当代英美组织领导力发展：理论与实践(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：文茂伟

出版社：浙江大学出版社

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当代英美组织领导力发展：理论与实践试读：

蒸汽机出现之后，西方社会开始进入工业社会，到20世纪初已处于鼎盛时期。在英美工业社会中，占主导地位的是机械论世界观，组织也被比喻为一台机器。设计组织结构的目的是为了使组织可以通过标准化和集权化方式尽可能有效率地运转。根据韦伯的观点，在工业社会中，科层制不可避免地要扩大，因为科层制是社会理性化的一个核心内容。经济、诸社会领域及权力。为了处理日趋复杂的事务，有必要发挥控制与管理的系统。科层制的出现是对这些需求的理性化和高效率的反应。用机器比喻组织，就是形容一个高度科层化的组织，组织中的行为主要靠规则和政策来控制，组织中各层级各岗位的责任的边界都有非常清晰的界定。而且，英美社会崇尚以原子式个人主义为理论基石的自由主义，把这些人类原子连接起来的纽带是开明的自利，是以协议和契约为基础的社会关系，其核心是理性和经济的计算。人们依据明确的目标而不是传统的信念和习俗做出理性的决策。组织是依靠独立自主的个人之间的协议和契约得以建立的，组织中的管理和监控以契约为基础。组织成员在组织内的任务与其组织外的生活是分隔开的。

20世纪是经济和技术空前发展的时期。信息交换及其成本控制对经济、技术的发展至关重要。于是，科层制这种为经济、技术发展服务的组织机制被精密地设计为信息处理机制，需要相当数量的管理者。这些管理者的贡献在于指导和协调其他组织成员的生产性贡献。随着对这类管理者需求的增长，迫切需要寻找各种方法来识别那些有潜力的管理者，来作为其他组织成员的领导者。这样，英美学界对领导的社会科学研究就集中在对各种管理角色的深入分析研究上。那时的领导研究者一般都没有在领导和管理的角色上进行区分：在某一正式管理职位上的人一般都被认为承担了领导角色；领导和管理可能代表不同类型的角色和行为在当时完全是个新观念。效领导的标准一般是：科层制组织中的管理者能够制订适当的计划和预算，有效地组织物质资源、资本、组织成员的技能、原材料和技术等展开工作，达到计划要求，在计划执行过程中有效监控其进程和结果，及时解决各种问题，最终高效率地完成预定的组织目标。

与20世纪初至20世纪80年代经济社会状况相呼应，这段时期英美学界先后形成了特质理论、风格（行为）理论和权变（情境）理论三大主流传统理论流派，每一种领导理论流派都曾在某一特定时期成为主流。这三大传统领导理论流派的兴衰与20世纪80年代以前西方经济管理理论的演变是相吻合的。20世纪80年代之前，西方经济管理理论各学派的形成可分为三个阶段：第一阶段是19世纪末20世纪初形成的古典学派，以泰勒等人倡导的科学管理为代表，强调正式组织；第二阶段是20世纪20年代后期开始的“人际关系”——“行为科学”的理论，认为工人是社会人，必须从社会、心理方面来鼓励工人提交劳动生产率，除了“正式组织”外，还有“非正式组织”，它同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大影响；第三阶段主要是第二次世界大战以后出现的一些学派，主要有：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派和管理科学学派等。（一）领导特质理论

无论是东西方，于传统观念中，领导是由一个全能的人或一群精英主导的，他（他们）命令或操纵其他人为实现某一目标采取行动。社会或组织的其他人总是依从这些精英领导者的指示，不能公开置疑他们的指示；之所以执行他们的命令，在很大程度上要么是因为恐惧不执行命令可能带来的不利后果，要么是出于对领导者的尊重，或者两者兼有。所以，传统领导可以是强制的，也可以是仁慈的，或者两者兼备。在人类历史长河中有很多这类领导的例子。在20世纪的许多组织中，命令和控制他人依然是一种非常突出的领导风格。当领导者和追随者认为领导者拥有命令这个群体的权利或责任时，这种古典领导能够有效地发挥作用。这种认同的基础通常是相信领导者通过以下渠道获得了命令的权利：

出身（如国王）；

神职（如教皇）；

工业的、政治的或军事职位；

某种具体的信仰体系（如某些邪教领袖）；

文化习俗（如部族首领）。

对于古典领导类型，领导者是领导的关键。囿于其传统，在20世纪初期开始的对领导进行的科学研究带有强烈的“伟人”视角——认为历史是由那些超凡的个人塑造的。这些“伟人”理论认为，某些与生俱来的特质把领导者和非领导者区分开来。领导研究者的重点是确定那些与领导相关的特质，于是形成了领导特质理论。这个时期的领导特质理论将全部注意力放在领导者上，强调领导者具有一定特质对于领导活动卓有成效是至关重要的。有研究者提出了“大五”人格模型，把领导个性特质在广义上定义为神经质、外向性、开放性、宜人性和责任感，这一模型为许多领导者特质研究奠定了理论基础。特质理论在领导研究中的主导地位一直持续到20世纪40年代后期。

20世纪中期，领导特质理论的一些缺陷使领导特质研究日渐衰落。这些缺陷包括：大量的关于领导特质的早期研究都是描述性的，很少建立某种概念模型，明确界定领导以及关于领导与领导者特质关联的前提假设。研究结果总是具有一定的随意性和不确定性，所列出的特质总是永无止境的。而且，各种“领导者特质-领导”关联无法在不同的领导情境中保持一致。领导者特质的普遍性受到质疑。一些研究者认为，虽然与领导有关的个人因素仍然十分重要，但这些因素应该与情境的需要相关。此外，领导特质理论研究者观察和收集数据的方法也受到某些失误和偏见的限制。

20世纪80年代以来，关于领导者的个性和特质如何影响领导的研究又重新受到重视。这主要归功于两条研究线路：一是对早期的领导特质研究重新进行数据分析；二是魅力型领导理论的兴起。尽管各种魅力型领导理论提出不尽相同的理论模型，但它们都强调某些能激发强烈追随行为的特定领导者品质。这些理论模型都指出了与明显的魅力型影响相联系的具体的领导者品质，如：认知能力、自信、社会化的权力动机、冒险精神、社会交往技能和抚育性（nurturing）。Northous从一个世纪的领导特质研究中总结出5种最重要的特质：智力水平、自信心、决心、正直和社会交往能力。Zaccaro等人对1990年至2003年的领导者品质研究进行了归纳，总结出以下有实证研究支持的关键领导者品质。

