作者：周苹
出版社：天津人民出版社
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世界500强人力资源总监绩效管理日记试读：
前言 FOREWORD
随着知识经济的到来，激烈的竞争将会使我国企业面临三方面的挑战：竞争的全球化挑战、满足利益相关者需要的挑战以及高绩效工作系统的挑战。企业越来越认识到人力资源是发展的第一资源，是企业获得并保持市场竞争优势的重要来源和途径，企业战略目标得以实现的重要保障。在企业人力资源管理与开发中，绩效管理处于核心地位，建立科学的绩效管理体系已经成为企业培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。有效的绩效管理是基于人本管理的思想，通过全员参与企业经营管理的全过程来发现人才、使用人才、充分挖掘人才的潜能，从而实现企业与员工发展的“双赢”。
传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
管理大师德鲁克曾经在他的《管理的实践》中说过，管理的绩效是一名管理者必须负责的职责，在公司实现的整体绩效中，管理者必须能清晰地从中划出一块是自己贡献的绩效。
近年来，绩效管理的风潮席卷全国的管理界。而绩效管理的重责也落在了公司里面的人力资源部门。作为现代公司里面的一个专门负责开发和考察人力资源的部门，用清晰的绩效去考察人力表现，制定奖惩制度，以便于进一步开发员工的生产力，是国内企业逐步引进西方的现代管理制度后可喜的收获。
虽然绩效管理制度的制定和执行会落在人力资源部门，但是，制度是一张蓝图，它只会告诉公司的员工想要什么样的结果，它指出了它需要的结果，而实际的过程却无法明确地告诉你，而人力资源部门的员工也无法告诉你，你该如何去做到他们想要的结果。结果和过程在绩效管理中常常成为各个企业的矛盾所在，这一切像极了畅销书《给加西亚的信》中所表达的，我只知道信是给加西亚的，至于你怎么去找到他，我不知道。虽然企业是生存在一个竞争激烈的环境中，时时面临着无法预计的风险和机遇，它需要员工们排除万难，开动创意去应对变化和完成目标。但是，这一切都建立在公司的员工是具备了这种自动完成目标的素质的基础上。
把具体的保证公司存活的绩效和目标放在假设的员工的具备的条件中，这是危险的。具体的绩效需要具体的办法，而不是建立在一些无法预计的假设的条件上。
本书将绩效管理与战略管理相结合，实现战略管理系统与绩效管理系统的协同。全书系统地介绍了绩效管理的各个环节，包括绩效计划、绩效沟通与绩效信息收集、绩效评价及绩效反馈。本书注重理论与实践的结合，突出绩效管理工具的介绍与使用，并引入中外企业及公共部门的实践案例。日记 11初步了解绩效¨ 绩效的概念
从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，其又包括两部分：目标管理和职责要求。企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状或奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。由此衍生出了所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。绩效管理的对象是人，人都是千差万别的，而且有好有坏，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。所以，对人的投资虽然风险大但是收益高。
2006年在世界经济学会的评估中，绩效管理被列为最难的管理难题，可见人的管理从来都不是一件简单的事情。绩效简单来说，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
理解这个含义，应当注意以下几点：
1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。员工的工作的最终目的就是要实现公司设定的目标，与组织的目标没有直接的关系的行为都不是绩效。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。
3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。员工的敬业程度，对公司价值观的认同的强弱也不能当作绩效来评价。
4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效。
一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。
1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，一般来说，绩效与员工的知识，能力，在工作过程中所受的激励，还有工作环境等等的影响，因此，绩效的考核不是单一某一方面，要综合多种因素共同考核。
2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。
3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。¨ 什么是绩效考核
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，因此，作为企业的管理者一定主意这一方面。
绩效考核包括两大部分：1.KPI业绩考核；2.行为考核。
企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
1.绩效考核起源
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。英国是绩效考核的发源地，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下，就如我国的大锅饭一样，势必会造成积极性和创造性的降低。1854～1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据，由此可见，绩效考核对企业的发展具有重要的作用，是员工工作好与坏的衡量标准，也是员工积极性的前提。
2.绩效考核的重要性
绩效考核是人力资源管理的核心环节，人力资源管理的好坏也体现在绩效考核是否有成效上面。人是企业的决定性因素，因此，高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，作为人力资源管理的一项主要环节，绩效考核为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。
绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。因此，企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须要有一套科学高效的绩效考核制度。（1）绩效考核是人力资源管理科学高效的前提。
绩效考核可以为人员任用提供依据。如果没有把人才放到适合他的位置，那么他再有能力，可能也发挥不出多大的效果。为此，企业领导者只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。（2）绩效考核可以辅助员工更好地发展。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断地发现问题、改进问题的过程。
