作者：王洪浩
出版社：广东经济出版社
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别做不懂用人的傻瓜试读：
前言 用人那些事
首先我要声明，这不是一本关于“厚黑学”的书，也不是一本关于“成功学”的书，书中探讨的是企业的用人方法和用人风险。虽然书名有些雷人，语言有点调侃，但我认为还算是一本比较严肃的书。
几年前我就想写一本关于人和生意之间关系的书，专业点讲就是谈一下人力资源战略，但是一直都没有动笔，因为这玩意儿实在太难写。如果写得太晦涩，即便有人叫好也没有太多实际用途；如果过于媚俗，就算成了畅销书也不合我意。再加上管理一个从事招聘、软件和培训工作的知识性产业公司，劳心劳力，因此，写书这事似乎渐渐成为空中楼阁，几乎被我抛到九霄云外了。
前段时间看了一下《杜拉拉升职记》，挺受启发，才知道原来比较严肃的问题也可以用诙谐的文字来展示。那么为什么我就不能写一本带点娱乐色彩的管理性书籍呢！我在人力资源领域摸爬滚打这么多年，就算总结一下自己打工、创业的体会，借鉴一下他人或成或败的经验，告诫自己或喜欢读这本书的读者哪些被验证过是错的，哪些是对的，让我们都少走弯路，更快地成功。这于人于己都是一件有意义的事。即使有人讥讽我的这种做法也无所谓了，我并不指望自己在管理理论上超过德鲁克大师，咱就靠平民化和生活化的行文来传播吧。
我有一个优点，就是说干就干，而且速度还特别快。在写作前，我看了一下自己过去写的书，自我感觉不错。不过也发现了一个致命的问题，就是说教太多，论述太多。碰到好学的人可能愿意读下去；如果同志们想轻松一把，可能直接就把书给扔了。因此，这次我要写点同志们看着比较轻松的内容，但是又要有实用性。在这本书中，我用了很多调侃性的语句，希望在不影响知识严肃性的前提下让大家尽可能看着轻松一点。
好，那我们就言归正传。
在这个世界上，我们干任何事情都离不开人。对一个企业来说，能否用对人决定了它的生死。值得欣慰的是，现在很多企业也意识到了人才的重要性，都在拼命寻找人才，挖掘人才。但是何谓人才？这是一个没有标准答案的问题。对不同人来说，同样一个人可能是人才也可能是人灾。人才用好了大事可成，如文王遇太公，萧何月下追韩信，刘备三顾茅庐，这些关于人才的故事被千古传颂。如果人才用不好则祸过天灾，对国家而言，会出现奸臣当道、民不聊生的惨状；对企业而言，关键岗位用错一个人，甚至可能多走十年弯路！但是，关于用人方面的书实在太多了，很多方法似乎也可以复制，就是有点难以粘贴。
其实，谈到人才策略，无论是企业还是个人，首先要给自己准确定位，知道自己所处的发展阶段，否则你就会发现全世界都是坑，往哪里走都是错的。曾有段时间，国内很多或大或小的企业都积极学习跨国企业的成功经验。我赞成本土企业有限度地学习，但不赞成很多企业处处将一些所谓成功企业的用人策略当做圣经，因为条件不同，大家做的事情也不尽相同。
由于规模的不同，小企业和大企业可以分别被比喻为狐狸和大象。狐狸由于体形小，必须不断投机取巧，见了强敌就跑；而大象由于体形大，天敌少，需要关注的竞争对手不多。对大象而言，最关键的是要更好地协调自身的各个庞大器官，找一个食物供给充足的地方生活。所以，狐狸有狐狸的活法，大象有大象的活法。而对于狐狸型企业和大象型企业，由于各自条件的不同，也会导致它们的人才战略和生存方式完全不同。
很多起步中的本土企业就像小狐狸（很多企业自认为很大，但是和很多跨国同行相比还是太小），所以它们必须不断取巧。中肯点说，这类企业在用人策略上必须“耍流氓”、“会武术”。假如大型企业有什么部门你也试图设立什么部门，大企业请什么人你也试图请什么人，你怎么可能竞争得过大企业？
成功学曾经很热门，很多企业还进行过相关的培训和学习。其实，要我来说，很多所谓成功人士的某些观点是对起步者的愚弄。如果一个小企业一开始就处处模仿大企业，基本上是不死都难。任何一个伟大的企业就像人一样，都是从小成长起来的。在小的时候，不可能十八般武艺样样精通，也不可能太协调，也不应该追求协调。此时的优势往往只有一两个，而且资源也肯定严重不足。这时候建立完全的职业经理人队伍是不可能的，而且要承认自己企业内部80%以上人员的素质都是不如大企业的。所以小企业在请人的时候不能找一些只懂“让大象跳舞的人”，而是要请一些“游击战专家”。
我认识一位企业老板，他的生意实际上也就是刚刚度过生存期，但是他心怀宇宙，特别仰慕大企业，总想自己的企业也立刻成为大企业。于是他在和一个半吊子咨询专家深度沟通后，将企业内所有的重要岗位都换上了具有跨国企业背景的“专业人士”。然而，他的公司却在“改革”不到一年后就倒闭了。
我在一个私人聚会里见到了这位落魄的老板，他询问我他的企业倒闭是不是因为改革还不彻底。我哭笑不得，于是我告诉他：“你请来的人都是习惯打领带的，但你却让他们上山打游击；他们是有屠龙术的专业人士，你却让他们来捉麻雀。这种情况下不互相坑一把才怪呢！现阶段你最需要的是几个游击专家，他们不需要太多资源配给，随便捡块板砖就能变成远程武器，拿把菜刀就是近战装备，他们才是你现阶段最需要的人才。最后，你再给他们相对的高薪并画一个大饼（可以称为远景），这样才是正路！”
反观大企业，它们不可能继续依赖狐狸般的狡猾，不能为了一个人而损害整个系统，它们需要的是协调和配合。大企业不需要太多天才，大企业更需要的是精确的管理，更加紧密的团队合作。事实上，只有限制一些个性，摒弃一些过去作为小企业赖以成功的法宝，大象最终才能跳舞。过于张扬个性的人才对大企业来说未必有用，大企业需要对每个岗位都进行更明确的职责划分，对每个岗位都确定更加准确的素质模型，强调的是协同作战能力。而这些在小企业都是用不上的或者不那么重要的。
