼佳 译
出版社：四川人民出版社
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题试读：
前言
当人文科学走进商业最近，英特尔公司的一名高管整日惶惶不安，每天早晨醒来，都会发现自己出了一身汗。他的大半个职业生涯都在致力于开发更新、更强的笔记本电脑。可如今，有一个念头盘桓于他的脑海之中，总也挥之不去：再过几年，笔记本电脑恐怕就要被彻底淘汰了吧。他现在对未来所做的规划似乎全都行不通。
苹果公司的一名高管最近也一直有个不祥的预感，所有的事情仿佛一下子都偏离了正轨。办公室笼罩在一片心不在焉的氛围里，员工们不再充满求知欲和工作激情，反而个个流露出抵触情绪。团队似乎开始变得故步自封、不思进取起来。
在时代华纳有线电视公司的会议室里，一名高管正在听下属汇报最新的市场数据：付费电视的订阅量持续下降，与此同时，无电视家庭的数量在不断增加。对此，他的同事们认为这不过是统计学里所谓的波动。这种粉饰太平的解释让这位高管十分反感。“我知道未来的趋势，”他心中暗想，“可是我不知道该如何应对。”
眼看着就要出大事了。你看着面前的这些数据，听着下属的报告，所有的目标都达成了，可是你心里清楚，这些全都是扯淡。目前的经营战略与你过往的实际经验根本对不上号。究竟是哪里不对劲？或许是公司将全部精力都投到了研发高精尖科技方案上，或许是新产品上市失败了，又或许是产品方案太过于依赖市场营销环节了。无论你嗅出的危险信号是什么，都意味着同样一件事：企业脱离了正轨。那么，你该如何是好呢？
过去20年来，我们成立了ReD咨询公司，为正处于上述危机时刻的公司提供咨询服务，客户遍布全世界。我们从人类学、社会学、心理学、艺术、哲学等人文学科中汲取各种技巧和理论，应用于管理学，洞察那些传统的商业管理工具所无法把握的微妙细节。要弄清楚客户行为怎么就那么难呢？在近距离接触多家《财富》300强公司近20年之后，我们终于有了答案。
我们对当今商业文化的理解是基于一系列关于人类行为的假设。当然，一般情况下我们是不会去讨论这些假设的，大多数人甚至根本就不会意识到它们的存在。然而，恰恰是这些假设构成了市场调研、焦点小组讨论、产品研究和开发的基础框架。在大多数情况下，我们的长期战略规划也都基于这些假设。这些假设确实能够帮助我们解决某些类型的商业挑战，但绝不是什么万灵药。至于对另一些涉及客户行为变化的情况而言，这些假设则毫无用处。理由十分简单：在那些情况下，商业文化所惯用的人类行为模型根本就不适用，它们只会误导我们，害我们算错人。
怎么会这样呢？
就让我们来看看，我们究竟是如何理解商业活动中的人类行为的。目前的商业机构都是通过简单的数学模型来预测人们的行为的，而这些模型都将人视作可以被预测的理性决策者，也就是说，它们假设人们有能力在一系列预先设定的可变条件中做出最优选择。近年来，企业领导者越来越意识到这种构想的局限性。随着行为经济学的发展壮大，产生了一些较为先进的模型。这类模型现在允许个体在某些情况下做出非理性的行为。然而，即使是这些较新的理论，也依然紧抓着一个基本前提不放，那就是：人们从一开始就知道自己喜欢什么，不喜欢什么，而且这种偏好是始终不变的。因此，我们只需要问清楚人们的想法和感觉，就可以完全弄明白他们的行为了。除此之外，另一个错误的观点也起到了推波助澜的作用。这个观点认为，当我们做决定的时候，我们的神志一定处于完全清醒的状态，或至少是比较清醒的状态。可以说，现代企业文化的最基本假设即在于此：要想真正了解人类，就必须分析人类大脑以及大脑内的思维过程。有了这样一个假设，企业就始终在为一个徒劳的追求而努力，竭尽所能去窥探人们的内心世界。仿佛只要问对了问题，设计对了程序和算法，分析对了数据，人们的思维过程就能被模拟出来，而企业也就能真正弄明白为什么客户会这样或那样行事了。