通过有效的绩效考核，企业领导者可以据此做出是否进行员工工作调动和职务升降。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位的考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。（3）绩效考核是确定劳动报酬的依据。
当今的社会再也不是曾经的计划经济，干好干坏都拿那点钱，因此造成员工效率低下，服务水平低等，在那个时代，态度生冷的服务员、营业员肯定不在少数，我们小时候也都听过相关的报道。因此，为了调动员工的积极性和服务水平必须进行绩效考核。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是绩效工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多;绩效考核越低，所得报酬就越少，这就是多劳多得，少老少得，不老不得。绩效考核可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
员工来到公司工作最主要的就是要获得和自己的工作相匹配的薪酬，与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。（4）绩效考核可以增加企业凝聚力和竞争力。
现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式，也就是我们现在很普通的团队。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。评定绩效对员工的个人工作和企业的发展都具有非常重要的作用。（5）达成目标。
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。（6）促进企业与员工的共同成长。
绩效考核的最终目的并不是单纯的进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
3.绩效考核的发展
绩效考核是随着时代的发展而逐渐发展起来的，传统的绩效考核仅仅是把人当作一种创造利润的工具，从来没有考虑过人的能动性、创造性。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇佣关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。因此，企业和员工的思想都受到了很大的束缚，这样肯定不利于企业的发展。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度地节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。传统的绩效考核不需要员工有自己的想法，只要他们像个机器一样把该做的工作做好就万事大吉了，在这种思想的引导下，员工只抱着完成任务的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。现实中也有很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白地一律扣发工资或奖金。¨ 绩效管理与目标管理
传统的绩效考核关注的是以事为中心，只要员工按时按量完成任务，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
目标管理被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造并称为20世纪最伟大的三大管理思想。1954年，管理学大师彼得首先提出了目标管理这个概念，并率先在通用电气公司实行，取得了巨大成功。目标管理的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工所完成的工作来评价员工的工作表现，新的管理模式更具有人性化。
但是我国很多企业在运用目标管理时并没有发挥出它应有的效果，有的企业把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来也不能尽善尽美。
在实施目标管理中，我们可以从以下几方面努力。
1.企业和员工要达成共识。共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。只有企业和员工有共同的目标，对目标有认同感，他们才会努力为了实现自己的目标而奋斗。
2.共同承担责任。领导和员工为达成目标出现错误，并造成损失时，企业要和员工一起承担责任，并相互检讨，共同进退，这样，才能让员工感觉到企业大家庭的温暖，并为自己的过失寻找积极补救的办法。
3.共同分享。团队是一个团结的整体，因此团队成员间的信息、知识、技能和资源等要完全共同分享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。有了成果，也要尽力奖励员工，让他们体会到企业丰收的成果。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
虽然目标管理对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）较难制定目标。
经济的发展使得企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这就给企业目标的量化和具体化造成了难度。（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。
目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机做了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为疏于监督，过分的信任，而同时很多员工自觉性并不是很强，而且很多人也存在投机取巧的心理。因此，许多情况下，并不能实现目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛。（3）目标之间的权重难以确定。
由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。（4）目标管理的协调成本比较高。
目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。
目标管理要求企业管理者要和下属充分地沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，共同为企业出谋划策。但是，在许多企业中，很多管理者难以充分听取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
因为管理目标的局限性，使得后来很多企业实行关键绩效指标，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者通过结构分析解成关键成功因素，然后分解为关键业绩指标，最后再把关键绩效指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的结构。为了引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施，因此制定了关键绩效指标。