尽管领导特质理论的一个缺陷是它只强调领导者的个性特质，而忽视了领导者的行为、追随者和领导情境等其他影响领导效能的因素，但它的确具有一种直观的吸引力。在特质理论之后出现的其他许多领导理论都包含了对领导个性特征的研究。经过一个世纪的研究，已经有一系列资料指出了领导过程中不同个性特征的重要作用。

对于领导力发展而言，领导特质理论似乎是限制了通过训练和教育来培养和发展领导者的价值，因为特质是相当稳定的心理结构，不是轻易能改变的。不过，领导特质理论可以帮助人们从个性测量中获取宝贵的信息，从而提高自我觉察的水平，并通过一些自我发展的活动来改善自己的个性特质。（二）领导风格（行为）理论

20世纪40年代末期，领导特质理论在领导研究领域的主导地位逐渐被领导风格（行为）理论所替代，风格理论的兴盛一直持续到20世纪60年代后期。不同于领导特质理论对领导者特质的研究，领导风格理论强调领导者对待下属的行为，解释领导者在实现目标的过程中怎样把任务行为和关系行为这两种最基本的行为结合起来影响下属。风格理论扩大了对领导的研究范围。

领导风格理论是在梅奥等人奠定的行为科学行为科学理论认为，新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和个人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。基础上发展起来的。对于领导风格的研究，最具有代表性的是俄亥俄州立大学的研究、密歇根州立大学的研究以及Black和Mouton的研究。俄亥俄州立大学的研究和密歇根州立大学的研究提供了类似的发现，认为任务行为和关系行为是核心领导行为。以此为基础，研究者们试图找到领导者将任务行为和关系行为结合起来的最好方法，适用于一切情境，但这些研究最终没有获得确定的结论。Black和Mouton提供一个实用模型：用以关心生产和关心人为两轴、每轴9档刻度的方格来描绘领导行为。根据领导者的不同取向，产生5种重要的领导风格：权威-顺从型、乡村俱乐部型、贫乏型、中庸型和团队型。此外，有一种较流行的英国领导模式——Adair开发的“以行动为中心的领导”，扩展了关心任务和关心人这两个行为维度，把关心人的导向细分为关心个人和关心团队两个导向。该理论认为，有效的领导者应考虑三个层面的需求：工作任务、团队和个人。这三个层面的需求越平衡、重叠得越多，领导就越有效。

然而，由于对领导风格的研究结果常常是不一致的，研究者无法确定与有效领导相关联的普遍行为。领导研究者越来越明确地意识到，选择什么样的领导行为风格是根据不同的领导情境而定的。因此，在20世纪60年代，领导研究者开始转向对领导权变理论的研究。

今天，领导风格（行为）理论的许多领导行为观念已被整合到其他理论当中（如权变理论、变革型领导理论）。就领导力的培养和发展而言，以改善领导行为为目标实施培训和教育是最直接的方式，也是最容易评估、测量其效果的。因此，在许多领导力发展方案中，总是用一系列领导行为方式来建构其具体的发展目标体系，不管这些领导力发展项目以什么样的领导理论为指导，认为什么样的领导行为方式最为有效。（三）领导权变理论

领导权变理论（contingency theories of leadership）的鼎盛时期是20世纪60年代后期到80年代初。权变理论是一种“领导匹配”理论，即试图将领导与适当的情境相匹配。该理论认为，领导的有效性取决于领导者的风格与情境相适应的程度。

Fiedler是该理论流派的代表人物。他努力找出在什么样的情境下，什么行为模式是合适的，其主要观点是，要预测什么类型的领导者最为有效，就应该将领导者-成员关系、任务结构和领导者的职位权力都考虑进去。另一种著名的领导权变理论是House的路径-目标理论，用于解释领导者如何通过选择特定的行为措施，帮助下属通过一定的路径实现目标，领导者所选择的行为措施应最适合下属的需要和下属的工作环境。再者，Hersey和Blanchard提出的情境理论被广泛用于咨询工作和各种组织的培训与发展中。该理论认为，当领导者能够在一种任务情境中精确地判断下属的发展水平（以下属的能力和忠诚度为标准），并随后显示出与这种情境相匹配的领导类型（即指导性与支持性行为的不同组合），才能产生有效的领导。此外，Kerr和Jermier（1978）进一步拓展领导权变的研究，提出领导替代理论。该理论关注那些会降低领导重要性的情境方面（包括下属、工作任务和组织）的因素。该理论认为，像工作设计、奖励系统、非正式的同级领导和自我管理等因素可以替代领导者对下属的影响。不过，这些领导权变理论研究的都只是组织内部的领导。20世纪80年代，领导研究范式发生重大转向，研究者们从关注小群体的领导转向了关注整个组织的领导，新领导理论开始占据领导研究的主导地位。

不过，情境因素对领导有着重要影响这一观点已经得到领导研究者和实践者的广泛认同，之后的研究者大多都将情境维度纳入领导研究的视野。而且，对领导权变的研究也一直在继续，但今天的研究者对它的兴趣开始有些转移了。领导权变研究中的相当一部分不再以组织内部的情境和领导为研究对象，而是把眼光转向组织外部的情境变化。这些更宏观的情境条件包括民族文化、经济社会发展状况、法律制度、领导者-追随者性别、科技发展水平等。在这些不同的宏观情境条件下如何实施有效的领导，已成为当今领导研究热点之一。（四）从关系角度研究领导：领导者-成员交换理论

在领导权变理论开始流行以后不久，另一条研究路线——领导关系理论视角，也产生了大量成果。这些研究以垂直双向关系理论为基础，发展为领导者-成员交换理论，其他大部分领导理论都建立在传统的英雄式领导范式基础上，认为是靠领导者的个性特征或行为风格产生的影响力使领导得以实现；LMX理论却选取了独特的研究视角，把领导看成是领导者与追随者之间相互作用的过程，将领导者与追随者之间的双向关系作为领导过程的核心。LMX理论研究了领导者与追随者之间关系的性质，指出高质量关系是以相互信任和尊重为基础的（称为内集团关系），而低质量关系是以合同义务的履行为基础的（称为外集团关系）；该理论认为，与低质量关系相比，高质量关系能产生更加积极的领导结果。