然而，一旦我们开始深入审视自己以及身边其他人的生活，就不得不承认，这些假设全都不成立。我们大半的生活，或者说我们平日里所做出的绝大多数选择，都是在无意识中进行的。我们并非时时刻刻客观冷静，也不是随时随地精神集中。回头想想在过去的10年中你做过的一些选择吧。当你决定结婚的时候，脑海中是否有一个清晰的价值主张？在做出这个关乎自己未来的重大选择之时，你是列出了一长串好处、坏处，然后站在正中间，不偏不倚地权衡利弊并做出客观的裁决呢，还是仅仅被某种情绪冲昏了头脑？你是觉得自己必须按照周围大多数人的模式来过日子，还是只不过觉得结婚是迟早的事儿，想逃也逃不掉所以就结了吧？为什么会这样？
你最近买的那台车，是因为它的性价比最高才买？还是说习惯使然，你懒得换品牌，于是索性买了你在5年前、10年前，甚或15年前买的同一品牌的升级款？
又有多少次，当你从商场回到家中，发现自己的包里装了一堆乱七八糟的东西？有多少次，你看着你的另一半说，“我也不晓得自己为什么会买这个东西”？当你回顾公司的大型收购项目或战略选择，是否曾暗想：“天晓得这事儿是怎么做成的？”
天晓得这事儿是怎么做成的！
本书只有一个目的：向你展示一种更好的理解人们的方式。首先，我们将拆解商业世界中那些关于“人”的假设（无论这些“人”是消费者、客户，还是员工、选民），并证明为何这些假设是不成立的。随后，我们将运用人文科学的知识向你介绍一种理解人类行为的新方法。
过去，人文科学基本上只在学术领域发挥作用。即使有些企业会雇一群民族志研究者或人类学家来做新产品的上市调研，这些专家的洞见以及他们的常规研究方法也极少有机会能真正渗透到企业文化中。然而时至今日，情况已大不相同。一个全新的方法正试图将人文科学理论引入商业领域，并由此引发整个商业世界的重大变革。这些方法来自英特尔和IBM这样的科技公司的实验室，来自可口可乐、阿迪达斯和乐高这样的大型消费品公司的市场部，来自学术界的各种思想家和作家，以及来自新一代的、致力于将自然科学和人文科学相结合的咨询公司。尽管这种新方法尚处于初级阶段，但它已经开始在全球范围的商业领域产生巨大影响了。作为第一本涉及这种新方法的书籍，本书将向你介绍这种新方法的基本原则，帮助你更好地理解人类行为。本书所教授的实用技巧可以广泛应用于各个领域，诸如确定公司发展方向、推动业务增长、改善销售模型、真正了解企业组织文化，以及开拓新市场，等等。
在读完《意会时刻》之后，你将会认识到传统的商业文化体系是如何错误地预测人们的行为的。此外，本书中所阐述的理论和所使用的案例将会为你搭建一个结实而实用的知识框架，同时提供一种解决问题的方法，以帮助你开始正确地理解“人”。
人文科学所处理的是人类生活中最为复杂的部分。老实说，这其实也是最有趣的部分。一旦你开始真正了解人们的行为，就会对你的企业的商业前景有一个全新的、更为清晰的认识。一句话，你将能洞见新的商机。对于那些棘手的老问题，你也能找出症结之所在。当然，就像一切有价值的事物一样，这样的时刻并不会轻易到来。但是请相信，这种全新的洞见将会帮助你为企业的未来规划出整体的战略。
好了，现在就让我们开始吧。瑜伽算不算一项运动“瑜伽算不算一项运动？”提问的是某全球运动鞋制造业巨头的一位高级副总裁。那是2003年春季的一天，这位副总裁主导了一次高层会议，目的在于为公司的运动表现事业部制定一份未来5至8年的战略计划。
