作者：郎咸平
出版社：东方出版社
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运作(修订版)(郎咸平经典案例作品)试读：
前言
当我考虑这本书的题目的时候，我首先想到企业家到底最关心什么问题，几经思索之后，我认为有三大问题最值得企业家关注：第一个问题是企业竞争战略；第二个问题是企业扩张战略；第三个问题是企业危机战略。
我不想谈论大家谈过千百遍的理论，我希望按照这三个题目选择几个有代表性的国内外案例来作说明，当然案例的选择就是一件令人头痛的事。
我首先将企业竞争战略问题定位清楚——对于企业家而言，他会关心三个阶段的运作。第一，当企业刚刚开始运作的时候，面对外界的竞争，企业家应该如何应对。当然，坊间的理论和看法非常多，但本书的特色就是通过实际的案例来回答这个问题。我认为李嘉诚的3G（第三代移动电话）案例最具有代表性。因为他是个成功的企业家，积累了充分的经商经验，因此当他面对竞争者的时候，他的做法最具有成功的可能性，这也增加了此案例的可读性与操作性。第二，两个势均力敌的企业如何针对对方的优势和劣势进行竞争的规划。最好的案例就是寻找几家最具有相同特性的企业。我选到了中国移动、中国联通和中国电信的案例。毋庸置疑，这三家公司的同质性最强，因为他们不但都是电信业的企业，而且目标客户相同，业务简单而且类同，另外这三家企业又都不需要靠高研发而成长。这三家公司最终谁能胜出的原因只有一个——谁的战略具有优势谁就能成功。第三，两家势均力敌的企业在外界竞争压力下，如何整合共同御敌，似乎是目前国内业界极为关切的课题。由于IT业的整合最困难，因此最容易犯错误，也最能给读者丰富的资料学习和认清这些错误，以减少自己未来犯错误的可能。百般考虑之下，我选择了惠普与康柏合并的案例。
企业扩张战略当然也是企业家非常关心的问题。企业家常常感到困惑，在国内几乎找不到值得投资的项目，但手中又有些资金，因此如何进行正确的投资，恐怕是企业家不得不面对的现实问题。首先我想谈一下投资的准则是什么？按照金融学的理论而言，所谓正确的投资就是有利于股东的投资。因此我提出一个具有可操作性的方案，将金融学教科书的“净现值”观念带到实际的案例中，我会在本书第二部分的导言中仔细描述这个观念。我以上市公司为例来作说明，当企业投资到正净现值的项目时，股价就会上升，而其后的盈利也会随之改变。反之，当企业投资到负净现值的项目时，股价就会下跌，而其后的盈利也会随之恶化。为了说明这个观念，我以青岛啤酒1993年到2001年之间的扩张为例，说明青啤的投资属于负净现值的项目。当然我也选择了两个正面的例子——Tom.com和思捷，来说明正确的投资和股价之间的关系，我们通过这两个案例，可以进一步理解Tom.com和思捷是如何选择正净现值的项目。
当然，我们必须承认股价的反应有时候并不合理，而且有点盲目，虽然最终股价会接近基本面，但股价追捧上市公司的大波动现象也是常常出现的，最好的例子莫过于通用电气“不是第一、就是第二”的收购策略和盈动收购香港电讯的案例。这两个案例清楚地说明了股价不合理的变动，但是这两个案例的价值不仅如此。以通用电气为例，我们应该反思，为什么韦尔奇的继任人无法复制他的扩张策略，而一个不能被复制的策略是没有学习价值的。另外，盈动的案例也可以给读者很大的启发——如何通过资本市场的运作达到“蛇吞象”的目的。
最后，我们谈到企业危机战略。这是一个非常复杂的课题。我绝对没有意图想提出一个避免企业危机的良方，我只是告诉读者，当企业发生问题以后，如何解决企业困境的几种操作手法。首先我们必须确认一个事实，企业发生危机的时候，通常都会寻求和银行私了，就连美国也不例外。我特别挑了两个私了的案例，一个是长江实业下属公司无法还贷的债务重组案例，另外一个是粤海企业债务重组的案例。这两个案例提出了详细的私了手法，因此对于陷入危机的企业而言，还是相当有操作性的。至于如何避免企业陷入危机，则不在讨论之列。第三个案例是泰国正大通过资产重组的方式重组营运不良的下属公司。这个案例和前两个案例不同，正大的案例不是重组债务，而是通过正大集团的内部资本市场输血给不良企业，同时在集团之内整合该企业的运作。
我必须在每本案例书中不断地重复下面的话题。我们在本部分分析的几个案例，是需要观察特定事件对企业股价的影响，当然最简单的方法就是直接观察股票价格。如果股票价格上升就是利好消息，如果下降就是利空消息。可是，任何一家企业的股价变动和大市的变动关系非常密切，如果我们想观察某一事件对该企业股价的影响，这个影响常常会被大市的变动所抵消。举例说明，当某企业发布利好消息时，刚好当天股市大跌，而带动了该企业股票小幅下跌，因此，仅仅观察股价变动就会造成误导。正确的做法是，将大市的影响先行去掉，其具体做法如下：1. 我们先将企业股价和大市指数转化成每天收益率（或称回报率）
每天股票收益率＝（当天价格－前一天价格）/前一天价格
每天指数收益率＝（当天指数－前一天指数）/前一天指数2. 我们再计算出该企业的超额收益率
超额收益率＝每天股票收益率－每天指数收益率3. 最后计算出累计超额收益率
累计超额收益率＝计算期内超额收益率的总和
累计超额收益率的变动和股价的变动只有一点不同，那就是累计超额收益率的变动去掉了大市的影响。如果累计超额收益率上升，则是利好消息，如果下降则是利空消息。如果仅仅观察超额收益率，就必须观察超额收益率是正数还是负数。如果超额收益率是正数，则是利好消息，如果是负数则是利空消息。