与20世纪80年代之前出现的三大传统领导理论相比，LMX理论突破了英雄式领导范式的前提假设；也开始突破领导是以理性交易为基础的前提假设，倡导领导者和追随者之间以相互信任和尊重为基础的关系，这一点与20世纪80年代后兴起的领导理论相一致。LMX理论的研究持续进行着，一直是领导研究领域的一个重要理论流派。随着经济社会的变迁对领导研究提出了种种新的挑战，领导研究潮流发生着变化，LMX理论不断演进。

20世纪80年代以后的领导研究焦点从组织内的领导转向整个组织的领导，LMX理论的研究重点也有所变化，致力于研究领导者-成员交换如何影响组织绩效。20世纪90年代，LMX理论着重研究领导者与追随者之间的交换活动如何被用于“领导制作”（leadership making）。领导制作的发展有三个阶段：陌生人阶段、相识阶段和成熟的合作阶段。这三个阶段用于解释领导者与追随者如何从一种依赖于契约的关系逐渐发展为一种以相互信任、尊重和承诺为特征的合作关系。这种合作关系对个人和整个组织都能产生积极效果。此外，领导者应超越自己的工作群体与整个组织中的每个人都建立高质量的合作关系。

进入21世纪后，知识经济在英美社会所占主导地位日趋明显，对经理人如何监管下属的传统研究已不再适用于新世纪非传统的组织形式和雇佣关系。LMX理论开始研究向上、向下和水平的关系型领导如何为协商型“角色制作”（role making）服务，如何创造新的影响性角色和关系——它们最终会被作为灵活的组织结构而获得合法地位。因此，LMX理论不再仅限于研究组织成员与其正式上司间的关系（LMX），而是把组织中的其他双向关系（组织成员与各种角色提供者（role senders）之间的双向关系）都纳入其研究范围，如同一工作单元同级之间的关系（MMX）、合作工作人员之间的关系（CWX）和团队成员之间的关系（TMX）等。Graen等人还从关系型领导的角度提出了一种团队领导的新方式。这样，LMX理论与世纪之交新兴的分担式领导理论和团队领导理论联系了起来。

LMX理论启示人们从关系的角度认识领导，可以用于解释如何在一个组织内建立领导网络以帮助组织更有效地完成工作。该理论提出的思想在整个组织内都有其应用的地方。LMX理论使人们注意到作为领导基石的组织成员之间相互信任和尊重的重要性，注意到领导过程中交流的重要性，使人们认识到把这些方面纳入领导力发展内容的必要性。此外，LMX理论其实是一种心理动力学理论，它的实质是理解自己和他人，从而理解领导者-追随者关系的交换性质。因此，这种理论鼓励领导者注重通过提高自知水平来发展领导力。第2章20世纪80年代兴起的新领导理论流派

20世纪六七十年代，英美社会变化日益加快。到70年代后期，科学技术的迅猛发展加速了商业竞争的全球化。科技的进步使更多竞争者有可能在更短的时间内、以更低的成本生产出新产品，形成反衬的是，产品更新换代的频率也日益加快。这些都迫使商业组织在更短的时间内确立自己的竞争优势。只有通过持续创新和对短暂的商业机会迅速反应，才能维持组织的绩效。而且，组织的持续创新必须以组织成员的工作热情和积极参与为前提。但在当时，员工对组织的承诺与忠诚普遍下降。因此，迫切需要领导者能够有效激发组织成员的动机与热情，引导组织变革与创新，提升组织绩效。

三大传统主流领导理论研究的是在正式科层汇报关系背景下的领导，而且是通过分析调查那些承担管理和监督角色的个体来研究领导的。也就是说，它们仅限于在管理层面上研究领导，几乎只关注对追随者的监管。在主要依靠控制资源和成本获取成功的科层组织中，各种管理角色都是为满足控制资源和成本的要求而精细设置的。当激烈的竞争要求组织擅长发掘资源、获取资源，而不是简单地维持对已有资源的控制时，这类管理角色就显得没有优势了。而且，传统领导理论的研究局限于现有组织文化背景下，不同领导风格对追随者个体、小群体和具体任务完成效果的影响，是倾向于维持组织现状的。这与激烈竞争所要求的组织持续创新背道而驰。因此，研究者们发现，要解释和预测领导者对追随者的情感激发和对组织变革的有力影响，传统领导理论已力不从心。正当人们正为此感到沮丧时，新领导理论的兴起激发了领导研究者和实践者的活力。

除了时代的迫切需要之外，实证研究数据的丰富积累和思想来源上的准备，也是新领导理论得以兴起的重要原因。新领导理论是以整个组织的领导，而不是组织内小群体的领导为研究对象的。加速变化的外部环境和严酷的竞争现实引起各类组织高层领导者们对提升领导效能的普遍重视。这样，领导研究者就更容易采集到关于高层领导者的相关研究数据，使研究整个组织的领导成为可能。在思想来源上，美国社会学家、政治学家和历史学家James MacGregor Burns提出的变革型领导（transformational leadership）理论和管理学教授Robert House提出的“1976年魅力型领导”（charismatic leadership）理论House对于该理论的阐释文章正式发表于1977年，他把该理论命名为“1976年魅力型领导理论”（1976theory of charismatic leadership）。为后继研究者提供了逻辑起点与分析框架。而Burns的变革型领导理论和House的魅力型领导理论则植根于韦伯提出的魅力型领导思想。在《经济与社会》一书中，马克斯·韦伯根据合法性基础区别出3种不同类型的领导权威：传统型权威、法理型权威和魅力型权威。韦伯认为，在相对静态的传统社会中，领导权威建立在传统基础之上——追随者忠诚于神圣而稳定的社会秩序，以及代表秩序的国王、世袭领主、酋长和牧师等领导者；而在现代社会，日益增长的科层化、科学化和合理化倾向，使领导权威的合法性基础演变为法律和理性——有秩序的社会、经济组织由一套按理性正义原则制定的规范来统治，这些规则规定了科层体系中的职位、任职人员的责任义务和选拔程序等，追随者具体服从某一责任职位的法定权威。认定合理性和科层化不断扩大对人类自由构成威胁，韦伯提出遏制威胁的唯一替代方案是施行魅力型（charismatic）领导。魅力型领导合法性来源于追随者和领导者的情感联系，通过领导者的个人品质而不是法律或传统使追随者服从。在领导者和追随者关系中，魅力型领导者是被超自然权威选中来完成一项精神使命的。领导者神圣的、英雄主义的、可为楷模的个性品质是被选中的信号。魅力型领导者的特殊权力或能力，就像对使命的定义一样，是源于神的。追随者的服从来自于一种内化于使命的道德责任。如果领导者不能维持某种品质、采取某些行为或达成某种结果，就会被认为这种“恩赐的天赋”（魅力）已远离了他们，权威基础随之消失。在功能上，韦伯认为，魅力型领导不从传统或理性中寻求合法性反而批判过去，给社会以新方向，是实现变化的革命性力量。

