作者：罗杰·费希尔,艾伦·夏普
出版社：北京联合出版公司
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横向领导力(联合国发展署主导编写，罗伯特·西奥迪尼、查理·芒格等人激赏推荐！只要跟着做，不是主管的你也能带好团队！)试读：
横向领导力（美）费希尔，（美）夏普 著刘清山 译
版权信息
书名：横向领导力
作者：（美）费希尔，（美）夏普
译者：刘清山
书号：ISBN 978-7-5502-6265-2
版权：后浪出版咨询（北京）有限责任公司引言 任何人都是潜在的领导者
如果你曾经以缺乏组织的方式与他人共同工作并且遇到了问题，感到非常沮丧，那么本书就是为你而写的。你很可能经历过下面的情形：乔：我一直在考虑这项工作，我非常清楚应该如何去做。萨莉：等一下。首先我想知道为什么我们要做这项工作。乔：很明显，老板对目前的局面很不满。查理：这个理由很充分。不过在开始之前，我想先制订
一份时间表。比尔：好的。这项工作的截止日期是哪一天？克里斯蒂娜：在研究这个问题之前，我想问问这项工作
有人负责吗？比尔：你的意思是你想成为负责人。克里斯蒂娜：不是的。我只是问是否有人负责，如果没
有的话，是不是应该先找一个负责人。乔：我不知道你们的情况怎么样，不过我不可能把所有
的时间花在这项工作上。我还有许多别的事情要做。萨莉：我现在还不知道我们要做的是什么。
按照上面这种趋势发展下去，你可能取得一定的进展，也可能是虚掷光阴。几乎每个人在下班时都会抱怨，他们浪费了许多时间，却没有取得什么成果。这种局面你很可能经历过不计其数，这并不能说明你的表现不好。事实上，我们每个人都经历过这样的局面。
考虑前面的例子。这个团队需要什么呢？通常的回答是“领导”。“他们当中没有负责人，所以不怪他们的工作不到位。”根据我们的经验，有权威的领导可以做许多事情，但默契无间的合作绝不是命令出来的。
本书的写作目的就是帮助你与他人合作完成艰巨的工作任务。它所着眼的并不是有权威的领导能做什么，而是你能做什么；不是所有可能实现的目标，而是良好合作的目标——你与他人同舟共济时取得良好结果的目标。要想让你的同事朝着正确的方向前进，你首先必须清楚应该朝哪个方向前进。
讲一个比较经典的故事。铁路公司有一辆崭新的柴油机车出了故障，不管工程师怎么做，都无法让机车启动。他们请来了一位专家。专家对情况进行了研究，然后用锤子轻轻敲了机车一下，列车就启动了。专家开出了一千美元的账单。铁路公司要求他对账单作出解释，专家的回复是：→用锤子敲打机车：10美元→知道敲打部位：990美元
帮助团队实现良好的合作与此类似。你最后所采取的行动只是整个解决过程的一小部分。
不管你是不是领导，我们都建议你把自己想象成一个潜在领导者。在实践中，你会发现，通过使用我们所说的“横向领导”能力，你完全可以让局面朝着更好的方向发展。
本书的目标就是让你有能力与你的同事实现高质量的合作，取得高质量的结果。你无须拥有高于同事的权力，只需要使用横向领导方法就可以如鱼得水。横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。
以意图改善乐队演奏效果的爵士乐手为例，形象地说明以上三个步骤。首先，这个乐手需要培养自己的独奏技能。接着，他需要理解优秀的爵士乐合奏应当具有的特点——和声、对位以及哪种伴奏对主旋律的衬托效果更好。搞定这一切，他才能采取行动，领导乐队成员改善乐队的演奏效果。
我们相信，任何企业、组织、委员会或其他团体中的人读了本书以后，都可以改善团队共同工作的方式，取得理想的结果。第一部分真正的领导者，不需要职位01 合作很难？你还没找到方法！
不管你是企业主管、团队成员、服务人员、咨询人员，还是政府官员，都无法完全依靠个人力量实现所有的目标。你无时无刻不在依靠下属、同事、上级、供应商、客户的帮助，就连才华横溢的诗人也需要同编辑和出版商打交道。除非你是一个隐士，否则光靠你一个人的力量是做不成什么事的。因此，你必须与他人合作。
可是，与人合作是非常困难的。流水线上的机器人可以精准地相互配合，完成工作，人类却做不到这一点。每个人都有自己的思想，而且与机器人不同，难免受情绪左右，有时快乐，有时愤怒，有时自信爆棚，有时忧心忡忡，有时与人为善，有时却又心生嫉妒。此外，我们每个人还会对情形公正与否作出迥异的判断。因此，当许多人共同工作时，往往会问题连连。两个常见的问题合作不佳
大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种负担，它往往会降低我们共同工作的效率。