通常来讲，大企业由于能够提供更加清晰的职业发展和更有保障的待遇，所以更能吸引高素质的人才，尤其跨国企业底蕴更加深厚一些，更加受到高素质人才的青睐。在现阶段，由于经济危机对欧美企业影响比较大，导致部分企业裁员。在现实的压迫和本土企业不断成长的诱惑下，大量人才开始流入规模相对较小的本土企业。虽然在人才迁移中也出现了不少水土不服的情况，但是整体来说这对本土企业是有利的。
无论是大象型企业还是狐狸型企业，虽然根据自身条件的不同，在用人上有所不同，但是，不管怎么说，任何企业的用人策略还是有共性的。因此，我才能给我们不同的客户提供有价值的建议。总体来讲，无论什么样的企业，在用人上一定要注意这样两个大的问题——
第一，技术层面的问题。实际上，人力资源的各个板块和分工就是解决这个问题的，即求才、育才、用才、留才、送才再加上人力资源精细化管理。这是比较模式化的东西，我们不要高估但也不能低估它，努力学，逐步用就是了。
第二，心态的问题。很多人都谈用人技巧，认为自己用兵如神。但是，很多时候他们经意或者不经意间忽略了一个问题，就是对方为什么为你所用。很多聪明人总希望别人无私地为自己奉献，须知驴子拉磨都要吃草的，人才不会比驴子还差吧！交易的第一要素就是双赢。如果一个人没有付出的心态可能就永远没有得到的可能。要用别人，恐怕首先要心甘情愿地为人所用，而且要让对方有利，说得雷人一点，就是要甘心被别人“利用”。我觉得心态的问题比技术问题还要重要，心态决定了你的价值观和战略层面的东西，属于方向性的问题。
企业在用人的时候，如果认清自己的条件并调整好自己的战略技术和心态，那么就踏出了成功的第一步，成为一个很好的开始。在本书中，我也是从这几个方面探讨了一些问题，有成功的经验，也有失败的积累，觉得我说得有用的同志就有则改之，无则加勉吧。
实际上，很多问题本来就没有完美答案。但是，如果我们的探讨能离真相更进一步，我想也是胜利吧。凡成大事，人谋居半，天意居半。天意不可测，但人谋我们总能探讨一下吧？我不奢望这本书成为“明灯”，你就当这是在和哥们儿泡吧聊天的时候，一个口若悬河的狂徒的聒噪吧。这本书如果有一百字能够留传，我想这就是成功了。
虽然是前言，但这是我写完本书以后写的，实际上是后言，真有些累了，我要去喝啤酒了。王洪浩完稿于家中
第一章 天下有数不清的机会，但有更多的陷阱
本章要点：
成本错位
轻信“怀才不遇”
用人不疑，疑人不用
事必躬亲
错位使用
邯郸学步
飘忽不定
乱交学费
毕业后工作十多年，创业八年，我见过了不少传奇，但更多的是血淋淋的教训。企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现，一旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛苦。
设想一下，如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立还能存在吗？没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队宰杀的羔羊。海尔没了张瑞敏，联想没了柳传志，华为没了任正非，微软没了比尔·盖茨，这些企业将怎么样？可能还会存在，但是，可能没有这么令人肃然起敬了。
我们再设想一下，如果没有赵括，秦国可能不会一统天下；明朝没有魏忠贤，未必会衰落；巴林银行没有尼克·李森，应该还在营业。而雷曼兄弟公司破产的原因有很多，但最重要的是它请了一个令他破产的总裁——福尔德……所以，将人才对组织的作用放在再高的位置，我们都不能说过分。成功是因为人的问题，失败也是因为人的问题。
我个人深信，每个领导者都拥有高智商，但是这些高智商的领导者往往不自觉地当了傻瓜——不懂识人、用人的傻瓜。企业不能总是将缴纳失败学费当做美德，须知这种学费是缴纳不完的，因为天下有数不完的陷阱！
如果将企业的经营看成给衬衣扣扣子，人才就是第一粒扣子。如果第一粒扣子扣错了，剩下的扣子想不错也难。说到底，企业就是对人、财、物的整合，而对财和物的整合又是通过人来实现的。所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错误有关。那么，作为一个企业，非常有必要规避众多用人陷阱。成本错位
有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位的薪金应该是每个月两万元，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。节约成本是对的，但必须要有章法，而且要合理。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了，俗称超A货。
另外一个常见错误则是有些职位薪金给得太随意，高得没有价值。我们需要让关键岗位的薪金诱人，因为这些岗位决定了组织的竞争力。至于那些可以快速招聘和培训的职位，坦率来说，保持适当竞争力就行了。
我们公司曾经服务过一个客户——ME公司，这个公司是个美资企业，但是企业风格很香港化，几乎一半以上的管理层都是香港人。这可能是我见过的本地化水平最差的公司了。我们在给他们做单子的时候总感觉特别费劲，应该说我们当时的合作是比较令人压抑的，当然现在已经没有合作了。