在其经典著作《领袖论》一书中，Burns通过对政治领袖的研究，指出领导者是能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体。他把领导分为两种类型：交易型领导和变革型领导。认为交易型领导以满足追随者较低层次需求为基础，双方处于合同交易关系之中，进行的是一种基于私利引导的交换；而变革型领导与之形成鲜明对比，是“寻找追随者的潜在动机，使其追求更高层次的需求，把追随者看作完整的人。结果就形成……一种把追随者转化为领导者，把领导者转化为道德代表的相互激发和升华的关系”。变革型领导具有以下特征：①领导者要诱发并引导追随者为特定的目标努力，这些目标代表的既是领导者又是追随者的利益和动机；②这些利益和动机是为满足更高层次的需求（如价值、理想和道德）的，因而追随者被领导者视为完整的人；③领导天赋就是领导者能够发现自己及追随者的价值与动机；④追随者对变革型领导的回答是基于更高的道德责任，而不是个人私利；⑤领导的最终结果就是，把追随者转化为领导者，把领导者转化为道德代表，形成一种在情感和道德上相互激发和升华的关系。

在Burns进行政治史分析的同时，正在为魅力型领导的实证研究寻求坚实的基础。House试图找到一套实际易测的假设来界定魅力型领导的本质特征与表现形式。他汇编了社会学和政治学文献中对魅力的描述，得到一套可用于实证研究的命题。这些命题包含魅力型领导者个性特征、行为表现和对追随者的影响三方面。

个性特征行为表现对追随者的影响支配性树立强烈的角色榜样信任领导者的理念渴望影响他人显示出能力追随者与领导者的信仰接近自信清晰表达目标无怀疑地接受坚定的价值观寄予高期望喜欢领导者表露信心服从唤起动机认同领导者情感投入目标提升增强自信。House的工作基于“必须由对追随者产生的影响来定义魅力型领导”这样一种逻辑起点，比如把唤起追随者超常奉献精神、认同感和效仿作为魅力存在的证据。他认为，对魅力型领导进行实证研究的恰当策略是先根据领导者对追随者的影响来确认谁是魅力型领导者，然后再去评估那些魅力型领导者区别于交易型领导者的特征。除了研究魅力型领导者的特质和行为外，House也考虑到组织情境因素。他继承韦伯的观点，认为在追随者处于困境时，领导者魅力的作用更为明显。

基于Burns和House的思想与方法，20世纪80年代以来，一批研究者继续致力于探索这种类型的领导。他们从不同角度切入，进行大量实证研究并建构各自的理论。由于关注重点不同，研究者对这类领导的称呼也不尽相同。有的延用Burns的命名——变革型领导，有的延用House的命名——魅力型领导，有的提出新的名称，如愿景型领导（visionary leadership）、榜样领导（exemplary leadership）、文化领导（cultural leadership）和符号领导（symbolic leadership）等。尽管这些理论名称不同，内容侧重点各异，但它们的思想起源一致，并可以归纳出明确共同主张，因而被归为一类。这类理论被Bryman（1992）称为“新领导”（new leadership）理论，被Hunt（1999）称为“新兴领导”（emerging Leadership）理论，被House和Aditya （1997）称为“新魅力理论”，被Sashkin（2004）和Chemers （1997）等人称为变革型领导理论变革型领导理论经过数位研究者的修订和拓展，相对完整地包含了这类理论的基本要素，且为时下热点理论，所以有研究者直接用变革型领导理论来统称这类理论。。本书采用Bryman的说法，用新领导理论指称它们。新领导理论各流派中，最具代表性的是变革型领导理论、愿景型领导理论和魅力型领导理论。（一）变革型领导理论

Bass是最早在组织情境下明确区分交易型领导和变革型领导的学者，他更关注变革型领导本质和要素的具体表现形式。Bass认为，变革型领导者同交易型领导者的行为方式有本质区别。交易型行为聚焦于领导的管理方面，是指绩效监控、纠正错误和奖励成绩这样的行为；而变革型领导者能够把追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发追随者取得超出预期的成绩。Bass的变革型领导理论对Burns的变革型领导理论和House 1976年魅力型领导理论均进行了拓展。他把Burns的概念具体转化为一种心理学研究。他开发了一个评估工具——《多因素领导问卷》（MLQ），既测试变革型领导，又测试交易型领导和不作为领导所谓非领导含义为领导者不承担领导责任。。他通过MLQ收集的数据证明交易型领导和变革型领导并非处于对立的两极，而是领导的不同方面。他认为变革型领导是交易型领导的一种扩充。这是Bass对Burns理论的重要修正。Bass还发展了House的研究成果，指出魅力是变革型领导必要条件但不是充分条件，魅力是变革型领导有效性的重要来源，但不是全部，是MLQ所测量变革型领导因素之一。