当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗：分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断。每个人都参加过长达数小时但结果欠奉的会议。有时我们构建团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作所用的时间。与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人组成团队，共同完成某项工作。没有人能让局面有所好转
当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。
你非常聪明，知道人们共同工作时常常会浪费大量的时间、精力和感情。与你共同工作的人也对此心知肚明。如果你不能让合作变得更加有效，你的团队成员同样也做不到这一点。这是怎么回事呢？本书将解释这种现象产生的原因及其应对策略。肇因：我们对工作的理解还不够
人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个。一个人要想改善团队的表现，首先必须解决这三个问题。个人技能有限
我们大部分人并不是效率方面的专家，即使在独立工作时也是如此，这一点我们的同事也都清楚。如果我们在独立工作这种最简单的情形中尚且缺乏工作能力，那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂的情况下作出贡献呢？
我们都知道，有时我们的工作效率不是很高。也许你是那种一根筋、寻找一个目标地点时开车来回转上好几圈也不会停下来问路的人；也许你的支票簿经常透支；你在工作上很可能也做不到驾轻就熟；你是不是经常从事某个项目时焦头烂额，却无从下手？
最重要的是，人们经常会反复犯类似的错误。艾伦家有一个朋友在当地一家酒吧工作。有一次，他在模仿一位有名的流行歌星时，把胳膊举到空中，结果击穿了石膏做的低矮的天花板。几天以后，还是在这家酒吧，一名顾客问他怎么受的伤，结果他在解释时又模仿了流行歌星的动作，再次用拳头击穿了天花板！他第一次犯错误后就应该长点记性，不应该再犯同样的错误。我们还不是一样！
我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。我们并没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。我们的同事也是如此。大部分人即使在独立工作时也没有可以遵循的固定体系，所以无怪乎我们无法让办公室里的所有成员有效地配合，共同工作。我们对良好的合作缺乏清晰的认识
请思考下面的问题。假设我们的团队合作效率很高，此时我们应该具有怎样的表现呢？假设你或其他员工想要领导团队实现良好的合作，那么你们的目标是什么呢？
怎么样？不知道了吧？这是你与他人的合作无法得到改善的第二个原因。你自己都不知道你想达到什么样的效果。有人认为合作的关键在于对同事“友好”——要彬彬有礼，与人为善，顺从他人的想法。保持友好的态度当然是对的，不过办公室里有些非常“友好”的同事工作效率却非常低。（当然，有些烦人的同事效率也很低。）
怎样的工作方式才算是“正确”的呢？你当然可以想到那些“反面教材”，如没完没了却毫无结果的会议。不过，知道不应该做什么与知道应该做什么完全是两回事。要想有所改变，应该如何制订会议议程？我们应该讨论什么内容？谁来分配任务？如何分配？分配给谁？如果对良好的合作方式没有清晰的认识，我们就很难走出低效的怪圈。
厘清对良好合作的认识之后，你并不想让自己凌驾于其他同事之上。作为团队的一分子，你只是想努力让整个集体的合作变得更加顺畅。我们不知道如何影响他人的行为
即使你对自己的工作应付裕如，并且对你所希望看到的合作形式也有着清晰的认识，但仍有可能存在其他问题——无法让别人改进他们的行为。
我们见过一些领导，他们拥有足够的权威，但他们做事很少能够成功。坏习惯是长期养成的，仅凭领导的一句话是无济于事的。领导下达的命令不会让任何人获得新的本领。大部分主管都知道，即使明令禁止人们“争夺势力范围”，大家还是会不断争夺权限。他们这么做是有理由的，如果一个员工单方面停止对自身势力范围的保护，他的势力范围就会越来越小。
如果连拥有足够权威的领导都很难改善下属的合作效果，你身为下属中的一员，又怎么能改变同事的行为呢？