作为我们的客户，ME属于合作时感觉很好的客户，他们的人员给人感觉很职业化，提交给猎头公司的职位描述也十分清晰，让人一下子几乎挑不出任何毛病。但是有经验的猎头顾问一看就知道这种客户的钱是非常难赚的。ME公司的每个职位对年资要求都很挑剔，但是薪金并不高。他们曾委托我们招聘一个工程经理。按理说这是一个常规性的位置，几乎每一个负责任的猎头顾问都能够完成。但是我发现这个职位的招聘居然六个月没有完成，感到很奇怪，就找我们公司负责这个项目的顾问麦琪询问了一下。麦琪给了我一份这个项目的搜寻报告。我看了以后发现麦琪已经联系了接近一百名候选人，并已经推荐了六人了。活儿做到这个份上还没能结束就实在让人匪夷所思了。麦琪说：“ME对候选人的要求非常严，要求一定要具备同一职位三年以上的经验。有一个候选人其他一切都合适，就因为在这个岗位上只干了两年，ME连面试都不想面试。”我说：“那就按照客户的要求去做，搜寻超过三年工作经验的候选人吧。”麦琪回答说：“这个类型的候选人我也推荐了三个，有一个候选人面试后表示完全不考虑去ME工作；另一个候选人，ME觉得他的粤语不好，难以沟通；而ME希望录用的一个人，薪资却谈不拢。”我问为什么，麦琪回答：“候选人现在的薪资都是每月两万元，而ME却只给每月一万九千元，而且又没有晋升，所以根本没法谈。”我说：“你为什么不争取一下呢？”麦琪苦笑说：“争取了，本来他们准备给每月一万八千元的，谈了两次就加了一千元。这样候选人还是不能接受，这一千还不是和没加一样？”我看了一下候选人的简历：重点大学毕业，超过十年跨国企业经验……根据这个背景，ME给人家这个薪资的确没有什么吸引力。我就问麦琪另外还有候选人为ME推荐吗，麦琪说：“还有一个叫董卓的候选人我感觉有些不对劲，他目前在失业状态中，他过去的同事对他评价也比较差，说他很难打交道，我正在考虑是否要推荐。实在没有合适的人可推荐了！不过我将董卓的情况和客户讲了以后，客户也希望见一下，你说我该怎么办？”我考虑了一下说：“既然客户希望面试我们就推荐吧！不过情况要和客户说明一下。”就这样，我们又补充推荐了一个人。过了大约两个星期，麦琪高兴地跑来跟我说：“大卫，ME给董卓发聘书了。看来天无绝人之路啊！我都不清楚董卓为什么要接受这个职位。从过去两万三千元降到一万七千元，这都接受，看来失业真的让人务实啊！”看到麦琪这么高兴的样子，我不好意思扫她的兴，毕竟前段时间在ME上她花了这么多精力还是颗粒无收，麦琪承受了很大压力。我说了几句鼓励的话，告诉她一定要跟进好这个案子，毕竟一下子降薪这么多谁都不可能太爽……又过了大约两个月，麦琪走过来告诉我，董卓马上要离职了。我感觉她心情极其沮丧，我想再进行什么说教似乎也没有意义了。我直接拨通了董卓的电话，开门见山地作了自我介绍，想知道是否有挽回的余地。董卓说话倒非常直白，他首先为离职表示抱歉，但是他说他不会考虑留下。董卓直言，给他这点钱让他不爽，他就压根没准备在这里长期待，所以找工作一直没有停下。我问：“那你前段时间怎么出去面试啊？”董卓干笑了两声，说：“实不相瞒，他们假装给钱，我就假装干活。他们以为我是驴子，只知道推磨。不过驴子也需要给足草料吧？这他们都给不足。这段时间我一直编理由出去面试。在这个公司，香港人是不会让我升起来的，我怎么能给他们卖命？我现在找到的工作月薪是两万五千元，他们给我的月薪是一万七千元，一个月有八千元的差价，一年按十三个月的薪金算，总计十万元还多。实话告诉你，我来他们这里是将计就计！”话说到这个份上，我觉得再多说都多余了，董卓这个人心机很深，准备这个事情不是一天两天了。而且他就看重钱，而ME就给这点钱，这几乎成了敌我矛盾，如何能化解？为了表示对客户的歉意，我和麦琪拜访了ME的人力资源总监——戴安娜，一位优雅的香港女士。戴安娜对我们很客气，但是她反复抱怨大陆管理层职业素养低，这点让我们很刺耳，毕竟我和麦琪都是大陆人。我礼貌地提醒她：董卓只能代表自己，不能代表大陆管理层。另外，实际上我们并不是找不到合适的人，但是在薪金上ME和候选人的期望有差距，而在要求上ME并没有放松，董卓实际上根本不是我们推荐的第一人选……戴安娜的回答非常官方化，她说：“我们希望找一些愿意和我们长期一起发展的人才，不能只看重钱，要看得长远。薪资方面我们有自己的系统，不能轻易打破。至于任职资格，我们是一家国际化公司，不会放宽任职资格，如果达不到，我们宁可请外籍人士。”我小心地问：“如果请外籍人士，这不意味着花费更多？为什么不能检讨一下薪资政策，让大陆员工的薪资更有竞争力呢？”戴安娜回答：“目前没有这个打算。国际化公司一切要按照公司政策来。”说到这里，我的确无话可说了，礼貌地道别以后，我们决定退出和ME的合作，根据合同，我们宁可退还50%的佣金。我们不愿意打一场注定要输的战争。十个月后，经过几轮折腾，ME从香港调人填补了空缺。
通过这个案例，让我们重新审视一下企业的成本错位问题，我有几个心得跟大家分享一下。最大的浪费是成本结构不合理
如果一个职位薪资从两万元提高到两万一千元，大家都能感到成本上升了，而降低到一万九千元似乎就节约了一千元。其实这是表象！
但是很多企业还在千方百计节省这些表面成本。实际上，这种所谓的节省往往会出问题，而且对企业的整体人力资源成本帮助并不大。企业更应该关注的是成本结构，例如，是不是需要八个总监，七个可以吗？是不是需要在这个职位上设立一个经理，主管可以吗？是不是需要在这个职位请外籍人士，本土化可以吗……节约成本往往应该从这些资源结构上去调整。企业要追求合理的人力资源成本
人力资源成本不是越低越好，但也不能高到没有边儿。低成本往往容易产生低质量，而低质量会导致企业失去竞争力。企业可能会碰巧请到一个雷锋，但请到一个雷锋组成的团队则无疑是白日做梦。而不恰当的高薪、高福利的坏处我就不多说了，看一下通用汽车的故事就行了。上面案例中的ME公司总希望用一分钱干出两分钱的事情，不招聘到董卓才叫奇怪了。如果企业压低一个员工10%的薪资可以说是磨炼员工，压低20%基本可以称为诈骗了。不恰当地“节省”将大大提高用人风险