MLQ测量变革型领导因素、交易型领导因素和不作为领导因素，形成了一个全范围领导模型。其中，变革型领导被分解为四种相互联系的因素：理想化影响（曾被称为“魅力”）、鼓舞干劲（曾被称为“激励领导”）、智力激发和个别化关怀；交易型领导三要素被定义为：权变奖励、主动例外管理和被动例外管理；不作为领导因素表现为放任自流领导，是一种无领导行为。具体而言，理想化影响是指领导者具备以下这些能力：表现出坚定的信念、强调信任、在有争议的事物面前保持坚定的立场、展示他们最重视的价值、强调目的、承诺及决策伦理的重要性。从这里可以看出，领导者被奉为道德典范；使他人产生骄傲、承诺和信心；动员他人为群体的共同事业而奋斗。鼓舞干劲是指领导者要具备这样的能力：清晰地表达一个充满吸引力的愿景、用更高的标准来挑战追随者、表现出巨大热情，并鼓励追随者。智力激发是指领导者要能够：质疑以前的假设、传统和信念；激发他人做事的新视角及新方法；鼓励他人表达新的观点及推理。个别化关怀是指这样的领导者能力：把他人看作有独特个性的个体；关注个体的需要、能力和渴望；认真倾听；使个体得到更大的发展并为其提供建议、教导和训练。权变奖励是指领导者对成绩进行奖励、明确表达自己的期望、与追随者谈判资源的使用。主动例外管理是指领导者监督追随者的行为，发现其背离标准时就进行纠正。被动例外管理是指等到问题变严重时，领导者才介入；直到错误引起他们注意时，领导者才会采取行动。不作为领导是指一种无领导行为：领导者放弃责任、在需要时缺位、不理会追随者的求助、拒绝在重要事项上发表意见。“变革型领导是最有效的，接下来的有效性排序为权变奖励、主动例外管理、被动例外管理和放任领导。”不过，Bass也认为，在领导者之间并没有简单的区分，就是那些变革型领导者也会在必要情况下采用交易型策略。

Bass的模型虽然是从Burns的概念发展而来的，却植根于实证研究。他的研究样本涵盖了商业经理人、代理机构管理者和美军军官等。他认为，变革型领导在任何组织层级、任何情境或文化下都是有效的。但变革型领导和领导效能之间的普遍相关并不意味着变革型领导在所有情境下同样有效或发生的可能性相同。某些情境变量会增进变革型领导出现的可能性，或提升其影响，如：不稳定的环境、有机的组织结构（而不是机械式科层体制）和企业家式的组织文化等Yukl。

Burns在其对变革型领导的阐释中，明确宣称领导有道德上的维度。Bass等人，也指出，真正的变革型领导建立在领导者高尚道德、关心他人和采取符合伦理价值的行为的基础之上。有一种领导从行为方式上看，非常接近变革型领导，但缺乏相应的道德基础。Bass等人把这种领导称为“伪变革型领导”（pseudo transformational leadership）。这些伪变革型领导者鼓励一种“我们与他们”之间的竞争，追求他们自己的私利而不是公共善；他们可能拥有机能障碍型魅力（dysfunctional charisma），他们擅长利用权威和等级差异的象征意义，但他们的价值观是非常成问题的，很可能把其追随者引向灾难。

其他学者也对变革型领导进行研究。Tichy和De Vanna关注领导者怎样应对外部环境变化与挑战课题，侧重研究领导者如何实施组织变革，尤其关注领导者实施变革的过程。他们认为，领导者们通过三步法实现组织的变化：第一步，确定组织需要变化。他们提出4种可以帮助组织增加变化可能性的方法：首先允许人们表示异议；其次鼓励人们对组织目标的现实状况进行客观评价；然后鼓励组织成员参观组织内部的其他部门和其他组织，以了解其他部门或组织解决问题的各种不同观点；最后鼓励组织利用经济和非经济的多种指标将本公司和其他公司的绩效进行比较。第二步，创建愿景。愿景不仅是由一位领导者构建出来的，而应是组织内不同观点汇集的结果；创建愿景的一个重要方面是对愿景及其价值进行描述。第三步，将变更的内容制度化。为此，领导者需要打破旧结构，以建立新结构，还需要找到合适的追随者来履行新理念。打破旧结构，需要领导者将那些认同新愿景的员工组织起来，形成一个新的群体。在此过程中，为强化组织的新方向，组织结构需要重新设计，个体需要得到帮助以便找到自己在组织中的新角色。他们还提出变革型领导者具有以下特征：把自己当成变革代表、勇敢、有理想、受价值观驱使、信任他人、是终身学习者、能处理复杂局面。提出在实证研究中发现的其他变量，指出变革型领导的5个维度：愿景、鼓舞人心的交流、智力激发、支持性领导和对个人努力的认可。

Alimo Metcalfe和Alban Metcalfe提出区分远距领导（distant leadership，领导者是组织的高层管理者）和近距领导（close leadership，领导者是追随者的直接上司）的重要性。他们认为大多数变革型领导的研究（通常会使用MLQ量表）都倾向于描述那些远距离领导者——用魅力、愿景和变革这样的表达进行描述，但这些表述或许并不适用于近距领导者。他们以变革型领导的基本思想为指导在英国进行了实证研究，确定了以下9项高信度、同效度的指标，作为一个新测量工具“变革型领导问卷（TLQ）”的基础：真诚关心他人（类似于Bass的个别化关怀）；政治敏感性和技能；果断、坚定和自信；正直、值得信赖、诚实和坦率；授权并发展有潜力的人；鼓舞人心地建立网络和提升；平易近人；阐明边界并让他人参与决策；鼓励批判性、战略性思维。在TLQ中，“真诚关心他人”是最重要的，而MLQ中与这个指标类似的“个别化关怀”，在Bass的模型中却是最弱的变革型因素。Alimo Metcalfe和Alban Metcalfe指出，对变革型领导的英国式理解看来更强调领导者为追随者做了什么，如授权、支持和发展；而美国模式则强调领导者作为角色榜样的行为和对追随者的鼓舞。英国模式与Greenleaf的“仆从领导”（servant leadership）比较接近，强调在领导者与追随者“联结”（connectedness）中社会影响过程。这就是为什么Alimo Metcalfe和Alban Metcalfe 使用TLQ，而Bass使用MLQ。（二）愿景型领导理论

