这是CEO的菜(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈禹安

出版社：东方出版社

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这是CEO的菜试读：

CEO的思想盛宴（代序）

什么样的CEO才算是一个合格的CEO？什么样的CEO才算是一个杰出的CEO？

他（她）必须能够从现状洞察未来的趋势，拥有与众不同的理念，熟知制度的动力与危害，善于构筑宏观战略，长于推行微观营销，精于品牌的塑造与升华，并能够得心应手地驾驭危机……

即便是见多识广、才华横溢的领导者，也不敢夸口自己能够轻松搞定这一切。所以，身居高位、手握重权的CEO们也需要一场思想盛宴来实现“精神进补”。

为这场思想盛宴担当幕后主厨的人来自五湖四海，各行各业，但绝没有一个泛泛之辈。

他们中有顶级的学者，如管理学鼻祖彼得·德鲁克、经济学泰斗凯恩斯、未来学家约翰·纳斯比特、经济学家罗伯特·赖特、社会学家马蒂亚斯·霍尔茨、经济学教授泰勒·考恩、人类学家贾雷德·戴蒙德等；

有杰出的专家，如定位理论创始人阿尔·里斯、品牌营销大师马丁·林斯特龙、互联网专家塞斯·高汀、危机应对专家史蒂夫·米勒、证券交易员尼古拉斯·塔勒布、《连线》杂志资深记者杰夫·豪；

当然，这里面也少不了很多早已功成名就的商业巨子，如苹果创始人史蒂夫·乔布斯、维珍创始人理查德·布兰森、索尼公司创始人盛田昭夫、日本经营四圣之一的稻盛和夫、芭比娃娃创始人露丝·汉德勒、英特尔公司CEO约翰·格鲁夫、宝洁公司董事长兼CEO约翰·白波和雷富礼；

这里面还有世界顶级的医生丹尼斯·珂迪斯、国际象棋大师布鲁斯·潘道迪尼，甚至是电影界的大腕彼得·古柏；

……

也许你不会对那些和经济商业领域密切相关的专家学者、商业巨子的主厨资格产生怀疑，但很可能会对人类学家、医生、国际象棋大师等几个头衔皱起眉头。他们，可以吗？

其实，大道相通，智慧互融。从人类整体意义上的兴衰成败中得出的结论，当然也可以用之于组织管理。国际象棋棋盘上的纵横捭阖，又何尝不是现实组织中时刻面对的竞争情势？

这一场专为CEO准备的思想盛宴，其“食材”来源的范围也极为广泛，涉及许多的国家和地区，如中国、美国、英国、日本、以色列、印度、新几内亚岛、格陵兰岛、孟加拉国等；涉及许多的公司，如苹果、维珍、宝洁、通用汽车、塔塔、雅虎、金刚组、通用电气、特易购、喜达屋、诺基亚、克莱斯勒、京瓷、世通等，还有医院（梅奥诊所）、大学（哈佛）……

这一场盛宴，从如此高浓度、大范围的智慧中敲骨吸髓，精淬汲取，融会贯通，为CEO和有志成为CEO的领导者奉上的是：

趋势的头盘

愿每一位CEO和每一位有志成为CEO的领导者能够从中获得有效的营养，不但成为合格的CEO，更要成为杰出的CEO！2012.12.21趋势的头盘没有一位CEO不懂得趋势的重要性，没有一位CEO不想着乘势而上。但是，确实也没有一位CEO敢夸口说自己完全能洞悉趋势。不过，未来学家约翰·纳斯比特却给了CEO们一个好消息：趋势蕴藏于现状！未来也发轫于现状。也就是说，只要我们把握了现状，也就把握了趋势。那么，正在发生的现状是什么呢？关键词只有一个：社会的网络化！未来的一切变化都因之而生！人们通过网络，再一次形成了形形色色的部落，编织出了“群带关系”；企业通过网络，找到“众包”这种大规模协作的新方式；消费者通过网络，拥有了和大企业对话的权力和渠道；网络的信息爆炸，又反过来催生了“自闭”这一最佳资源配置方式……这就是现状，更是未来的趋势。而永恒不变的法则是：顺势者昌，逆势者亡。

中国故事的因果与未来

对一个西方人来说，要讲好中国的故事确非易事。

以《大趋势》一书名扬天下的约翰·纳斯比特早在1996年就获邀来讲讲中国故事。当时，中国国家主席江泽民在中南海与他进行了私人会谈。纳斯比特说：“台湾是个小故事，但讲得很好。大陆有个大故事，可惜讲得很糟糕。”江泽民沉思了一下，对纳斯比特说：“你为什么不来讲这个故事呢？”

但当时的纳斯比特却没有准备好。对于在西方传统中成长的任何一个人来说，要跨越东西方意识形态的巨大差异，用不带偏见的客观眼光来审视中国在改革开放之后取得的蓬勃发展，并预测其未来的走向，实在是一个巨大的挑战。

幸运的是，纳斯比特在10年之后，终于迈出了这一步。他在中国成立了研究院，组建了以大学生和研究生为班底的工作人员，大量收集中国基层的资料。与此同时，纳斯比特和他的妻子多丽丝游走于中国各地，广泛采访了企业家、知识分子、官员、艺术家，乃至持不同政见者和在华外国人。历经数年，于是，就有了一本《中国大趋势》。

尽管这是一本论及中国趋势的书，尽管纳斯比特赖以成名的《大趋势》已经精准预测了美国的发展，但纳斯比特从来不是一个传统意义上的预言家。

纳斯比特的研究基于以下两点：

变化中的大部分事物都是有章可循的；

未来隐藏于现实之中。

当年，纳斯比特对美国的研究就是如此。他带领员工对美国160种地方报纸的新闻进行分类、分析，加总汇聚成美国的现状，然后在此基础上，慢慢摸到了美国发展的脉络。但纳斯比特的这一做法却曾遭到过他的好友托尼·奥夫纳的质疑。

奥夫纳认为，如果未来确实是隐含于现在的生活之中，那么其他人观察现状后得出的结论应该和纳斯比特的结论一致。但事实上，纳斯比特一开始却饱受质疑，一直到现实用雄辩的力量后验了他先前的正确。

纳斯比特之所以能从同样的现状中归纳出别人无法得出的趋势，是因为他长期积累形成的思维原则，以及对信息的正确汲取与过滤。

纳斯比特将同样的研究方法用在对中国的观察与判断上。他的切入点非常有意思，他并没有将中国作为一个国家，而是作为一个巨型的公司。“一位自信、果敢、具有远见卓识的CEO接管了一家经营不善、濒临破产的大公司。员工们士气低落，毫无自信，而且缺乏文化知识。这位CEO决心领导这家衰落的公司走向健康、盈利、可持续发展的道路，帮助员工实现小康。”这说的是邓小平在“文化大革命”之后的1978年开始执掌中国。“公司已经从破产边缘走出，实现了丰厚的利润，成为世界上第三大经济体。它机智地应对了挑战与危机，在经济上的成功得到了全世界的认可。”这说的是邓小平、江泽民、胡锦涛连续三届CEO将中国从一个落后、低迷的国家发展成为充满活力的世界经济强国。

在这个涅槃重生的艰辛历程中，纳斯比特抽丝剥茧般提炼出了“中国公司”的八大成功法则：解放思想、“自上而下”与“自下而上”的结合、规划“森林”、让“树木”自由生长、摸着石头过河、艺术与学术的萌动、融入世界、自由与公平。他将其称为“中国新社会的八大支柱”。

解放思想是一句极富中国特色、耳熟能详的话语，以至于很多中国人听得已经麻木了。但纳斯比特竟然将“解放思想”置于全书的首要位置，这自然体现了纳斯比特对中国了解的深入程度，但我们也可以确信，这绝非应景之语。

这其实是放诸四海而皆准的真理。任何社会、国家、组织的发展，都必须以解放思想为前提。无论是意大利的文艺复兴，还是中国的改革开放，莫不如此。新中国成立初期的“大跃进”和“文化大革命”极大地束缚了中国人的思想，如果不能像邓小平所说的“我们必须摆脱桎梏我们的精神枷锁”那样，势必无法迈上新生之路。而整个改革开放的过程中，解放思想贯彻始终。

中国一直是个集权式的国家，这样便于集中全国的资源兴办大事。但是，如果仅仅只有这种“自上而下”的方式是不能适应新形势与新变化的。

因为创新往往来自于实践，只有让“自下而上”与“自上而下”相结合，才能交相互补，相得益彰。比如，安徽凤阳县小岗村的村民冒着风险，自发实行了“包产到户”，结果实现了生产力的大解放。而这一源自于“下”的做法，在得到“上”的认可后，在全国范围内“自上而下”地推广，由此有力促进了农村的改革。纳斯比特将这一中国特色称之为（有别于美国式横向民主的）纵向民主。

而纵向民主还体现在国家只制定大的“森林”发展框架，却让人民各尽其责，让“树木”在大框架中保持多样性的自由发展。在这个过程中，邓小平的名言“摸着石头过河”则充分展现了中国人的实用智慧。既不因风险而退却，又有效地将风险降至最低限度，并不断摸索，最终探索出最适宜的成功之道。

而融入世界则让中国这家巨人公司与整个世界的全球化息息相关。历史早已证明，没有一个闭关锁国的国家可以获得长久的繁盛。早在1300多年前的唐朝，中国就因开放而盛极全球，却又在近现代的清朝因封闭而衰败落后。如今，中国已经加入了WTO，开始接受世界经济之海的浪潮洗礼，这是中华民族走向伟大复兴的必由之路。

2008年的奥运会在中国举行。中国取得了辉煌的成绩。在纳斯比特饱经风霜的睿智之眼看来，体育上的胜利正是中国未来经济竞争力的预演。纳斯比特更是据此预言，中国人梦寐以求的诺贝尔奖也将花落华夏。而这一预言，也在2012年末变成了现实。如果一定要说《中国大趋势》是一本预言之书，那么，这可能是全书唯一的大胆预言。

纳斯比特其实并没有在预测趋势，他只是在描述现状。但今日之果，源自昨日之因。今日之因，即成明日之果。趋势蕴藏于现状，未来也发轫于现状，如果中国公司真的能够持之以恒、不折不扣地做到纳斯比特归纳的这八大支柱，中国故事必将拥有一个美好的未来。

其实，这一结论不仅仅适用于中国，也适用任何其他国家；这一结论不仅仅适用于国家，也适用任何其他形式的组织。

部落的轮回

在大多数人的记忆中，“部落”是一个早已被扔进历史垃圾堆的陈腐之词。但塞斯·高汀这个互联网时代的异端思想家，用他极富个人特色的“碎片式”智慧为“部落”著书立传，让我们认识到“部落”已经实现了最为久远的一次轮回，而且还将在这“网络主导一切”的新时代强势出击，大放异彩。因为这是网络时代的原始社会，这个世界的主导权即将落入甚或已经落入“部落”之手！

当然，我们首先要认识到现在的“部落”和茹毛饮血的荒蛮时代的“部落”已经大为不同。

互联网消除了地理限制，这意味着部落的规模可以更大，但更重要的是，部落可以变得更多——小的、有影响力的、横向的、纵向的，甚至是前所未闻的。有同事部落、旅行部落、购物部落，有投票部落、讨论部落、抗争部落……