为了完成本书，我曾经亲自指导我的学生完成这些案例，我希望通过这个前言将这些学生的姓名公布如下：第一章由香港中文大学陈展宇、陶德慧、周哲明完成。由香港中文大学谢嘉莉、李志仁、郑敏辉、魏敬国第二章和尹宇冲完成。由香港中文大学苏家慧、蔡凤仪、周佩玲、梁慧第三章珊、杨振威和帅卓廷完成。由香港中文大学黄志祺、徐健聪、黄月琴、徐淑敏第四章和梁家慧完成。由香港中文大学宋凯恩、黄家元、杨栋、余雅伦、第五章聂淑娴完成。由香港中文大学童珏琳、陈启祥、曹熠、朱翼、丘第六章安娜、许志云完成。由香港中文大学蔡永诚、黄慧贤、邝学礼、郑载第七章升、李玉玮完成。由香港中文大学Lawrence Pang、William Au、Ken 第八章Chan、Owen Chow和Danny Ip完成。由香港中文大学郑美珊、冯醒雯、林智远、陆德芬第九章完成。由香港中文大学Chow Chi Ming、Ku Kin Man、第十章Leung Kai kwong和Liu Chi Wing完成。由香港中文大学Kwok Ming Chi、Chiu Ching Wai、第十一章Leung Siu Fung和Li Yan Huen完成。由香港中文大学Yeung Ka Po、Chan Man Shan、第十二章Wu Kit Man和Wang Chun Sun完成。第一部分企业竞争战略
企业竞争策略是一个非常复杂的课题，不可能简单地用一些学术术语讲清楚。因此当我考虑这个课题的时候，我很苦恼到底应该如何定位每一个案例。最后，我挑了四个案例，第一个是李嘉诚的3G（第三代移动电话）在欧洲与该地区最大的移动通信运营商沃达丰之间的竞争。第二个是中国移动和中国联通之间的竞争战略，当然这两家公司之间的竞争，例如针对小灵通的战略，无可避免地会扯上第三个案例——中国电信。第四个是惠普和康柏之间的竞争与整合。
这四个案例虽然各有各的特色，但是这四个案例整合在一起，可以说明一个完整的故事。我分成三个阶段讨论。第一阶段是：一个新竞争者如何拟定竞争战略从对手手中抢占市场；第二阶段是：两个势均力敌的对手如何相互竞争，抢夺市场；第三阶段是：两个势均力敌的宿敌，放弃了相互竞争的策略，联手对付其他竞争对手。
首先，我从李嘉诚的3G开始谈第一个阶段的案例。这个案例是一个新公司对付一家老对手的案例。李嘉诚在卖掉了他的“橙计划”（Orange）后，净赚了1400亿港元的利润。当他在思考下一步投资的时候，他很自然地选择了最具有发展潜力的项目——3G。这个项目有几个特点：第一，电信业务相对于其他业务而言，具有高增长潜力；第二，电信业发展当时如日中天，而3G业务被视为潜力无限；第三，业界及投资者对3G发展充满期望。在考量之后，李嘉诚毅然决然地决定在欧洲进行3G的投资。但是他却面临了一场史无前例的挑战，那就是欧洲最大移动通信运营商沃达丰的强力反击。沃达丰手中有1.2亿客户，而和记黄埔只是一个财力雄厚的新加入者。和记黄埔如何拟定竞争战略，抢夺沃达丰手中的客户是本部分讨论的重点，但是沃达丰的强力反击也是我们所关切的。
我挑了两家公司——中国移动和中国联通，来说明第二个阶段的企业战略问题。中国移动和中国联通的业务类似、目标客户类似、产品类似，而且两者均不具备高阶研究开发的能力，因此这两家公司的对比最能清楚地说明战略问题。本部分的结论非常清楚，谁少犯错误，谁就能胜出。中国联通犯的最大错误就是盲目地开发CDMA网络。开发这个网络本身没有错，但是联通却犯了战略思维的错误，在财务状况不良的情况下，削价竞争，盲目扩张。用GSM网络补贴CDMA等等，其结果就是造成成本失控、利润下降的窘境，因而业绩远远落后于移动。在此情况下，我们未见联通有何具体重组措施，反而一步一步走向深渊。举例而言，面对中国电信小灵通的竞争，联通不顾自身财务状况不良的事实，反而简单地采取削价竞争的手段和移动竞争，结果是业绩进一步下滑。移动以逸待劳，利用了联通错误的削价竞争策略和自身财务状况较佳的现实取得先机。此外，联通忽略了市场对其财务状况的担忧，反而步上移动的后尘，向母公司收购数省移动业务。其结果就是，市场对联通反应极为负面，而对移动的反应正面。讨论了移动和联通的竞争策略，自然而然地必须讨论中国电信的竞争战略，因为中国电信所推出的小灵通，不但造成了移动和联通间的竞争，也同时误导了本身的战略思维。从市场反应和经营绩效来看，中国电信的长远策略应该是利用固网发展宽带，但在资源有限的情况下，中国电信执意发展小灵通业务，令人不解。中国这三家电信公司，如何定位其业务发展战略是本部分探讨的重点。
最后我挑选了惠普和康柏的合并，来说明第三个阶段的企业战略问题。这两家公司在合并后，并没有改变IT公司合并做大就必然被上帝诅咒的厄运。惠普和康柏之间的业务有相当的重复性，因此，两者合并后的新惠普将会在影像和打印、个人系统产品、服务和技术支持、企业系统部门四方面取得优势。而且合并可以调整惠普的资源配置，从而令它达到最佳规模经济，而使其节省成本，增强竞争力。但最后的结果却是，新惠普本来具有优势的产业反而失去了竞争优势，而原本较弱的产业则更弱了。本部分的目的就是，探讨为何两家具有相当重叠性的企业，通过合并反而降低了与对手竞争的优势。