很多企业非常爱“压价”，这看上去似乎很高明，实际上则隐藏了大量隐患。以ME公司为例，如果不是过度“压价”，他们根本都不需要请董卓这种人。员工在对薪金非常不满的情况下不但工作肯定会大打折扣，而且在潜意识里时刻都看着其他的机会。凡事讲究天时、地利、人和，人不和，万事皆去，纵有天时地利又有何用！在本土化问题上保持微妙平衡
这个案例还涉及一个无法规避的深层次问题——大陆籍员工和港台籍，甚至新马籍员工薪酬体系的矛盾。通常，后者在同一个职位上的成本（正常薪资外加各种津贴）比大陆同行要高一倍。在本土化问题上，作为公司方只能限制矛盾，取得一些微妙的平衡。ME公司的问题是打破了这种平衡，这个公司香港人抱团，放大本土同行的缺点，让公司认为本土人士在某些职位上不能胜任，堵塞晋升途径，根本不让大陆经理人有机会进入核心层，即使大陆经理人来了也很难干下去。这样，本土化计划将长期成为空中楼阁。轻信“怀才不遇”
对怀才不遇者，我们可以适当同情，但不要轻易提拔，破格录用，而是首先要质疑“他为什么会怀才不遇”。如果对于他的缺点，其前几任上司都无法给予修正，凭什么你就可以给他改正？不要高估自己改变人的能力。人最难改变的就是个性，但偏偏几乎所有的怀才不遇者都和其个性有关。有些人的个性问题说得严重一点可以称为心理癌症。我们曾经为某公司操作过一个招聘客户执行副总的单子。候选人杨修各方面的条件都非常好——名校毕业，有海外背景，做过上市公司高管，而且此人非常会处理关系，我们同事和他一接触就非常喜欢他。但是他在前五年更换过四家公司，他为每一次离职都说出了一个非常令人信服的理由。从客观的角度上来看，我们推荐的其他两位候选人从硬性条件上都比这位杨修合适。但是客户的董事长一见到杨修就非常喜欢他，决定马上录用，待遇也基本上是杨修怎么提，他就怎么给。上班以后客户发现杨修这个人有些令人捉摸不透，很多工作在会议上谈得非常好，但过一段时间后就没有了下文；很多话看起来有水平，但意义不大，诸如“我们要谨慎地进取”；下属对他的感觉也非常糟糕，有人反映此人说得多，做得少，有功劳全部归为自己，有责任就退缩到一边。逐渐有人向董事长投诉杨修，开始董事长还不信，觉得是这些人不支持新领导的工作。但慢慢地这种声音一多，董事长就有点心里打鼓了，于是，董事长就主动和杨修交流了一下。杨修立刻表现出自己比驴子累、比岳飞忠的架势，表示自己一心为公司做事反倒被人误解和被小人中伤。董事长听完以后也觉得有道理，就表示一定支持杨修的工作。但是过了一段时间似乎问题也不见消失，反而变得更加严重起来。在进入公司两个月后一次见客户的过程中，杨修还是只能谈一些空洞的话，对自己企业一无所知。客户一旦问起具体事务来，他基本上要么回答不上来，要么就是让下属回答。客户感到不解且没有信心，而杨修却故作姿态地对下属说此类客户不合作也罢。这点让手下很郁闷，而且让大家对他的工作能力充满怀疑。但是，杨修每次参加高管会议的时候，在董事长面前都显示出了应当表现出来的一切素质和技能，不过他主抓的项目似乎永远没有起色，而且，他总是将所有的责任都巧妙地推给了同事和下属。董事长觉得非常困惑，由于人是我们公司推荐的，而我和董事长又是多年的朋友，很自然董事长就找到了我。董事长将问题大致和我说了一下，直觉告诉我杨修肯定有问题。不过我决定先和杨修聊一下。于是我就给杨修去了一个电话，询问是否方便一起聊一下天。杨修爽快地就答应了。这是我们的首次见面，杨修非常重视礼貌，我提前了十分钟到，但是发现他已经早到了，从他要的冰水杯子上渗出的水珠判断，他应该已经到了超过五分钟了。可能是啤酒容易让人丧失戒备，也可能我天生容易获得别人的信任，我觉得杨修基本上对我比较坦诚。杨修谈起了他过去的老板，一个江湖上非常有名的人，但杨修对他评价似乎很低。再谈他的其他前任老板，杨修似乎对他们评价都不高。他总感觉别人水平不行，做人不行，配合不行……他太喜欢推卸责任了。他有一种非常严重的怀才不遇倾向。我几乎做了一个多小时的倾听者，听杨修倒了一通苦水。我插了一句说：“觉得现在公司怎样？”杨修看了我三秒，说：“原来以为这次你们帮我脱离了苦海，没想到这是一个无底苦海。”我问：“此话怎讲？”杨修回答说：“我觉得首先这个公司资金实力不行，一个项目不想投入，净想利润和产出。其次，我觉得老板人也多疑，既然让我来搞就要信我，很多人该炒就得炒！有些淤血该挤出来就要挤，不要觉得可惜。否则我的权威怎么树立！”我暗暗苦笑，心想如果一个公司不想利润就投入，那这个公司就是慈善组织了；如果为了让你有权威而将所有人都炒掉，你的权威树立了，公司的墓碑怕也树立了。讲到这里，我觉得再和杨修谈工作已经没有意义了，他的问题属于深层价值观的问题，不是几句话可以劝得了的，既然这样不如谈点别的。我们继续喝酒，应当说，杨修是不错的酒友，幽默而且懂酒，我猜想他可能更适合做一个学者或者幕僚。但是……第二天，与客户的董事长见面时，我谈了我的意见，我不建议让杨修通过试用期，另外，我们可以免费帮助客户再推荐一个新人。但看得出，董事长觉得有点不舍，他觉得杨修是有才的人。他说：“王总，你觉得杨修的问题我们和他说一下，或者你来帮我们培训一下，能不能改过来？”我问董事长：“您觉得您和×××（杨修的前任老板）比怎么样？”董事长说：“目前还不能比。”我说：“×××都搞不掂的人，你觉得你能搞掂吗？还有，你能改变一个超过四十岁的人的工作和思维习惯吗？如果此才不能为你所用，你要此人何用？”最后的结果是，杨修离开了这家公司，我们将不再推荐他，但是，我祝他一帆风顺。
