作者：安德烈亚斯·布尔
出版社：中国友谊出版公司
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事要这样做，人要这样带试读：
前言
领导力是源自内心的。如果要在道听途说和亲眼所见之间抉择的话，我们会选择更有证明力的后者，不是吗？
领导行为都是从我们身边的家庭、生活和工作环境中开始的。我们每个人都有自己的生活，而且或多或少都会有意识地经营着自己的生活。自由发展人格的权利已被大多数人认可，自由选择职业的权利也是一样。那么现在，我们一直都在行使自己的权利吗？我们都在领导自己吗？
然而，这一点我经常感受不到。更多的时候我会发现，自己认识的很多人，生活状态都远在他们的潜力之下。他们对自己及自己的生活开发得太少，他们没有在领导自己，他们拒绝承担责任，他们在期待着别人的行动，期待着别人在自己所处的环境中崭露头角。当我们想到自己生活在多样化的氛围中，面对着过大的选择空间时，做决定就成了一种痛苦。无论是面对超市的货架，还是面对大量的商学院或者大学举办的学术讨论会，无论是选择电话资费方案，还是在无数度假搜索引擎提供的方案中挑选住所，这种痛苦都显而易见。过多的供给会对我们提出过高的要求，有时也会导致我们无法积极主动、勇敢大胆地前进，并采取负责任的行动。
无论原因是什么，这种情况都会让失望的情绪蔓延，让人产生挫败感，让“忍受者”越聚越多。忍受总要比行动容易，抱怨同样也比做事容易。
我在整个职业生涯以及个人生活的绝大部分时间中，都致力于研究下列问题：是什么让成功人士与众不同？卓越的领导者会遵循并展现出怎样的价值观？人们该如何将这种卓越的领导力总结成几条简单的法则？即那些基础的、有启发性的原则，那些可以将好人变成卓越的、“简明清晰的领导者”的原则。这样“简明清晰的领导者”会通过自身的努力为自己建立权威，而其他人则甘愿追随他们的脚步并相信他们的能力（即领导才能）。
本书介绍十条关于管理的法则。这些法则简单易行且很实用。每一章都会从一个简短的总结开始，即按照以下三个方面为领导者进行简要的概述：
1. 你需要这条法则，是为了什么？“为了什么”是关于意义的发问，也就是你能在未来做出什么样的改变；而“为什么”则是在询问原因，即为什么有些事目前还没有成功，所以仅仅问“为什么”是不够的。
2. 这条法则是由什么组成的？哪些领导技能是最关键的？这一部分涉及相关理论知识的研究进展，以及对应的领导技能。
3. 你怎样才能提高自己这方面的技能？我将展示一些练习、思考方式和实例，以便你能够用具体的行动提升自我。
我还总结了基础且很重要的自我反思方式，以及简单却能起到决定性作用的练习，这些将帮助你在人生道路上继续前进。如果你想对书中的个别方面继续深入学习的话，那么可以在清单中寻找相关文献。你会在书中很多地方看到网址和二维码，通过这些链接，你将获得很多免费的下载资料、表格及检索清单等。我将这些材料存放在了本书的登录界面中：www.buhr-team.com/buch-fuehrungsprinzipien。你的下载密码是：Führung_3.0。
本书介绍的十大管理法则，是以我几年前已经提出的“简明清晰的领导者应遵守的十条法则”为基础。在之前的《行动》（Agiere）和《工作，而不是抱怨！》（Machen statt meckern!）等书中，我已经介绍了这些为简明清晰的领导者准备的法则，所以在本书中，我对这些法则进行了更新和补充。
2016年，布尔团队（Buhr & Team）和卢森堡大学（Universität Luxemberg）合作进行了一项调查并将调查结果发表。该调查描述了混合式交流（线上/线下交流、社交媒体）给企业带来的变化，发现并领悟目前成长起来的一代（常常被称作Y世代），如何在行动中肩负起责任，以及他们是如何领导、如何以具体的方式获得成功的。这一定是一件很有趣的事。早在2010年，我们就和罗伊特林根大学ESB商学院（ESB Reutlingen）共同做了一项与营销智慧相关的科学研究，该项目为2011年出版的《营销如今已不同》（Vertrieb geht heute (1)anders）一书奠定了基础。
在本书中，我不会为你介绍那些新出现的、适合有经验的领导者学习的管理学说，也不会介绍刻意雕琢的知识体系和玄幻的智慧。本书只会介绍那些基础的、重要的、为简明清晰的领导者而准备的法则。这些法则能帮助所有读者找到下列问题的答案：我将如何以简明清晰的方式领导自己和别人？我应当遵循何种价值观和思想，并如何依照自身情况拓展这些思想？
本书中介绍的十条管理准则，可以帮助你继续拓展自己的管理能力，学习新的知识，保持学习的姿态。这是我的价值准则之一，也是布尔团队营销管理学院（Buhr & Team Akademie）的理念之一。保持学习的姿态，能让我们一直都拥有好奇心和尝试新事物的勇气。只有做好持续学习的准备，并付诸行动的人，才能在领导他人以及为他人承担责任等方面获得最佳的结果。在布尔团队的营销管理学院成立十周年之际，我想把自己的第11本书，即你手中的这本《事要这样做，人要这样带》（Führungsprinzipien）推荐给你。书中的文字将为你带来明晰的思想。所以，我在此祝愿亲爱的读者朋友们能够在阅读的过程中找到清晰的方向，收获知识，并获得丰富的灵感，永远在这条道路上前进。(1) 加巴尔出版社。
导读
行动，而不是抱怨！有些东西是永恒不变的，比如竞争、全球化、数字化、工业4.0、新型工作、技术工人缺口、猛涨或陡降的欧元汇率、内需上升及出口下降，抑或相反。紧随其后的便是金融危机、信任危机、企业危机、经济危机、难民危机，最后直到价值观危机。正确地应对这些商界和企业中的挑战，和我们每个人息息相关。行动吧，不要抱怨。(1)在身处“红海”的过剩市场跃向“蓝海”的过程中，在向新型市场的转变中，过剩市场里依旧存在激烈的竞争、市场转型的过程，其中的危机及创新压力将会带来一系列不可忽视的影响。让我们转换一下视角，不要再问这些影响将会对自己的企业或个人造成什么损失，而是应该问我们要做什么才能更好地渡过难关，我们能从每一次挑战中学到什么，应该如何行动才能获得更好的结果。一言以蔽之：能做些什么，该怎么去做？高效的领导者都是实干家