以这三个阶段的分析而言，本部分所探讨的案例基本上是负面因素多于正面因素。这绝对不是我本人故意挑出这些负面的案例作说明，而是企业竞争战略本身就是一个极其复杂的过程，因此失败的机会大于成功的机会。另外，我必须向读者说明我的方法论。当我在分析这些案例的时候，我将视点清楚地定位在主要事件的前后几个月，因为我不可能这辈子永远跟随着这些案例作分析，我必须选择一个起点和终点。举例而言，对某一个案例来说，我的结论可能是悲观的，但是几年以后这家公司竟然起死回生，这种现象当然可能发生。但这并不是因为我的方法论有什么问题，而是因为公司的高管人员随时会根据公司的现状作调整。在我分析的区间之外，该公司可能做了重大的业务调整，因而起死回生。因此我的结论只能作为该段期间内的结论，而不能作为对这家公司未来的预测准则。但是我的方法论却可作为企业家的经营参考，在类似的环境下，我的结论应该具有可操作性。我希望读者在阅读这些章节的时候，首先要了解这个分析原则。第一章 李嘉诚3G对决沃达丰
李嘉诚领导的和记黄埔在欧洲率先拓展3G，却遭遇了竞争对手沃达丰的强劲阻击。和黄为争取欧洲3G市场占有率，领先推出3G服务；沃达丰因有稳固的2G业务收入，并不急于推出3G，不急于将3G“蛋糕”做大而让和黄分杯羹。和黄采取降价策略，希望吸引客户转网；沃达丰并不跟随打价格战，而是增加数据服务使用率，从而提高无线电信服务的ARPU及边际利润，以便顺利过渡到3G。和黄3G提供特色内容的服务，希望给消费者以新鲜感；沃达丰2.5G提供大众化内容的服务，同时又便于将来转换3G网络时顺利过渡。和黄全球铺网；沃达丰却发展区域性网络策略。
虽然自2003年3月和黄推出3G服务以来，已在全球吸纳了52万用户，但主要业务集中于2G的对手沃达丰，则不断巩固其拥有的1.2亿用户，以逸待劳，完善2.5G，提供更多类似于3G的数据内容服务。同时，3G技术也面临4G、Wi-Fi等新技术的挑战。
和黄在3G上的投入达1700亿港元，除了其卖“橙计划”赚到的1400亿港元，仍有300亿港元缺口。
竞争压力之下，和黄放弃了德、法两国3G牌照，集中资源于英国、意大利市场；引入合作伙伴，降低投资风险；在欧洲无线电信业利润微薄的背景下，推出接近2G的价格，以吸引用户转网。
与沃达丰在3G的竞争，可以说是一场世纪决战。面对沃达丰以“拖”对付和黄急于拓展的战术，和黄3G将走向何方？与沃达丰对决将如何演绎？
和黄的策略是：与伙伴结盟竞投多地3G牌照，降低自身承担的3G风险；善用规模经济策略，降低全球发展网络所需的费用；先发制人推出3G服务，通过降价吸引部分客户转网；提供独特、新颖的3G服务内容。这些策略给和黄带来正面效应。沃达丰以拖对付和黄3G的快速进攻
电信公司正积极发展数据业务。根据IDC的市场调查报告指出，2002～2007年，全球话音业务的年增长率是5.1％（图1-1、图1-2），而全球数据业务的年增长率则高达30.9％（图1-3、图1-4）。图1-1 2002～2007年全球无线话音业务增长图1-2 2002～2007年无线话音业务年增长率图1-3 2002～2007年全球无线数据业务增长图1-4 2002～2007年无线数据业务年增长率
由于数据需求增长迅速，电信公司正不断推出新的数据服务，如视像通讯、娱乐消闲、游戏、流动商贸等，借以提高业务增长速度。
同时，话音业务目前及今后仍然占很高的比例，2002年约占90％，到2007年约占74％（图1-5、图1-6）。电信公司除了要积极发展信息业务外，亦要巩固现有话音客户，从而希望现有客户增加使用率。图1-5 2002～2007年无线话音与数据业务总量比较图1-6 2002～2007年无线话音与数据业务每年增长比较
基于现有网络设备、市场占有率的不同，和黄与沃达丰在3G业务的市场、内容发展、网络发展策略等亦有所不同。1．和黄争取领先而沃达丰巩固现有客户
目前，3G的竞争战场主要在欧洲。和黄在欧洲电信市场还未占有地位，必须争取成为提供3G服务的领先者，从而争取市场占有率。相反，沃达丰在全球拥有1.2亿的用户，在欧洲、中东及非洲区域拥有7400万的用户，只要巩固现有用户，提高现有用户的使用率，便可达到业务增长的目的，而无需急于推出3G服务。
和黄在2003年3月已率先在英国推出3G服务，为全球3G服务打开第一页。接着和黄在欧洲陆续推出3G服务，而沃达丰在2003年时计划到2004年第一季以后，才会在英国推出3G服务（表1-1），2003年和黄3G的服务项目明显多于沃达丰的2G（表1-2），而且2003年时，沃达丰在欧洲，如瑞典，向当地政府申请延期推出3G服务，希望降低营运成本。表1-1 3G服务的推出时间表国家/地区和 黄沃达丰英 国2003年3月2004年第一季意大利2003年3月2004年澳 洲2003年4月2004年奥地利2003年5月2004年瑞 典2003年5月2004年中国香港2006年6月表1-2 和黄3G与沃达丰2G服务比较服 务和 黄沃达丰即时视像通话●有◎无即时视像会议●有◎无成人娱乐●有◎无区域位置显示●有●有图像传送●有●有电邮及聊天室●有●有游戏●有●有2．和黄降价而沃达丰维持现价