如果你独立工作时缺乏专门的知识，无法有效工作，如果你不知道你想让团队如何协同工作，如果你无法让大家实现这种合作，那么你无所事事也就很正常了。
也许，不做事比做事要容易得多。解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人
将四分五裂的团队整合起来也常常无法完成目标。将拥有不同习惯的人协调起来实在太难了，我们常常觉得一个人无法实现这个目标。不过在实践中，有的团队的确比其他团队配合得好。这不可能仅仅是运气问题，他们一定是有什么窍门。
进一步地，我们会发现，有的人的确有过人之处。我们都知道有的人不是领导，没有发号施令的权力，但他们却能让一团乱麻的局面重新恢复秩序。如果团队中有了这么一个人，就不会有很多纷争，人们会更加齐心协力，更有干劲，更加协调，业绩也能上升。也许，这个人是半退休的老主管，有时这个角色又由秘书充当。他们是怎样凭借个人的力量做到这一点的呢？如果你想成为这样的人，你应该怎么做呢？
本书可以指导你成为这样的人。阅读本书，你可以掌握有效的方法和策略，用于培养个人技能、对良好的合作获得清晰的认识并说服同事实现这种合作。提高个人技能，为团队作出更大的贡献
对于你来说，你自己的行为是最容易改变的。要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好地帮助他人工作。首先，你要改善个人技能。
还是以爵士乐队为例。想象你是乐队中的一个成员，想让乐队表现得更完美。为此，你自己先要成为一名技能娴熟的乐手。除了练习，你还可以学习一些与演奏各种音乐和使用各种乐器相关的组织概念，如节奏、音阶、旋律、和弦等。学习如何“领导”其他乐手不仅仅意味着学习指挥技巧，用指挥棒敲打乐谱架然后在空中挥舞双臂这类动作。不管你是爵士乐队的领导人还是普通成员，你都需要培养良好的演奏技能，并对自己或他人有帮助的一些基本概念有所了解。如果你想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
一个医生可能会将自己的知识分门别类，以诊断处理各种疾病，这些类别有消化系统、血液系统、神经系统、骨骼系统等。这种分类可以有效地帮助他增强对知识的理解，将知识传授给他人，将工作做好。
身为教师，我们发现为了改善人们的谈判方式，牢记一些基本要素是非常有用的，如利益、选择权、标准、沟通、关系、承诺以及可供选择的方案，这些要素在一切文化背景下的谈判中都发挥着作用。类似地，在帮助人们学习如何合作的讲习班上，学员们发现将重要课程按照少量基本要素进行归类是非常有用的。对于见习者来说，最重要的理论既不是对所有相关问题的复杂分析，也不是详细的工作守则，而是少数能够烂熟于心的实用工作要素。
在本书里，我们提出了五个基本要素。不管是独立工作还是与他人合作，这些要素都非常重要。每个要素都将用一章的篇幅来介绍。目标（第3章）如果你不清楚自己想要做什么，就很难把事情做好。有
些目标让人备受鼓舞，干劲十足，可以对取得的进展进行评
估，有助于制订决策。有的目标则起不到这样的效果。有机
会参与目标制定的人会更加努力地实现这一目标。思考（第4章）我们所有人都很容易陷入漫无目的的遐想中。几个简单
的技巧可以让你进行更加专注的思考，帮助你产生新的思想
并付诸实践。当人们共同工作时，这些思考技巧可以将众人
的智慧转化成宝贵的财富。学习（第5章）空想并不能解决问题。你需要实践，以检验你的思想。
你的团队可以培养一些良好的学习习惯，这些习惯有助于改
善你们的工作表现。专注（第6章）人们可以充满热情地工作，也可以漫不经心地工作。你
为自己制定的目标会影响你的专注程度，一个团队也是如
此。面对比较低的要求，你可以重新分配任务，或者改变任
务分配方式，以激发人们的斗志。反馈（第7章）学习的一种方法是在现实世界中进行实验并观察其结
果，以检验你的想法。另一种方法是分享同事的观察结果，
接受同事的建议。通过提出建议和接受他人的建议，你可以
实现自我提升。你也可以将这些技巧告诉同事。你的团队应
该本着相互扶持的宗旨寻求和提供反馈，而非相互竞争、彼
此拆台。
不管你的任务是自己演奏音乐，还是组织一个团队共同演奏更加动听的音乐，你都应该首先培养处理这五个要素的个人技能。你应该拥有明确的目标，有条理地思考。对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清晰的认识