真正高效的领导者会谨遵一条法则：行动，而不是抱怨。我想把这条法则更进一步地说成“即刻行动，简明至上”。“即刻”是次要的方面，它意味着迅速做出决定并完成行动。最重要的是让行动变得更加“简明”，将行动建立在简明清晰的原则和领导方针之上，将价值观转化成价值创造的领导行为。我一直将拥有这样的原则和方针的领导者称作简明清晰的领导者（clean leader），因为他们“干净”（clean），他们的领导行为简明清晰，在领导的过程中遵从一系列价值准则，这些准则让下属觉得自己的领导“摸得透”，换句话说就是值得信任。信任会带来安全感——在这个变革永不停息的时代中，在各种经济挑战中，在每一次“危机”中的安全感。上面提到的价值准则基于三大支柱，并可以归结成十条法则。这十条法则能基本保证让你的领导行为高效、好理解，并对你的下属具有激励作用。这些法(2)则十分基础，又十分好用，即使在以Y世代和Z世代的出现为标志的社会政治变幻中，它们也符合时代的要求。当然，在过去的几年里，新的技术工具不断出现，为了能在即将到来的“工业4.0”，或者更确切地说是 “工作世界4.0”中，向随后到来的高潜力人才和公司的下一代传达自己的领导决策，简明清晰的领导者有必要掌握这些技术工具，或者至少要顾及它们。在这本书中，我将用“领导3.0”这个概念指代这些活跃在技术导向型市场中简明清晰的领导者。
十条法则基于三根强大的支柱
价值准则和领导法则的组合我将会在下面的章节中详细介绍这一系列管理法则，以及支撑它们的三大支柱。请把这套“法则组合”当成一个启示，一个并不试图涵盖并统一所有价值观和理念的讨论平台。关于这个话题，真的存在太多领导模式和能力管理系统了，它们来自不同的哲学和管理学流派，并最终得出不同的结果。但在我过去25年的职业生涯中，无论是作为企业家，还是之后作为演讲者、培训师、作者或企业管理专家，本书介绍的一系列价值准则和管理法则，一直都是最根本的原则，简明且突出核心本质，并切实有效。清晰的管理法则为员工指明方向
简明清晰的管理法则，并不意味着直接否认经济世界中的困难，也不意味着用过度乐观的思维应付切实存在的挑战，或把复杂的场面看得太过简单。在这个速度不断加快、要求不断提高、情形愈发矛盾的商界中，简明的准则能给我们提供方向。除此以外，它还能帮助我们发现并战胜那些压缩决策空间、妨碍决策制定、阻挡在实际行动之前的障碍。正确的价值观助我们通向成功
成果是我们在确定了行为方式，并付诸切实行动后出现的。行为方式又是由价值观决定的。在企业领导过程中，价值观最终凝结出成果。这些成果令我们骄傲，因为它们并不是通过损害第三方获得的，而是归功于有意识的且有意义的行动。被实践的价值观，最终促成了新价值的创造。
从价值观到创造价值
真正的领导大师会有很多闪光点，除了他们的价值观之外，还有他们的行动方式：立即发现需要展开的行动，然后为了创造出几套在未来可以实施的方案，迅速获取有价值的信息，随后在各种方案间权衡利弊，评估可能的收益和风险，最终选择一个在已经掌握的信息背景下可以实施的方案。安全的决策是不存在的
我们知道，真正安全的、绝对正确的决策是不存在的，因为在无数次权衡利弊、检验论据，一遍又一遍地计算数据，并组织所有能够参与的人参与决策，从而找出 “多数人同意的方案”时，你的决策已经被别人做了。这个“别人”也许是一个比你更有勇气的领导者，也可能是已经尘埃落定的结果。生活注定只能后知后觉
一个决策只有在回过头看的时候才可能是一个安全的选择。索伦(3)·克尔凯戈尔曾经说过：“人生只能事后明白，但生活必须前进。”在做出决策的那一刻，人们必须要从多个不同的、可供选择的起始方案中挑出一个。每个起始方案均对应着不同的预期结果。行动者不是赌徒，他们不会像投机者那样把赌注押到风险最高，但同时也是收益最大的那一项。更多时候，他们会参考以下五个因素做出决定：
1．知识
2．经验
3．直觉
4．责任
5．实用主义实干家——经济世界的中流砥柱
以上的观察，我会在第四条法则的章节中再次提到。这条法则是我在过去十年以企业家、顾问、演讲者和培训师的身份与精英打交道时观察出来的。他们以异常稳健、平静的方式，长时间在经济领域获得成功。这些强大的领导者——我们也可以称他们为“实干家”，在中型企业中特别常见，并分布在企业的各个层面，从经理到销售部主任，再到工人、销售员、办事员和学徒。实干家也可能出现在生活中，但他们中的绝大多数更希望以创始人、自由职业者或领导者的身份证明自己。实干家总是在别人逃避的时候着手行动。他们期待短暂的冲动、通观全局的信息、简明的原则、快速的决断，以及令人满意的结果。你也是实干家吗？我相信是的。既然这样，我们就一起来看看，怎么样才能正确地实干吧。我想说：这十条重要的法则都是为以结果为导向的行动服务的，即那些能让我们前进的行动，简言之就是领导行动。
管理法则的三条宝贵支柱
这十条简单的管理法则是以三条支柱为基础的，即可持续性、以盈利为导向、以价值观为基础。
第一条支柱：可持续性——短视的想法将会葬送未来
第一，可持续性意味着我们在商业活动中制定目标和措施时，必须以长期有效为原则。这些目标和措施必须体现出对未来趋势的预判，并在战略层面上顺应未来的趋势。而想要做到这些，领导者需要对企业的未来有一个可靠的展望。可持续性意味着呵护
第二，可持续性意味着我们要在生产和工作中，即研究和开发时注意小心谨慎地对待资源。我们要明白所利用的每一份资源的价值，并尽量爱惜资源，减少对资源的侵犯，而人力资源（例如员工）也包括在资源的范畴内。可持续发展帮助人们创造价值
第三，可持续性意味着我们要创造出一些有价值的，能让客户长期切实受益的成果，甚至最好能创造一些能让全世界受益，让地球变得更加美好，对全人类有所帮助的成果。这会让我们的工作变得有意义，这种“意义”不仅能让我们更好地工作，还带来动力，刺激我们对前景的渴望。可持续性让我们能够创造出真实可信的成果，即那些有助于我们获得资源，满足未来时代要求，顺应未来市场的成果。德国联邦政府的可持续发展委员会强调，“可持续性”的三个同等重要方面包括：环保性、社会性、经济性。如此看来，只有长远的眼光才能帮助我们前进。将可持续性作为决定我们行动的价值准则，对我们来说意味着什么呢？我们如何将对可持续性的期待付诸实践呢？