Bennis和Nanus对美国60位成功的企业执行主管及30位杰出的公共组织领导者进行了非结构性的、开放的深度采访，这些领导者因成功变革其所在组织而声名远扬。根据访谈结果，他们总结出变革型组织中领导者常用的四种策略：第一，有远见的领导者拥有对组织的清晰愿景，该愿景描绘的是吸引人的、可能现实的和可以信赖的未来图景。领导者能够借助生动的、鼓舞人心的交流方式，使愿景成为组织成员关注的焦点，能够诱发并引导组织成员对这一愿景产生承诺。领导者被看成是组织愿景的创造者和社会设计师。第二，虽然领导者在阐释愿景中扮演着举足轻重的角色，但愿景反映的应是组织中领导者和追随者的共同意愿。领导者和追随者不仅进行一对一的有效交流，还一起开展创建意义的活动。愿景应满足整个组织的需要，并得到组织全体成员的认同。第三，领导者坚守信念，并始终如一地为实现愿景而努力，以此在组织中建立信任。第四，领导者创造性地发展自我，充分利用个人资源和能力，使其长处适合组织需要。他们用自信和乐观去感染其追随者，并善于授权追随者去实现愿景。

与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。因此被命名为愿景型领导理论。该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机，还出于构建组织文化目的。

Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“领导者行为问卷/愿景型领导者LBQ”和“领导概貌TLP”中。2003年版的愿景型领导理论详细论述了4种行为方式（交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会）、3种个性特征（自信、授权和有远见）和1个情境因素（组织文化）。四种行为方式分别为：①交流——把他人的注意力聚焦到核心观念上，其中最重要的是领导者的愿景。在实践中就意味着怎样将抽象的观念变得形象、生动，这就涉及诸如积极聆听、有效反馈等良好的基本交流技巧。②建构信任——领导者通过持续地保持言行一致来建立信任。③关怀追随者——不管对他人的行为有怎样的感受和评判，都表现出对他人的尊重和关心。关心不仅表现在保证工作机会这样的“大”行动上，也表现在许多日常小事上，诸如记住他人的生日或姓名。④创造授权机会——领导者为追随者创造这样的机会：使追随者得到授权，并运用该权力去实现目标。领导者用让追随者接受挑战的方式来授权追随者，如负责一个新项目。但领导者会事先谨慎规划，不会让追随者做超出其能力范围之事。追随者可能会真实感受到接受挑战的风险，但领导者会尽力使风险相对较低，尽力提供适当的资源或帮助（如果必要）以确保追随者的成功。三种个性特征是：①自信——相信能控制自己的命运。领导者不仅需要自信来启动他的领导，更需要自信来把追随者转变为自信的领导者，因为有信心的领导者主要是通过创造授权的情境把追随者转变为自我引导的领导者，而在这一情境中，是靠追随者的成功来树立他们的自信的。②授权——以追随者为中心。在组织中要做成事情得依靠权力和影响，而对权力的需要和这种需要的呈现方式同样重要。那些利用权力操纵他人为自己的个人目标服务的人有时会被认为是有魅力的。但真正能被视为正面典范的领导者诉诸的是“人类本性中的天使”（林肯语）——那些引导人们追求积极、长期目标的基本价值观：什么是正义的、好的，什么应该做，什么应予以避免。③有远见——远见的基础是：先在精神上，然后在行为上构建未来的能力。领导者要考虑正在发生的一切以找出原因，要确定原因与结果的复杂链条是怎样发生作用的。只有通过这种思维活动，人们才能找出带来期望结果的方法。愿景型领导者不是简单地构想一个愿景，然后贩卖给追随者。领导者提出的长期理想来源于，也包含着追随者的需要和观念。一个情境因素即组织文化。变革型领导者确定组织应该具有或需要创造怎样的情境——文化。组织文化的要素不是任意确定的。它们涉及组织中的人们所面临的4个根本问题：适应——人们怎样处理外部力量的要求；目标达成——组织中众多目标的本质、界定和重要性；协调——人们怎样一起完成工作；共同的价值和信仰——人们在多大程度上在引导他们行为的重要价值观和信仰方面达成一致。Sashkin评估两个指标：领导者的行为在多大程度上促进了这些组织功能的实现；领导者在多大程度上有效地引导价值观和信仰发挥正面作用，以支持这四种功能的运行。

在进行测评时，Sashkin将这两个指标合成一个标准：“原则性的领导”（principled leadership）。（三）魅力型领导理论

House一直非常强调动机在领导过程中的重要性，至今仍在从事相关探索。其“1976年魅力型领导理论”所界定的领导者特质和行为几乎都与领导者和追随者的动机密切联系。在此基础上，House及其他研究者继续就魅力型领导者如何唤醒、引导、转化追随者的动机进行深入、细致的研究，提出新观点。这些新观点反应在魅力型领导的激励理论和基于价值的领导理论中。

早期魅力型及变革型领导理论提出领导者行为对追随者具有深远影响，但未对如何获得这种效能进行详细说明。Shamir、House和Arthur提出更加完整理论来说明魅力型领导的激励作用。魅力型领导的激励理论解释了魅力型领导者如何变革追随者自我概念，如何通过融合追随者认同和组织集体认同实现唤醒与转化追随者动机的过程；认为诉诸终极价值和强化追随者自尊与价值意识是这一过程的关键。从被激励者的角度看，该理论假定个体能被下列因素所激发：唤醒个体的归属、成就和社会影响这样一些潜意识需求的领导者行为；坚守终极价值，并坚信这些价值是和领导者共有的；能够对追随者的自我概念产生如下影响的领导者行为：追随者依据他们对愿景、使命、共同价值及集体的认知，对自我价值进行评价。从激励者的角度看，杰出的领导者通过以下行为对追随者的动机产生正面影响：清晰地提出一个超验的、意识形态的目的，该目的体现的是与追随者所信奉的相一致的终极价值；有选择地唤醒与愿景实现相关的追随者动机，以使追随者的自我评价在更大程度上以目的实现为基础；表现出对追随者的信心、正面评价和对其取得优秀绩效的期望，以增强他们的自尊和自我价值意识；将目标及为之进行的努力同追随者自我概念中的积极方面联系起来，利用自我表现、自我肯定的动力，进一步强化追随者的自尊和自我价值；强调意识形态的、集体的终极价值，以此鼓励追随者从工具理性取向转为道德取向、从关注个人所得转向关注为集体所作的贡献。该理论说明追随者的自我牺牲行为和他们对愿景及集体的认同，说明魅力型领导变革了追随者的自我概念，把追随者的认同和组织的集体认同联系在一起。该理论的重要贡献之一是：详细解释了在领导过程中强烈的集体身份所扮演的角色。对20世纪所有美国总统的文章及演讲进行分析，为上述激励理论提供了实证证据。他们的研究表明，魅力型总统比非魅力型总统更多运用修辞，这与莎莫等阐释的激励过程具有一致性。