为争取市场占有率，和黄更进一步降价，以低廉的话音收费计划，吸引手机用户转网，并且提供3G手机优惠（表1-3），以减轻消费者购买3G手机的经济负担。表1-3 和黄3G与沃达丰2G手机价格比较美国（英镑）澳洲（澳元）和黄3G手机NEC e606399（649美元）480（312美元）NEC e808449（730美元）摩托罗拉 A830399（649美元）768（499美元）英国（英沃达丰2G手机类似联盟的捆绑销售镑）LG 5300i130以实际使用的通话费支付摩托罗拉 C33380以实际使用的通话费支付80摩托罗拉 C350以实际使用的通话费支付诺基亚 3300100按月支付诺基亚 341080按月支付诺基亚 3510i130按月支付诺基亚 365025按月支付松下 GD 87120按月支付三星 S300120按月支付索尼爱立信 T68i70按月支付
2003年3月，在英国推出3G服务时，和黄的“Kiton 3”3G服务套餐收费为59.99英镑，平均话音通话费用为6便士1分钟，已是全城最便宜的价钱。6月，和黄再推新的优惠计划，收费减至25英镑，平均话音通话费用减至5便士1分钟，希望能吸引用户转网（表1-4）。和黄以减价策略，希望在现时环球经济低迷的情况下，在欧洲能尽快达到100万用户的目标。表1-4 和黄3G服务收费收费（英每分钟收费（便计划名称通话分钟镑）士）和黄—Caboodle 99.9920005on 3和黄—Kiton 359.9910006和黄—新优惠 1255005和黄—新优惠 2357504.7
沃达丰并没有跟随和黄打减价战。在欧洲，无线电信服务的平均用户收入（ARPU）已经十分低廉，若再降价，只会令经营环境更加困难。所以沃达丰针对不同客户，推出不同的移动电信服务，如为个人用户而设的“Vodafone live！”以及为商业用户而设的“Vodafone移动办公室”（表1-5）。表1-5 英国各电信公司2G服务收费收费（英每分钟收费（便计划名称通话分钟镑）士）O2 Max7510007.5Voda 800708008.8Orange 200018520009.3Orange 7007070010
Voda 1100124110011.3T-Mobile 60012Everyone 500
沃达丰强调以客为先的服务精神，希望现有客户增加数据服务的使用率，从而提高无线电信服务的ARPU及边际利润，以便日后顺利过渡到3G。3．和黄提供新颖内容而沃达丰提供大众化内容
3G服务的特色在于它能以快捷传送速度提供高质量的资料传送，如视像会议和电影院等。和黄提供独家全新的3G服务，希望带给消费者新鲜感，以吸引他们使用。
沃达丰亦开始增加数据内容服务，这些内容服务适用于2.5G，也适用3G，以便于将来转换3G网络时可顺利过渡。沃达丰内容服务包括图像传送、相机电话、移动缴费、信用卡核实、区域信息、游戏、电影等等。最近又和迪斯尼签署全球内容协议，以提供迪斯尼卡通人物图像、电影预告片、多媒体主题传讯及电影音乐铃声。在意大利，沃达丰取得31家甲、乙、丙组足球队赛事照片的独家转载权。此项合约为期8年，将在2009～2010年到期，希望能吸引约2.2亿足球迷使用。
与和黄提供的新颖移动电信内容服务相比，沃达丰提供的内容较大众化，这可能和沃达丰现时的2.5G网络设备速度较慢、不能传送大量图像有关。相信等沃达丰的3G网络设备发展完善后，定会提供快速图像传送服务。4．和黄建设环球网络而沃达丰建设区域性网络
为配合3G服务急速地推出时间表，和黄已经联合网络建造商，签订环球协议，在各地铺设网络。和黄亦与手机供货商签订了环球协议，为用户提供3G移动电话。沃达丰由于不急于推出3G服务，正筹划把现时的2.5G网络升级至3G网络，以降低建设网络的成本。2003年，沃达丰的3G网络建设发展成本为27亿美元，2004年再投资24亿美元。
环球伙伴方面，直至2003年，沃达丰联合了8家流动电信经营商，以降低独自经营的成本，并可方便管理。沃达丰更与IBM及摩托罗拉合作，发展装设管理技术，借此提供更高质量的移动电讯服务给客户。
区域伙伴方面，在爱尔兰，沃达丰与诺基亚合作，获得3G核心及无线通讯网络器材的供应，以方便推出WCDMA网络到全国各地。在西班牙，沃达丰与北方电讯合作，以获得3G网络而不用自己建设。
与和黄的环球网络建设策略比较，沃达丰网络建设策略较为地区性，又或是还没有一个完善的策略。和黄电讯业务，比重小，不足以自给自足
和黄电讯业务每年税前盈利约7亿多港元（图1-7），占集团盈利不足7％（图1-8）。而且相比其他业务，如港口及能源，和黄电讯业务边际利润只有约5％，对集团来说并不是高回报投资（图1-9）。图1-7 和黄电信业务盈利图1-8 和黄电信业务盈利占集团的比重图1-9 和黄电信业务与其他业务边际利润率比较
和黄整个3G计划（包括牌照及发展费用）共需约2000亿港元，虽然和黄2002年年报透露3G计划开支可减少20％，但总数仍需约1700亿港元。扣除出售英国“橙计划”（Orange）赚取的1400亿港元，和黄3G计划仍需投入约300亿港元。就2G业务每年税前盈利约7亿港元而言，很明显，和黄本身的2G电讯业务并不足以支持3G的庞大支出。
从财务角度来看，和黄发展3G业务未必是好的选择。况且，由于和黄电讯业务的现金支持并不能自给自足，此举势必影响到集团其他业务的财务状况，可能增加集团的负债。除非3G业务有正回报，否则从长远来说，增加负债将影响和黄未来的发展空间。此外，就2003年UKH3G（英国3G管理当局）要求和黄额外注资的事件来看，3G发展对资金需求的不稳定性，也给和黄财务状况蒙上新的阴影。