通过这个案例，让我们来分享一下对“怀才不遇”者的看法吧！尽量慎用怀才不遇的人
可能每个人都多少有点怀才不遇的情结，但是这个情结绝对不能过分。人可能短时间怀才不遇，但是长时间怀才不遇则要考虑一下自己“怀”的是才还是肿瘤了。管理实际上就是一种对概率的管理，万事皆有可能，但要总结和分析哪种可能性更大。一个人的将来行为就是过去行为的延续，能够做出显著调整的人微乎其微。作为领导者，一定要了解下属过去的业绩和行为方式，不要过度相信喜欢“拍胸膛”和“画饼”的人。可以倾听别人的意见，但是要自己作判断
作为领导者，总是有人在你耳边说不同的意见，有些是善意的，有些是别有用心的，有些则是善意但观点错误的。作为领导者，需要做必要的倾听，但是在作决策的时候要能适当忘掉其他人的话。咨询公司永远给企业很多方案，猎头公司总是给出很多真真假假的人才。但请一定注意，它们都不能完全为结果买单，真正能买单的还是企业自己，任何其他人和机构的话都是一种建议而已！要分清楚感冒和癌症的区别
任何人都有缺点，但是缺点的等级是完全不同的，有些属于瑕疵，根本无伤大雅，不影响使用甚至重用；有些则属于致命性缺陷，有一条就要命，属于避之不及的。说得通俗一点，人都会生病，但感冒休息一下就好，就是不治疗，一个星期后也基本能康复，而癌症不治就会出人命，治疗难度也大，成功率低，即使好了还容易复发。该案例提到的杨修，性格深处属于纸上谈兵的人，习惯找别人的问题，总是推卸自己该承担的责任，这种性格将造成团队不和谐，使组织内部互相很难有信任感。这对高管来说属于大忌，我们基本上可以将这种缺点当成癌症。里子比面子重要，尽早纠正错误
任何企业都避不开用人这一环节，而出现用错人的情况也是不可避免的。如果有人希望自己在用人方面不犯错误，那最好的办法就是不用人。关于选才的失误率，不同企业会有所不同，但是对一般企业来说，用人的失误率超过30%是肯定的。所以我们大可不必因噎废食，因为怕出现失误，就不再用人了。人没有不生病的，关键在于需要多长时间能康复。
实际上，大多数领导者不是不能判断自己在用人方面是否出现了失误，而是缺乏纠正错误的勇气和决心！例如，上述案例中董事长也能感觉出杨修的不妥，但是，自己请的人自己又要将他请走，自己这一关就过不了。
我一个朋友曾经问我，将自己提拔上来的人撤职，这不等于打自己一记耳光吗？当时我告诉他：“一记耳光的确让人没有面子，但若不把此人撤下来势必有十记耳光等着你呢。相比之下，一记比十记哪个更狠？如果说耳光还勉强扛得住，这要是给你个降龙十八掌就比较难顶了。”所以说，人要纠正错误就不要怕伤面子。面子的问题属于皮外伤，擦点药水就行。而一旦伤了里子就属于内伤了，这就更加不好办了！用人不疑，疑人不用
一句“用人不疑，疑人不用”不知道害死了多少中国企业。如果一个企业家真的将“用人不疑，疑人不用”这句话当做用人理念的话，那么，这个企业距离死亡可能只有一步之遥了！
在现代企业中，我们要抛弃原有的用人观念，用人要疑，疑人也要用。对此，我们分两方面来加以阐述：
第一，要有监督机制。用人必须有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力绝对会产生腐败。只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。用人要疑实际上也是对员工的一种爱护，可以防止员工犯大错误。
第二，避开完美陷阱。企业不能要求员工完美，因为是人就有缺陷。企业完全可以用有缺陷的员工（只要这种缺陷不是致命的），否则企业将面临无人可用的怪圈，而企业家也将被活活累死。所以疑人也还是要用的，关键是有效限制其短处，最大限度发挥其长处。
在我写下面这个案例前给案例的主角去了个电话，我说：“晁盖兄，我要将你们公司的情况写成案例了，有没有问题？”晁盖想了一会说：“只要不提我们公司和我本人的名字，不要涉及具体的人，想写就写吧！关键对你有帮助。”通过谈话大家都看得出，梁山泊公司的董事长晁盖是一个非常仗义的人，可能就是他的性格成就了他的成功。但是，缺点恰恰是优点不恰当的延伸，他的仗义和粗线条的管理差点给他带来大的麻烦。
晁盖的口头语是“用人不疑，疑人不用”。如果很多人对这话只是说一说，而晁盖却是真的相信这句话。他几乎将自己当做江湖大哥，在他的公司，要么没有制度，要么有制度和没有一样。而且，晁大哥几乎从来不炒人，在梁山泊你只要别犯什么伤天害理的错误，或者犯了伤天害理的错误没有被晁盖当场抓住，那么你基本不用担心自己的饭碗。如果碰巧你能喝一斤白酒或者可以不时表一下忠心，那么你在这家公司里基本上就会有一个不错的晋升。
一个偶然的机会，我认识了晁盖董事长，交往一段时间后我就感觉晁盖是一个不错的朋友，而且他也是一个不错的专业人士。他为人豪爽，对朋友仗义，专业技术水平很高，百忙之中居然可以不时地亲自参与一些核心研发而且还能获得专利。他和客户关系也很好，中国的、外国的客户基本都买他的账，对营销的认识也很深入。但是，当时有一点我感到有些困惑，为什么晁盖公司的利润低于行业的平均水平呢？老板的战斗力很大程度上影响了企业的战斗力，不可能老板很强企业很弱啊！
由于我们公司的主营业务是猎头和人力资源管理软件，这两项服务对梁山泊都有帮助，所以我们在业务上很快有了合作。当合作一开始，我马上发现了梁山泊的问题——这个公司除了晁盖在努力工作外，似乎其他人做事都不紧不慢的，他们做事似乎都是为了表演给晁盖看。研究了他们的组织架构后我更是倍感惊奇：他们工厂里面的闲职特别多，副总经理总共有十一个，大约有四个基本上没有什么存在的必要。这些都是晁盖创业时期的老兄弟，晁盖的意思是反正公司还有钱，这些人就养着，说不定哪天有新的岗位需要用人。而且，他觉得这些人都做过贡献，如果这么让人走了似乎不那么仗义。