以下几个任务正等待着我们：
任务一：发现未来的趋势和市场，并把它们与自己的企业联系起来。
任务二：以此为背景设想一下，自己的公司应当为未来的市场带来什么样的价值观、成就和意义？
任务三：防止风险。
任务四：以保护资源的方式引导工作进程，引领发展。
任务五：从客户利益的角度出发，以长期赢利为导向管理未来。短期内提高收益的方式并不是什么秘密，并在过去的几年，即“股东价值妄想症”爆发的时间，被无数次践行过了：开除员工，撤销投资，让营销措施消失，大幅度缩减培训及继续教育的成本，让科研和发展几乎停滞，避免真正意义上的创新。这么做利润当然会在短时间内提升，但长期来看，这样的企业必将走向灭亡。这些企业生产力会下降，最终则会失去大小股东及企业拥有者。所以，我们最好做长期打算。
第二条支柱：以盈利为导向——“营业额创造机”与社会责任企业的任务是提供产品与服务而赢利
为市场和客户提供高性价比的产品和服务，借此优化客户的生活，让企业得以持续生产并获得营业额，是企业在社会政治学层面上的使命。如果企业能很好地完成自己的使命，那么企业将变成“营业额创造机”，将会创造工作岗位，并让社会富裕安康。简而言之，这些都是卓有成效的、具有可持续性的企业行为结果。为了在明天依旧可以完成这项使命，企业必然要以盈利为导向，这便是利润的意义。而对于“客户3.0”来说，这一切也会使他们受益。为了在明天依旧可以满足客户的愿望，利润会被不断地投入对产品和服务的改良中。而这一点则需要企业家和经理具备极强的责任感——对内要为生产过程和品质负责，对外则要为自己的行为在社会上造成的影响负责。市场的全球化进程不断发展，这要求领导者在各个领域承担责任。在“责任”（verantwortung）这个词中隐藏着“回答”（antwort）一词，在我看来，企业家、经理和执行者必须针对我们这个时代的社会、经济、政治方面的问题给出答案。企业家的责任包括参与制定企业的政治框架条件，以及共同确立并遵守企业的准则。盈利，但不要破坏
以盈利为导向非常关键，但盈利并不意味着以他人的利益为代价，对资源进行掠夺式地开发。一些研究项目，例如麦肯锡公司（McKinsey）开展的名为“能源作为竞争因素”的项目，证明了我们应该做得恰恰相反：该项目预测，到2020年，全球能源领域的市场潜力可达2.1万亿欧元，年增幅达13%——这在德国意味着新增85万个与能源领域相关的就业岗位，以及通过有效的节能措施，使德国的家庭及企业的节能空间可达530亿欧元。具体来说，如果企业能够将自己的生产线调整到尽量节能的生产模式上，便可将税前息前利润提升10%以上。用节能取代对能源进行掠夺式的开发，在未来会变成一项具有决定性的竞争因素。问题转了一圈又回到了可持续发展上！意义、伦理学、经济环保的行为——这些要素同样属于“以盈利为导向”的一部分。
第三条支柱：以价值观为基础信任的缺失将导致危机
在历次财政及金融危机中，有一点总是显而易见的，那就是无法忽视的领导危机。高级别领导者彼此指责，推脱责任，指责投资者和股东的贪婪，并对公司中那些灾难性的参数突然上升表示惊讶。之后企业的各个层面都会被信息搜集的怒火席卷，即针对客户和员工的信息侦查，而这只不过是表明了领导者对自己团队的不信任罢了，同时也表明了他们并不信任自己正确领导客户和员工的能力。如果所有重要的、优秀的领导行为所必需的价值准则都得不到足够重视，甚至完全不受重视的话，那么信任还从何谈起呢？价值观会为企业创造价值(4)
在“价值委员会”（Wertekommission）发起的一项调查中，信任、责任、尊重、真实、可持续发展和勇气是顶级领导者提出的最重要的六条价值准则。但与此同时，顶级领导者也在打破这些价值准则。多项调查表明，领导者和员工双方都对彼此之间的信任表达了悲观的态度：
正直
看看目前这些惨痛的案例，即那些拿着高薪、失败的领导者，这一条价值准则简直就是个笑话。
勇气
批评、水平思考法（querdenken）、创新的勇气……这些要素在很多公司至少会被忽视掉。
然而要注意的是，被践行的企业价值观和经济收益之间存在着关联！美国阿斯奔研究所（The Aspen Institute）和博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）开展的一项全球调查就证明了这一点。价值观会创造价值，这是肯定的！金融领袖一个出众的特点就是他们拥有一份白纸黑字的价值观备忘录，这份备忘录会为所有员工提供明确的准则、方向及必要的清晰度。而他们的公司则确信，借助这些价值准则，自己的声誉、与客户的关系，以及员工的忠诚度和热情都将会得到提升。
练习：三条价值支柱
你应该记得是哪三条支柱支撑着简明清晰的领导者的十条领导法则吧——可持续性、以盈利为导向、以价值观为基础。请拿出五分钟的时间完成下面这项任务：参照这三条支柱衡量企业的现状，然后拿出一张白纸夹在书中。记录你关于这三条支柱所产生的想法，以及你必须要在哪些具体的方面做出改变。请在每次拿起这本书的时候都查看一下这张纸。这张纸会成为你的备忘录，并为你在（商业领域的）活动中做出重大决策时提供指导方针。你可以将下面的表格作为模板使用。
创造价值之前，首先要尊重价值
有必要重新学会尊重价值成功的企业是如何成功地践行已经制定的价值观，而不是让价值观仅仅停留在纸面上呢？这是一个亟待解答的问题，但答案听起来却很简单：企业行为的基础就是对他人价值的尊重。企业必须要有意识地重拾并训练这条重要的，但已经被遗忘的价值准则。根据我的经验，这一点非常重要！当然，领导一个企业、个体户公司或者联合集团，在当今已经成了一项快节奏的，并且经常十分艰难的工作。在此过程中，尊重价值这一点常常会被忽视。领导对员工的可靠性、发展前途及工作成就毫无信任，并将员工看成增加成本的因素。而员工则感受不到领导身上有任何真正的威信，他们在心里已经为自己解约了工作合同，甚至积极地和领导者作对。即便是对客户及潜在客户的价值，领导者往往也没有真正加以重视：在某些行业中，那些老客户、容易相信商家的客户应该被称作“容易找到的牺牲者”（Leicht Erreichbare Opfer，简称LEO）。没有成为客户的人，都应该被鄙视。谁如果成为了客户，就应该尽量避免用他们的“特别期求”惹人烦。买完东西的客户，必然是不需要享受服务的。强挤出来的微笑及假装出来的兴趣，对销售而言仿佛已经足够了。然而，不尊重价值，就无法创造价值。