关键绩效指标，要遵循具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性的原则，但是，在实际中这种指标考核过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，关键绩效考核虽然能够良好地突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，关键绩效指标的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有前后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
1992年，哈佛商学院教授罗伯特发明了平衡积分卡。它与关键绩效指标最大的不同在于：平衡记分卡是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡（BSC）包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性。首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量的精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标;再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题，因此他也是具有局限性的。
由以上可见，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具，适合的才是最有效的。
目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两个前提，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，企业与员工共同制定公司总目标而展开工作，并且控制关键点才能更有效地实施平衡积分卡。¨ 员工绩效考核分析
公司出于对员工的重视，才会对员工进行绩效考核，可以让他们知道只要自己努力工作肯定会有更多的报酬，让每位员工都知道自己的目标，让每位员工都可以变得认真负责，可以让他们在公司里得到更好的发展。对公司而言，绩效考核就是要让每个员工成为优秀的员工，并提升员工的忠诚度，如此便可以达成公司的经营目标，达到双赢的目的。
员工绩效考核对于调动员工的积极性，发觉他们的潜在能力具有十分重要的作用，因此，有着高效的绩效评价体系的公司通常比其他公司的业绩要好。可是，大部分的员工都会认为自己的绩效表现高于平均水平，而实际上这是不可能的，因为这只是一种自以为是的想法，通常觉得绩效考核是可有可无的东西。但是，绩效评价工作必须要做，但绩效考核又常常导致评价双方以及其他利益相关者之间产生激烈的冲突，使管理者对绩效考核大为头疼。如何采取正确的方法推行绩效评价工作，就是组织管理者必须关注的问题。
绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系，是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。
绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造地价值。除了作为薪酬奖金分配依据之外，绩效考核主要有以下几方面目标：
1.加强人力资源管理决策。绩效考核是人力资源领域一项重要的工作，绩效考评的实质是为人力资源开发工作提供信息，因此考评的首要目的便是为招聘、调迁、升职、委任、奖惩等人事决策提供科学的依据。
2.促进员工职业发展。利用其评价和反馈功能，可以让他们看到自己还有哪些不足，有哪些优点可以发挥，从而获得更大的发展。员工绩效考核是员工培训发展、职业规划的基础。持续地建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确地评估员工的职业发展趋势。
通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地提高工作能力，改善工作行为。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面，指出员工存在的弱点和不足，绩效好的给予奖励，达不到要求的要给予鼓励，并辅以相应的激励，如调薪、升职、淘汰等。
3.推动企业管理职能。员工考评是企业运行状况诊断的重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。对于公司整体而言，绩效考核可以说是公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。绩效管理制度的关键在于持续改进员工和企业的行为，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进，成功公司的绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
4.通过绩效管理实现公司和个人目标。这是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准激励员工，通过绩效辅导帮助员工，从而使员工工作更富有有效性，从而提高了组织绩效。同时，凭借考核系统对员工的行为的导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应的变化。
绩效管理直接关系到员工个体行为和组织目标。员工个人的指标得不到实现，公司目标也就难以实现。考核个人工作指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工要从中得到各自所需。其一，企业赢得管理与效益；其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。
5.加强组织内部的沟通。通过考核，经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解员工自身的不足，加强各部门员工之间的合作，有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，并为企业科学管理决策提供所需的信息。¨ 如何建立有效的绩效考核制度
科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远的影响和意义。但是，有的时候企业为员工制定的绩效考核并没有发挥出它应有的作用，这个问题也曾经困扰到很多集团企业。但是，集团企业到底应该如何建立有效的绩效考核制度呢？
大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核却不是一件简单的事情。绩效考核总是会出现这样或那样的问题。
1.月度考核的问题
考核时间跨度往往太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说很难完成，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，为了要完成任务，往往疲于应付甚至敷衍。而有的时候年中考核与年度考核的目的并没有多大的变化，这使年中考核的必要性大大降低。有时候进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源使其不能更多地投入到工作中去。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。
2.年度考核的问题
很多公司年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其必然缺乏合理性。
3.绩效考核评价指标的问题