这样的一个“新部落时代”，就像一片亟待开垦的处女地。对于有事业雄心的人来说，这真是一个最好的时代，你完全可以成为一个一呼百应的领导者，像那些在蛮荒时代的部落英雄一样开疆扩土，建立万世不拔的基业。

需要解决的是两个问题：如何创建部落，以及如何领导部落。

首先，只要有共同兴趣和沟通渠道，一群人就可以形成部落。因为人们总要有所归属，而最有力的生存方式就是成为部落的一部分。

就共同兴趣而言，人们的兴趣极其广泛。

比如，一个名叫加里的美国人，通过开办葡萄酒视频博客网站拥有了一个部落。世界各地数百万葡萄酒的爱好者奔涌向这个部落。

波士顿的一个年轻妈妈劳拉·费顿，在微博客Twitter上有几千人追随她。每次她输入一段不多于140个字符的推荐广告，追随者们立即就会去浏览。

更为疯狂的是一个叫做Cross Fit的健身者部落。加入这个部落的人每天都会做15个倒立俯卧撑、1个引体向上，接着是13个倒立俯卧撑、3个引体向上，接着是11个倒立俯卧撑、5个引体向上……接着是1个倒立俯卧撑、接着是15个引体向上。部落成员乐此不疲，他们的认证课程已经遍布美国各地，而且总是提前销售一空。

就沟通渠道而言，毫不夸张地说，有数千种工具可以协调和联系不同的人群。比如Facebook、Twitter、Ning、Meetup、Squidoo、Basecamp、Craigslist，以及听上去已经老掉牙的Email等。

互联网诞生之前，很难去协调和领导一个部落，因为发出指令、协调行动和迅速壮大是非常艰难的过程。但上述这些互联网工具让难题变得易如反掌。奥巴马甚至可以在28天内通过5美元、10美元的小额捐助筹集了5000万美元，确保了他最终当选为美国历史上首位黑人总统！

既然创建部落是如此容易，部落的轮回与繁荣也就毫不为奇了。但部落的极度繁荣让领导者变得极为稀缺。而这正是你的机会！

到处是部落，很多部落都在寻找领导者。那么，为什么不是你，为什么不是现在？你需要的只是克服习惯性的恐惧。

你无需恐惧，因为不安于现状、力求创新的领导者（也就是异端者）的命运已经改变，再也不会有火刑柱摆在你面前了。你尽可以大胆去想象，大胆去尝试，大胆去犯错，大胆去成功。如果亨利·福特听从了他人的意见，那么我们手中会有漂亮的马鞭，但世界上却没有了汽车。

即使你领导失败，也没有什么可恐惧的。失败并不可怕。史蒂夫·乔布斯在苹果III、NeXT电脑上都犯了错。但人们只记住了他在iPod、iPhone、iPad上的极度成功。

而且，你要知道，个人现在所具有的能量远超以往，一个人可以改变整个行业，一个人可以引发战争，一个人也可以彻底改造科学、政治或技术。唯一能阻止你去实现领导和变革的就是勇气和信念的缺乏！

既然部落的领导者是如此稀缺且领导部落也没那么可怕，那么，该如何去实现对部落的领导呢？

事实上，做一个稳定世界的君主，感觉很棒！不但拥有特权，而且没人找你麻烦。君主当然喜欢维护稳定，他们习惯置身于利益相关者组成的“宫廷”，他们衣食丰足、俸禄优厚，每个人都会为了既得利益而安于现状。

但是，用君主的方式去领导这个正在千变万化世界中的部落却是行不通的。因为只要你摆出君主的架势，部落的成员就会离你而去，让你成为孤家寡人。

领导现今的网络部落，很有必要像荒蛮时代的部落领导者尧、舜、禹那样身体力行，率先垂范，从基层做起。

1984年，赛斯·高汀进入了一家叫做Spinnaker的小软件公司。当时，公司正致力于研发第一代教育电脑游戏。赛斯的工作是将科幻故事转换为文学冒险游戏。作为公司的新员工，赛斯没有秘书，也没有下属可以帮他。公司正致力于几十种产品的开发，技术部的40多名程序员被分配到不同的项目上，赛斯只借到了3名程序员，但这远远不够。为了如期完成任务，赛斯想出了一个办法，他以每周两次的频率给公司所有的人发内部邮件，每周两次谈及对这个项目的追求，每周两次记录并通报取得的进展。内部通信连接形成了一个部落。不久，就有6名工程师自动在业余时间加入，进而是20名，最后是整个部门的人都加入了。公司在圣诞节前如期推出了5种产品。正是这些产品的畅销挽救了公司的命运。

赛斯的做法，就是标准的部落领导方式。我们可以得出这样的通用性结论：

部落的领导者不一定非要身居高位。领导者可以是组织中的任何人，来自任何地方。即便你身处组织的底层，也完全可以从底层改变组织、领导组织。

托马斯·巴内特也只是五角大楼里的一个微不足道的员工，没有身份，没有职务，但是他的研究却改变了五角大楼。《华尔街日报》曾这样评价他：巴内特先生开拓性地阐述了“9·11”之后的世界。他的成果是3个小时的幻灯片，相比于五角大楼的简报来说，这简直是表演艺术。这也使得41岁的巴内特处在了时下关于“现代化军事如何发展”辩论的风口浪尖上。高级军事官员们表示，巴内特明显有争议的观点正影响着五角大楼对敌人、自身弱点以及未来结构的看法。

网络已经改变了这个世界的运行方式。现在正是网络时代的原始社会，正是部落大显身手的时刻。只要你愿意，你完全可以无所畏惧地去创建部落，融入部落，领导部落，让部落发展壮大，让部落改变世界，并在这个过程中，彻底地改变你自己！

“群带关系”主宰未来

在面对重大的复杂难题时，联盟也许会成为利益相关者们的主动选择。比如，中国战国时期，六国连横对抗强秦。但遗憾的是，纵观古今中外，联盟往往归于失败，而鲜少有成功的案例。

联盟为什么败多成少呢？

很大程度上是因为“裙带思维”作怪。

联盟当然是有共同目标（共同利益）的，否则也不称之为联盟了。但是，仅仅有共同目标是不够的。只要参与联盟的组成各方，还是以各自的利益为重，追求各自的“利益最大化”，联盟就只能走向分崩离析。

比如，东汉末年，袁绍曹操联合十八路诸侯讨伐董卓。长沙太守孙坚作为先锋，一路攻城拔寨，却受制于负责粮草供应的袁术。袁术嫉妒孙坚建功立业，暗中掣肘。孙坚无功而返后向盟主袁绍投诉。袁绍却因为袁术是自己的兄弟而多加呵护。这一联盟虽然有着共同的目标，但最终却同床异梦而归于涣散。

这样的联盟只能说是一个“裙带组织”，奉行的是个体“利益最大化思维”，在其中占主导地位的还是“裙带关系”。

既然如此，是不是我们就该抛弃联盟这种方式呢？

在21世纪的今天，人类面临着越来越多的跨国界、跨地域、跨行业的复杂难题，诸如气候变化、网络安全、流行疾病、恐怖袭击等，仅仅靠单方的力量根本不足以应对，联盟依然是不可或缺的，甚至是唯一的解决方案。

1992年，当美国有史以来最猛烈的飓风之一——安德鲁飓风以每小时265公里的速度横扫佛罗里达州的大西洋沿岸时，人们几乎束手无策。飓风毁坏了12.6万座房屋，导致25万人无家可归，摧毁所经地区80%的农场，造成了40人死亡。飓风还造成了260亿美元的损失。有11家保险公司因无力理赔而宣告破产。

批评的矛头直指联邦政府的种种不力。联邦紧急事务管理局的应对确实没能做到尽善尽美，但客观地说，又有哪一个机构能够独力应对如此大规模的灾难呢？

所以，问题的关键不在于否定联盟，而是该立足于如何消除联盟因“裙带思维”而带来的种种弊端。

办法就是化“裙”为“群”！

联盟必须进化为“群”，用“群”带起各相关利益方，形成“群带组织”及“群带关系”，并用“群带思维”取代“裙带思维”，才有可能取得预期中的成功。

所谓“群”，并不是指人数众多的大组织，而是指由各种组织联合而成的群体，其领导及成员来自不同的国家、机构和行业，涵盖政府组织、商业组织和非营利组织，他们为了完成某种无法独力完成的任务而组合在一起。

群带和裙带最大的不同之处在于：

裙带组织奉行的是“利益最大化思维”，而群带组织奉行的是“利益优化思维”；裙带关系谋求的是个人私利、小团体的利益，而群带关系则谋求共同目标下的群体利益。

群的成员不一定有共同的目标，但他们必须共同面对困难，一起分享可用资源。为了成功地创建群，必须摒弃自身利益（效益）最大化的惯性思维，转而学会“优化思维”。“群理念”倡导者之一的惠普公司高校关系总监芭芭拉·沃说：“群这种途径利用了自身利益的积极作用。它不要求各组织的领导者放弃自己对财富、权力或地位的追求，也不要求各组织放弃自己的目标。当个人和组织发现，面前的困难是他们无法只依靠自身力量就能解决的时候。他们便会转向群。”

群的成员必须认知到其他价值体系也有其正确性，虽然这并不意味着他们就得遵循这种价值体系。

第二次世界大战时同盟国的最终胜利，是联盟为数不多的成功案例之一。其之所以能够成功，一个很重要的原因就是同盟各国中，美英法与苏联的意识形态对立，却没有因此而对更大的共同利益产生矛盾及危害。否则，当代的历史就有可能全盘改写。

在组建“群”时，必须慎重地吸收各种形式的组织参与其中，包括公共部门、企业、非政府组织，以及宗教组织等。

2004和2005年的飓风高发季节里，佛罗里达又连续遭受了一系列高强度飓风和热带风暴的袭击，但已经吸取教训的州政府与商业街及民间组织迅速联合起来，形成了一个“群带组织”，高效率地协同作战，共渡难关。安德鲁飓风曾带来的批评与质问也因为“群带组织”的良性运作而被消弭于无形。

要特别注意的是，在组建“群带组织”时，甚至也不能简单地把对手拒之门外。在根据“共同的核心利益”筛选合作者时，不要排除那些似乎与你的当前利益相对立的人。

比如，在2006年召开的一次国际禽流感研讨会上，各大公司和各国政府纷纷要求立即捕杀已经感染病毒的野生禽鸟。但在该领域最有发言权的国际鸟类保护组织——国际鸟类联盟却没有被邀请与会。显然，这是考虑到鸟类保护组织的反对立场。但是研究表明，捕杀会将幸存的鸟驱赶到别处，导致病毒更快地传播，而且会使健康的鸟变得紧张而更容易感染病毒。如果邀请国际鸟类联盟与会，并听听他们的中肯之言，对于最终的正确决策其实不无裨益。

在“群带组织”的运作中，“永恒协商”法则是非常重要的。群的成员之间必须保持持续的互动和沟通。因为在群的形成和发展过程中，其目标一定是变化的。有了永恒协商的态度，就可以不断调整任务与责任，就可以有效规避“群成员自己铺就的坎坷道路上的难关”（即内耗），实现各阵营的均衡。