但是，这仅仅是晁盖的想法，这些闲着的副总并不怎么领情，他们总觉得当年和晁总一起来打天下，现在却落了个没什么事情可干的地步。所以这些人虽然在晁盖面前毕恭毕敬，但转过身来没少给晁盖拆台，当然这些事晁盖基本上被蒙在鼓里。我们最初的合作就是帮助梁山泊找一个制造总监。当我们费尽千辛万苦说服一个候选人林冲入职后，林冲发现自己进入一个沼泽地。两个月后林冲决定辞职。出于礼貌，林冲先给我们公司负责这个单子的同事打了一个电话，我同事感到事情比较棘手就告诉了我，我决定和林冲恳谈一次。在和林冲见面寒暄了十分钟后，我直接进入正题。我说：“林总，听说您想离开，我不想改变您的决定，但可以让我知道一下原因吗？或许我能帮上您。”林冲也算爽快人，直截了当地说：“王总，我对您，对你们的顾问以及晁总的印象都很好，但是，这个环境我的确有些受不了。我工作不是一天了，美资企业、港资企业都待过。企业内的政治斗争也见多了，但梁山泊这个企业还是让我开了眼界，十分不爽。”我说：“怎么，林总，和晁总沟通有问题吗？我感觉晁总很信任您啊！有些不方便的话我可以代为转达一下。”林冲喝了一口咖啡，有些愤愤不平地说：“问题不是和晁总沟通有问题，问题是我总不能天天只和晁总沟通吧！晁总是用人不疑，下面很多人完全不干活，不干活也罢了，却还天天搬弄是非。晁总前一辈子可能欠他们的，我可不欠他们的。还有，这种情况下我觉得绩效奖金我应该是一分钱也拿不到，王总，我总不能当雷锋吧！”实际上，梁山泊的问题我不是完全不清楚，而且我们对林冲这个人也算了解，基本上林冲所说的也是实情，不过我能做的也就是尽量挽回了。我说：“林总，企业没有完美的，我也清楚晁总的一些特点，我相信他也在慢慢改进，您看这样怎样，绩效工资的事情我来和晁总提一下，工作的问题您和晁总慢慢沟通一下。我觉得晁总有两点还是非常可贵的，一是他是的确想做事的人，二是他人品还不错。您说呢？而且，您入职两个月就离开，这对您也是有伤害的。”林冲听了我的话，迟疑了一下，我能看出他在做挣扎，毕竟他也不想自己的简历太难看，而且看得出他不想得罪我，于是便说：“王总，如果绩效工资方面能够修改我可以考虑，但是，我和您直说。我最多看一年，一年后没有起色我会考虑退路的。对了，你们不是做软件吗？卖一套给晁总吧，我感觉他们的加班管理方面有大问题。还有些事我说不清，也不好说太细，总觉得不太对劲。”和林冲谈完，我马上和晁盖通了电话，我比较委婉地谈了一下林冲的顾虑，晁盖是爽快人，当即表示第一年不管如何都让林冲拿全额绩效工资，但他认为林冲对公司的顾虑有些小题大做，他认为林冲还没有完全融入他们的“企业文化”。我和他提了EHR（电子人力资源管理）系统，他似乎不太感兴趣，但他还是决定让我们的同事来演示一下。这样一来，林冲算是留下了，我们也赶紧给梁山泊准备人力资源信息化方案。当我们同事拜访回来后，他们告诉我感觉非常差，梁山泊的很多人几乎是在找碴，有人居然说：“你们的系统也要录入资料，和我们现在用Excel差别不大嘛！”还有人说：“你们系统能马上给我们赚钱吗？人有什么好管的？”甚至很多问题纯粹属于胡搅蛮缠。我考虑了一下，决定还是和晁盖见个面，我简单讲了一下系统能给规范人力资源管理、梳理工作流程、提高效率带来的好处，同时也讲了系统可以堵住不少漏洞、防止出现加班管理和薪资管理失控的情况。晁盖对我们的信息查询比较感兴趣，但他认为薪资管理方面没有什么漏洞，他认为公司内部的同事完全值得信赖。他说：“王总，我的下属水平未必高，但绝对信得过。”不过晁盖最终还是决定购买我们的软件，看得出他是给我面子，他似乎不认为这套软件是必需品。项目开始，由于晁盖比较支持，进展还是比较快的。在梳理流程的过程中，我们的实施顾问发现过去的薪资发放有大问题，公司批准的薪资报表上很多人都已经离职，但是工资继续发放。由于过去没有软件系统，考勤归考勤，薪资归薪资，这个问题很难被发现。而且很多车间主任和班组长实际上拿了离职员工的工资卡，他们是这种混乱的受益者！至于加班方面，基本上是班组长和车间主任说了算。实际上，在梁山泊已经形成了一个清晰的利益链，人力资源部门的某些人和班组长心照不宣，大家互相掩护并且分享黑钱。当我们将这个问题反映给晁盖后，更惊人的事情发生了，除了最近三个月的资料，前面的全部资料由于人力资源部电脑硬盘出现“故障”，全部消失了！在一个月内有超过五个相关人员辞职，由于没有太多证据，晁盖也只能放过他们。过去的历史便成了黑幕！系统上线后，在生产几乎没有改变的情况下，梁山泊的薪资每个月少了接近15万元，这其中的一半是过去的加班费。这几乎占梁山泊公司薪资的8%！这说明梁山泊过去几乎每年要浪费180万元。为了表示感谢，晁盖请我吃了顿饭，他和我说：“王总，我做了这么多年企业，以为一切都看透了，但还是受教了！我有几件事情过去想不到，第一，我没想到人可以如此无耻，一方面表忠心，一方面搞你的钱。我过去总不理解为什么外来的经理人流失这么快，而很多人却赶都赶不走，原来他们背着我来搞黑钱。第二，我没想到系统这么重要，制度如此重要，一个小小的变革可以堵住这么大漏洞，企业这种漏洞还不知道有多少呢。实在话，过去我认为给你们生意是拉你老弟一把，现在知道是你帮了老兄我。第三，我没想到用人不疑这句话这么害人，好端端的人成了罪犯，我不怨那些捞钱的人，我怨自己给了他们这个机会，我害了他们。”晁盖顿了一下，接着说：“今年将成为我们公司的制度年，我决定再也不当江湖大哥了，实话说我也当不起了。不瞒老弟，我们最近几年的利润简直是笑话，的确不能这样下去了。”