公司管理层的其他人正聊得热火朝天，什么产品规划、技术要点、设计策略、销量目标以及必胜战役，等等。突然，主持会议的副总裁觉得自己不得不提出那个困扰他已久的问题：“瑜伽算不算一项运动？”对于围绕在会议桌旁的其他高管而言，这个问题实在有些出人意料。会议室旋即陷入一片沉寂，片刻的尴尬之后，大家就这个问题打趣起来。“瑜伽，算一项运动？这个提法挺不错的，”全球市场总监啧啧称奇道，“好了诸位，今天还是让我们先讨论完设计策略吧，或许明天早餐前我们可以再回到瑜伽这个话题上来。有谁想给我们秀个拜日式吗？”众人哄堂大笑，然后继续开会，制订策略。他们将数字翻过来改过去，最终定下了一个5年期的宏伟目标。
毫无疑问，在当时当地看来，副总裁提出的那个问题简直就是离题十万八千里。瑜伽嘛，是挺有趣的，对健康也有点儿好处，但也就到此为止了，上不得台面的。
可是，那个问题却恰恰最应该被提上台面。
副总裁感到很迷茫。困扰他的远不止瑜伽，他感觉自己身处的整个体育行业和体育文化似乎都在地动山摇。为什么那么多人都开始往健身中心跑？为什么他们都不再玩竞技类项目了？为什么健身房的瑜伽馆里挤满了三十来岁的男性会员，而运动队却越来越乏人问津？为什么全美最受欢迎的运动似乎变成了椭圆训练机？而另一边，成千上万的人每周花几十个小时去训练，参加超级马拉松、24小时山地自行车赛、铁人三项、撒哈拉沙漠马拉松这样的极限运动？所有这些都不属于传统的体育运动项目，也完全不在体育用品行业的战略规划之中。
假如你是一个圈外人，那么副总裁的那个问题或许会让你觉得莫名其妙。毕竟，无论是去上一堂瑜伽课，还是去公园里轻轻松松跑上一圈，都不失为一件乐事儿。对于绝大多数生活在发达国家的人而言，参加体育运动意味着保持身体健康、精力充沛、减轻体重，以及维持一种平衡的生活。
然而，运动鞋企业的高管却有着与普通人截然不同的思维。副总裁的那个问题“瑜伽算不算一项运动”一出口，就等于是推翻了支撑起整个体育行业的一个核心假设：体育用品是用来帮助运动员获胜的。
对于生产体育用品的企业来说，20世纪50年代，各种团体运动项目开始盛行，忽然之间，就形成了一个由竞技运动员所构成的巨大消费者群体。在接下来的半个世纪中，正是竞技理念以及为运动员创造优势的概念推动了体育用品行业的一系列创新。可以说，整个体育用品行业的第一假设就是：用户会选择那些最能给他们带来竞争优势的产品。基于这一假设，许多体育用品公司在推出新款运动鞋的时候都会使用一些极其深奥的语言，就像汽车厂商在推介他们的高级发动®机一样。比如，“GEL-Kayano系列跑鞋秉持‘永不停歇’的态TM度”，配备“足跟补强系统（Heel Clutching System）及动态防倾®斜装置（Dynamic DuoMax）等顶尖配置”。
每年的每个季度，市场上的每家体育用品企业都会推出一款新跑鞋，而每一款都会有这样或那样的超前设计元素，无论是“动态适应系统”（Dynamotion Fit）、“泡棉与飞线技术”（Lunarlon and Flywire technologies），还是“第十四代波浪片鞋底”（Wave Creation 14），无一不体现出厂家挑选用词时的煞费苦心，全都是为了向消费者传递这样一个信息：我们的产品蕴含了顶尖科技。假如我们做这样一道数学题，用市面上跑鞋品牌的数量乘以那些性能科技的数量，再乘以各厂家每年推出新款跑鞋的次数，就可以得出这样一个结果：单单在跑鞋这一类产品上，每年的科技创新就高达数百项。
可以说，赢得胜利是整个体育行业的文化基因，也是行业存在的根本原因。这个说法自有其充分的理由。在刚过去的半个世纪中，众多厂商通过售卖“竞争优势”获得了巨大的市场份额和丰厚的利润。自从20世纪80年代以来，耐克、阿迪达斯、彪马和新百伦这些公司的规模均不止翻了两番。直至20世纪90年代末，体育行业的范围界定和价值定位都还是相对清晰的。尽管企业的管理层会不断调整并改进公司的产品和流程，但是有一个最基本的行业等式始终贯穿于每一项决策之中，那就是：更佳的性能等于赢得胜利。一旦有什么地方出了问题，只需要遵循这个等式的逻辑，追根溯源，就一定能发现问题的症结之所在。