有的在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，每个等级中包括业绩和态度两项指标。但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，因此，每个企业要结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果往往令员工不满。
有些企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。
4.考核起不到激励作用
绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但很多企业考核没有在这一方面产生作用，由于多数员工的月度考核成绩都是一样的，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，考核也就流于形式，没有起到激励的作用。有的时候并不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。
5.没有沟通、反馈机制
员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，有的集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。
6.绩效考核制度宣传和培训的滞后
绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性，但是，有的企业的各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，那么这样的考核也就失去了它应有的价值。
一个有效的考核体系，可以大大提高公司的考核工作，那么如何建立有效的考核体系呢，我们可以从以下几方面入手：（1）对绩效考核评价体系结构重组。简化操作、提高效率是绩效考核的目的。首先，可以取消的尽量取消。季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。其次，要能有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。（2）调整年度考核。在实行季度考核的基础上，对年度考核也要做相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。（3）优化考核指标体系。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。¨ 改进绩效考核评价的实践操作
实践是检验真理的唯一标准，一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。
1.高度重视绩效考核（1）公司要加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，要加强自身考核方法和技巧的培训，使主管不再凭感觉和经验对下属的考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。（2）保证反馈、沟通机制的有效性
很多企业对考核结果的反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上，缺乏有效的沟通，这样员工就不可能及时接收到有效的信息。因此应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。（3）加强对企业绩效考核工作的指导
做企业绩效考核工作的人员一定要有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。
2.重视绩效考核的结果
既然安排了绩效考核这项工作，那么对照结果该做的事情就要做到位，该奖的要奖，该罚的要罚。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。
只有这样才能提升员工的士气，增强员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无法令人信服，仅凭领导一个人说了算，如进行反馈势必引起巨大的争议。
另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
3.绩效目标的制定一定要清晰明了
考核的目标即考核什么，首先要考核了解员工哪些方面的情况;其次是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。
工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极地参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大的作用。
4.考核内容要与实际情况相结合并且有科学性
在制定考核内容的时候，首先要进行科学的工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，有理有据。
其次考核的标准要设计科学。绩效考核明确工作的目标和职责，尽量常态化，对于工作岗位职责的描述要详细具体。从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目地追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。
最后建立科学的考核体系。首先要有价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
5.增强团队合作精神
在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。
营造良好的团队精神，光靠绩效考核当然是不行的，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也会是有偏差的。因此企业领导对考核结果和过程一定要理性对待。
文化建设是企业的软环境建设，要强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。日记 2绩效管理与战略性人力资源管理¨ 绩效管理定义
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
也就是说，绩效管理是通过建立一整套战略图景、目标分解与传递、制定绩效计划成本、进行绩效日常管理，并将绩效考核用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。
绩效管理的目标可以对企业的战略目标起到辅助作用，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展企业。最重要的是看如何发挥绩效管理的作用，好的绩效管理对企业有一种良好的促进作用，但是如果发挥得不好，反过来可能会阻碍企业的发展。
在企业发展的早期，因为企业规模比较小，经营业务比较单一，管理层次少，决策权集中在老板一人手中，大部分企业没有系统的绩效管理，员工干的好与坏全看老板怎么看，绩效管理没有受到决策者的重视；企业进入成长期后，为了适应业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系保证企业的正常运转就显得尤其重要，评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者的重视，但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学合理的依据，绩效管理的诸环节中，唯有绩效考核评价环节受到足够的重视；企业发展进入成熟期后，企业经营环境比较稳定，但企业往往会面临着越来越激烈的市场竞争，员工的工作有了绩效，企业才能发展。因此竞争的加速促使企业进行绩效管理。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，只有有效的绩效管理，组织和个人的绩效才能持续提升，组织和个人才能适应残酷的市场竞争的需要，从而赢得企业的发展。