未来的我们，还将面临更多的、更大的难题，形势殊难意料，但只要明白“群带关系”的奥秘，并善加运用，我们的胜算显然就会更大一些。

“包”打天下的力量

毫无疑问，“众包”是继“长尾理论”出现后的一个非常炫目的商业新概念。但事实上，正如《旧约·传道书》中所说的那样，“太阳底下并无新事”，“众包”这种做法并不新鲜。

早在1774年，英国就建立了一个委员会，悬赏2万美元（相当于今天的1200万美元），寻找一种能够精确定位航船经度的方法。当时顶尖的科学泰斗，包括牛顿在内，都没能解决这个难题。后来，一个名叫约翰·哈里森的文化程度不高的木匠发明了经度仪。这种做法，就是不折不扣的“众包”策略。

而金庸写于20世纪60年代的武侠小说《侠客行》中甚至也出现了极为契合“众包”内涵的做法。侠客岛的龙木二位岛主为了破解“侠客行”武林秘籍的终极奥秘，广邀天下武林中的杰出之士上岛共[1]同参详。最终，身为文盲的石破天一举破解了这个秘密。

这两个故事的共同点就是当你把自己的难题（很大程度上是组织的最高机密）公之于众后，最终解决难题的人往往是最意想不到的人。

尽管如此，我们还是不能把《联线》杂志资深编辑杰夫·豪提炼出的这个新词汇——“众包”，简单地视为新瓶装旧酒而不予重视。因为，在这个互联网以其巨大的能量最大限度地摧毁了地理疆域、社会层级以及专业分工限制的时代里，“众包”确实能发挥不可估量且深具魅力的作用！

所谓“众包”，其实是“外包”的极大化和免费化。也就是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由和自愿的方式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。

这种做法在当前似乎具有不容置疑的现实可行性。

目前，全球上网的人群总数已经超过了10亿，这些人每天大概有2亿到6亿个小时的空闲时间。就总量而言，这是一种亟待开发的巨大的人力资源。如果能将其中的志同道合者通过网络社区（虚拟社区）的形式组织起来，充分发挥群体智慧相互激发、相互融合的作用，那将是何等惊人的一种力量啊！

著名的经济学家哈耶克曾经说过，社会的每个成员只能拥有全部知识的一小部分，因此，对于社会上其余的大部分工作，人们都无从得知……文明之所以存在，是因为我们都能从不知道的知识中受益。文明可以帮助我们战胜个人知识的局限，方法则并不是通过掌握更多的知识，而是通过利用那些已经存在并将继续广泛分布在大众当中的知识。

而“众包”则是将这些分散的知识萃取出来，并聚合成无坚不摧的强悍合力的最佳策略。“众包”可以解决两大类问题。

第一类是成本限制的问题。

这类问题本身并不难，但却因为巨大的成本投入让人望而生畏，组织只能根据自身资源有选择地加以部分解决。

比如，在互联网兴起之前，观察鸟类只能是个别热衷于此道的专家做的事。因为这件事涉及的范围太大了，根本不可能有一个组织拥有足够的人力、财力在全球范围内开展观察。但是，当爱鸟网站eBird在2002年诞生后，到2003年5月，该网站就收到了遍布全球的爱好者超过10万份的观察报告。到了2008年5月，该网站已经收到了超过115万份观察报告。而最关键的是，这些业余爱好者的专业水平一点也不比所谓的专家差。鸟类研究科学家曾经认为一种叫做褐噪鸫的鸟已经绝迹，后来科学家们在墨西哥的科美滋岛考察时发现了这种鸟，就满怀喜悦、大张旗鼓地公布了这一讯息。但其实，业余爱好者们早已经在几年前就已经发现了这种并未绝迹的鸟，并将此发现刊发在了非专业杂志上。

第二类是能力缺陷的问题。

任何组织都不可能面面俱到，必然有其能力盲区，不可能解决所有的问题。而且，无论多聪明的人正在为你工作，但最聪明的人往往是在为别人工作。但是，“众包”则提供了一种廉价的可能，让不属于本组织的聪明人为你工作。

比如，梅尔卡雷克是一个性格温和但行为古怪的电气工程师。他的实验室只有录音棚的两倍大，但是他却解决了高露洁公司内部研发人员无法解决的问题。

高露洁想在不逸散到周围空气的情况下将氟化物粉末注射到牙膏内。公司内部的科学家们对此一筹莫展。但梅尔克雷克通过网络得知这个难题后，几乎毫不费力地就想出了解决之道：只要在和牙膏管接触时，给粉末带上一个电荷，带有正电荷的氟分子就会被牙膏管吸引，从而避免逸散。关键在于，这是一种物理的解决办法，而高露洁的科学家则一直沉迷于用化学的方法来解决问题。

对于高露洁公司来说，梅尔克雷克就是最意想不到的“哈里森”或“石破天”。而这样的人正隐身在芸芸众生中，等待着你把他发掘出来。

历史学家在评述日本战国三雄的时候有过一段精妙的论述：“如果把日本统一看做是一块饼，那么织田信长就是种麦子的人；丰臣秀吉是将麦子做成饼的人；而德川家康则是最终享用这块饼的人。”

如果我们用这段论述来比拟今天网络世界的商业发展，那么，发现了“长尾现象”并提炼出“长尾理论”的克里斯·安德森就相当于种麦子的织田信长；而紧随其后提出“众包”理论的杰夫·豪就是将麦子做成饼的丰臣秀吉。那么，谁又是坐享其成的“德川家康”呢？“杰克兄弟”创办的T恤设计网站Treadless.com，聚集业余摄影爱好者作品的istockphote网站，以及由世界五百强企业之一宝洁兴建的网罗了全球14万名科学家的“创新中心”YourEncore网站等，看起来已经走在成功的路上了。但是，如何运用“众包”策略，成为享用麦饼的“德川家康”仍然还有着极其广阔的探索空间和无限的可能。一个最靠谱的预计就是，未来的“德川家康”应该远远不止一个！

不过，我们也应该看到，“众包”并不是一种纯免费的午餐，要建立并维持一个具备强大萃取和聚合能力的网络社区并不容易。这要求管理者以一种全新的方式思考问题，你不能像操控自己的组织一样摆布社区，你只能引导，在不浇灭业余爱好者的热情的同时（决不能靠钱或仅仅靠钱），让他们尽心竭力，互相激发，来攻克你的难题！

谁能够利用“众包”这种“包”打天下的强大力量真正赢得未来？

杰夫·豪为我们提出了一些概述般的提醒，而真正的实践还需要各类组织和管理者“八仙过海，各显神通”。而我们所要做的就是拭目以待，等待越来越多的“德川家康”的出现……注释[1]详参《如何成为带头大哥》（陈禹安著，凤凰出版社，2009年10月）一书。

用“对话”开创未来

你未唱罢我登场，城头变幻大王旗。

用这句话来形容网络世界的发展演变再合适不过了。自互联网从20世纪90年代发轫以来的20多年间，浪花淘尽英雄，多少豪杰已被雨打风吹去！那些曾经的数字英雄，几乎没有人能够保住不败金身，由此亦可见网络世界的变幻莫测、不可捉摸。但令人颇为惊奇的是，一本于2001年1月面世的，用于指导网络商业发展的书竟然在10年之后的2010年出版了十周年纪念版！

这本书就是《线车宣言》。线车的英文原文是cluetrain，意为线索之车。难道这本书的主旨及观点真的能够穿越10年的时光而不朽，成为网络商业发展的指路明灯？要知道，这10年间，网络的世界潮起潮落，花开花落，发生了多少天翻地覆的变化啊！

无须怀疑，只要你看到了95句宣言中的第一句，你就会被深深折服。

这第一句宣言只有短短的六个字：

市场就是对话！

真理往往言简意赅，这句话一下子触及了网络商业的本质。在网络出现之前，企业与顾客的关系一般是这样的：

企业无须对话；企业不想对话；顾客无法对话。

相对于零散的顾客个体，企业显得非常强大，牢牢掌控了话语权。大企业根本用不着与顾客对话就可以随心所欲地横行于市场。所以，企业也根本不想与顾客对话。而弱小的顾客虽然心存不满，却无法找到对话的渠道，只能将委屈埋在心里。

2007年8月，60多岁的蒙娜·肖太太来到美国电信巨头康卡斯特的营业大厅，抡起一把大锤砸碎了客服处的电脑键盘、显示器，然后是电话。当警察出现的时候，她照着另外一部电话又来了一锤子。

蒙娜·肖是一位退休的护士，已经做了祖母，她心地善良，会收养流浪狗，每个周末都去教堂做礼拜。是什么原因让这位颇有修养的老人大发雷霆，采用如此激烈的方式来对待康卡斯特呢？

答案是槽糕透顶的客户服务！

蒙娜·肖太太与康卡斯特签约了将电话、电视、互联网三合一的打包服务后，该公司的员工说好周一上门服务却爽约了。两天后，这名员工终于上门了，但没干完活就走了。康卡斯特还把肖太太使用了30多年的老电话号码给换掉了。当肖太太致电客服中心要求解决时，烦琐的电话操作彻底把她搞糊涂了。到了星期五上午，康卡斯特竟然关停了肖太太所有的电信服务。当天下午，无奈的肖太太只好去康卡斯特公司求见经理，却被晾在酷热的屋外长达两个小时。然后工作人员告知她说，经理已经去度周末了，让她下周再来。

当肖太太下周一再来的时候，就出现了前面那可怕的一幕。一个不想给顾客对话机会的企业，最终，顾客只能用“锤子”来和他们对话。

2010年10月，杭州的一位顾客的海尔燃气热水器坏了，10多天里上门维修4次都没修好。这位顾客很窝火，就在新浪微博上搜到了和几个“海尔家电”相关的微博：@海尔家电、@张铁燕海尔、@青岛海尔售后维修中心、@海尔客服、@张瑞敏，将自己的投诉发布。

第二天一早，海尔就有反应了。网名为“海尔家电”的微博回复，让这位顾客把联系方式留给他们。半小时后，他接到海尔杭州售后中心的电话，表示会立即更换一台新机器。11点多钟的时候，杭州海尔的售后人员带着同一型号的新热水器上门了，但是颜色却不对。工作人员说，仓库里仅存这一台，如果需要原来的颜色，只能从青岛总部调运，耗时大约一周（因为售后部门和销售部门的货分属不同系统管理）。一周不能在家洗澡显然是件痛苦的事情。这位顾客又把这个问题微博给“海尔家电”：“客服人员已上门，可惜带来的新机器颜色不对，而且说仅此一台，如需与原机同色，需等一周左右。希望能尽快解决。”

下午1点多，海尔青岛总部客服人员来电，说将由杭州海尔分公司负责先通过卖场协调解决。下午5点多，杭州海尔的一名售后人员来电，说已经从国美电器卖场的海尔销售部门调配了一台新机，明天即可安装。

在这个最新的案例中，顾客通过“对话”，只用一天就解决了十几天都没有解决的问题。而顾客之所以能够顺利地解决问题，就是因为网络应用的发展为顾客提供了对话的渠道和对话的权力。