在创造价值之前，永远要先尊重价值！
成为有说服力的榜样
一脉相承，领导对价值重视，员工才会认可这个价值，并会为创造这个价值努力。对价值的尊重并不能像金钱一样在被别人索取后支付出去，它是一条每天都要践行的企业文化和生活文化，而践行这条原则要从你开始，从你的内心想法、态度及行动开始！只有自己能做到的事，才能要求别人做到。相反，你如果做出了榜样，那自然也会带动别人。你在哪方面花了心思，投入了精力，这方面就会向积极的方向发展。作为领导者，你将借助简明清晰的领导原则，拥有一个能够影响员工行为的杠杆，而这个杠杆就是你自身的行为。通过自身的榜样作用改变他人的行为，是能够实现的。“通过榜样作用来领导”是一条经受过检验、合乎道德准则，并切实有效的领导方法。目前绝大部分客观存在的信任度问题，都或多或少与领导者言行不一有关，在他们说过的话和付诸的行动之间，往往存在着差别。与言语上的要求相比，人们在确定前进方向时更乐于跟随有说服力的、付诸了行动的榜样人物。……是每个人都应该做的
我想再强调一遍，每个人归根结底都是领导人才，至少每个人都在领导自己和自己的生活。一旦你承担了对他人、对下属的领导工作，那你就更加需要正确管理自我的能力。因为你领导自己的方式对应着你的态度，而这正应该是你的闪光点。所以，这里出现了第二条原则：你领导自己的方式，就是领导他人的方式。最出色的领导者会以价值观为导向
为什么我们要尽己之力成为最优秀的领导者？在我们搞清楚这个问题之前，必须要思考一下，做到自认为最好，究竟意味着什么。最优秀的领导者会满足道德层面上的高标准，会做出卓越的成绩，并在个人层面上继续发展自我。简而言之，道德上无可指摘，业务上成绩斐然，行动上以成果和盈利为导向。优秀的领导者会不断通过成就证明自己。这同样回答了上面提出的问题，即我们为什么要尽己之力成为最优秀的领导者。因为只有这样，我们才能获得最高的成就。这之间的联系已经被多项研究和调查验证过，例如在《企业的长期成就所(5)必需的成功要素》研究中，85.4%的受访者表示，价值观对成就的影响很大。诸如“领导（行为）的可预知性”及“言行的一致性”等要素，在调查中都是位于最顶端的价值要素。
真正的领导大师会为顶级的成就创造条件
懂得珍惜价值的领导者如同一颗启明星在作为企业家，同样也是训练师、企业的销售顾问，以及从事培训工作的多年时光中，我确定了一点：只有以正确的价值观为基准，以出色的、盈利为导向的团队才能形成并维持在高水平上。如果谁能像一颗启明星一样在员工的前方，给予他们明确的目标，并用坦诚和信任对待他们，那他的领导行为一定会带来成果。成功的领导者会以价值观为基础，营造出充满动力的、以创新为乐趣的工作环境。他们掌握了简明清晰的，即出色的领导工作所需要的前提。但只有领导者以真实的、符合自己内心及企业价值观的方式行动时，上述的一切才能实现。当你内心的价值观与外界的价值观相契合时，你便会表现得真实，这种契合会带领员工取得令人振奋的成绩，收获热情及经济上的成就。
将未来安排得充满价值：简明清晰的领导者会利用十条管理法则
在领导过程中专注于最重要的方面杰出的领导比什么都重要！我将杰出的领导模式称作“clean leadership”，即纯净、清晰，突出重点的领导行为。这比优秀的管理、比以正直的态度监督领导行为都意味着更多。Clean leadership（简明清晰的领导原则）意味着在员工面前表现得正派，并尊重他们，意味着依照关键原则领导他人，即那些本质的、真实的、体现价值观和可持续发展的准则。只有专注于提高营业额、以收益为导向这两个目标，企业才能完成它们的社会使命。以上这些关键的原则，决定了领导者对他人的领导行为是否优秀。这些原则涉及全部四个领导层面，即自我领导、在一对一的谈话中进行领导、团队领导、企业领导。在下面的十个章节中，我将为你介绍十条关键的已经浓缩到最核心部分的领导法则，即那些能让你成为卓越的、简明清晰的领导者的法则。自省属于领导能力的一部分
为了能够达到模范领导者应当具有的能力层次，你首先要做到两点：第一，要尽己之力成为的最出色的领导者；第二，你需要自省，需要不断检视自己。只有不断询问自己，并借助外界的眼光审视自己，只有利用可以测量的参数衡量自己的成果，你才能拥有先进的自我管理能力，并具有巩固管理他人的前提条件。你既要从客观理性的层面上，也要从情绪的层面上“观察”自己，因为这两个层面最终都会体现到你与同事、员工，以及家庭成员和朋友的合作上。
从某种程度上说，你在用自己的头脑和心灵衡量自己。凡是人与人之间的领导行为，都会在两个层面上发生：头脑和心灵，理性和感性，决策所需要的知识和感觉。你需要触及员工和商业伙伴的头脑和心灵。他们必须明白，自己为什么要做某件事，以及如何完成它，并且他们必须要喜欢自己做的事，即在内心拥有对自己行为的认可和激情。同时在这两个层面上进行领导工作，是一项富有挑战性的任务，也许我们会担心自己被过高地要求。实干家类型的人特别喜欢专注于触手可及的问题，完成一项就打一个钩，然后再前往下一个“工地”。但领导行为并不是这样的。卓越的领导者会在本质、重要、与价值观相关的层面上开展工作。改变得越彻底，所带来的效果就会越显著。
自我反思：带着批判的精神审视自己的榜样作用
这个建议需要你有一定的自省精神，但必须对自己非常诚实。请带着批判的态度问自己，你作为领导者是不是一直都在发挥榜样的作用。
* 你了解自己生活中的任务吗？哪些工作能够推动、激励自己？又有哪些工作是你能移交给他人的？
* 你目前在做那些的确有必要做的事情吗？还是已经在盲目的“行动主义”中迷失自我，并忙着做一些并不能引领你达到目标，但却能给你带来充实感的事情？