我们看，“疑人不用，用人不疑”这句话几乎让晁盖的梁山泊公司亏损倒闭，这句话的杀伤力之大可见一斑。所以，在这方面我们很有必要阐述一下。公司必须先有制度再有义气
领导可以适当讲人情，毕竟大家都有感情，但是如果没有一个标准的话，最终肯定是劣币淘汰良币。因为劣币更加无耻，更加没有底线，在不加干涉的情况下小人很容易战胜君子。警惕反复表忠心的人
如果一个人总是和你谈感情，往往意味着他准备利用你的感情。君子坦荡，所有做的事情都见得光，所以不怕合理的制度，而小人则希望浑水摸鱼。领导者要多听一下外部的意见
很多时候，企业里的很多错误都是常识性的错误，实际上大家都明白，但是总有人希望领导者被蒙蔽。所以，如果可能的话，企业需要多用一些管理工具，例如CRM软件（客户关系管理系统）、EHR软件等。不淘汰差的，优秀的就要流失
为什么要淘汰差的？首先，差的人往往是最能搞是非的人，否则他们无法生存，这将浪费管理者大量的精力；其次，会产生木桶效应，一环不行，其他的环节往往就会受到影响，企业效益就要打折扣。事必躬亲
这种用人观念和上一种用人观念截然相反，这种企业领导者往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲，落了个出师未捷身先死的下场。谁又能比诸葛亮高明多少呢？而且由于领导者事必躬亲，势必让新人难以成长，导致企业中的能人不愿留下。结果要么是蜀中无大将，廖化为先锋；要么是干脆无人可用，最后不得不继续事必躬亲。这样就形成了一个悲剧性的恶性循环。
看过了本土企业用人错误的案例，让我们再看一下跨国企业的案例。有些错误还真不是咱们中国人所独有的——忽悠没有国界，错误更是无国界。LD公司是一家在国际上经营非常成功的企业，这家公司的核心产品的市场占有率在中国大陆以外的市场都是数一数二的。它刚刚进入中国大陆的时候，一些经营同类产品的公司如OF等公司都如临大敌，但最后发现这家公司经营得实在不怎么样，也就基本上不放在眼里了。作为这家公司的人力资源服务供应商，我们和他们有过挺多合作。我可以负责任地说，这个公司领导者事必躬亲的风格的确有些过头了。在这里我尽可能不加感情色彩地进行一些事实性的陈述。由于这家公司的高管都是从香港过来的，因此公司的整体风格十分香港化。但是，作为消费品公司来讲，在香港的运作模式和在大陆的运作模式是有很大区别的。香港的渠道特点非常清晰和简单，属于典型的城市市场，实际上就是做几个重点客户，搞掂不超过5个客户就能完成企业70%以上的销量。但是大陆市场不同，渠道非常复杂，区域又大，单店产出和单人产出都无法和香港比较，因此不可避免地需要一定的人海战术。所以，事必躬亲的模式在香港还可以勉强适应，但是在大陆几乎就是找死了。LD的总经理海伦是一个做事细致的人，她需要知道所有事情的细节，每招聘一个职员级别的员工海伦都要过目，而临时工编制的增加也需要海伦来批准。这样就产生了一个问题，海伦每天忙得几乎晕头转向，而下面人员的效率却很低。这就使管理层，尤其是大陆的管理层十分不爽。我们曾经给LD找一个重点客户经理，这个职位在组织架构中属于中层经理，向大区经理汇报，隔级向销售总监汇报。为这个职位，我们前后大约推荐了五人，接触的也不下五十人，基本上能找的人都找得差不多了。当面试开始以后，我们才发现，这几乎是一场马拉松式的进程：人力资源总监要面试，大区经理要面试，销售总监也要面试，最后海伦还要面试。而且比较有趣的是，开始大家似乎都不表态，也不筛选，可能大家都习惯了不作决定。在这个过程中，有三个候选人由于无法忍受如此漫长的面试“征程”，决定退出，其中包括一个我们认为最合适的候选人。由于我们准备得比较充分，还是有两个候选人见到了海伦。根据负责这个项目的同事描述，海伦的面试比所有人的都仔细，她的面试通常可以持续两个小时。而且由于海伦特别繁忙，往往等待一个面试要花费一个月的时间，所以我们时常要协调完候选人的时间又协调她的时间，有时等一个面试几乎将大家的热情耗尽。实际上，正常的面试流程完全不需要这么烦琐，只要人力资源部门有一个人参与面试，然后给出人选，作为直接上司的大区经理面试后推荐给自己的上司即销售总监就可以了。这样，整个流程只要三个人参与面试就行了。但是，由于海伦做事无比仔细，人力资源总监不敢不参与面试，销售总监又作不了决定，结果人为地形成了过五关的面试。而且，由于大家都觉得自己不是决策者，所以给出的意见都模棱两可，最后的决定还是要海伦来作。这样又形成了一个恶性循环，海伦发现别人的意见水平都挺低，自己必须身先士卒，导致她陷在事务上的问题里根本脱不开身。所以，到最后，这个招聘重点客户经理的案子，经过了六个月的折腾，才终于定了下来。虽然我们负责的同事觉得苦不堪言，但毕竟也算完结了一桩心事。作为旁观者，我非常清楚，这个职位前后空缺了接近四个月，往少里说公司要损失超过五百万的生意额，按毛利率大约百分之五十来算，这就等于扔了大约两百五十万的毛利并影响了不少于一百万的纯利！我不知道LD公司算过这笔账没有，我算得是很清楚的。受聘人杰夫上班大约有一年的时间后，突然决定辞职了。我们负责的顾问询问杰夫是什么原因。杰夫是这么说的：“我最不能接受LD公司的是效率问题，连加一个促销员都需要向大区经理申请，大区经理再向销售总监申请。”这是由于海伦把工作抓得都很细，手伸得也长，平时销售总监根本没有什么策略可以定，所以就只能管理这些更琐碎的事情了。但是这样一来，基层经理就一点权力也没有了。这就产生了两个结果：一是员工心情压抑，二是和竞争对手的搏斗中屡屡处于下风，很多好的想法提出来也白提，时间久了就谁也不提了。所以杰夫最后说道：“这里只能当做一个中转站，干一天算一天，只要有海伦在，整个氛围就变不了。氛围变不了，谁也不可能做太好。”我们的同事觉得杰夫虽然说话恶毒，但还是非常有道理的。平心而论，有选择的情况下谁愿意在这样一种环境下工作？这种效率和氛围下，每个人都很累，都在假装干活，实际上惊人的浪费每天都在发生。