现在的顾客，已经不再弱小。他们现在拥有的武器，远比“锤子”更加强大、更加可怕。即便企业不愿对话，他们也可以通过博客、微博、SNS网站等种种网络手段发出自己的声音，并且会经由网络，将诸多草根的力量汇聚成一股巨大的力量，迫使企业低下他们高傲的头颅。

实际上，作为企业，绝对不应该如此被动地参与到顾客发起的“对话”中去。他们更应该清醒地认识到，市场就是对话！只有积极地利用网络渠道，主动地与顾客开展对话，才有可能从“对话”中汲取灵感，消除不足，开创美好的未来。

只有福尔摩斯才能生存

在美国乔治·梅森大学的经济学教授泰勒·考恩的眼里，享誉世界的大侦探夏洛克·福尔摩斯就是一个不折不扣的宅男，其身上有着很多自闭症患者的明显特征。

比如，对部分或小细节有强烈兴趣是自闭症患者最常见的典型特征，而福尔摩斯恰恰会把注意力集中在犯罪背后具有因果关系的、细微的证据迹象之上。而自闭者最明显的社交困难也在福尔摩斯身上体现得很明显。福尔摩斯曾经对他的助手华生说过：“我从来不是一个擅长交际的家伙，我总是喜欢窝在我的房间里，思考我的思维方式，所以我从未与同龄人厮混过。”

尽管福尔摩斯只是英国作家柯南·道尔虚构的人物，但泰勒·考恩这样的判断可能还是会引起很多人的反对之声。幸好泰勒拥有美国乔治·梅森大学经济学教授头衔以及令他名声大噪的《破坏性创新》一书带来的权威感，人们才不会从一开始就对他的说法不屑一顾。

实际上，泰勒的判断颇具前瞻性和实用价值。因为，我们所面临的已经是一个只有福尔摩斯才能生存的世界。

这是一个因为互联网的迅猛发展而信息超载、信息爆炸的世界。互联网的资深观察者尼古拉斯·卡尔曾经提出质问：“Google让我们变傻了吗？”从表面上看似乎正是如此。我们曾经苦于信息不足，而现在，即便是最严重的自闭者也可以通过Google自由眺望广阔无垠的外部世界。量变导致质变。曾经井然有序的世界变得无序繁杂，曾经奉行的金科玉律被一一打翻在地。在这样的世界里，要想维持生存，取得成功，必须用截然不同的思路和方式。

泰勒·考恩几乎是在无意中发现，自闭者倾向于通过安排、组织、分类、收集、记忆、归类和列表等方式给信息强加上额外的结构。而这种倾向很可能就是应对这个新时代的最佳武器：“自闭”实质上是对这个极度开放的网络世界的一种最佳资源配置方式。

这是一种颠覆性的认识。此前，我们普遍认为自闭者是存在认知缺陷和性格缺陷的一类“病”人。但现在信息铺天盖地之多，如果你不能有效应对，再“健康”的人也会沉陷。而自闭者曾经的“劣势”反而成了优势。“自闭”的思维方式决定了他们不会对所有信息感兴趣，他们只选择他们感兴趣的，并用自己特有的模式进行“信息整理加工”。成果自然应运而生。

泰勒·考恩进而发现，达尔文、孟德尔、爱迪生、爱因斯坦、牛顿、凡·高、托马斯·杰斐逊、罗素、图灵、斯皮尔伯格、比尔·盖茨以及其他一大群现实中鼎鼎大名的人，都被认为可能患有自闭症（或是在分类上与自闭者同属广泛性发育障碍的阿斯伯格综合征）。也许，正是自闭症所特有的思维认知模式主导了他们在现实世界中的极大成功。

当然，这并不是鼓励（或者说强迫）每一个健康的人都致力于成为自闭症患者，而是鼓励每个个体去了解、熟悉并掌握自闭式的思维认知模式，来应对这个纷繁复杂的时代。获取信息已经变得前所未有的容易。而通过Google、QQ、Facebook、微博等网络利器，足不出户就可以将整个世界链接起来（这些互联网应用似乎就是给自闭者量身定做的）。所以，每一个人都可以利用自闭而开放的方式来取得成功。

例子比比皆是。

不久前，一群互不相识的网友，仅仅通过互联网论坛上一张匿名发布的鞋架照片，就追查出这张照片的拍摄者是中央电视台的一名女主持人。在追查的过程中，这名女主持人的生活细节、工作细节被一一曝光。尽管这件事本身有一些不务正业甚至是侵犯隐私的意味，但却可以说是一个典型的“自闭式”信息运作案例。如果将这样的方式用之于正途，毫无疑问也能取得辉煌的成功。比如，克拉格·纽马克创办的Craiglist网上大型免费分类广告网站。这个网站于1995年在美国旧金山湾区创办，目前已经在全球50多个国家，近500个城市提供服务。这个网站对于很多个国家，尤其是美国的传统报纸分类广告造成极大的冲击。而其创始人克拉格·纽马克在网络论坛上公开写道，自己是一个“康复正常的呆子”，并将自己的过去与阿斯伯格综合征联系起来。显然，克拉格的成功和自闭者之间存在某种绝非偶然的联系。

如果我们将“福尔摩斯”当成一个符号，那么，“福尔摩斯”就代表着在这个极其开放的世界里用一种近似于自闭的方式进行思考、决策、实施的行为模式。

我们每一个人都可以成为“福尔摩斯”，而展望未来，也许只有福尔摩斯才能生存，只有福尔摩斯才能成功。

理念的沙拉

让黑天鹅飞进你的大脑

未来总是不可预知的，但每个人都希望自己能够或多或少地了解一些，以便未雨绸缪，早做准备。这也正是东方的算命、西方的占星这种古老的神秘主义职业一直香火不断的原因。不过，如果你愿意读一读塔勒布的《黑天鹅》，也许未来对你来说，就不会那么神秘，那么不可捉摸。

在澳大利亚发现黑天鹅之前，欧洲人一直以为所有的天鹅都是白色的，世界上根本不可能会有黑色的天鹅。塔勒布想用这个浅显易懂的例子，来说明：

人们通过观察或经验获得的知识是何等的局限和脆弱！正因为人们惯于采用这样的定势思维，未来一旦不符预期，人们自然就将其贴上“不可预知”的标签。

一只每天有人喂食的火鸡，每次喂食都使它更加相信生命的一般法则就是每天得到“为它的最大利益着想”的友善人类的喂食，一直到感恩节前的星期三下午，一件意料之外却性命攸关的事情发生在它身上。这导致了火鸡颠覆性的信念逆转，但一切为时已晚。

人们其实就像这只火鸡一样，虽然被屠杀的危险越来越近，却感到越来越安全。某种知识、技能、判断在过去一直起作用，直到它出乎意料不再起作用，我们才事后聪明地发现这不过是一种危险的误导。

从2008年开始并席卷全球的金融危机肆虐扫荡，全球市场哀鸿遍野。这就是塔勒布所谓的“黑天鹅”事件。塔勒布本人正因为其对“黑天鹅理论”的精妙把握，早就重仓做空，大赚特赚了一笔。而更富传奇色彩的则是他在“9·11”事件前后的投资表现。“9·11”之前的某一天，塔勒布的一个好朋友来看望他。这个朋友是一位数学分析大师，但他听说了塔勒布的投资组合后，惊诧不已，说：“塔勒布，除非有一架飞机撞进了我们的办公楼，否则你的投资简直就是慢性自杀。”这位朋友的办公楼，正是纽约世界贸易中心。当恐怖分子真的劫持飞机撞入世贸中心后，塔勒布的公司当然获得了惊人的盈利。

为什么塔勒布能够看到别人看不到的“黑天鹅”呢？这与他的出身和经历大有干系。

塔勒布的祖父和曾祖父都曾经担任黎巴嫩的副总理，但他的家族却在一夜之间经历了从巨富到赤贫的骤变。这是第一只飞进塔勒布生活的“黑天鹅”。深刻的现实触发了他深刻的思考，塔勒布的兴趣由此转向了研究运气、不确定性和概率。

塔勒布把世界分成两个部分：平均斯坦和极端斯坦。高度，重量，卡路里摄入量，面包师、小餐馆老板的收入，车祸，死亡率受平均斯坦控制。而财富，名人知名度，Google搜索量，地震造成的损失，恐怖事件死亡人数，金融市场，商品价格，通货膨胀率等则属于极端斯坦的范畴。

在平均斯坦，我们受到集体事件、常规事件、已知事件和已预测到的事件的统治；在极端斯坦，我们受到单个事件、意外事件、未知事件和未预测到的事件的统治。

现代世界是极端斯坦，被不经常发生以及非常不经常发生的事件（小概率事件）左右。它会在无数白天鹅之后抛出一只黑天鹅。但在我们的心理范式里，却忽略了极端斯坦的存在。我们倾向于错误地把对过去的一次天真观察当成某种确定的东西或者代表未来的东西。这是我们无法把握黑天鹅现象的唯一原因。

1982年夏天，美国的大银行几乎损失了他们过去所有累积的盈利，损失了美国银行业有史以来的全部盈利。他们一直向南美洲和中美洲国家提供贷款，而后者在同一时间违约。这类表演在10年后又上演了，在20世纪90年代初期房地产崩盘之后，现在已经不复存在的储蓄贷款业需要由纳税人承担超过5000亿美元的救援资金。那些“具有风险意识”的大银行再一次濒临破产。美联储保护了他们，花的却是纳税人的钱。

这一幕幕和今天的金融危机的情景又是何等的相似啊！从这个角度来说，未来难道真的是不可预知的吗？

从观察获得的任何知识中都有陷阱。我们必须学会如何从特定的个例走向概括性的结论，我们也必须知道我们的观察怎样才足以推断出对象和事件的其他特性。

那么，我们到底该如何预测未来，应对小概率事件呢？

事实上，我们并不能对“黑天鹅理论”报以不切实际的期望。“黑天鹅”理论并不能精确地告诉你黑天鹅什么时候，会以什么样的方式出现。它只是告诉你，尽管你目前视野所及，全部都是白天鹅，但黑天鹅是一定会出现的。掌握了这一点，当黑天鹅事件真的出现的时候，你就已经比别人拥有了先机，你已经做好了准备，而这种准备——心理上的平静面对、泰然处之，比其他任何的物质准备更重要、更有效。

塔勒布用他的心得告诉我们（尽管他本人因为数度准确预测并捕获了黑天鹅事件带来的厚礼）：

不要试图准确地预测黑天鹅事件，这很可能使你更容易受到那些你没有预测到的结果的影响。

塔勒布着重指出：“我永远不可能知道未知，因为从定义上来说，它是未知的。但是，我总是可以猜测它会怎样影响我，并且我应该基于这一点作出自己的决策。”

可行的做法是，将黑天鹅事件一分为二。当你有可能受到正面黑天鹅事件影响的时候，你尽可以采取非常冒险的做法。而当你可能受到负面黑天鹅事件的影响时，你必须采取非常保守的做法。