和黄3G发展的资金还将受利息影响。将来若利息提高，和黄需面对额外资金的需求。针对这种情况，世界权威经济机构，例如摩根大通等，指出和黄过去有特殊盈利以储备入账，所以此前3G业务的亏损并没有反映到损益表上。但2004年、2005年的总亏损额仍然估计高达270亿港元。业界提出，和黄可通过分拆业务上市或出售资产来降低3G业务亏损对整个集团的影响。和记黄埔于2004年3月29日宣布电讯业务重组，将和黄在港的固网与2G及3G业务，以及和黄在印度、泰国、以色列、斯里兰卡、加纳和巴拉圭等国和中国澳门地区的2G业务权益重组注入最近新成立的HTIL和记电讯国际，然后分拆上市，和黄在澳洲的手机业务和在欧洲的3G业务，则未纳入这家新公司。新公司最快将在2004年5月在香港联交所主板上市。受此消息刺激，和黄股价在3月30日激增3.18％，报收于55.52元，成交量也急速增多，达到1279万股，增长了30％，但3月31日股价又开始回落，成交量较29日成交量下跌33.47％。但次日股价却连续数天持续上升。基本上而言，股价走势基本向好，反映市场对此重组分拆反应正面。这次HTIL的分拆表面上看是将有盈利的2G分拆出去，但是这次分拆进一步强化了2G的业务收入，反而可以对和黄所持有亏损的3G造成互补作用。具体而言，HTIL所在市场的强劲经济增长与有利的人口分布情况，对2G的需求将持续上升，正是从这个角度出发，HTIL将继续在这些国家大力发展2G业务，并且把各地资产、财务、营运和管理各方面的资源，整合在单一架构下，借以从持续增长的2G市场中取得效益，以支持和黄的3G业务，而且透过未来的分拆可以集资80亿港元，这对于和黄3G电讯业务的发展有着极为正面的作用。这也是为何市场对于这个分拆保持着正面看法的原因。看好3G，完成2G后的产业链过渡
既然2G电讯业务表现并非集团之最好，和黄为何仍然选择投入巨资发展3G？
除2G只能提供传统的语音服务，而3G还可以提供视像通信、互动游戏、娱乐休闲、移动商贸和全球定位等诸多服务的技术因素外，更主要是因为：● 电讯业务相对其他业务的高增长潜力；● 电讯业发展当时如日中天，以及3G业务被视为潜力无限；● 电讯商面对业界及投资者对3G发展的浓厚期望；● 和黄出售Orange获得厚利，为3G计划提供财务基础。
我们从图1-10、图1-11中可以看出，市场对和黄发展3G策略的反应。简单地说，市场欢迎和黄竞投各地3G牌照，而使累计超额收益率上升，如竞投英国（图1-10）、意大利、奥地利、瑞典等地（图1-11）牌照（爱尔兰除外）；反之，当和黄放弃当地3G牌照时，累计超额收益率立即下挫，如放弃竞投德国牌照（图1-12及附文）。图1-10 和黄竞拍英国3G牌照的累计超额收益率（2000年）图1-11 和黄竞拍其他3G牌照的累计超额收益率图1-12 和黄放弃竞投德国3G牌照的累计超额收益率（2000年）和黄3G的SWOT
3G产业链的上游产业包括内容及应用软件制作、手机技术、网络基建技术等，通过中游产业（网络服务）及下游产业（虚拟网络及零售业务）把价值（通讯、内容及其他应用）带给消费者。和黄的3G业务正处于产业链的中下游位置，包含了3G网络的建设、营运、推广及零售。
和黄要打进国际3G服务市场，如何定位？使用怎样的策略？以下的SWOT分析，通过分析和黄企业本身的强项（Strengths）、弱点（Weaknesses）及3G经营环境的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）可以得到答案。1．和黄的强项（Strengths）
以企业的整体来说，和黄的企业治理优良，企业信息流动有效，管理层可充分了解市场对新业务的反应，从而快速而有效地调整营运策略。而且，和黄的业务风险分散、现金流量稳健，并且善于融资及建立合作伙伴关系。这些都有利于和黄发展风险较高、需“摸石过河”的新兴业务。
以电信业务来说，和黄具有多年丰富的移动电话网络运营经验，且其零售业务可提供庞大的销售点，与现有的电信业务以及日后的3G业务创造协同效应。
以3G业务来说，和黄持有欧洲数国、中国香港特别行政区、澳洲等地的3G专营牌照，在网络及设备投资方面可取得规模经济。除此之外，和黄正积极推出服务，以取得先行者优势。这些强项都有利于和黄在竞争激烈的3G市场中争逐长短。2．和黄的弱点（Weaknesses）
和黄只有在英国拓展移动电信业务的经验（Orange），相比沃达丰等国际电信巨擘，以及各国的本土电信运营商，本地经验欠缺是和黄较弱的一环。另外，由于和黄没有欧洲分销网络及顾客基础，突然空降欧洲发展庞大的3G业务将非常困难，这是和黄面临的一大难题。3．经营环境的机遇（Opportunities）
3G网络技术带来的移动信息内容及视像通信，具有电信新兴业务的市场间隔优势，潜力有待开发。另一方面，主要竞争对手均由于不同的原因对推出3G服务犹豫不决，这正好为和黄创造了运用先行者策略、抢占现有市场的份额及打进欧洲移动通信市场的机遇。4．经营环境的威胁（Threats）
3G是非常新的技术，未经过商业营运的考验，还未成熟稳定。然而，3G技术已需面对其他新技术的竞争，例如Wi-Fi、4G等，因此投资3G网络的成果有可能在短时间内被侵蚀。
需求方面，虽然市场对3G服务的需求未明朗，但3G专营牌照却规定了覆盖期限，限制了业务的弹性。以英国为例，其牌照规定，经营商必须在2007年12月前建立能覆盖80％人口的3G网络。