接着考虑爵士乐队的例子。除了想知道如何独自演奏音乐，你还想对优秀爵士乐合奏的声音效果获得清晰的认识。你可以使用节奏、音阶、旋律、和弦等有用的结构要素思考如何改善个人技能以及爵士乐队的合奏形式。不管你是以乐手身份进行非正式领导，还是作为正式的指挥领导乐队，你都想对成功的合作形式获得清晰的认识，你希望理解自己努力想要实现的目标。在你着手改善自己和同事的合作方式之前，你应该知道这种合作看上去或听上去是什么样的。
第3章到第7章不仅解释了各个基本要素以及相应的技能，以帮助你独立完成工作，而且介绍了联合使用这五种技能的目标。当你理解了独自工作的一些基本组织要素，你就可以将这些组织要素运用到团队合作的情形中。学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧
你所学习的独自高效工作的技能在与他人合作时也可以派上用场。这些技能可以提高你的合作能力。一个清晰的目标——一系列可以实现的具体目标——可以让你按部就班地工作。通过清晰而有条理的思考，你可以分析目前的合作状态，决定需要做出的改变；成功或失败都能让你受益匪浅；你可以选择合作中最能鼓舞激励你的领域进行改进；你可以就你努力想要影响同事的方式和同事可能努力想要影响你的方式，向同事寻求反馈。
除了这五个基本的工作要素，你还需要影响他人的简单策略。如果你是爵士乐队中的普通成员，自己也要演奏音乐，那么你无法向其他乐手发号施令。相反，你需要进行横向领导。你可以演奏一个简单的乐句，然后用点头、微笑或简短的语言提示邀请他人接着演奏。你可以起个头，引导大家来一段你觉得他们会乐意为之的即兴合奏。我们每个人都可以激励他人尽最大的努力，让团队的干劲达到新的高度。有三种简单的方法可以让人们采取更好的工作方式：→提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求
解决方案。→说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这些
想法。→将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。关于本书
第3章到第7章分别关注一个要素和相应的技能，每章分三部分。首先，你要学习一种技能，这种技能可以帮助你在独自工作时把事情做好。其次，你要明确目标。你要知道团队所有成员共同使用这种技能时应该达到怎样的效果。接着，你要使用这些技能以及上述“提问、作答、行动”三个基本技巧，改进团队的合作方式。不管你的目标是结果导向（如建造小屋）还是过程导向（如改善你和同事的合作方式，以提高效率，把小屋建造得更好），你培养的个人技能都可以帮助你明确并实现目标。
上面我们简单介绍了五个要素以及相应的技能。下一章我们介绍与横向领导方法有关的其他内容，以及其后将要使用的方法和策略。02 横向领导：怎样巧妙地影响他人
第1章简要介绍了我们完成工作的方法。首先是确定成功获得最终结果所需掌握的技能；其次是清晰理解在使用这些技能的过程中团队内部将如何互动；其后将依次探讨各种技能，详细讨论如何获得这些技能以及如何与其他人共同使用这些技能。不过，仅仅知道你想让别人做什么是不够的，你必须知道怎样才能让他们按照你的想法去工作。只有当你的同事有意愿采用这些技能和习惯时，整个团队的面目才会焕然一新。下面先介绍如何激励他人改变其行为。问题：你无法让他人作出改变
大家都参加过这样的会议，神侃半天，与会者却迟迟无法就某个问题达成一致，完全是在浪费时间。可能你每天早晨来到办公室时都会感到非常沮丧，因为同事们的意见存在分歧，无法协同工作。对此你能做什么呢？
如果一个人所在的群体内部存在问题，那么他有两种标准的反应：一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。可惜这两种方法都无济于事。如果你回避问题，情况当然不会好转，不过至少局面不会变得更糟。可是，问题的根源并没有消除。
你可能想要纠正别人的做法，但是也不管用。你可能见过有的人想要努力改善大家共同工作的方式，但收效甚微，而且他还因此受到别人的排挤，吃力不讨好。如果有人好心提出建议，有时他反而会受到冷遇：“不要浪费我们的时间，我们要工作。”更有甚者还会被反唇相讥：“你以为你是谁？你是老板吗？”在这种情况下，你很想耸耸肩膀说：“既然这样，那我能做什么呢？”
你也可以认真地问：“我到底能做什么呢？” 毕竟，希望还是存在的。我们都见过有些团队配合得非常好。在你参加过的团队中，很可能有的团队比其他团队完成了更多任务。你还可能想到一些善于引导团队合作的人，他们能让团队的工作更卓有成效。只需考虑一下你想和办公室里的哪个人共事，你就会明白这一点。