然而有一天，几乎是突然之间，一切都变得不一样了。一切，并不是指运动装备本身的技术性能，而是指消费者，也就是“人”。人们的生活方式发生了改变，而且没有人知道这一切是由什么引发的。在2003年的时候，前面讲到的那位副总裁已经敏锐地嗅出了这一变化，尽管他尚无法清楚地道出这一变化背后的深层原因。
假如瑜伽也可以算作是一项运动的话，那么这些体育用品公司就不得不承认这样一种可能性，即大多数人并不是为了取得胜利才参加体育运动的。当时间来到2012年，仅仅9个年头之后，瑜伽服、体操服等各类健身服装便已占据了整个体育用品市场一半以上的份额。健步鞋、体操鞋和慢跑鞋均以两位数的市场增长率蓬勃发展；相比之下，篮球鞋、网球鞋和棒球鞋的销量却在逐年递减。参加各类健身课程的人数是参与各种团体运动项目人数的5倍之多。并且，在体育用品的消费者中，女性的数量已经超过了男性。一项研究表明，普通人进行煅炼的最重要的三大动机是：保持身体健康、控制体重和改善体型；而竞技运动员列出的三大动机是：竞技、挑战和享受。最出人意料的还在后面：近年来一些与体育训练相关的重大革新，竟然都不是来自体育用品行业，而是来自像艺电的体育游戏、微软的Kinnect、任天堂的Wii和Garmin这样的“外行”。无形的变迁
我们回顾那段历史的时候，很容易就能看出所有的变化是如何发生的。但假如让你回到2003年，将自己置身于孤立的企业环境之中，置身于一群运动鞋公司的高管之间，你又会怎样表现呢？不妨想象一下，每天从办公室的窗户向外看，都能看到同事们有的在踢足球，有的在跑道上跑圈，还有的天天骑自行车上下班。午餐时，你吃着公司餐厅里各式各样能够提升运动表现的营养餐，然后和同事们聊天：谁谁刚又跑了多少公里，谁谁最近参加了一次10公里跑，用时多少分多少秒。
公司里的一切活动、一切交流都在心照不宣却又明白无误地强调着一件事，那就是“竞争力”。是的，竞争力正是始终推动体育用品行业改革创新和战略部署的关键要素。打从你踏入公司大门的那一刻起，专业运动员的身影就无处不在：他们有的在试用新装备，有的则为了各种赛事在训练。在午餐及工间休息时间，高管也基本不会留在室内吃东西，绝大多数员工都会到户外去锻炼，努力提升自己的体能。事实上，绝大多数体育用品公司的员工找这么份工作也确实是基于这个理由：他们以竞争为乐。而这正是他们参加体育运动的主要原因。
这只是最表层的原因。公司的组织架构本身也更偏向于竞技类，而非健身类体育项目，只有那些最低级别的设计师会被指派去设计训练装备。将低端创意人才与训练装备捆绑在一起，公司的这种做法实际上是在传递这样一条信息：公司看重的只有那些能真正提升运动表现的产品。这条心照不宣的信息同时也体现在公司管理层为训练装备所选用的名字上，他们称其为“运动准备类装备”。在这些高管的心里，如果不是为了给其他竞技类运动做准备，谁还会去练瑜伽或诸如此类的玩意儿呢？
因此，在体育用品公司的企业文化里，一切对运动表现不产生直接影响的东西都被归为“时尚、流行”，也就是说，都只是些花里胡哨、讨好女孩子的时髦玩意儿。这些认知也与以男性为主导的企业文化相关。由于公司战略会议上的女性成员屈指可数，女性对体育运动的兴趣，除了那些与男性一样的对于竞争力、比赛表现的追求之外，从来都没有被系统地讨论过。说穿了，为女性设计的产品对于公司来说根本无足轻重。它们被笼统地归为“女性产品”，而设计部门里那些最优秀的设计师几乎从来都不会去关注这些产品。至于像“运动员可以是街头时尚达人，或者反过来，时尚达人也可以运动风”这样的理念，更是与公司的核心竞争力风马牛不相及：“哦，这种提法很有创意，只可惜不适合我们公司。”