遵循上述原则，可以让你从黑天鹅事件中大肆获益。反之，如果背离上述原则，那么，黑天鹅事件也可以让你损失惨重。

从心理上来说，塔勒布离我们还是有点远，我们不妨来看看大家都很熟悉的中国历史上最有名的“黑天鹅事件”吧。

这就是“火烧赤壁”。当时，刘备孙权联手抵抗入侵的曹操，准备采用火攻对付曹操的无敌战舰。但时值隆冬，刮的都是北风，曹操在北岸，如用火攻，烧的只能是刘孙自己。唯有诸葛亮一人预测到会刮东风（再无其他任何一人预测到了这个小概率事件）。最后，“黑天鹅”——东风真的来了，曹操被烧得大败。而穷刘备获利丰厚，由此奠定三分之基。事前看来，诸葛亮采取的一切行动都是冒险之举，但事后看来，却尽数合理。这就是“黑天鹅”的奥妙所在。

但同样是诸葛亮，在设计火烧上方谷，准备将头号大敌司马懿父子尽数除去之时，却也忽略了小概率事件的可能性。一场大雨，浇熄了大火。司马懿父子死里逃生，诸葛亮也只能空余浩叹。

黑天鹅理论并不能让你成为未卜先知的诸葛亮（连他本人都不能做到百发百中），其真正的价值在于：不要漠视黑天鹅的存在，要让黑天鹅飞进你的大脑，让它在你思考、决策的时候占有一席之地。

双手互搏，谁赢未来？

商业竞争的战场到底在哪里？

按照里斯和特劳特（“定位”理论的首创者）的说法，应该是在消费者的心智之中。这当然是正确的答案。但这还不够，因为这只是正确答案之一。美国著名的政治经济学者罗伯特·赖特告诉我们，商业竞争的战场还存在于政治治理体制之中。

赖特的这一观点似乎与人们惯常的想法格格不入。在经济学的开山鼻祖亚当·斯密提出了“看不见的手”之后，人们一直认为“看得见的手”（即政府调控）与“看不见的手”（即市场机制）两者间泾渭分明，几乎很少越界。资本主义国家大学里的教科书上也非常严格地把“经济”与“政府”分开，认为资本主义是通过一种几乎理想化的“自由市场”的运转而自发形成的。同时，资本主义的民主只是事关政治治理的选择，与经济及市场无关。

但是，目光深邃的赖特却敏锐地觉察到，资本主义已经发展进入到了超级资本主义的阶段，两只手之间不再是“老死不相往来”，而是时刻处于“双手互搏”的惨烈状态。许多表面上看起来是围绕公共利益而展开的纷争，都不过是为追求公司利润而引发的争夺竞争优势的斗争。

几乎所有由政府制定并监督实施的看起来中立的法律或监管都可能造就赢家和输家，任何微小的成本差异都可能打破原有的平衡。

2006年10月，美国国会通过了禁止使用信用卡支付网上赌博的法令。这等于是明令禁止所有的在线赌博行为。看上去，这项立法的目的是要减少一项被认为是不道德的行为对于社会公众的伤害。但是，谁也想不到，促使国会通过这项法令的幕后推手竟然是赌场！

为什么赌场会来推动国会禁赌？道理很简单。美国有900多家实体赌场，他们把在线赌博业务的巨大增长视为对自身利润的潜在威胁，但他们同时又希望自己生意兴隆。很显然，如果极其便利的在线赌博业务勃兴，谁还愿意跑到至少数百英里之外的赌场参赌呢？对于赌场来说，仅仅靠“看不见的手”，他们是无法与在线赌博竞争的。所以，他们把宝压在了看得见的那只手上。

由此看来，政策进程是市场竞争战场的延伸。激烈的竞争不但推动各家公司向市场提供更好的产品和服务，也会推动他们进入政治领域。

众所周知，微软公司在IT领域内取得了巨大的成功。但此前很少有人知道，微软的成功在某种程度上也得益于“看得见的手”！早在1996年，微软就开始向政治中心华盛顿注入资金。当时，司法部首次向其提出了反垄断指控。同时，微软也向欧盟总部所在的布鲁塞尔注入资金，因为欧盟也提出了同样的指控。微软雇佣了9家华盛顿的政治游说公司以及10个独立的注册说客，组成了微软的华盛顿办公室，其目的就是阻止反垄断指控。虽然这一努力遭到了失败，但在微软败诉后仅仅两天，媒体就刊登出克林顿总统把胳膊搭在比尔·盖茨的肩膀上，以表彰他的慈善之举。显然，这是醉翁之意不在酒。《商业周刊》将微软公关的成功描述为“令司法部反垄断领袖乔尔·克莱恩极其不悦的一幕”。

事实上，微软、谷歌、IBM、甲骨文、Sun这些互有竞争关系的IT大公司每年都要给华盛顿送去几千万美元。这无异于这些大公司相互间的“军备竞赛”，只不过他们的目标是为自己争取更为有利的政策罢了。

不参与针对“看得见的手”的军备竞赛，结局只有一个“输”字。

1999年之前，沃尔玛在华盛顿没有设立全职代表。1998年，沃尔玛只捐了不到15万美元。但是，当沃尔玛一直想要进入银行业的梦想即将实现之际，银行业立即出动游说团队奔向国会，用一纸修正案阻击了沃尔玛。沃尔玛立即吸取了这个教训，在2004年的总统竞选中，沃尔玛捐出了220万美元的巨款。

看来，这诸多的事例天衣无缝地印证了一句古老的格言：白宫是唯一一家能让客人把巨款留在枕头上的旅店。

在各大公司的政治献金大量流入华盛顿之前，华盛顿是一个相当破落的地方。在20世纪70年代，如果某位说客要留在华盛顿吃一顿午餐，就不得不到蟑螂肆虐的寒酸小店里吃一块三明治。而到了20世纪90年代，华盛顿的大街上早已遍布耀眼的豪华宾馆、高档餐厅和时尚酒吧。正是从70年代开始，公司的政治游说活动开始兴起。1950年，在华盛顿设有办公室的公司不足100家，而到了1990年，这个数字已经超过了500家，总计约有6.1万名说客在为各自的公司利益奔走在政治角斗场上。

对“看得见的手”的大量投资，实质上就是一种权力寻租。公司们之所以要加入这场耗资巨大的竞赛，其根本目的还是要维护并获取更大的利益。所以，权力寻租与资本逐利的本质是一样的：在没有被强势叫停之前，它们是不会主动放弃扩张掠夺的。

但是，我们必须清醒地认识到，如果我们不为“双手互搏”设定必要的边界，就不可能拥有美好的未来。“看得见的手”过多、过深地侵入“看不见的手”的疆域，必然会导致竞争的严重失衡，并偏离商业的本质，最终则是一个两败俱伤的局面。曾经创造了人类发展史上经济奇迹的“自由市场体制”也将归为湮灭。

别再把凯恩斯奉为上帝

一个幽灵，一个主宰经济运行的幽灵，正在全球徘徊。但世界各国政府非但没有对它进行围剿，反而联合起来，对其顶礼膜拜，以至于这个幽灵被奉为经济领域事实上的上帝。

这个幽灵，正是凯恩斯主义。

当2008年的金融危机席卷全球，世界各国纷纷采取了果断的干预。他们不仅试图去刺激经济增长，而且试图让经济回到原来那种借债与支出的旧模式。这些行动所依据的底本就是凯恩斯的著作《就业、利息和货币通论》（以下简称《通论》）。但是，始于美国的这场金融危机的根源就是因为美国人的过度借债。奥巴马政府这次通过举借更多的债务真的能走出困境吗？

凯恩斯真的能像上帝一样拯救整个世界的金融体系及经济运行吗？

信奉凯恩斯上帝的人，至少已经获得了眼前的殊荣。美联储的新任主席伯南克不久前当选为《时代》杂志的封面人物，其当选的理由为：虽然未能阻止经济危机，但依靠增加货币供应量，刺激信贷，拯救了陷入危机的华尔街。

但是，在这个世界上，还是有从不盲从，并且敢于揭穿“皇帝新装”秘密的人，这个人就是亨特·刘易斯。

其实，亨特·刘易斯并不是第一个扯下凯恩斯上帝尊荣外袍的人。早在1959年，亨利·赫兹利特就出版了一本名为《“新经济学”的失败》的书。赫兹利特最初并不是要反对凯恩斯，而是为了阐释推广他的思想。所以，他想写一本书简洁、易读地来向那些希望获得批判性分析的读者阐释凯恩斯的主要观点。但是，当他真的着手逐字地分析时，却发现了《通论》这本书含有数量惊人的谬论、不一致、模糊、转换概念、文字游戏以及明显的错误。

凯恩斯当然是伟大的，他的《通论》在经济史上有着无可替代的价值及作用。但他显然不是全知全能的上帝，他当然也会犯错。而把他当成经济上帝而顶礼膜拜的政府决策者们当然也会随之犯错。

亨特·刘易斯在赫兹利特的基础上，再次就凯恩斯的一些重大错误进行了批判。

比如，凯恩斯是以强烈反对通货膨胀政策而开始其职业生涯的。但是，他对于贷款利率偏高导致社会贫穷的判断以及用制造新的货币来解决利率偏高的方法却会带来无可避免的通货膨胀。当新发行的货币进入银行体系后，一开始确实能降低利率。但是，货币多了，商品的总量不变，那么商品的单价势必上涨，这就会造成凯恩斯自己也不愿意看到的通货膨胀。所以，经济学家梅尔基奥·帕尔义评论道：“脱去其科学性的外衣，凯恩斯开出的药方就是通货膨胀。”

而通货膨胀之后，商品的价格上升。贷款人将会发现，等到贷款到期后，回到自己手中的钱能够购买的东西却没有以前那么多了。这样，他们要么减少或不再放贷，要么只能提高贷款的价格（也就是利率）。这样，绕了一圈之后，本意要降低利率的措施（增加货币投放）反而导致了利率的上升。瑞典经济学家纳特·维克赛尔最早洞察到了这个颇具讽刺意味的循环。至今为止，包括凯恩斯本人在内，都无法反驳维克赛尔的这个洞见。

凯恩斯的另一个主要观点是鼓励更多地消费，更少地储蓄。但他本人就在这一点上言行不一。凯恩斯曾经因为彻底的投资失败而陷入债务之中。后来，当他再度积累起资本后，凯恩斯不再将其消费掉或用于投资，而是小心翼翼地加以管理。当他变得很富有后，他还是依靠薪水过活，并竭力让自己变得更加富有。而他本人并没有子嗣，似乎没有理由留下一大笔遗产。他没有身体力行像他自己宣称的那样“更多地消费，更少地储蓄”。

而事实上，凯恩斯上帝的药方在他本人也没有料到的领域里泛滥成灾了。这就是遍存于世的过度的透支消费。

以美国为例，2005年半数35岁以下的美国人的信用卡欠款平均为3741美元，而这还不包括教育、汽车、房屋以及其他债务。2008年，美国人平均每个驾驶者拥有1.1辆汽车，而2008年的平均储蓄率为零。

看起来，这该是凯恩斯最忠实的信徒了。但其实，凯恩斯主张政府多印刷货币，并投入经济体系中，是希望将这些货币用之于商业投资或公共工程的。但美国人如此超前的消费方式也许连凯恩斯本人见了都要瞠目结舌。