你可以研究一下这些人的哪些行为起到了上述效果。如果你发现了他们的秘密，就可以运用到自己的工作中。笔者对此进行了研究，下面会介绍一些研究结果。你可以检查一下我们说的是否有道理。如果合理，你可以采纳这些结论。当然，你也可能悟出更好的做法。
要想回答“我能做什么”这个问题，首先必须理解为什么改变人们合作方式的努力常常会功败垂成。如果我们不采取行动，局面不会好转，这一点很容易理解。不过，向同事提出建设性想法的效果为什么这么不理想呢？肇因：你发出的命令无法鼓励他人改变其行为
你改善合作的意愿受挫，有可能是同事的问题。也许他们经验不足，无法理解团队合作方式的重要性；也许一位同事想要争夺话语权，无法忍受其他人发号施令；也许有的人性格乖戾，无法与他人相处。
这些解释当然可以阐释部分事实。我之所以这么说，部分原因在于这些分析并没有在你自己身上找原因。我们遇到问题时总是喜欢责怪别人，取得成绩时则喜欢把荣誉据为己有，这是人类的通病。正常情况下，你倾向于认为别人的行为难以改变是他们的问题，不是你的问题。既然人类天生存在偏见，你就应该抱着怀疑的态度看待以自我为中心的解释。
你还有一个理由在自己身上找原因。把所有错误归结给同事对解决问题于事无补。如果你的同事都不够优秀，那么你能做的只有离开目前的环境，或者辞去工作另谋高就。如果至少有一部分问题出在你身上，情况就大相径庭了。此时你只需纠正自身的问题，就能使局面大幅改观。你对目前不利局面的责任越大，你扭转局面的力量就越大。寻找你对问题负有的责任时，不要感到愧疚。你应该关注自己的行动，而不是责怪别人，因为这样可以让你变得更强大。
所以，如果你的同事没有像你期望的那样做出反应，你应该首先考虑自己的做法是否有问题。告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低
所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。如果他们不喜欢这些话中的隐含意义，他们可能不会接受你的说法。
你的同事会将你的要求理解成指责。即使是提问也会被理解成对他人的间接评价。比如一个人经过一个星期的忙碌工作后，星期六早上起了个早。吃早饭时，他在想应该做什么家务活。他想从事一些简单的活动，以便从办公室里繁重的工作中解脱出来，休息一下大脑。“地下室还乱吗？”他问妻子。“多谢关心，”妻子回嘴道，“整整一个星期你都不帮忙，现在你还嫌地下室乱，你还好意思说我！”
星期一，这位先生上班了，他是一家装配工厂的生产线经理。上午，他给采购办公室打电话，询问一批设备的情况。他急需这些设备，以维持生产线运转。生产线经理：这些电动机什么时候送过来？你之前说上
周三就能送到这儿。采购员：但是后来你改了订单，改成大号电动机了。你
只要一改订单，送货时间就得往后延。这是常识。生产线经理：好吧，我没想到这一点。我们能不能……
没关系。下次跟我说一声，我们就不会弄错了。如果有人改
订单，你得告诉他们什么时候能送货。采购员：我们是按标准程序办事。以前从来没有人出过
问题。如果出了问题，你可别赖我。
这两段对话是不是听着有点像？在这两段对话里，对方都把改进建议听成了指责，谈话很快变成了毫无意义的扯皮。这是怎么回事呢？
当你指导别人如何工作时，人们有可能认为你的言外之意是：“你是有问题的，让我来解决你的问题。”他们认为如果一件事需要改进，那么它一定是有问题的；如果一件事存在问题，一定是某个人的责任。因此，“也许我们可以做得更好”会被理解成“情况一团糟，都是你的问题”。当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这种情绪。即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。
当人们认为有人在攻击他们时，他们会反击；有的人否认存在问题，因为这样就不会有人受到指责。他们会说：“哦，别闹了，情况哪有那么糟。别这么紧张。”有的人会攻击你的建议，以免有人批评他们没有早点这么做。他们会说：“这么做行不通。”还有的人可能会攻击提出建议的人，他们会说：“我怎么工作需要你教吗？”
面对这种反应，有人会想：“真是个蠢货！我只是想帮忙而已。”然后将此事束之高阁。其实你应该这样想：“他们的反应很正常。既然我知道他们为什么会有这种反应，我也许可以更有技巧地帮助他们。”