运动鞋公司的企业文化就像是无处不在的氧气，尽管肉眼看不见，但公司里的每一位员工在每天工作、交谈、休息时吸入呼出的都是它。所以，可以想见，公司领导者当然更愿意沿用老一套方法来处理工作，更何况这套老方法曾在过去为他们带来过巨大的成功。然而，一旦我们身处文化变迁的时代（尽管这种变迁很可能是无形的），那么过去就会变得同未来毫无关联。前述高级副总裁所提出的问题，用传统的方法，即线性的、按图索骥式的、理性的问题解决方式是根本回答不了的。我们姑且称这种传统方法为“默认思维”（default thinking）模式。默认思维模式
假如我们声称，大多数公司根本不知道该如何搞清楚他们所处环境中的那些软性因素和正在发生的变化，那我们未免太幼稚了。然而，与全球最大的企业、公共组织和第三方机构合作，并分析了数百份战略计划之后，我们得出了这样一个结论：这些战略好像缺了点儿什么。来看看当今这些个战略计划是多么惊人地相似吧！无论是饮料公司、建筑材料生产厂、体育用品制造企业还是连锁零售商，它们拿出来的战略计划，从结构、语言、要点分析到数据、论点、建议……甚至连图表上所使用的字体，都可以说是几乎一模一样。这些千篇一律的报告就好像是在告诉我们，企业是生产什么的并不重要，重要的是保证复合年增长率高于市场均值、资本支出合理、成本结构不落于竞争对手之后、资源利用合理、价值定位清晰，等等。
大多数这类战略计划都是通过某种线性的、步骤清晰的问题解决方式做出来的。这类按部就班的解决方式通过理性的逻辑分析，求得企业增长和收益的最大化。最理想的情况是，使用演绎逻辑、完美假设和全面详细的数据集合，将战略工作转化为一门严谨的科学。在过去几十年里，这种方法大为盛行，大多数调研公司用的就是这种方法，无数所商学院里教的也是这种方法，许多全球知名的管理咨询公司的工作指导原则还是基于这种方法。年复一年，这种思维模式在商业文化中占据了稳固的地位。到了30年后的今天，它早已成为解决一切问题的默认工具。
这种线性思维模式其实源自数学以及物理学这一类自然科学。从过去已知的现象中归纳出一个假设，然后代入数据进行测试，自然科学的研究方法正是如此。由于这种方法的基础是归纳推理，因此当我们分析从过去已知数据中推断出来的信息时，它非常好用。默认思维模式可以帮助我们提升效率，优化资源，平衡产品组合，提高生产率，在最短的时间内获得最大的投资回报，简化操作流程……总之，它能让我们总体上获得更大的资金回报。一句话，如果你遇到的挑战是提高某个系统或组织的生产力，那么线性的、按图索骥式的问题解决工具将是你的不二之选。
不过，假如你所面临的挑战涉及“人”的行为呢？一旦涉及文化变迁，随意使用基于过往范例的假设将会使我们盲目自信，就好像是带了一张错误的地图去未知之地探险。
诚然，按部就班的、理性的方法可以帮助我们解决一部分问题。可是，当我们遇到那些不那么简单的问题时，就好像是在迷雾中航行一样，不得不需要另一种工具了。这种工具经常为人文科学所使用，诸如哲学、历史、艺术以及人类学，等等。我们称这种问题解决方法为“意会法”（sensemaking）。意会法，汲取人文科学的力量
自然科学所涉及的是数学和普适定律，它所讲述的是事物的客观规律。当我们讨论对世界万物的认知时，一般都会借助自然科学。这种习惯太正常不过了，所以我们往往会忽略另一大类科学。这一类科学旨在为另一类现象提供线索，或者我们对事物的主观感知。如果说默认思维向我们展示的是前景中的事物，例如“公司竞技类体育装备的市场份额正在下降”，那么人文科学所研究的就是那看不见的后台景象，一些不为我们肉眼所见的层层叠叠的微妙事物，例如“现如今参加体育运动的人有许多是为了健康，而不是冲着竞技去的”。