所以，亨利·赫兹利特讽刺道：“凯恩斯主义的世界多么美好！你支出越多，财富就越多；你吃得越多，蛋糕就越大。”但最终，到了算总账的时候，美好的泡沫终究还是会破灭的。

事实上，凯恩斯虽然有错，但并非所有的错都得由他负责。在某种程度上，凯恩斯也是被人利用了。很多人打着凯恩斯的旗号，挂羊头，卖狗肉，兜售的是对其私利有益的观点。真可谓是“多少罪恶，假汝之名”。这也让对凯恩斯的批判性认知更为困难。

但是，有良知有学识的经济学家绝非凤毛麟角。即便是凯恩斯狂热的追随者保罗·萨缪尔森（也是一个著名的经济学家）最后也不得不秉公写道：“（《通论》）是一本写得很烂的书，结构凌乱……任何外行人都是被作者原先的名声诱骗，而花了5先令购买该书……这是一本令人费解的书，这样，除非潜在的反凯恩斯主义者愿意花很多时间并甘愿冒被诱惑的风险，否则他们就必须在很大程度上使自己信任这部……天才之作。”

这样的态度就对了，但要摆脱对凯恩斯的崇拜绝非易事。

凯恩斯本人在另外一本著作中曾经写道，在第一次世界大战结束后的和平会议上英国首相劳合·乔治曾经“欺骗”了美国总统伍德罗·威尔逊。后来，劳合·乔治想改变原来的一些决定，就转而劝说威尔逊回到原来的想法。但是，他发现“要祛除这个长老会信徒受到的欺骗比当初欺骗他还要困难”。

也许，我们在面对经济学巨子凯恩斯的时候，也会面临同样的困境。继续信任他，还是怀疑他？我们有必要让自己清醒一点，既不盲目服从，也不盲目反对。我们说别再把凯恩斯奉为上帝，并不是要否定他所有的智慧及成就，而是要“辨其善者而从之，其不善者而改之”。这才是普天下人的福祉所在。

一杯“咖啡”平天下

中国有一句老话，叫做“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，说的是群体智慧远远胜过个体智慧，哪怕构成群体的个体都是平庸之辈。一群“乌合之众”的智慧累加起来真得能做到这一点吗？

很多人对此是持怀疑态度的。H.L.麦肯在1926年就说过这样一句话：“据我所知，在这个世界上，没有一个人会因为低估群体智慧而蒙受损失。”

但事实并非如此。

1907年，英国的科学家弗朗西斯·高尔顿偶然来到普利茅斯镇。当时，镇上正在举行一项竞猜活动。人们挑选出了一头肥壮的公牛，然后由大家对公牛的体重进行竞猜下注。每个人花6便士就可以买到一张有编号的彩票，只要在上面填上姓名、地址和估计的体重，就可以参加竞猜。竞猜结果最接近公牛真实体重的人将赢得奖金。

高尔顿一时兴起，在竞猜结束后，买下了所有的800张彩票，并剔除了字迹模糊的13张。他将所有竞猜者的结果累加在一起，然后除以参加竞猜的人数，得出了一个平均值。

参与竞猜的除了少部分精擅估重者（如屠夫等），绝大多数都不是行家里手，很多人都是凭感觉而估重的，其中不乏错得很离谱的人。高尔顿就像我们此刻所认为的那样，平均值一定会严重偏离公牛的真实体重。

但是，出人意料的是，这个平均值为1197磅，而公牛的真实体重为1198磅。两者之间竟然仅仅相差了1磅，误差率只有0.08%！

三个臭皮匠，真的胜过了诸葛亮！这是为什么呢？

原来，只要群体的数量足够大，那些在两个方向上偏离真实质量的估计值自动就对消抵充了。

激进与保守、乐观与悲观就在这对消抵充中逼近了真理。

也就是说，群体没有必要为了做出更明智的决策而受制于那些看起来天赋异禀的人。即使群体中的大部分人没有什么特别的才智，依靠集体做出的决策也是明智的选择。

但要发挥集体智慧却并不那么容易。

因《第五项修炼》一书而名扬天下的管理大师彼得·圣吉曾经一直对集体创造力的两面性深为不解——为什么歌唱、跳舞、击鼓、赛跑可以令人们汇聚在一起，用集体的方式创造出富有活力、精彩纷呈的东西，而在生活中更为常见的其他部分，如教学、管理、施工、医疗以及处理无数的日常压力时，集体的创造性为什么却总是乏善可陈呢？

当人们唱歌跳舞赛跑时，人们心情放松，充分展现了自己真实的一面。而当他们进行更为严肃的日常工作时，却深受组织、层级、氛围以及后果的约束而不敢畅所欲言，甚或曲意迎合权威人物或权势人物的看法与观点。这样的群体，当然不可能创造出一种两极偏离却又对消抵充的融合过程，也就不可能形成有效有益的集体智慧了。

群体缺的不是智慧，而是让智慧得以充分发挥的机制。要想确保“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，关键不在于每个臭皮匠有多么优秀卓越，而在于如何给他们提供一种无所顾忌、足可畅所欲言的机制，让他们得以尽情发挥哪怕不那么智慧的智慧。“世界咖啡”就是这样的一种机制。当然，这并非是指一杯真实的咖啡，而是一种集体深度会谈的方式。当人们在这样的方式下开展交流时，就像与三五好友聚在一起喝咖啡那样轻松随意。

在“咖啡”的香味缭绕下，每颗心都是平等的，从而这个世界也就是平等的。群体的智慧因为没有等级（层级）、成见（偏见）的约束而自由流淌，终于能够撞击出美丽的思想火花，形成足以付诸实践的深刻洞见，并让人们从内心生发出破解困局的冲动。

这就是“一杯咖啡平天下”，尽管这只是一杯精神意义上的咖啡。“咖啡”的威力无远弗届，出现在形形色色的组织中。

鲍勃·维齐是惠普公司的高级工程师，这一杯“咖啡”可真是帮了他的大忙。鲍勃曾经担任过惠普喷墨打印机部门安全方面的领导者。这项工作的范围涉及全球5大工厂的1.5万名员工。刚开始的时候，事故率很高。比如在俄勒冈州的科瓦利斯，工人每年每100人中就会有6.2人受伤；在波多黎各，事故率是4.1%；在爱尔兰，则是2.5%～3%。当时，鲍勃采用的是杜邦公司的一种叫做STOP的程序来促进安全。但这种方法显然并不太管用。当鲍勃改用“咖啡式会谈”激发员工参与，并提出建设性意见后，事故率神奇地下降了。科瓦利斯的事故率从6.2%骤降到1.2%，波多黎各分公司从4.1%降到0.2%。

显然，当臭皮匠们的智慧在其乐融融的氛围中相互激发后，鲍勃得到的就是最有价值的解决方案。

不仅仅是惠普公司，墨西哥国家社会事业基金会、维多利亚大学法学院、斯堪的纳维亚可持续发展论坛、非洲残疾妇女组织、沙特阿美石油公司……到处都是“喝咖啡”的好场所。这也正是“世界咖啡”的内蕴所在。“咖啡”无处不在，“咖啡”无所不能！

总之，群体中从来就不缺乏智慧和创造力。钻石并非埋藏在别处，而是就在你自家后院。要想将智慧的钻石从自家后院中开采出来，其实用不着挖掘机，也用不着铁铲子，一杯“咖啡”足矣！

当然，前提是你要掌握如何与大家一起“喝咖啡”的原则与技巧。

孤独是一种生产力

几乎所有的成功者在成功之前都经历过不被人理解的孤独状态。这些成功者也正是因为熬过了这个艰难决绝的阶段而获致成功。可是，成功之后的孤独却更加让人难以接受。很多人往往无法抵抗这种成功后的孤独，而不得不放弃自己极为超前的奇思妙想，让自己与平庸的普通大众混为一谈。但是，人们却很少了解，孤独是一种生产力，孤独中蕴藏着巨大的商机。

如果露丝·汉德勒也屈从于这种孤独，那么，这个世界上就不会出现每3秒钟就能卖出1个的芭比娃娃了。

在露丝想要在玩具市场上推出芭比娃娃之前，她已经是一个那个时代极为难能可贵的成功女商人了。当时，她正担任着美泰玩具公司的副总裁。总裁是她的丈夫艾略特·汉德勒。艾略特是一个天才的设计师，但却对管理毫无兴趣，只不过在那个男权盛行的年代，他必须在名义上担当总裁一职，以免过于惊世骇俗。公司的实际权力全部掌控在露丝手中。用露丝自己的话来说：“我其实一直是总裁。”

从1943年与丈夫一起创办美泰后，到了1959年，时年43岁的露丝已经成功地让这个在半个简陋不堪的车库里起家的家族企业成长为全美第三大玩具生产企业——公司价值高达1400万美元，其所推出的玩具琴、玩偶之家等全都大获成功。

尤其值得一提的是“打嗝”玩具枪。这个玩具在推向市场后，在经过了6个星期的沉默期后，市场突然爆发，连美泰公司仓库里的有缺陷的存货在修整后也被抢购一空。时任美国总统的艾森豪威尔的孙子戴维在白宫也只是得到了一支修理过的打嗝枪。

功成名就的露丝凭借敏锐的直觉发现了一个巨大的需求——每个小女孩都希望自己尽快长大成人。由此，露丝决意开发娇小性感、制造精良并配上时尚服装的芭比娃娃。露丝预料，这样一个小小的塑料娃娃将会成为小女孩生活中不可或缺的成员。

但是，一贯支持露丝的艾略特却破天荒地反对说：“没有哪个母亲会给自己的女儿买一个有胸脯的娃娃。”

丈夫的反对给了露丝很大的打击，而雪上加霜的是，美泰公司整个设计团队里的男性设计师也异口同声地予以反对。

露丝陷入了众叛亲离式的孤独之中，但她没有屈从，仍然一意孤行。从设计、选材到在日本寻找代工生产者，倾尽全力，大力推进。对芭比满怀希望的露丝甚至提前和日本的制造商签订了为期6个月的生产合同，要求对方每周发送2万个娃娃，并配上4万套可换的服装。

但随之而来的1959年的纽约玩具博览会却给了露丝当头一棒！她带去的样品非但没有像美泰以往的玩具那样引起轰动，反而遭受了前所未有的冷遇。采购商们纷纷指责芭比太过成熟，根本不适合用做小女孩的玩具。

而露丝投入巨资的电视广告也已经粉墨登场。另一家玩具公司的总裁在看了芭比娃娃的电视广告后，甚至评价说：“美泰真是疯了，他们竟然在电视上劝妈妈们给孩子们购买看上去像妓女的娃娃。”

原先担心供不应求的露丝不得不面对库房里堆积如山无人理睬的局面。为了减少损失，露丝不得不向日本发送紧急电报，要求立即减产40%。尽管如此，四面楚歌的露丝还是没有放弃，她坚定地认为，芭比娃娃的游戏价值就是激发孩子们对未来自己的想象。