* 你要求他人，包括你的员工及销售人员做到的事情，你在他们面前做到了吗？只有改变自己的人，才能创新“并不是因为事情难，所以我们不敢做,而是因为我们不敢做，所(6)以事情才难”，这是古罗马哲学家塞涅卡曾经说过的话。我们在生活中经常会被一些事情吓退，因为这些事情仿佛无法完成，或者我们害怕在完成的过程中出现种种不适，抑或因为我们为了达到目标而不得不改变自己。我们难道真的已经不再相信可以改变自己了吗？我们知道，只有能够改变自己的人，才能创新，才能做到更好，才能将自己打造得更加卓越。因为我们并不是以“change”（改变）为目的，即为了改变而改变，而是通过转变寻求自我提升。(1) “红海”和“蓝海”的概念是W.钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海战略》一书中提出的。简要来说，“红海市场”是指高度饱和，市场内存在的竞争血腥，趋于白热化；“蓝海市场”则为新开发的、尚无激烈竞争的市场。(2) 一般来说，Y世代是指1980年—1995年出生的人，而Z世代是指1995年—2010年出生的人。(3) 索伦·克尔凯戈尔（Sören Kierkegaard，1813-1855）：丹麦哲学家，著作包括《非此即彼》《人生道路的各阶段》等。(4) www.wertekommission.de/events/fuehrungskraeftebefragung-2015/ （2016年1月）(5) 调查方为Inu GmbH，调查时间为2007年。(6) 吕齐乌斯·安涅·塞涅卡（Lucius Annaeus Seneca，公元前4年－65年）：古罗马时代著名哲学家、政治家。CHAPTER 1管理法则1：专注于重要的事情
简明清晰的管理法则一：事情的核心总是简单并关键的。
将一件事压缩到最关键的部分，是一个艰难的过程。这意味着你必须要抛弃很多与领导学相关的理论，以及那些阻碍你完成关键任务的事情。你要更多地为公司工作，而不是在公司工作。带领公司走向未来的，并不是你坐在办公桌前那数以百计的、效率或高或低的工作时间，不是你经营的那些社交媒体，也不是你和下属之间互相发来发去的邮件，而是视角、目标和战略。背负太沉重的负担，为不同类型的市场耗费精力，尝试迎合每一位潜在客户，或仅仅抓住那些不属于贸易核心的内容不放，都会使人迷失，为自己招致怀疑，并让一切都失去意义。这样的行为会让我们偏离最重要的一条方针：
在正确的时间、正确的地点，以正确的方式，坚持不懈地做正确的事。在内心打造一个指南针
上面这条指导方针看起来虽然简单，可它本身却十分复杂，因为这条方针包含了一系列不确定因素，而你需要以 “正确”的方式统筹所有的因素。“正确”并不是绝对的，而是要视具体情况而定。但如果一件事是以经典的、“正确”的、良好的价值观为基础，那它便是正确的，便拥有了规范效力，而我们如果能经常做这样的事，坚持不懈，便可以让内心获得安全感。上千次练习过的内容会转化为自动触发的知识，会成为一个潜意识中的行为方式。这些内容会成为我们的直觉，或者说是“腹中感觉”（bauchgefühl），因为我们不用再去下意识地思考现在应该怎么做才是正确的。我们在自己的内心打造了一个指南针。
练习：精神净化
有一些简单的练习可以帮助你提升自己的注意力，并让你的直觉更加敏锐。这些练习会让你将注意力集中到自己内心最深处，并在短时间内让你的精神层面受益。其中一个可以帮助你进行精神净化练习，叫“清理背包”（reinigen des rucksacks / clean your back）。
具体说来，你要在每天晚上有意识地将“背包”，即自己的脑海清空，这仅占用你五分钟的时间。请让这个有用的练习变成你的习惯。你很快就能感到更加轻松，并能提升自己的专注力。
每天晚上都给自己提以下三个问题，并在自己的“成就与动力日记本”中记下问题的答案：
1. 我今天都能学到什么？
2. 今天哪些事让我发自内心地感到高兴（精英人士每天晚上都会将这些事写在自己的“成就日记本”中，并将日记本放在床头）？
3. 我今天应当感激什么（能将一个想法带入梦乡就足够了，因为这个想法经常会在第二天早晨起床时变成一个巨大的灵感）？在恰当的时间做正确的事让内心的声音帮助你做决定
如果我们观察成功人士的行为模式，便会得出一个引人注意的结论：很多顶级企业家并不是通过理智做出职业和商业方面的决策，而是通过直觉。你有过内心的声音告诉你要做什么的感觉吗？当然，成功的法则绝不意味着按照感觉处理复杂的情况，而不是依靠理智解决方案。人们不应该依靠来自单一渠道的信息、“一面之词”，或者以一维模式的思考为基础做出决定。我想说的是，在做决定的时候不能仅仅将感性和理性层面中某一个进行层面考虑，而是要将两个层面都考虑到。“直觉”其实指的是我们能够感受到的那个内心“决策层”。作为一个学习的过程，和单纯的理智相比，直觉能够帮助我们更加高效地理解所有的感知、解释和说明，并将它们加以分类。关于“直觉”这个概念有各种各样的诠释，歌德将直觉描述成对人内心世界的揭(1)露，卡尔·古斯塔夫·荣格认为直觉是一种出自本能的理解。两种解释其实说的是一回事儿：我们知道，自己可能会明白一些东西，却无法解释是怎么明白的，自己为什么能明白。直觉很重要。直觉是经验的结晶，它以无意识的感知为基础，并会在合适的时机转变成思维的火花及知识。直觉可以演化成对事物的认识。
在生意场上，你如何从自己的直觉中获益直觉也是解决问题的钥匙
将直觉当成额外的顾问使用，对作为领导者的你有几点好处：因为直觉出现得很迅速，属于“深层次分析”，并包含了所有的关联。直觉总是以所有的经验为基础，所以相当于是已经内在化的知识。如果你想领悟一件事情更深层次的意义，并在几毫秒之间就在内心评价这件事，那你一定需要一把钥匙，有时候直觉就是这把钥匙。绝大多数情况下，直觉会在我们早就放弃解决一个问题的时候，出现在我们面前并帮助我们。这反过来意味着直觉不能强求，直觉往往是在我们思考一些完全不相干的事情时，在我们已经释怀，并忙着其他事情的时候出现。然而，可惜的是，不是每个冒出来的灵感都等于直觉，这些灵感常常是我们已经习得的、源自他人的态度和信仰，以类似直觉的方式出现在我们脑海中。
自我反思：加强自己的直觉
为了能借助直觉来行动，你需要与自己的情感层建立良好的联系，而这一切的前提则是你要能够察觉到自己的感受。如今人们也将这种有意识的感知和聚焦称作“正念”。这里有三个能帮助你加强直觉的技巧。