你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。当你请求别人采取一种新的工作方法时，人们很少讨论但常常关心的一个问题就是“我在这个新计划中扮演什么角色？”他们还可能问：“我在这种改变过程中起着什么作用？”如果一个同事感觉自己受人摆布，他可能对改善合作方式的努力反应冷淡。他认为决策是其他人做的，与自己无关。他可能担心你想控制团队，这样他就只能扮演次要角色了。
你们部门的销售人员正在开会，假如你提议不要简单列举你们上个星期实现的销售额，而是就如何赢得你们这个星期将要拜访的客户交换意见。如果其他人接受这个提议，他们会如何描述这件事呢？“露西提出了一个好主意，我们认可了她的提议，她是团队的领导者，我只是一个追随者。”要是他们反对你的提议，他们的说法就不一样了：“她的想法很愚蠢，我们可不愿意听她的瞎指挥。”倘若只能从这两种说法中选择一个，那么所有人都有理由反对你的提议。如果一个建议看上去无法让人们获得“共同发起人”的地位，只能让他们成为追随者，那么他们不太可能支持这种建议。
更糟糕的是，他们可能不再与你合作。面对分歧，许多人会采取回避态度。倘若他们无法参与决策，他们可能会完全退出，让其他人完成这项工作。如果你想充分利用团队中所有人的想法和力量，你就不应该将某些人拒之门外。单纯告诉人们做什么并不能说服他们
一方面，你所说的话可能会被理解成你在指责某人或降低他们所扮演角色的重要性。另一方面，有些话如果你不说，人们可能无法理解你的想法，无法参与到思考过程，从而无法判断你的想法是否有效。
人们不理解为什么要改变。作者的一个朋友是管理顾问，为公司设计改革计划。他的客户大部分是信息技术公司。他说，对管理者而言，最大的错误是不向员工解释为何公司要变革某一流程。员工只知道改变工作方式的成本和困难，不了解这种变革是一种进步，他们当然会产生抵触情绪。即使服从命令，他们也不会很热心。当你想要说服同事采取一种新方法时，道理并无二致。
那么，你为什么不把所提建议背后的想法说出来呢？也许你自己还没有把想法完全理清。你的脑中出现了一个念头，你觉得是个好主意，不过你常常无法说清这个主意好在哪儿，你自己都还没想明白呢；你可能不愿意说出自己的想法，因为你担心有人会发现其中的问题；你可能不善言辞，无法谈论自己的想法，毕竟合作方式是一个复杂的话题；你可能心中有数，知道哪些方法可行，哪些方法行不通，但却无法说清个中原由。你很想说：“来吧，照我说的做就行了。请相信我。”
他们没有参与思考过程。即使你对思考过程作出了清晰的解释，这个计划也还是你的，不是他们的。你虽然把工作的思路告诉了他们，但是他们并没有这种想法的“所有权”。如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能不会很热心。
他们没有看到你把想法付诸行动。如果一个工作建议停留在思想和语言层面上，那么这个建议还只是理论性的，常常无法说服别人。我们常常听人说“行胜于言”，但是我们常常把这句谚语当成耳旁风。如果不将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。既然你自己都不去实践自己的想法，别人也就有了不按照你的说法去做的借口。解决方案：采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响
如果你向别人指派工作任务时常常无法得到配合，你应该做什么呢？从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。首先，你要让你的团队养成习惯，每个人都要努力改善合作方式。如果你能做到这一点，整个群体就会产生源源不断的内生动力，大家会共同把工作做好。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。
如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。当然，如果你们的做法能够有所改善，最终所有人都会受益。除此之外，假如你的同事参与到改善工作方式的决策中，那么他们从一开始就能有所收获。你提出的问题和建议可以引起他们对这件事的兴趣，就像汤姆·索亚让朋友们粉刷围墙那样。不管汤姆对朋友们进行了欺骗还是满足了朋友们做事的兴趣，你都不应该对同事耍花招。改善合作方式显然比刷墙更有意义。为避免直接向同事分派任务常常引起的负面反应，你应该采取一些特别的做法，如提出问题，提供建议，或者用实际行动作出示范。
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