露丝孤独的坚持终于获得了小女孩们的回报。尽管母亲们不喜欢芭比，但小女孩们却对它一见钟情，纷纷缠着妈妈购买。《财富》杂志2003年刊登的一篇文章说：“平均每3秒钟就有1个芭比娃娃被售出。”而随着露丝不断推出新造型，美国女孩子拥有的芭比娃娃不是1个、2个，甚至也不是10个，而是更多！芭比，这个由露丝一手缔造的虚拟玩具人物，也由此成了知名度足可与卓别林、肯尼迪相媲美的人物。

芭比让美泰成功上了市。芭比让美泰成为排名第一的玩具公司。到了1963年，美泰的收入达到了2600万美元。2年后，这个数字又超过了1亿美元。3年后，这个数字变成了1.8亿美元。

而这一切，都是源自于露丝对自己的商业直觉的不懈坚持。在四面楚歌的孤独中坚持并不容易，但是，往往只要再往前一步，巨大的成功就会扑面而来。

这样的例子并非只有露丝遇到过。

索尼创始人之一的盛田昭夫也有过和露丝极为相似的遭遇。盛田昭夫在屡获成功后担任了索尼会长。当他在20世纪80年代要推出Walkman随身听的时候，也遭到了公司内外的一片反对。大众的意见认为，这个没有录音功能的单放机是不会有市场前景的。

但盛田以敏锐的市场直觉感知到这一产品将会带来人们欣赏音乐方式的革命性创新，并乐观地估算会销售250万台以上。

盛田此时虽然是索尼的第一人，但当他要求首批生产3万台Walkman的时候，却根本得不到生产部门和销售部门的支持。盛田破釜沉舟般地提出，如果首批3万台Walkman无法售出，他就引咎辞去会长一职。

盛田的决绝最终打动了下属。而Walkman的市场反响远远超过了盛田最为乐观的估计。在推出后的十数年内，这个产品风靡全球，总计销售了3.5亿台。

市场的真理往往掌握在少数拥有商业直觉的人手中。这种直觉可以说是天赐的礼物。而要享受这份天赐的礼物，其代价就是要承受那种不为人了解的孤独。在孤独中，你不能放弃，你不能退缩！相反，你必须孤军奋战，无论遇到多大的反对与挫折，都不能轻言放弃。而最终，孤独会给你巨大的回报，因为你所坚持的，正是庸庸碌碌之辈所反对的。他们的反对，正好有力地证明了市场空白的存在。他们的反对越是强大，空白市场的潜力就越大。

从这个角度来说，成功的企业都必须经历孤独，战胜孤独。所以，对于想要开创商界伟业的企业家来说，与其去忍受孤独，不如去享受孤独！

当商学院灵魂附体于医院……

梅奥诊所也许是世界上最不务正业的医院了。当一个患者带着宠物狗前来就诊，竟然有一个护士立即放下手头的工作，专门去照料那条小狗……

梅奥诊所也许还是世界上最不讲究组织等级序列的医院了。梅奥诊所现任主席兼CEO丹尼斯·珂迪斯1935年加入梅奥时，惊奇地发现自己作为一名临床医生，竟然要服从前台登记员的安排来调整自己的工作时间，即刻接待一名患者。更为甚者，35年来，这一点竟然从未改变。

但是，如果你据此判定梅奥诊所是一家极不专业、混乱不堪、漏洞百出的医院，那就大错特错了！

事实上，这家于1894年成立于美国明尼苏达州一个偏远小镇罗切斯特的小诊所早已享誉全球，成为全世界医学界的麦加圣地。

今天，绝大多数美国人已经可以在当地或者地区医疗中心获得很好的医疗服务，但每年仍然有来自美国50个州和世界上约150个国家数以万计的患者慕名而来，将梅奥诊所视为最后的希望所在。因为梅奥诊所代表了美国乃至世界医学的最高水平，无论哪一家医疗机构多么优秀，都很难改变或推翻梅奥的诊断结论！

为什么？为什么这样一个貌似不务正业，无视尊卑等级的医院能够历百年而不衰，经岁月而繁盛呢？

答案并不复杂。实际上，梅奥诊所不但是世界上最好的医院，而且是世界上最好的商学院。或者说，梅奥诊所就是一家被商学院灵魂附体的医院。每一天的每一刻，在梅奥诊所的前台、诊疗室、手术室、病房里，上演的全都是一幕幕活生生MBA式的实战演习，其主题就是在商学院里无论怎么强调也不过分的“顾客（患者）至上”！“患者至上”是梅奥的成功法宝，也是其价值观瑰宝。梅奥所做的一切，都是以满足患者的需求为第一追求的。

那个护士帮病人看护小狗的完整故事是这样的：一位驾驶重型卡车的女司机行驶到罗切斯特时突然病了，她把卡车停在了梅奥门口，匆忙走进急诊室。医生强烈建议她立即住院。但这位女司机不放心停在医院门口的卡车以及锁在驾驶室里的小狗，拒绝了医生的建议。了解原委后，急诊室的一名护士主动提出去处理好卡车和狗。当这名护士发现这辆卡车竟然还拖着一节53英尺的大拖车时，不由大吃一惊。她急忙找来拥有重型卡车驾照的另一名护士，在获得警察的许可后，将车停到停车场，她自己则负责照料患者的那条小狗。

这才是梅奥“不务正业”的真相。而像这样的真相何止千万！

当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这个患者庆祝生日；

一个年轻的癌症患者危在旦夕，几名护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这小两口得以在最后一刻团聚；

一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停搏。梅奥的医生妙手回春，挽救了他的生命。而在手术后第三天，医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼；

……

正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。这正是让我们与众不同的原因所在。”“患者至上”也成了梅奥诊所不遗余力提高医术，提升医疗配套服务，改进设施设备的直接动力。

梅奥对病历系统的创建、改进就是一个最好的例证。

自创立以来，梅奥就保留着每一个患者的就诊记录。这些记录由出诊医生手写而成，放在各自的办公室内。但随着医院规模和患者数量的增加，病历记录变得复杂分散。医生在做决定时，无法获得患者在其他医生处的记录。亨利·普拉莫医生1901年加入梅奥后，制定了综合性病历管理系统。今天这一做法已经被广泛采用，但在100多年前，这无疑是一项突破性的创新举措。而为了便于各科室的医生及时调用患者的病历，梅奥也是煞费苦心。1914年，第一个用于传递病历的机械传输系统被安装在诊治大楼里。普拉莫医生和建筑师精心设计了一种挂在空中钢缆上的托架。但这种装置只能在4层楼的各层内部传递，而不能在层间传递。1928年，当14层的普拉莫大楼被启用后，梅奥再次设计出来一套垂直病历传递系统，他们安装了电梯和滑槽来确保病历在不同楼层的不同科室间流畅传递。从1990年开始，电子病历取代了纸质病历，计算机让病历的传递更加快捷顺畅。

同样，梅奥诊所在优化患者的预约安排，实施一站式的医疗等方面都通过不断的改进，不折不扣在每一个细节上完美实现了“患者至上”的理念。

能够做到患者（顾客）至上，并为此不懈努力，改进服务和设施的组织并不在少数。但像梅奥一样取得辉煌成功的却寥寥无几。这是因为梅奥还有另外一个秘密，那就是重视员工，善待员工！

首先，梅奥只招聘那些为事业而来而不仅仅是为工作而来的员工。它努力寻找那些和梅奥价值观一致，具备医疗才能和成长潜力的员工。而当这些员工加入梅奥后，就必须立即融入“患者第一”的价值观和融洽和谐的团队医学氛围中。

伯纳德·格什曾经两次加入梅奥。第一次是1978年，他初次来到美国，选择了梅奥作为事业的起点。1998年，他离开梅奥去另一家医学研究中心担任心脏病科主任。但7年之后，他再次回到了梅奥。他说：“触动我的是，这儿的人们看上去都很快乐，能回来我真的很高兴！”

像格什这样的回归者不在少数，他们也许会因为家庭迁移、晋升诱惑等原因选择离开，但最终还是觉得梅奥最适合自己，最能让自己身心愉悦。总体而言，低于2.5%的人员离职率就是很好的一个证据。

1999年以总裁和CEO身份退休的罗伯特·华勒医生的一句玩笑话现在被广泛引用：“梅奥拥有一个总裁，但同时又有1500个副总裁。”这句话淋漓尽致地表达了员工在梅奥的受重视程度！

为梅奥工作的医生，无论名望如何，无论诊治的患者数量多少，都不会和收入挂钩。医生所需做的，就是作为团队的一分子，将所有的精力集中在为患者服务上。而梅奥的员工从来不会被抛弃，即使是当前的岗位已经不再需要，医院也会为他们另行安排其他适合的岗位。

只有有了满意的员工，才会有满意的顾客。你绝对不能指望怨声载道的员工能够为顾客提供卓越无双的服务！这也是“患者（顾客）第一”得以力行不怠的坚实基础。

IBM前首席执行官小托马斯·沃森，曾担任梅奥基金理事会成员达8年之久，他在总结组织的成功要素时说：“与技术、资金、组织结构、创新与机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成功方面显得更加举足轻重。但与组织成员对其基本理念的认同度和执行度相比，它们又都相形见绌。”

这就是被商学院灵魂附体的梅奥诊所长盛不衰、享誉全球的终极秘密。如果你的组织总是无法走上成功的坦途，不妨去梅奥诊所看看“病”，取取“经”吧！

布兰森的狂人日记

理查德·布兰森翻开“商业”这本书一查，上面歪歪斜斜的每页上都写着“市场饱和”这几个字。布兰森横竖睡不着，仔细看了半夜，才从字缝里看出字来，满本都写着两个字——“机会”！

布兰森创办维珍航空的传奇过程就是一个最好的证明。

1978年，布兰森和后来成为他妻子的琼在维尔京群岛度假。他们想搭乘一个航班回波多黎各。但不巧的是，波多黎各当地的固定航班全都推迟了。机场的候机室里挤满了束手无策的乘客。布兰森给租赁公司打了电话，谈好用2000美元的价格租赁一架飞机飞往波多黎各。布兰森用这笔钱除以座位数，然后借来一块黑板，在上面写上：“维珍航空公司：飞往波多黎各单程39美元”。就这样，布兰森用一支粉笔和一块黑板就创办了如今赫赫有名的维珍航空公司。布兰森举着牌子在候机室里走了一圈，很快就找足了乘客。当飞机在波多黎各降落的时候，一名乘客对布兰森说：“维珍航空公司还不算太糟糕——稍微提高一点服务质量，你们就能做买卖了！”

当几乎所有的人都在烦恼、抱怨，布兰森却看到了“机会”，一个巨大的“机会”。但是，真正让布兰森创造辉煌的并不仅仅是他这种近乎狡黠的对商业机会的敏锐辨识力。毕竟，发现机会是一回事，起而行之又是另一回事。

布兰森拥有的第一个成功特质应该是他不计后果的冒险本性，这一点在他很小的时候就已经表现出来了。

布兰森四五岁的时候，曾经和姑姑乔伊丝打赌能在两周的假期中学会游泳。到了假期的最后一天，布兰森还是没有学会。就在归途中，布兰森看见了路边的一条河。布兰森让父亲停下车，头也不回地扎进了这条激流涌荡的河。布兰森竟然成功地在与死亡的搏斗中学会了游泳，并赢得了10先令的赌注！