1. 通过每天三到五次让自己得知内心的感受，你可以训练自己的直觉：请用具体的文字描述你在某一刻的状态和感受。你不用将这些文字大声说出来，而只需在脑海中写出即可。请描述得具体、精确，你可以通过这个办法训练自己的正念。
2. 你还可以通过一个简单的训练加强自己直觉的效果：当电话铃响时，请感知一下打电话的人会是谁，以及其他与电话有关的因素。将它变成一个游戏吧！
3. 如果你未来要做决定，请有意识地注意一下自己的第一感，并在内心将它转化成文字。将第一感与你在理智地衡量已有的事实信息后做出的决定进行对比，然后权衡一下这两种决定可能带来的作用和影响。通过这种方式，你将能够更加细腻地察觉自己感性层面的发展历程，并让自己对直觉特征持开放态度。直觉需要训练投入时间，是为了节省时间
当然，一些以客观为导向的实干家会在此时提出异议，表示自己没有时间训练直觉，或者无法接近自己的直觉。针对第一类人，我想用一个农夫的故事回应：有个农夫养了鸡，却从来都找不到鸡窝在哪里，当然也就找不到那些美丽的鸡蛋。每天晚上，他的妻子都会问他有没有在白天搭建一个鸡舍，让鸡不会到处乱跑，而他的回答总是“没有”，因为他为了找到那些鸡窝，一整天都追在鸡的身后跑。好吧，有时候人们为了节省大量时间，的确需要事先投入一点儿时间。我们可以为训练直觉投入一些时间，以便能节省那些由于错误的决定而浪费的时间。因为在设定目标时，错误的决定总会消耗大量的时间。而直觉是个工具，也许能马上帮助你理解复杂的事件，并从可执行的选项中迅速做出一个恰当的选择。然而就像安德里· 马丁斯（Andree (2)Martens）在与业内专家进行多次交谈后总结的那样，直觉是需要我们“学习”的。让内心的“内政部长”成为直觉的发言人
对第二类人，我可以向他们保证，他们可以重新唤起自己忘记、丢失的一切。直觉会从各个源头流出，从你心中那位凡事都会打个招呼的“内政部长”那里，以及从你在生活中千万次有意无意积累下来的经验中，直觉会将这些经验在几秒之内汇聚成一个决策单元。就像我曾说过的，直觉不是会落到我们头上的魔法，而是源于我们成千上万次的积累，也许已经消失在意识中的经验。这些经验会凝结成知识，而这种知识则可以在最短的时间内被更新。这一点能在消防员身上得到证实：消防员可能在几秒钟之间就变成火场中的英雄，因为他们总是听从自己的直觉。科研人员对此是这么理解的：消防员的直觉会整合他在火场中积累的上千条（至少也有上百条）信息碎片，在这些信息中，总会有一条强有力的信息冒出来告诉他们：“这里肯定有什么不对劲！”正是这几秒，让人们在爆炸和坍塌发生前得到了保护。而消防员这种迅速的反应，在事后便无法再解释了。让直觉和理智组成团队
当然，直觉只是众多能够帮助我们掌控复杂局势、做出决定的方法之一。绝大多数情况下，我们会在下一步用理智衡量自己的直觉。不完全相信或排斥自己的直觉，是一种明智的举动。最新的研究显示：通过直觉获得的知识，总是来自过去的资源，但在这个瞬息万变的时代，直觉可能仅在一定程度上适用于与未来挂钩的进程和决策，因为(3)直觉总伴随着“跟不上时代”的危险。然而，我们在生活及商务工作中，在需要做决定时，往往会首先利用直觉理解最重要的内容，没有哪一种当代领导学说会驳斥这一点。直觉，就是这么关键。(1) 卡尔·古斯塔夫·荣格（C.G.Jung，1875-1961)：瑞士心理学家和精神分析医师。(2) 见《经理课程》（Manager Seminare）杂志（2015年，总第209期）。(3) 来自安德烈亚斯·蔡斯（Andreas Zeuch）的观点，引自安德里·马丁斯（Andree Martens）。CHAPTER2 管理法则2：成为值得信赖的榜样
简明清晰的管理法则二：作为榜样，以负责的、值得信赖的方式行动。
作为领导者，你必须始终都是榜样，因为你需要利用自己的榜样作用领导别人。照自己所说的行动！所以，你需要让自己的言语、行动、价值观和影响力彼此相符，并相互关联。谁如果像酒肉和尚那样说一套做一套，那他必将失去自己的可信度和权威。相反，如果你没有让自己挂在嘴边的价值观成为干巴巴的言语，而是一直都能赋予它生命力，那你不仅会在别人眼中变得有价值、值得信任，而且还会享受到内心的快乐，并感受到价值观为你的工作注入的力量。这些价值观是道德层面上的、关乎集体利益的价值观，而这个“集体”始终都包括你的公司。不要说一套做一套
练习：探明内心真实的价值观
如果不知道自己身在何处，那必然也无法知道自己前进的方向，当然也就更不知道要将别人带向何方。你心中的价值观，最原始的、内心最深处的信念，会赐予你前进的动力，并为你的生活与追求注入能量。如果你以此为动能前进，那你前进的每一步都会很容易。如果你是逆着自己的价值观和信念前进，那长期看来，一切都会变得很艰难，你也会精疲力竭。
所以，每隔两三年就要自测一下对你来说重要的价值观，并将它们与你在企业中所经历的价值观进行对比。
* 请列出所有对你来说特别重要的价值要素。将每一条价值要素都与其他的一一比较，你必须不断决定（哪些价值要素对你更加重要）。
* 这样，最终会剩下三到五条对你来说真正重要的价值要素。
* 将这些价值要素与企业的价值要素进行比较，如果你能在企业价值要素的宝典中找到自己的价值要素，以及自己的身影，那你便可以真实地发挥出自己关键的、不可或缺的榜样作用。
即使做到了公司销售部和市场部的顶层组织者，这些原则也是有效的。你要能够（也必须）践行自己内心最深处的那些重要的东西。只有这样，你才能长期快乐地做出成绩，而不是身心俱疲。如果不是这样，那你就得承担后果了！在这方面，你至少要和一位能够给你带来动力的训练师谈谈。避免价值观的冲突不是每个人都有同样的价值观
有一点是很清楚的：价值观不仅仅对你来说是一个驱动力，对你的下属、同事和客户也是如此，当然还有你的家庭成员、朋友及社交圈。所以，你作为领导者，作为简明清晰的领导者，重要的是要清楚自己的榜样作用，并像之前所说的那样注意自己的行为。也就是说，你要思考对你来说重要的价值要素，是否和那些你需要领导并评价的人的价值要素相吻合。你必须要了解那些每天都被你领导的人“内心的安排”，即他们在价值观方面向往的那片“风景”。当然，你不可能完全了解或懂得他们的价值观，一般情况下，你只要记住下面这一点就已经足够了：这些人的价值观是客观存在的，并会决定他们个人或企业的行为方式，当你破坏了他们的价值观时，这些人或者你的企业一定会有所反应。