意会法正是汲取自这类人文科学，包括人类学、社会学、存在主义心理学以及艺术、哲学和文学。与那些使用更偏向定量分析、数据主导的社会科学（譬如经济学）不同的是，上述几门学科更偏文科一些，它们所研究的问题是：人们是如何体验世界的？就拿人类学家或民族志研究者来说，他们符合“人文科学家”的定义，因为他们的工作是观察在原生环境下的人群，并从中收集（定性的）数据。自然科学关注的是“属性”，比如这所房子有8间屋子，那所房子有6间；而人文科学旨在探寻人们是如何体验这些属性的，比如在她家的6间屋子中，她最喜欢黄色的那间。我们将这些考察人类体验的数据称为“特性”，并总结了人文科学与其他科学之间的区别。● ◎ 人文科学包含人类学、社会学、心理学，以及艺术、哲学和
文学。● ◎ 与更偏向定量分析的社会科学不同，人文科学所研究的问题
是：人们是如何体验世界的？● ◎ 自然科学关注的是“属性”数据（例如重量、距离等客观事
实），人文科学所收集的数据则包含了“特性”，即人们是如何
体验这些属性的。
我们究竟是如何体验这个世界的？这个问题也许和那些客观的“硬事实”一样重要，甚至更为重要。当过去的数据或情况看上去不再具有参考价值的时候，记住这一点对于找出解决方案尤为关键。
研究人文现象所需要的资料并不是数据模型或者方程式，而常常以图片、情感、手工制品、观察到的行为以及对话等形式呈现。也许此刻你会想，从对话文本、照片和视频文件里怎么可能得出严谨的理论呢？然而，这样的理论和研究方法在人文科学领域确实存在，而且其分析框架能够帮助我们发现原本看不见的规律。假如我们真的想要理解那些十分微妙的、涉及文化的问题，那么将人文科学严谨的分析框架和各种定性研究的方法结合起来，将会使我们对这些问题有更为深入的了解。
也许你会觉得，身为人类，了解我们自己的行为那还不简单，为什么非要用到这种全新的商业实践呢？那么就请你再回过头去想一想那位高级副总裁吧。人们的行为是会发生变化的，有时甚至可能是剧变。在这样的时刻，想要把看不见的因素给找出来，光靠硬数据是绝对办不到的。2003年的运动鞋企业正是处于这种文化剧变之中，而副总裁的同事们大都还想着指望那些稳妥安全的数字和数据模型呢。
所以，想要在迷雾中安全航行，默认思维模式与意会法是彼此互补、缺一不可的工具。两者都是行之有效的方法，只是针对的情况有所不同而已。就拿保健品行业来说，营销已上市的医疗药品，和了解为什么有些糖尿病患者不愿意服用糖尿病药物，就必须使用截然不同的研究方法。营销已上市的医疗药品需要的是默认思维模式，按图索骥使用线性工具绰绰有余，需要考虑的无非是药效、手术和零售渠道这些问题。而想要了解复杂的患者行为，则需要借助意会法。如果有人建议制药公司随便裁减掉其中的任何一种方法，并保证公司能够继续蓬勃发展，那么这个人肯定是个大白痴。对于其他企业来说也一样，大多数企业需要同时使用这两种策略模型。这两种工具的适用范围请参见表1-1。表1-1 默认思维模式和意会法是如何相辅相成的意会时刻，黑暗尽头的曙光
我们写《意会时刻》的目的在于为企业提供一本指导手册，帮助企业以批判的眼光看待那些在目前的商业战略中正起着作用的假设，并且提供一种可以用来解决最棘手的商业难题的全新工具。我们的灵感来自伟大的哲学家和知识分子，将他们的理念提炼成为可实施、可操作的应用工具。真实的经验告诉我们，意会法的基本原则已经为许许多多的企业高管带来了慰藉。过去，尽管这些高管的内心总是隐约觉得自己将消费者行为过于简化了，但是他们依然一次又一次地使用着同一类型的数据和工具来解决问题。这样的情形已经持续得太久了！
使用人文科学作为发现问题症结的框架既不直白也不简单，但是许多年以来，这种方法的有效性已经在无数情况下得到了证实。一旦能够熟练地运用意会法，你将会对变化莫测的市场有更为深刻的理解，仿佛漫长的黑夜尽头出现了一丝曙光——我终于看见了！