当布兰森把这种疯狂的天性用于商业，你就不难明白，他为什么能在17岁的时候，当同龄的孩子还在流鼻涕的时候，就白手起家，拉上几个伙伴，成功创办了一份叫做《学子》的全国性杂志，自己拉广告，自己当编辑。这份杂志运作了好几年，其公开发行量甚至一度高达15万份。

你也就不难明白，他为什么会扮演蜘蛛侠从高楼上跳下，和20多个几乎全裸的模特打着标语，在伦敦街头为维珍手机促销；

你也就不难明白，他为什么会开着坦克驶入纽约时代广场，为维珍唱片连锁店进军美国市场造势；

你也就不难明白，他为什么敢驾驶刷着维珍标语的热气球横渡大西洋，在生命遭受多次危险后，仍然乐此不疲；

……

在冒险狂面前，一切困难都是用来征服的，一切规则都是用来打破的。生活中的冒险和商业中的冒险一样，永远也无法在万事俱备的前提下才开始行动。布兰森的口头禅就是：“去他的，动手干吧！”

而尤为值得一提的是，布兰森并不是在盲目冒险，他将冒险很好地与维珍帝国的商业开拓结合在一起，每一次冒险，几乎都带来了维珍帝国新一次的商业成功！

但是，过犹不及，冒险如果没有底线的约束，就会失去控制，走到事情的反面。布兰森很小的时候就学会了这一点。这也是他极其重要的第二个成功特质。

布兰森少年时的玩伴尼克（后来成为他重要的商业伙伴），曾经在有一年生日的时候，得到过一辆崭新的自行车。两人决定去玩“冲岸比赛”——骑着自行车从山顶冲下来，尽可能冲到河岸靠近水边的地方，在最后一刻才刹车停下来。

尼克先来，他刹车非常漂亮，并趁势扭转车头，转了个弯，后轮距离岸边还不到1英尺。轮到布兰森了。他疯狂地蹬着车，从山顶直冲而下，一心要超越尼克。但是，他却没能控制住自行车，一个跟头扎进了河里。当布兰森从水中爬上来，尼克的新自行车却掉入河里，再也找不到了！

不加约束的冒险是要付出代价的。这一点领悟也让布兰森在第一次吸食毒品后，异常决断地“拒绝再玩”。当时他身边的很多朋友都在吸毒，“独善其身”并不容易。

具体到商业冒险上，布兰森还得到过与此相关的另一次深刻教训。

1971年，布兰森的维珍唱片邮购公司接到比利时的一个大单子。布兰森从唱片公司订购了对方需要的唱片。因为这是用于出口的，所以无须支付在英国本土销售必须缴纳的购物税。当布兰森自己驾驶着大货车，经渡轮先到法国，再转道去比利时送货时，却被法国的海关拒绝放行。

布兰森不得已拉着唱片回到了英国。路上，他突然想到，如果直接将这些没有上过税的唱片在英国国内销售，不就在价格上具备了比竞争对手更大的优势吗？尽管这是非法行为，布兰森还是决定“冒险”一试！

这次“冒险”给维珍带来了丰厚的利润，布兰森如法炮制，不断“复制”这一做法。但最终，海关发现了他的违法行为。布兰森被指控触犯了《1952年海关法案》而身陷囹圄。

最后，布兰森幸运地与海关达成了庭外和解，并向法庭支付了逃税所得非法收入3倍的罚金——6万英镑。布兰森的犯罪记录也因此没有被记录在案。

布兰森后来曾经颇为后怕地回忆说：“如果背上了这个不良的犯罪记录，我的余生将毁于一旦：一个有犯罪记录的人不大可能——就算不是完全不可能——获准创建航空公司，或者作为一名不容忽视的竞争者，争取经营国家彩票业务。”

自从在监狱里度过了那个不眠之夜后，狂人布兰森坚定地确立了自己的底线。此后，他曾经多次遭遇行贿或受贿为自己的商业冒险开路的诱惑，但布兰森守住了自己的底线。

就这样，狂人布兰森没有在他的人生冒险中丧命，也没有在他的商业冒险中破产，而是将他的维珍打造成了一个拥有224项产业、总资产超过70亿美元的庞大商业帝国。这当然有幸运的成分，但仅仅靠“幸运”是无法解释他的成功的。

布兰森对生活的兴趣来自于那些显然无法实现的巨大挑战，他希望为自己设立这种挑战并试图超越它们。也许，布兰森没有发明新产品，没有开创新行业，他只是在业已存在的产品或行业上，用自己独特的狂人思维横插一杠。

他的维珍航空击败了老牌的英国航空（BA），他的维珍可乐要挑战可口可乐，他的维珍银行要在戒备森严的金融服务业中掀起波澜，他的维珍移动已经成为英国有史以来发展最快的通讯公司……

当别人看到“市场饱和”的时候，布兰森看到的永远是无穷的“机会”。那么，还有什么能够阻挡他的勇气和冒险精神呢？！

布兰森的经历绝对可以称得上是一个奇迹。奇迹中蕴含着无穷的魅力，曾经有很多人要求布兰森给他的“商业哲学”下定义，但布兰森认为自己不可能把它当做食谱那样教给别人。因为没有什么配料和技巧能够确保成功。

不过，我们还是不妨好好地品味一下布兰森的经历，因为这里面充分展现了他的商业胆略与智慧：

用有节制的疯狂与有底线的冒险去征服世界，征服市场！

苹果往事，并不如烟

苹果也许注定是为了改变历史而存在的。伊甸园里的苹果启蒙了人类的羞耻之心，并进而演化出一整套西方社会的伦理道德。特洛伊的苹果引发了一场旷日持久的战争，无数古希腊的英雄为之牺牲，世界的版图因之改变。牛顿的苹果则揭开了物理世界的神秘面纱，让人们得以更好地认识世界运行的奥妙与规律。

那么，乔布斯的苹果又带来了什么，改变了什么呢？

苹果的产品，总是以炫人心弦的面目出现，无论是最新的炫品平板电脑iPad，还是此前的智能手机iPhone、便携式音乐播放器iPod，甚至是更早之前的个人电脑iMac，只要这些产品上有着那个带缺口的苹果标志，它就具备一种摄人心魄的魔力，就能让无数的苹果迷为之顶礼膜拜，狂热追捧。苹果的产品永远无须多，只要一件，就足以一剑封喉，傲视江湖。

苹果为什么会具有这样的魅力与魔力呢？

事实上，我们之所以不识庐山真面目，只缘身在此山外，没法洞悉苹果内部那种独特而神秘的氛围与气质。

好在安迪·赫茨菲尔德用他那惯于敲写程序代码的双手，絮絮叨叨地写下了30多年前的苹果往事。往事并不如烟，安迪亲身经历的开发麦金托什电脑过程中的点点滴滴，正好为我们提供了揭开苹果之谜的基因样本，让我们得以了解苹果的魅力之源以及成功之秘。

安迪于1979年8月加入苹果，随后加入了开发麦金托什电脑的小组，并成为最核心的人员（正是麦金托什电脑划时代地开创了现今个人电脑标准性的用户界面）。安迪之所以要加入苹果公司，就是因为他在1978年1月购买了苹果II电脑。这一台电脑几乎花光了安迪所有的积蓄，也让安迪对此爱不释手。

身为软件开发高手的安迪先是把所有的闲暇时间都花在了这台电脑上，然后是非闲暇时间也被这台由苹果公司生产的机器所占据。后来，走火入魔般的安迪甚至放弃了攻读硕士学位的机会，直接到苹果公司应聘，并成为了苹果公司的一员。

而令人惊奇的是，像安迪这样的因为喜欢苹果的产品而最终加入苹果公司的人不在少数。早期苹果公司的员工大多是其顾客。实际上，这正好揭示了苹果为什么能风靡全球的原因之一：如果你的产品好到让你的顾客想要成为你的员工，还有什么是不可能做到的呢？

那么，苹果公司是怎样开发出如此具有魅力的产品的呢？

这首先要归功于苹果公司的开创者——乔布斯，因为他是苹果的灵魂。

用安迪的同事巴德的话来说，乔布斯是一个具有现实扭曲力场的人。1981年2月，安迪刚刚加入麦金托什项目，他得知产品的上市时间竟然被设定为10个月后的1982年1月后，不禁大为诧异。他对巴德说：“这太夸张了吧，我们几乎还没有开始，怎么可能在那个时间完成？”但巴德告诉他：“乔布斯具有现实扭曲力场。他在场时，现实是可以改变的。几乎任何事情他都可以说服大家相信。”

所谓的“现实扭曲力场”，就是结合口若悬河般的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标的迫切愿望，所共同形成的视听混淆能力。

总之，乔布斯是一个极度苛刻的人，并利用他雄辩的煽动力，将他的这种极度苛刻贯穿到产品开发的每一个环节，投射到参与产品开[1]发的每一个人。

世界上本来没有精品，只有极度苛刻才能造就精品。

在麦金托什开发的过程中，乔布斯不但关心电脑的功能设计，甚至连电脑的外形细节也绝不放过。乔布斯对创意总监詹姆斯·费里斯明确提出：“我们需要一个不会过时的经典造型，就像大众的甲壳虫一样，不应该像保时捷一样！”拿计算机和顶级跑车比，显然是夸大其辞。但这正好说明了乔布斯在追求细节完美上的偏执。而最极端的例子则是乔布斯竟然要求装在电脑机壳之内的主板设计也要完美无瑕，尽管顾客根本不可能看到主板的模样。

在“乔布斯引擎”的驱动下，一大批天才程序员心甘情愿地无私奉献。参与麦金托什项目的成员大多在二三十岁之间，正是青春活力无限的年代，但他们为了赶上市日期，几乎整天沉浸在工作之中。他们穿上“每周工作90小时，且乐在其中”的圆领衫，将键盘当成了最亲密的伙伴，须臾不离。

比尔·阿特金森是图形用户界面的开山鼻祖。在开发麦金托什的过程中，比尔过于投入工作，休息太少，以致在开车时注意力下降，直接将自己的雪佛兰轿车开入了一辆疾驰的大卡车底部，并穿越而过。比尔侥幸保住了性命，否则麦金托什就会胎死腹中了。但我们也可以试想一下，如果没有像比尔这样倾情投入的软件工程师，苹果怎么可能会走向成功？

乔布斯绝对不是一个完美的人，但他是一个追求绝对完美的人。他敢于用极度苛刻的要求来约束产品开发的每一个细节，又有足够强大的魅力维系团队的热情与斗志，正是这两点让苹果改变世界的传奇故事得以延续。如果你也能做到这两点，那么辉煌于这个世界的就不仅仅只有苹果！

前尘往事如云烟，在30年后再度浮现于你我眼前。尽管安迪并没有记录下太多苹果公司的伟大事迹，但是，这些细小琐事已经足以告诉我们，苹果为什么会成功的秘密。不管风云如何变幻，让麦金托什项目得以成功的苹果基因却恒久不变。正是其内蕴的强劲动力，激发着苹果一路向前，不断地推出诸如iPod、iPhone、iPad等惊艳全球的产品以及我们现在还无法想象的未来产品……

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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