竞争方面，欧洲移动电话经营商也在各地投得了3G专营牌照。它们的实力雄厚（例如主营移动通信的沃达丰，截至2003年8月6日789亿英镑的市值是和黄的4.7倍），且有丰富的本地经验，和黄要面对很大的竞争。和黄策略一：重点竞投牌照
和黄需面对欧洲大型移动电话经营商的竞争，加之在欧洲市场未有分销网络及顾客基础，于是和黄集中企业资源重点放在个别市场（例如放弃德国、法国牌照），预备先站稳脚跟，再谋日后发展（避免弱点遇上威胁）。和黄策略二：先发制人
面对在欧洲已有业务的大型移动电话经营商，和黄采取先发制人的策略，率先于2003年在英国及意大利推出3G服务，取得了先行者优势，并避免了最初推出服务时，与这些已有顾客基础的大型经营商直接竞争（把握机遇、制造强项、应付威胁）。和黄策略三：引入伙伴，共担风险
和黄善用其融资及建立合作伙伴关系的能力引入伙伴，共同投资，以降低3G业务的技术和投资风险，从而加强3G业务的实力（以强项应付威胁）。事实上，市场也认同和黄引入策略投资者的举动（图1-13），因此和黄累计超额收益率上升。现在，和黄的主要联营伙伴包括日本NTT DoCoMo及NEC等。
图1-13 市场认同和黄引入投资伙伴的累计超额收益率（2000年）和黄策略四：将网络成本与风险降至最低
3G是新兴行业，技术有待完善，需求有待浮现，竞争刚刚开始，前景并未明朗。和黄的网络发展策略着重于把成本与风险压到最低水平，以减少环境威胁带来的负面影响。
和黄与网络供货商签订环球协议，在各地建网，从而达到规模经济效益。此外，和黄还与其他网商（例如沃达丰、TIM、英国BT Cellnet及瑞典Mobilkom）签订漫游服务，并通过与瑞典Orange及Europolitan Vodafone共同组建3GIS公司，分享3G网络及技术成果，在避免自身完全建网之余，更可以降低技术风险。
为降低技术风险，和黄与爱立信及诺基亚等多家网络供货商签署协议，在各地建网，避免在3G新技术上依赖单一供货商。
此外，为保证手机的供应能满足初期市场拓展带来的需求，和黄向NEC及摩托罗拉订购了逾200万部3G视像电话，稳定货源，同时加强手机供货商投放资金改善手机技术的信心。和黄公布向NEC追加手机订单明显提高其累计超额收益率（图1-14）。图1-14 市场认同和黄向NEC追加手机订单的累计超额收益率（2002年）和黄策略五：取得内容独家播放权
内容为3G最大的卖点之一，和黄作为市场的先行者，要把3G服务普及化，在发展内容方面非积极主动不可。和黄不断与内容供货商合作，推出符合当地口味的内容，增加服务吸引力，以增强先行者优势，发掘市场机遇。此外，和黄取得的内容多为独家播放，即使日后竞争对手相继加入市场，和黄也能保持之前建立起来的吸引力。
目前，和黄3G内容发展所取得的成绩如下：● 率先取得AC米兰、曼联等足球队赛事的独家广播权；● 与Playboy签署全球内容协议；● 获得澳洲木球协会在澳洲提供木球内容；● 获得Svenska Hockeyligan在瑞典提供冰上曲棍球内容；● 获得五家公司在欧洲提供数码地图及定位服务；● 获得九家游戏开发公司提供电子游戏。
但取得的独家内容并未给市场带来刺激，和黄累计超额收益率保持平稳（图1-15），表示股价保持与大市同步。原因可能是，和黄并未公开取得各内容播放权和使用权涉及的金额。图1-15 独家内容未刺激和黄市场表现的累计超额收益率（2001年）和黄策略六：先行者优势
和黄以“3”作为其全球3G服务的统一品牌，推出不同3G服务地区间的视像通话漫游服务，以实现和黄的全球建网优势，满足开拓服务的需求。
为了避免本身欠缺销售网的弱点，和黄在英国与Dixon Stores Group及Phones 4u签署零售协议，增加销售点，解决和黄缺乏欧洲销售网的问题，抢占顾客基础。此外，在竞争对手犹豫之际，和黄运用先行者优势，抢先推出3G服务，吸收愿意付钞尝鲜的高消费顾客，以及尽早建立品牌形象，并配合内容和网络的发展，提升顾客忠诚度。对和黄3G的总体评价
鉴于推出服务初期的反应一般，和黄靠着规模经济降低手机及网络成本，在雄厚的财力支持下，提供手机优惠及接近2G话音服务的月费，吸引消费者尝试3G网络所能提供的额外服务，但效果有待观察。
和黄冒高风险进入3G网络服务市场，空降欧洲数国。为能成功打入新的市场，和黄抢在竞争对手之前提供3G服务，因此，技术和营运风险增添了更多的未知数。这一切都是因为和黄看中了国际电信业的庞大商机。和黄要善用出售英国Orange及Voicestream带来的巨额现金，突破本身的业务瓶颈，继港口业务后创造另一颇具规模的跨国业务。但投资跟风险的代价能替股东创造额外的价值吗？
经过对和黄3G业务的分析，我们可以得出结论，3G给和黄财务状况带来了负面影响。和黄电讯业务并未能自给自足，增加负债将影响其未来的发展空间。2003年6月，标准普尔鉴于和黄在欧洲的3G业务前景不明朗，令整体的经营风险大增，而负债亦逐渐上升，所以将和黄的评级由A降为A-。所以，长远来说，如果3G业务没有好转，和黄不但增加了负债，利息成本更因评级下降而上升，影响和黄日后的举债计划。和黄为了减缓压力而分拆HTIL的策略，在很大程度上是计划透过2G的盈利增长以及分拆上市集资以弥补3G亏损对和黄的影响。
而和黄的牌照竞投，通过与伙伴结盟降低自身承担的3G风险；在网络发展上，和黄善用规模经济策略，降低环球发展所需费用；在内容提供上，和黄推出符合当地口味的内容，以增加服务吸引力，这些策略带来正面效应。