在更细致地探讨意会法之前，我们首先需要批判那些商学院长期以来教授的传统工具。我们得到的数字好像都是对的呀，但为什么我们总是算错人呢？变化真的有那么可怕吗
这是一个平凡的星期二。一大早，你坐在办公室里看业绩报告，销量数据表明公司还是赚钱的。员工们陆陆续续来上班，收件箱里新邮件源源不断，显示存储空间已不足。办公室里的电话铃声像往常一样此起彼伏。消费者满意度调研结果出来了，代表口碑的净推荐值需要提高。下个月的投放活动依然面临着那些个老问题，好在KPI（关键绩效指标）都还正常，就是供应链出了点儿小问题，有批原材料要晚到。研发人员跑过来抱怨说项目节点压得太紧了，他们建议得把流程简化一下才行。公司旗下的产品组合依然过于复杂。至于预算和人员编制问题，各个部门之间还不是年年都得吵上几回。哦，对了，还有那个关于调整组织架构的安排，也是老花样。
可以说，大部分企业的大部分日子就像这个平凡的星期二一样。在这样的一天里，企业的高管正驾驶着他们了如指掌的“公司号”巨轮，穿行在他们曾多次穿越过的海域。远航当然不会总是一帆风顺，可是这些高管们知道该如何应对艰难险阻。在正常情况下，默认思维模式能够很有效地帮助他们解决问题，指引他们按部就班地建立假设、界定问题、分析数据，并且找出症结。幸运的是，我们并不会每天都会迎来一场革命风暴。于是，我们一次又一次回到默认思维模式之中，因为大多数日子都和那个平凡的星期二一样，直到有一天，情况变了。
正如我们所熟知的那样，市场环境的变化和消费者的某些行为着实令人费解。忽然之间，公司这艘巨轮就驶入了迷雾之中，周围风高浪险。这种情形会持续多久？过去那种稳定的、容易预测的状态是否会再度回来？还是说剧变已成了新的常态，而我们将永远行驶在狂风骇浪之中？
最近几十年，未来主义者和预言家们一直坚称，我们身处的这个时代正经历着前所未有的剧变。早在1969年，日后常被人们奉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克就预言，西方社会正在进入一个新的“不连续的时代”。在这个时代，技术、市场、商业运营，甚至工作的本质都在发生巨大的变革，因此这将是一个不断变化的时代。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在他的畅销巨著《未来的冲击》（Future Shock）中延续了德鲁克的这一思想。托夫勒将未来描绘成一个不断经历冲击的社会，因为“在太短的时间内发生了太多的变化”。组织机构教育专家唐纳德·舍恩（Donald Schön）在1973年的著作《超越稳定状态》(Beyond the Stable State)中甚至认为，我们的社会将永远不可能复归稳定。基于这一点，舍恩提出，企业必须将自己定位成不断学习的组织机构。
与此同时，社会科学领域的一些颇具影响力的思想家也注意到了变化加速这个现象。英国社会学家安东尼·吉登斯（Anthony Giddens）和德国社会学家乌尔里希·贝克（Ulrich Beck）将这种现象称为“现代性”的晚期阶段。他们更进一步指出，在这个阶段，不仅仅是技术和企业，就连社会结构本身都在不断地发生变化。这些理念深深地影响了，并且也成就了之后的一大批商业类书籍作家，如汤姆·彼得斯（Tom Peters）和加里·哈默尔（Gary Hamel）。彼得斯和哈默尔甚至将“变革管理”（change management）本身变成了一门管理学的新学科。
那么，我们不禁要问：“变化”真的有那么耸人听闻吗？上述诸位思想家的理论固然都有一定的可信度，但我们必须把他们的论点放到更宏观的历史背景下来检验。正所谓唯一不变的就是变化，可以说我们无时无刻不身处变化之中，但是并非所有变化都是大地震。因此，对于企业而言，最重要的是分清两种不同的“不确定性”。第一种是那些我们每天都会遇到的“不确定性”，第二种则是在大的文化变迁下的“不确定性”。