作为领导者，你心中一定要对他人的价值观有清晰的认识。忠实于自己的价值观
然而这种认识，不应该导致你为了适应他人的价值观而调整自己，例如扮演被错误解读的“反权威领导者”的角色，或者只为了能够满足第三方的期待，而作为“下属身边的同事”放弃你的领导作用。这样的话，你将会为自己和公司交出一份差劲的工作：你作为领导者呈现出了软弱的姿态，在管理和引领他人的过程中缺少必要的连贯性，长此以往，你会让自己精疲力竭。
是的，这条法则要求你作为卓越的领导者，必须不断坚持从各个层面思考价值观冲突的问题，包括自我价值观与企业价值观、自我价值观与下属价值观、下属价值观与企业价值观之间的冲突。关于最后一点，我们在涉及招聘的章节中还会提到。
自我反思：价值观
需要反思的内容是，你在做出与工作相关的决策时，会更愿意参照谁的价值观行动？你是会贯彻自己的价值观，还是按照你设想的别人对你的期待行事？依照经验，我们经常会遵照后者，然而我们不可能知道自己的设想是否准确，不可能知道第三方是否真的对我们有所期待，或者有什么类型的期待。所以你可以为自己在工作中的决策确立一个“价值准则序列”，你可以借助它来逐条询问自己。在决策的时候，你的哪些最重要的价值准则被肯定，或者被满足。这会给予你安全感，并让你成为优秀的领导者。下面这个例子展示了某个领导者在决策前已经确定的最重要的价值准则。
每一次要在生意方面做出重大的决策时，我都会问自己：
* 这个决策是否会对我的个人发展有帮助或是否能让我从中学到什么？
* 这个决策是否会让公司里的大多数员工受益？
* 这个决策是否会为我，确切地说是为我的公司带来营业额和收益？
* 这个决策是否对公司以及我个人在目标设定的层面上都是一次创新？
* 这个决策是否会以产品或服务的形式，让他人的生活更加简单、美好，所以相应的产品或服务也必然会得到应用？
* 这个决策与我在可持续发展和环保方面的价值观是否吻合？
* 这个决策是否会让通向某个目标的道路变得更简单、更好、更美丽？
* 这个决策是否会对我与家人的共处产生积极影响？
* 这个决策是否会为我带来更多的个人资源，抑或耗费我更多的时间和精力？
这个例子中的领导者已经为自己设定了基本的行事规则。只有当以上这些问题中的至少五条答案为“是”时，他才会针对某个处在争论中的关键点做出积极决定。
当然，如何行动最终是由你决定的。价值观反思的好处是，你只要在一段很短的时间内实践它，它就会变成你的思维习惯，并帮助你做出令人满意的、与你价值观相符的决策，以真实的态度向他人传达你的决策，并作为榜样，将这些决策坚持到底。关于“真实性”的悖论仅仅“真实”是不够的“……”
目前没有哪个词比“真实性”更具有统治力了——任何人、任何事都要“真实”。但对我而言，“真实”是远远不够的。首先，“真实”并不意味着一个人强大、高尚、有价值观、有预判力。希腊语中的“authentikós”（德语“authentisch”的词源）意思是“真实”和“可以被信任”——这么说来，一个人也可以是一个真实的蠢蛋。所以，目前甚至出现了这样一些咨询师，他们宣称，坚持“真实性”是摧毁一个人职业生涯的方式，因为这样，他便不会让自己适应来自他人的职业要求。这类咨询师是什么样的人啊？他们的看法不可能成立，因为 “真实”这个概念如今已经包含了三个实际上彼此矛盾的方(1)面。布罗德梅克尔将这三个方面称作有意识地真实表现、上台表演、衡量效果。原则上说，这意味着人们应当根据实际情况，将“真实性”各方面的潜能发挥、表现出来，而这并不会影响到自己的真实性。“……”此外，还需要一致性
我认为，目前在哪里都能听到关于领导者“真实性”的要求，实际上太肤浅了。我们真正需要的领导者要以自己的价值观行事，并感受到价值观和行动之间的内在联系。这种内在联系可以被称作“一致性”。如果领导者能做到以下两点，那他的行动便有了一致性：
1. 一贯坚持以（摆在明面上的）价值体系为基础展开行动。
2. 坚持负责任的、坚定的态度。
这样的领导者会散发出可靠的、值得信赖的气质。如果领导者不可靠、不值得信任，那他最多只能拥有服从者（即不是出于自己意愿，只是被动服从的人），而不可能拥有追随者（出于自己内心的信念而追随他的人）。这样的领导者不值得别人信任，他不觉得“可靠”是下属期待在他身上看到的品质。要让自己变得可信，保持坚定的态度是一条基本的美德。见风使舵的人，终会被风吹走。坚定的态度还会帮助领导者制定大家都必须遵守的游戏规则。让道德观念成为始终如一的规则
规则和坚定的态度在组织工作中是不可或缺的。违反规则的行为必须要付出代价，而一个行为是否违反规则，则要依照组织中所有成员共有的基础价值观确定，基础价值观是一个组织（例如你的公司或者销售部）所认可的道德观念。所以，一个真实的领导者还要出色地做到下面几点：
1. 领导者要清楚自己的价值观、信念和信仰。
2. 领导者要将心中所想落实到行动上。
3. 在理想的情况下，领导者要将自己的价值观、信念和信仰与自己所在企业的价值观相接轨。如果总是逆着自己内心的信念行动，便总是处在和自己斗争的状态中。这会让自己的动力、热情和对成就的渴望消失，早晚会在众人面前失去自己的公信力。
你的领导行为什么时候是真实的、有责任感的？答案是：当你自己和旁人都这么认为的时候。你自己可以借助内心的价值观和信念评判，自己的行为什么时候是真实的，什么时候是做作的，而外人或者你的下属却不能，因为他们并不真正完全了解你的道德观念。他们能评价的，只是你的行为是否一直都以公司的价值观为准绳。如果是这样，你将会显得真实、可信。绝大多数人会认为，别人一定会觉得其行为是真实的，且前后一致的，他们自己也会这么评价自己。然而，自我感受和他人感受之间往往存在着偏差。
只有你知道自己内心是怎么想的。下面这个练习可以帮助你将自我感受和他人感受进行对比，特别是当你的公司或者你的管理团队没有针对以下这些方面开展制度化的、360度全方位反馈分析时。你是真实的吗？