面对与沃达丰等的行业竞争，和黄积极争取领先者的优势，并主动提供独特的3G服务及以低价吸引客户转网，这一策略也为集团带来正面效应。
从以上三个角度可以看出，和黄积极就网络发展、内容发展及市场策略方面做出配合，以获取规模经济及领先者优势。总体来说，此举确能降低风险及增加优势。第二章 中国移动和中国联通的竞争战略比较
中国移动通信的两大巨头——中国移动和中国联通互动战略是本章的分析重点。首先，我们以联通开发CDMA网络为开场白，谈联通的战略失误。这个战略的失误影响到了其后的发展，包括收购母公司的各省移动业务，以及反击中国电信小灵通的冲击。中国移动针对联通的挑战所提出的互动战略更为稳健，因而在股价和盈利方面领先对手。CDMA是联通错误的开始
在2000年12月以前，内地CDMA的技术为军方所拥有。当时全国只有两家移动电话网络营运商——即移动及联通，两者皆以GSM为主要业务。以当时的数据看来，移动的GSM业务比联通要强。联通只有1277万客户，市场占有率仅有22％；反之，移动的客户人数达4513万，占市场的78％，为联通的3.53倍（图2-1）。图2-1 移动和联通GSM用户人数及市场占有率
再者，移动当时的每用户平均收入（ARPU）达到221港元，比联通的124.3港元高出77％。论资产回报率，移动的11.52％亦比联通的2.87％高出4倍（图2-2）。以上资料可充分证明，移动的GSM业务比联通的强大。从客户人数及业务收入看来，联通实在处于劣势。图2-2 移动和联通ARPU与资产回报率
2001年1月，国务院及中央军委决定，将军队拥有的CDMA移动通信网络移交联通，由联通行使建设、运营和管理权，做全国性的发展。一向屈居移动之下的联通在获得新的发展项目后，平添了一个扭转局势的机会。联通打算通过CDMA网络服务，抢走移动的中高端客户。
2001年5月15日，联通宣布CDMA网络第一期工程系统设备的招标结束，与10家中外中标企业签约，合同总值121亿元人民币，而网络的建设也全面展开。联通这次公布CDMA实质的发展详情后，股价稳步上升（图2-3），反映出外界对联通前景的信心。图2-3 联通2001年5月股价变动
联通于2001年6月26日，与CDMA技术设备处于世界领先地位的朗讯科技公司，签署了价值4亿美元的CDMA首期工程系统设备的供货合同。市场对此亦抱乐观态度，持续看好CDMA（图2-4）。图2-4 联通股价（2001年6月21日至7月20日）变动
到2001年12月23日，联通宣布CDMA网第一期工程顺利建成，总投资额240亿元人民币，并于同年12月31日在全国31个省区市开通营运。联通标榜CDMA网络的运营，将提高流动通信的质量，改善服务质量。市场都认同CDMA可增强联通的市场竞争力：联通落实营运后，股价随即上升（图2-5）。图2-5 联通股价（2001年12月14日至2002年1月9日）变动
总体而言，由联通获得CDMA网络，到发展工程、落实经营的一年内，投资者普遍认为CDMA前途无限，可为联通带来可观收益，市场也都一致予以看好。
可是，市场的乐观并不持久，到2002年6月，即CDMA业务运营将近半年的时候，结果发现这项新业务的上客数字很不理想。联通CDMA的上客数字于前3个月还算可以，但自2002年3月开始，数字上虽然还有上升，增长率却一直下降，由高峰的26.8％跌至5月的11.8％。再者，CDMA5月的用户人数只有78.5万户，虽然联通已把年初时定出的全年上客目标700万减至500万，不过过了半年，人数只达目标的15.6％，令人担心联通年底前很难达到目标（图2-6）。这应归咎于推广策略失误，以及CDMA手机价格偏高等因素，以致上客量未达预期目标。市场还担心联通如果强行急于在年底前达标，手段无非是降价促销或者增加手机补贴，这些都只会减少收入，加重财务负担。图2-6 CDMA用户人数和增长率
此外，由于CDMA发展不济，联通在6月先后将负责CDMA业务的联通新时空总经理王颖沛调到母公司担任增值业务部的总经理，联通执行董事兼副总裁李正茂调往母公司联通集团的云南分公司任总经理。把CDMA关键人物撤换的高层人事变动，加上受上客量放缓、目标难达等不利消息的影响，联通6月份的股价大泻，下跌16％，创出上市以来的最低位；多家证券公司也纷纷调低联通的投资评级，更加速了其股价的下挫（图2-7）。图2-7 联通股价（2002年6月12日至7月11日）变动
CDMA技术的发展，是电信市场的一大突破。然而一种新的技术在推出市场后成功与否，并不在于技术本身的质量，关键在于新技术能否符合用户的需求并带来更好的服务。CDMA的失败，是由于其他非技术因素的准备不足，而并非其技术不够先进所致。
为了刺激CDMA用户的增长，联通不断增加对CDMA手机的补贴，因而加重了联通的营运负担。据统计显示，联通CDMA业务在2003年第一季度出现了2.1亿元的税前亏损，需要由其他业务（如GSM）的盈利收益去填补。因此，投资者担心，联通的手机开支大增会影响公司的整体盈利，这也是影响联通股价的一大负面因素。
截至2003年上半年，联通发展CDMA的累积投资金额约370亿元，但所得的回报却只有115亿元，两者相减后，可见CDMA业务严重入不敷出，共消耗了255亿元，是联通2002年利息及除税前溢利（63.03亿元）的4.06倍（表2-1）。表2-1 联通CDMA业务的回报及投资额单位：亿元时 间回 报投资额2001年及以前240.002002年上半年4.5410.572002年下半年1.9435.802003年上半年78.4584.18总 计114.93370.55