绩效管理成功的企业一般具有以下三个特点：一是绩效管理受到企业的重视，绩效管理使得企业在激烈竞争中有更好的发展；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法不能适应现代发展的需要。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
有效地链接企业战略和绩效管理，最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。主要是因为企业非常注重薪酬设计。但是他们必须先理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。因为，只有大的方向把握好了，小的细节就容易一点点地理清。¨ 制定人力资源战略
人力资源战略规划是一个环环相扣的系统工程，企业人力资源战略的制定以人力资源需求预测所获得的信息为基础。因此，在完成人力资源需求预测之后，人力资源部门就要根据预测的结果为企业制定人力资源战略。
在制定人力资源战略的过程中，人力资源部门必须明确一点：企业的人力资源体系能否顺利建立，取决于目前制定的人力资源战略是否全面以及战略水平的高低。因此，在制定人力资源战略的时候，千万不能掉以轻心。（1）制定人力资源战略必须遵循的原则
人力资源部门在制定人力资源战略的时候，必须遵循一定的原则：
第一，明确企业制定人力资源战略希望解决的问题
人力资源部门之所以要制定人力资源战略，正是为了解决一个对企业发展至关重要的问题——保障企业的人力资源。只有企业拥有充足的人力资源，人力资源部门才能够把大量的时间和精力投入到更深层次的人力资源管理和开发中。
第二，弄清楚人力资源战略的最终目的
制定人力资源战略，希望实现的最终目的是使企业得到更为长远的发展，使员工利益得到切实保证。因此，在人力资源战略的制定过程中，人力资源部门不但要面向企业进行规划，更要面向员工，考虑到员工的需求。一个真正适合企业、能够促进企业发展的人力资源战略，必定能够让企业员工利益得到长期保证，也必定能够实现企业和员工多方面共同发展。
第三，注重企业内部人员的合作，集众人之力
制定人力资源战略，仅凭人力资源一个部门的力量是远远不够的，必须要求企业内部的相关人员参与到制定的过程中来，携手共同完成这项任务。除此之外，还要动员其他各个部门的人员以及高层管理者，让他们多提意见、多想办法，只有这样，最终制定出的人力资源战略才能与企业的实际情况相一致，并更好地落到实处。（2）建立人力资源战略的三个环节
具体来说，人力资源战略的建立可以通过三个环节来完成，人力资源部门可以参考以下程序：
第一，组织人力资源战略讨论会
若要实现群策群力，就要把更多的人吸收到人力资源战略的制定过程中来，而讨论会就是一个切实可行的形式。
对于一些大型企业而言，人力资源战略讨论会的成员数量一般维持在10～25人，参与者应该包括企业领导班子的成员、各个职能部门的经理以及人力资源部门的相关人员等。如果设有分公司，还应该包括各个分公司的总经理等。
人力资源部门可以把参加讨论会的人员分为多个小组，博采众长。在分组的时候，应该注意每一组成员的合理搭配，保证每组人员中人力资源部门人员和职能部门经理的比例平衡，从而加强人力资源部门和职能部门之间的沟通。这样可以实现信息交换，帮助人力资源部门人员更直观地认识到企业所面临的竞争挑战，了解企业高层管理者的意愿以及企业急需弥补的短板。
第二，明确组织文化，制定员工行为规范
在这个环节，人力资源部门需要针对两个问题进行深入思考：
首先，为了维持并进一步加强企业的竞争优势，企业应该形成怎样的组织文化、工作氛围以及工作环境?
其次，为了与企业的组织文化相配合，企业的内部员工应该表现出怎样的行为，必须遵守怎样的行为规范?
企业的人力资源战略必须明确这两个问题，只有这样，人力资源部门在进行企业人力资源管理与开发的时候，才能够事半功倍。
第三，明确企业的职业化人才队伍需求
只有明确了解企业的核心竞争力以及价值观，人力资源部门才能对企业的需要了然于心，才能明白应该建设一支怎样的职业化人才队伍。
人力资源战略作为企业至关重要的职能战略，受到企业战略的支配，并且反作用于企业战略。因此，不同的企业战略对人力资源战略的需求也不尽相同。
由此可见，企业的核心价值观不仅影响了企业战略，也对人力资源战略发挥着作用。此时，一个问题摆在了人力资源部门面前：怎样才能从企业战略导出人力资源战略?众所周知，企业的核心竞争力是企业所拥有的一种竞争对手无法模仿的能力，不同的企业战略会导致企业产生不同的核心竞争力。但是，核心竞争力是由员工来执行的。由此，也就找到了连接企业战略和人力资源战略的枢纽——通过明确企业的核心竞争力以及核心价值观，确保企业的职业化人才队伍，难题也就迎刃而解了。
在完成了以上三个环节之后，一个比较完善的企业人力资源战略已经摆在了人力资源部门的面前，这就是人力资源规划书的编制。¨ 人力资源管理的工作任务
我们知道，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
当然，人力资源管理也是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？
人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：（1）人力资源的战略规划、决策系统；（2）人力资源的成本核算与管理系统；（3）人力资源的招聘、选拔与录用系统；（4）人力资源的教育培训系统；（5）人力资源的工作绩效考评系统；（6）人力资源的薪酬福利管理与激励系统；（7）人力资源的保障系统；（8）人力资源的职业发展设计系统；（9）人力资源管理的政策、法规系统；（10）人力资源管理的诊断系统。
为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。
具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体工作任务：（1）制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。（2）人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。（3）岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。（4）人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。（5）雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。（6）入职教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。（7）工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。（8）帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造
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