人类学家和其他人文科学家按照复杂程度来区分这两种“不确定性”：问题刚出现的时候，总是看似简单，解决方法现成就有；但渐渐地，它越变越复杂，越变越看似无解。按照复杂程度，商业问题可以分为三个级别。这种分级方法能够帮助企业将真正棘手的难题从实际可控的一般问题中区分出来。想一想你公司所处的形势，然后试着将你面临的问题归入以下三个级别其中之一。这个分级方法的好处在于，它并不是将所有变化一锅端地都视作常态，是帮助你去评估每一个具体问题，从而发现哪些问题是通过常规方法就可以解决的，哪些则必须用到全新的思维模式。接下来，就请按照下列方法来确定你的商业问题的复杂级别吧。● ◎ 第一级问题：商业环境相对容易预测，未来清晰可见。你知
道问题出在哪里，而且可以用一个已经被验证过了的算法去解决
它。比方说，“假如我投资1元用于媒体广告，那么基于市场刺
激规律，我就能知道我将会获得差不多1.5元的回报”。又或者，“纵观整个行业，行政费用占总收入比重的平均值是8%，而在我
们公司，这项支出却高达10%。所以，我们必须减少这项开支”。● ◎ 第二级问题：未来有好几种可能性，手头也有好几个方案可
选。你大概了解问题是什么，可能也遇到过相似的情况。假如就
依照你的商业直觉去试一下，也未尝不可。比方说，“我们已经
增派了人手，但销量还在继续下滑。不过，在欧盟也发生过类似
的情形。这可能是由于雇来的人里面有太多新手，业务上手没那
么快，不能一下子就指望他们能和资深销售人员干得一样好”。● ◎ 第三级问题：具有高度的不确定性，使人无法弄清楚问题之
所在。你根本就不知道问题出在哪里，更别提怎么解决了。你知
道出了问题，但如何应对，毫无头绪。比方说，“我们的媒体板
块打不过新兴的社交媒体”；或者，“我们在客户服务方面增加
了投入，可是客户反而对我们越来越不满意了”；又或者，“我
们确实在努力设计迎合市场的产品，但市场反应极其冷淡”。
按照上述标准进行分级之后，我们会发现，绝大多数问题属于前两个级别。出现在这两个级别中的问题也是最为常见的问题。对于这些问题，我们会提的典型问题有：● ◎ 我们丢掉市场份额的原因是不是显而易见，有没有办法可以
应对？● ◎ 哪一款产品最赚钱？● ◎ 运营成本还能再减一减吗？● ◎ 我们的产品组合是怎样规划的？● ◎ 我们的客户满意度是否与行业标准持平？● ◎ 我们能否提高销售人员的工作效率？● ◎ 哪个细分市场最赚钱？● ◎ 该如何提升供应链的速度？● ◎ 我们的销售渠道组合行不行得通？
这些问题好像非常复杂，不确定性程度也比较高，因而令我们感到不安。可是，它们真的有那么不确定吗？你真的完全不知该从何下手吗？连一丁点儿头绪都没有吗？你真的完完全全看不出真正的问题出在哪里吗？就连找几个词来描述这些变化都无能为力吗？
当然，我们必须承认，对于商业问题而言，相对的确定并不意味着无足轻重。要解决这些问题，依然需要进行大量的分析，需要高超的技巧，需要多年的经验，需要杰出的工作能力。但是无论如何，我们都还能依靠一套已经被验证过了的现成方法找到答案。这套现成方法就是哲学家们所谓的“启发法”（heuristic）。启发法的安全之处在于你可以确信它会起作用。
可是，假如你连问题中的变量究竟是什么都不知道，也没有任何现成的启发法可以利用，碰到这样的问题时又该怎么办呢？针对具有极高不确定性的情况，迄今为止人们已经开发出了上百种工具和方法。其中，最为著名的是“情景规划法”（scenario planning）和
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