练习：将自我感受和他人感受进行对比
我的建议：将那些无聊的“泛泛而谈”转化成具体的观点描述。
请针对以下几个方面，从他人（比如你的顾问、与你关系好的人、值得信任的同事等）那里，获得尽可能详细的反馈：
1. 你在公司系统中、在生意中，以及在生活中的外在影响力如何（这里仅涉及客观的描述，而不是评价）？
2. 关于你的价值观体系，他们有哪些猜测？（是的，仅仅是猜测，因为他人无法做到更多）猜测应针对以下问题：你真正的动力是什么？哪些信念对你来说是重要的？
3. 他们认为你的实际行动和这些价值要素是否符合？
现在你就要对比一下来自自己和他人的感受。
如果你找到了一组靠谱的人，即那些尝试着以诚实、正直的态度做反馈，而不是因为好奇而去伤害你或者想讨好你的人，那么这次对比的结果肯定会让你感到疼痛。但这种疼痛是治愈性的！我向你保证，你将获得新的认识！你不仅会认识到自己所“服从”的价值体系究竟是什么样的，还能了解到你的行为究竟与自己的内心多么相符。而最终的结果一定是你的进步，只有与内心一致的行动才会受到关注，才会显得清晰透明，并为你带来成功。与外界相符的价值观更容易让人表里一致与公司价值一致
表里一致的行为是以强大的价值体系为基础的，领导者践行的价值体系应当和公司的价值体系相符。理想的情况是，领导者的价值观也要和下属的大体相符（否则下属就会思考自己是否适合这份工作，长此以往，他们会感到不快）。在某些情况下，这样的价值观会被如此真实、坚定地贯彻下来，以至于它逐渐变成了整个行业的模范价值观。在描述不同寻常商业成就的书籍中，这样的价值观范例俯拾皆是，在此我只想举一个例子，即弗尔斯特 （Förster）和克罗策 （Kreuz）在2009年4月7日发表的一份值得推荐的业务通讯录中描述的案例。(2)
美国在线商城Zappos 在创始人谢家华（Tony Hsieh）的领导下极力追求服务的价值，所以年销售额从起始时的160万美元扩张到10年后的数十亿美元。Zappos的服务准则是：365天免运费退货。鞋子的颜色你不喜欢？一年内你都可以把鞋寄回来！这之后发生了什么？关于服务价值的决策被真正坚持了下来，而客户则用忠诚和大量(3)的推荐感谢了Zappos。类似的公司还有Lands’End，你可能在德国也听说过它。这家在梅特拉赫（Mettlach）开设了分部的公司总会接收所有已售出的商品（即使购买行为发生在多年之前），但它的客户从来不会滥用这项服务，而是将这种“终生保障承诺”作为一种切身感受到的、真实的、出色的价值观来珍爱。
举 例
体现在Zappos企业文化中的，不仅仅是刚才提到的那一条价值准则，而是十条。它们是：
* 通过出色的服务让顾客大吃一惊。
* 欢迎并推动改变。
* 带着乐趣，并显得有一点疯狂。
* 有冒险精神、有创造力，对新生事物持开放态度。
* 努力让自己不断成长、不断学习。
* 借助交流获得通畅的、真诚的客户关系。
* 营造团队精神和家庭般的氛围。
* 用少量付出获得大量收获。
* 保持热爱，并以目标为导向。
* 保持谦虚。
当然，以价值观为导向的规则在所有参与者面前越清晰，真实的、负责任的领导行为就会变得越简单，效率越高。所以时至今日，企业成员共同制定并书写企业价值要素备忘录，已经成为一项标准，因为我们需要从价值观准则中确立目标，而在这些目标中已经蕴含了获得成果的动力，这一点我们在下一章会介绍。(1) 来源文章：《经理何时是真实的？》（Wann sind Manager echt?），作者斯文·布罗德梅克尔（Sven Brodmerkel），详见文献清单。(2) www.zappos.com/d/about-zappos-culture (2016年1月)(3) www.landsend.de/de_DE/Unsere-Garantie/co/ksgarantie.html （2016年1月）CHAPTER3 管理法则3：追求正确的、有价值的目标
简明清晰的管理法则三：目标的清晰度将会带来长期的成就。
让目标在每一位参与者眼中都显得清晰，这对领导者来说是一项高要求，同时也意味着高价值。然而就像我们看到的那样，领导是一项以价值为基础的工作，其他的一切最多只能算是经营和管理。“正确的目标”是什么，通往目标的“正确道路”又是什么，这些总是由目标之上的那条涉及大方向的道德准则决定。这些价值准则一直都是情感的发动机，也永远都是基础并重要的。让一切变得清晰领导的不同层面
只有道德品质过关的领导者才可以发现并贯彻这些价值准则，领导者需要：
* 在自我领导方面起到榜样作用。
* 在对员工进行一对一直接领导时，即在与员工的单独谈话中，提出、解释并贯彻脚踏实地的、以人为本的决策。
* 在团队领导的层面上负起责任，确保通过真正的团队协作达到“1+1>2”的效果。
* 在企业领导的层面上要统揽全局。清晰度需要专注和坦率
要做到这些，你必须将“清晰”看成一项技能，并不断发展这项技能。“清晰”意味着哪里让人觉得不舒服，就要盯住哪里。要正视那些藏污纳垢的地方。就像之前讲的那样，“清晰”的前提条件是“正念”，因为“清晰”是以感知为基础的（见第一章“自我反思”部分）。而“清晰”的另一个前提则是坦率。无论一件事情涉及的是个人价值观，还是企业的目标、对待下属的方式、自己对下属的看法，或是一些进程、挑战和主意，我们都要能说清楚事情是怎样的，以及我们要如何看待这件事情。下面的自我反思可以帮助你。
自我反思：让一切变得清晰
每天至少一次将视角从“什么”转移到“如何”上！
不要问自己“我对问题A或者员工B的看法是什么？”，而是“我是用什么方式看待问题A或者员工B的？”
不要问自己“我对完成既定目标XY的看法是什么？”，而是“我是在用何种心态看待目标的完成？我是如何看待完成目标的方法？”
关于“如何”的问题会带给你通往目标道路上所需要的清晰度。你应该问自己：我在思考的时候是抱着积极的态度，并将解决方案作为导向了吗？我在脑海中思考每个问题时，都不仅仅是在单纯的问题描述或类似的方面做文章，而是积极地走上解决问题的道路吗？
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