在2002年及2003年的业绩报告中，CDMA业务的负债竟然比资产还要多（表2-2）。建设CDMA产业链的风险之高，实在是毋庸置疑。表2-2 联通CDMA业务的资产负债情况单位：亿元2002年6月2002年12月2003年6月6.2657.2447.77资产负债10.2857.8854.32
另一方面，由于CDMA业务的亏损拖累了公司的总体盈利，因此在2003年6月以前的一年内，中国联通的整体资产回报率较GSM的资产回报率低（图2-8）。CDMA的祸害，的确是显而易见的。图2-8 联通整体资产回报率与GSM资产回报率
我们再比较联通和移动的资产回报率，移动在2003年6月以前的一年内，其平均资产回报率为10.83％，比联通的平均资产回报率2.64％多了接近8个百分点（图2-9）。这是因为联通错误投资在CDMA上，承担了很大的风险。与移动相比形成了强烈的对比。图2-9 移动与联通的资产回报率
在2001年时，联通以“两极发展”作为市场定位，即同步发展针对高端用户的CDMA网络，以及主攻大众市场的GSM网络。公司声称，希望通过“双网运营”来为不同阶层的用户提供适宜的服务，并盼望两项业务能相辅相成，为公司带来可观的收益。
然而到了2002年中，联通的“两极发展”政策发生了重大的变化。管理层全力推动CDMA业务的发展，甚至不惜以GSM的收益去补贴CDMA的严重损失。此外，联通最初把CDMlA定位在面向中高端用户，手机价格一度居高不下，供货短缺，使市场对CDMA的反应极为冷淡。在减价战的巨大压力下，联通反复调整市场的定位和策略，最终放下CDMA的“高端”架子，目标客户群不仅只集中在高端市场上，CDMA网络开始转向普通大众，意图在中低端市场上分一杯羹。2001年所强调的“两极发展”，最终荡然无存。
一直为联通集团稳定收入来源的GSM客户人数持续流失，而CDMA的用户人数虽然有所增长（图2-10），但毕竟CDMA是长年亏蚀的业务，其人数增长对公司的整体盈利并没有带来正面的影响。图2-10 联通用户增长比较
双网运营其实潜在很大的风险。联通的CDMA和GSM网络都需要分别扩展用户市场：营销成本较高的CDMA网要发展新用户，可以从移动手里争夺高端用户，但是后来联通CDMA网络转向大众市场，与本身的GSM业务构成竞争，自相残杀，联通用户在内部转来转去，无异于“左手打右手”，增加了公司的营运成本。CDMA的业务目前仍赖以GSM的收益为生，其业务间的竞争大大影响了公司的整体利益。香港股市对移动和联通的相同扩张策略反应截然相反
CDMA的出现使中国的电信市场有了崭新的局面，移动及联通都因此在其政策上作出相应的改变。为了配合各自政策的改变，两公司均向其母公司收购部分业务，而当中所牵涉的金额都是十分庞大的。两公司的收购目标主要是母公司数个省市以及自治区的流动通信业务，它们通过不同形式的资金筹集，以购下目标业务。同时，母公司则运用售卖业务所带来的资金，发展公司的流动通信项目以及其他业务。1．移动的收购获市场认同
移动于2002年7月1日向外界宣布，完成收购母公司的8省市移动通信子公司，此8省市为安徽、江西、重庆、四川、湖北、湖南、陕西及山西。连同旧有的13个营运子公司，移动的流动通信业务共包括21个省市自治区（图2-11）。图2-11 中国移动收购后的业务分布
在此次收购中，移动向母公司付出了709.59亿元人民币。8家目标公司的企业价值为844.26亿元，这些业务当中还包含了一些债务，净额合计为134.67亿元。
移动此次收购的主要目的是，希望巩固其自身的实力：面对联通CDMA的发展，移动不得不为以后的竞争做准备，建立良好的基础，以维持其集团的竞争力及市场地位。
移动在收购后地域得以扩大，由只集中在沿海地区扩大到部分内陆地区。其移动网络的覆盖范围较以前广泛，而覆盖范围更占有全国82.7％的人口。由于网络规模扩大效应，移动就能更有效地统筹各地区的业务及与网络的联系，在增加网内话务流量之余，也进一步降低了营运成本。
这次收购为移动带来很多益处，其一是增加了公司的营运收入及利润增长。新收购地区的移动电话普及率与沿海地区（原有13省市自治区）相对而言是较低的，平均只有约6.8％，随着移动通信模式渐趋流行，此8省市的发展潜力更不容忽视。故此，在收购后，除了在收入及用户上的增加外，对未来所带来的回报更具吸引力。
另外，在收购完成后，移动的客户人数由原有的6964万户增长至9057万户，用户增长为30％（图2-12）。
其股东权益回报有近3.5％的增长，由19.6％增至23.1％（见图2-13）。以2002年为例，移动所收图2-12 移动客户人数购的业务，为公司带来额外的42.17亿元税前利润。图2-13 移动股东权益回报率
移动的负债比率于收购前后，从20.8％提升至33.2％，升幅为12.4％（图2-14），这主要是因为，收购业务原有负债约为135亿元。然而，33.2％的负债比率与同业相比仍属温和。而且，收购的业务所带来的利润约为42亿元，假设未来每年的利润不变，维持在42亿元
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]