作为概念多见于国内研究文献的基于价值的领导理论是House“1976年魅力型领导理论”的扩充，它同样建立在魅力型领导的激励理论基础之上。House等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是在需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。在激发追随者过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景（这里的核心价值要求是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值）；然后，通过展示对愿景、对自身、对追随者的信心并树立角色榜样强化组织核心价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。House等认为，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。

基于价值的领导具有以下特征：①明确表述一个清晰的、有吸引力的愿景。激励型领导者能建立起追随者对新愿景的承诺，或者强化已有的愿景（如果愿景已经确立）。愿景包括两个主要部分：核心意识形态和预想的未来。核心意识形态决定了一个组织代表什么，它为何而存在。它包括确立组织的核心目的——组织存在的深层原因（不仅仅是为了赚钱）和核心价值——组织的基本原则。愿景的第二个部分预想的未来，就是组织要努力实现的或创造的、某种需要巨大改变和进步才能获得的东西。它包括一个长期的、大胆的目标和对组织及其成员美好未来的生动描绘。②用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景。一个愿景的成功取决于它本身有多清晰、被传播得有多好和多吸引人。内在于领导者愿景的是像公正、公平和社会责任这样的终极价值——能诉诸于人们的情感，有着强大的激发作用。领导者还要说服追随者，愿景不仅仅是空想，重要的是要在愿景和实现愿景的可靠战略之间找到明确的联系。③展现强烈的自信和实现愿景的信心。领导者的信心、乐观和热情是有感染力的。反之，如果领导者自己都失去了信心，变得犹豫不决，那么怎么可能期望追随者相信愿景。④传达这样的信息：对追随者抱有很高的期望、对其能力也充满信心。愿景的激励效果还取决于追随者在多大程度上相信他们具有实现愿景的能力。领导者要表现出对追随者抱有很高的期望、对追随者的能力充满信心，从而给追随者创造一种自我实现的预言——我们所期望的经常就是我们所得到的。“自我实现的预言”解释了一种信念或期望（不管对错）怎样影响着某种情境的结果或人们行事的方式。在领导情境下，增强领导者对其追随者能力的信心将使追随者表现得更好。⑤树立角色榜样以强化内在于愿景的价值观。有效领导的前提可以总结为“示范领导”。谚语称“行动比言语更响亮”，那些最受人尊重的军事领导者就是和士兵一起共担危险与艰难，带领着部队冲锋陷阵的。要求追随者为了组织愿景做出个人牺牲的领导者应该以身作则、树立榜样。⑥授权追随者去实现愿景。当领导者把自己及组织置身于巨大挑战时，他们不可能事事亲躬。不能或不愿授权的领导者注定要失败，因为他们没有充分利用追随者的能力。高级执行官主要职责是提出愿景、有效传播愿景并引导执行愿景的过程。从许多失败的变革尝试中可以总结出一个重要教训：高级执行官应该鼓励中层和基层管理者采用同公司战略和愿景相一致的方式变革他们的部门，而不是告诉他们具体该怎么做。

此外，House等还在理论上说明了易于出现基于价值的领导的情境：环境压力及不确定性较强、有机会关注道德、目标不清晰和绩效-奖励关联不明确等，其中部分情境因素的影响已通过实证研究得到验证。从“1976年魅力型领导理论”到基于价值的领导理论，House等学者将需要变革的组织环境纳入魅力型（或基于价值的）领导产生并发挥效用的情境条件，围绕怎样激发并引导追随者动机，重点研究领导者特质和行为方式。

Conger和Kanungo提出了魅力型领导归因理论。他们强调魅力是一种归因现象，是由追随者的感知来定义的，因此真正需要研究的是那些引起魅力归因的行为。也就是说，应该去研究领导者到底采取了什么行为，使追随者能感知到领导者的领导天赋，愿意竭尽全力支持他们、全心全意忠于他们。而且，一旦做到用纯粹的行为术语来诠释魅力型领导，便易于理解它在正式组织中的运用。Conger和Kanungo设计出一份问卷，测量领导者行为的6个稳定的维度：环境敏感性（如识别机会和限制）、对追随者需求的敏感性、对抗现状、愿景清晰度、非传统的行为方式和勇于承担个人风险。此外，Conger和Kanungo认为，领导者的权力来自技术专长和愿景的吸引力这明显区别于韦伯的观点——魅力源于神，魅力型领导并不具有理性基础，因而同技术专长无关。当魅力的舞台转移到商业组织，相关愿景涉及盈利战略时，必须建立并维持对技术专长的感知——Conger和Kanungo对魅力的去神秘化界定拓宽了魅力概念，使其更具当代特色。魅力型领导归因理论虽然是一种行为理论，但也涉及对领导者个性特征的界定，如对环境因素的敏感、敢于承担风险和做出个人牺牲等。

事实上，对“魅力”的争议一直没有停止。在美国，人们往往把魅力同罗斯福、肯尼迪这些令人钦佩的领袖联系在一起，而在欧洲，魅力却常常让人联想到独裁者。在欧洲历史上，利用权力操纵他人为自己个人目标服务的人曾被看成是有魅力的；希特勒等独裁者曾用魅力控制公众，承诺只要追随者服从领导者指令，就能变得像领导者一样有权力——惨痛的历史教训令欧洲人对魅力心怀警惕。为回答质疑，Howell和House撰文区分了两类魅力型领导：个人化的和社会化的。个人化的魅力型领导是自我膨胀的、掠夺性的、独裁的，希特勒对德国的统治就是这种领导的极端例子；社会化的魅力型领导是无私的、集体主义的和平等主义的，他们的存在更为普遍，广泛见于政治、公共服务和商业领域。不过，Howell和House并没有否认魅力型领导也包括个人化类型。（四）其他新领导理论

Kouzes和Posner在《领导挑战》（The Leadership Challenge）一书中所报告的研究发现同Bennis的非常相似。他们归纳出“榜样领导”的5种惯常行为:第一是“挑战流程”，指寻找机会，敢于冒风险，尝试用更好的方式来完成工作；第二是通过发掘未来的目标和号召他人参与来“激发共同愿景”；第三是“使他人能够行动”，通过培养参与、合作精神和增强追随者有效参与的能力来实现；第四是“示范达成愿景的方法”，实现方式包括：明确自己的价值观念、把行为与共同价值联系起来以树立榜样、安排一些小的成功来让人们明白愿景是如何得以实现的；第五“鼓舞心灵”，意在借助情感力量激发追随者的动机，具体做法有：承认每个人为集体工作所作的贡献、花点时间来庆祝努力过程中所取得的各种成绩。他们提供与领导相关的商业咨询服务，将“榜样领导的5条惯例”作为注册商标。同Bass和Bennis等的理论相比，Kouzes和Posner的“5条惯例”更关注行为变量，而且研究的是更加具体的行为，这与他们作为咨询服务提供者的实践取向有关。

根据在200多个组织中进行的一系列定量研究，Kotter和Heskett认为，领导的有效性取决于领导者对文化的影响和他们改变组织文化的能力。Kotter和Heskett列举了一系列有效领导者的个性特征和行为方式，其中比较重要的有6种行为方式：营造危机感以激活追随者、将追随者的需求融入愿景、挑战现状、讨论愿景、构建愿景和授权追随者实现愿景；3种个性特征：有远见、局外人的视角和局内人的知识。在他们的模型中，组织文化不是领导的情境条件，而是衡量领导力的指标——判断领导者特质和行为方式是否合适的标准就是看能否促使组织文化的变革。（五）新领导理论的共同特征

新领导理论的兴起，标志着英美领导研究的重大转向。新领导理论真正做到了对领导与管理加以区别。在新领导理论研究者看来，管理是为应对工业化时代组织的复杂性，保证组织按一定秩序协调运营；领导则是为回答系统内外的变革诉求，引发运动，创造变化。好领导是在不损害个人权利的前提下，推动领导系统中的人们到达一种对于他们以及与之相关的人们来说更好的境地。领导主要借助以下方式得以实现：确定方向、促使人们结盟、动员与激励。新领导理论各流派从不同角度、在不同方面剖析变革型领导（愿景型领导或魅力型领导等）特征，相互影响、相互包含、相互补充。其共同主张，体现着领导与管理的重要区分，也反映出新理论与之前领导研究的差别。归纳起来，主要有以下几个方面。

第一，关注整个组织的变革与创新。新领导理论兴起之前的领导研究关注领导者对追随者个体、小群体和工作单元的影响，普遍忽视领导者怎样去影响整个组织或组织所在的环境，而且几乎只关心领导者对追随者的监管。这样的领导往往倾向于维持现状和渐进，而不是变革。随着新领导理论的兴起，研究者的注意力从关注组织内小群体的领导转向了关注整个组织的领导。根据这些理论，领导者更需要解读复杂的外部环境和组织在其中的位置。Hunt等人（1998）认为，新领导理论与传统领导理论的最大区别在于：传统理论局限于现有组织文化下不同领导风格是否影响其组织效能；而新领导理论则强调领导者如何有效运用其特质与行为，促使组织文化的转型，进而创造更大效能。我们可以从以下3层含义来理解新领导方式的变革性：①相对于基于工具理性的、维持现状的交易型领导，它是基于情感和价值观的、使个体和组织的表现超越现状的变革型领导；②领导是变革个体（包括领导者和追随者），从而变革组织的过程；③当组织处于困境、自身需要发展变化，或组织的外部环境发生重大变化时，更容易出现变革型、愿景型、或魅力型等领导方式，而且正是在这类情境下各种新领导方式显得特别有效。

第二，愿景是领导的核心要素。领导者要能够提出清晰明了、有吸引力、可信赖的愿景——关于组织及其成员更高尚、更美好的未来图景。领导者在构建愿景时，必须考虑追随者的需要，使追随者、领导者和组织的共同价值内化于愿景，并要准确识别来自组织内外部环境的机遇与挑战、有利条件与资源限制等。然后，领导者用强有力的方式传达愿景，并通过激发追随者、授权追随者去为实现愿景而奋斗，引导着实现愿景的进程。

把愿景作为领导的核心，反映了新领导理论这样的前提设定：领导者通过对愿景的描画来定义组织存在，愿景反映了他对该组织的使命及其主流价值观的认识。因此新领导理论的一块基石就是把领导者描画为意义的管理者。领导就是一种“意义建构”的活动。之前的领导理论与此形成对比，往往采取相当“实在主义的”立场——把领导看成一种具体的现象、一种可以测量的东西，就像它是一种自然物理现象。因此，在之前的领导理论中，完全没有与愿景相关的内容。毕竟，组织内部的管理者是物质资源的管理者，而不是意义的管理者。新领导理论把“意义”引入了领导研究，并在这一点上将领导者与管理者区分开来。

第三，超越理性交易关系，以领导者和追随者的情感、价值观和信念为基础展开领导。新领导理论之前的领导理论研究的是管理和监控，而不是领导。管理和监控是基于雇员和老板之间的合同关系，即雇员同意执行任务、履行责任，作为回报，他通过老板从组织中获得报酬（如工资和工作的稳定性）。这种基于工具理性的交易关系是管理的基础。而领导是超越理性交易关系，建立在领导者和追随者的情感、价值观和信念基础之上的。领导者要善于发现追随者的潜在需求与动机，引导并提升追随者的价值追求、道德水平，形成追随者、领导者和组织的共同价值，激发追随者在情感上对领导者、集体及共同价值的认同和承诺，从而形成奉献精神，使他们表现出超预期的优秀，进而使组织取得超常绩效。领导者要拥有高度自信和坚定信念，并在领导过程中表现出对追随者的关心和尊重，从而赢得追随者信赖、尊重及仿效。研究者们普遍认同，Burns对“交易型领导”与“变革型领导”的区分，就体现了领导与管理的区别。因此，新领导理论不是在“物理”的层面，而是在情感、意义和象征的层面讨论领导过程。当然，大部分新领导理论的倡导者并不否认管理（交易型领导）的作用，只是强调在知识经济时代更应该关注领导（变革型领导）。如果说领导和管理对组织的成功都是重要的，那么新领导理论提醒人们：感情过程与理性过程至少是同样重要的，象征行为（符合行为）与制度行为同样重要。

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