领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。所以，作为领导者，一定要放弃事必躬亲的办公方式。关于如何对待这种问题，我给大家以下几条建议：一定要抓大放小
有人说管理无小事。我认为这话基本上就是哗众取宠。我们必须要清楚，不同类型、不同级别的事情对公司的重要程度是完全不同的。一部汽车若收音机坏了还可以继续开，若发动机坏了就不能开了，若刹车坏了很可能会出人命。西瓜和芝麻一起捡的结果很可能是丢了一地西瓜捡了一手芝麻。所以，领导必须先抓大事。要容忍别人的小错误
人肯定是有素质上的差距的。很多管理者个人能力很强，手下的人的确比不上，但是，这不意味着一个人可以包打天下。如果不用一种容忍的态度来看待这个问题，领导者将会被累死，员工将会闲死或者整天在假装干活。上述案例中的海伦，她的个人能力是非常突出的，手下的人的确比不上她，但是如果因此剥夺了别人“工作”的权利，她就是一天工作二十四个小时也无济于事。所以，领导者对一些人的瑕疵要适当容忍。要抓权必须学会放权
在管理位置上待太久了，往往会让人有一种不可一日无权的心态。我们先不评价这个心态的对错。从逻辑上来说，如果想控制整个系统，必须要先控制整个系统的要点，通过控制要点来控制系统的其他组成部分。所以，要抓权必须学会放权，要拥有更多权利必须适当分享权利。一个人没有权利时，他也不承担什么义务，也不会对自己的决策和建议负责任。因此，如果管理者不能放权，反而更容易对局面失去控制。放弃最无能的手下
最好的下属是帮助你和组织解决问题的，他们往往超出你的期望值，给你产生惊喜。最差的手下则是在不断制造问题，他们能够制造出你做梦都没有想到的麻烦和问题，有些人在捅了娄子后会恰当地装可怜、表忠心并开出下一期的空头支票。上帝是公平的，他总要给人一点赖以生存的技能，不能做事的人往往有其他方面的技能。
拿LD为例，海伦的销售总监的工作能力实在很差，他无论是在对销售的理解上还是在对团队的把握上都有问题，而且缺乏全局意识。似乎这位总监最大的优势就是听海伦的话，任何问题都向领导汇报，给人的感觉是态度很好，很积极。但是实际上他就是问题的制造者，因而降低了管理效率。这样，如果海伦不放弃这个人的话，就只能在两个必死的方案中作选择：一是自己亲自处理，结果效率低，而且人为地给自己增加了工作量；二是授权给这位总监，结果由于此人的能力差而将业务搞砸。
我相信海伦是一个聪明人，大家都能看到的情况她不可能视而不见。关键的问题是领导者不要自我麻痹，也不能考虑太多过去的感情，不管一个人过去做过什么，领导者首先要考虑的还是他是否胜任和适合现在的职位。错位使用
有些企业喜欢用牛刀杀鸡，愿意不惜成本地引进人才，然后长期做一些比较低级的事。这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，反正你给我待着就行了。
这种做法可能引起三个问题：
第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就撤退。
第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。
第三，成本太高，让企业丧失竞争力。别人杀一只鸡的成本只有一元钱，你杀鸡的成本是十元钱，就算把鸡杀了又有何用？
还有些企业喜欢用鸡刀杀牛。人的能力不可能无限制地上升，而目前过多关于励志方面的书籍却给人们很多类似“人的潜力无限”的误导，所以这种鸡刀杀人的事就常有发生。其实，给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。我们可以让员工挑战超过其能力百分之十的事情，但不能让他做超过他能力百分之百的事情。
还有些企业喜欢用人所短。一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板却可能是一个不错的经理人……人不可能擅长所有的事情。作为企业，对人才不能错位使用，将刀子当锤子用，宝刀也会完蛋。企业一定要让正确的人在正确的位置上。
曾经有一个案例就发生在我身边，我把它当故事来讲一下。廖化的勤奋是出了名的。1995年，一个偶然的机会让他进入了跨国企业FD，当时廖化已经超过三十岁。本来廖化的英文非常差，但是他硬是凭着勤奋，在一年内练出了一口标准而且流利的英语，这让老外和同事们都特别吃惊。更令上司感动的是廖化做事十分勤奋，老外提出要整理一些资料，第二天早上他就做好了，当然是他熬了通宵的。廖化的勤奋也终于有了回报，到1998年，廖化已经成为公司里为数不多的华人管理人员了。而此时，廖化的个人发展也似乎进入快车道，1999年上半年，廖化已经是销售部直接向总经理汇报的三驾马车之一，由于廖化的英语比其他两人好得多，而总经理乔治一句中文也不懂，实际上廖化在总经理和另外两位销售经理之间起到了桥梁作用。但是，廖化也有一些让人感到不快的地方，比如，廖化对手下的指导不多，喜欢给手下安排非常琐碎的工作。廖化很喜欢加班，而他要求在他加班时他的手下也都不能走，就算将活全部干完了也不能走。有些人不吃这一套，就会被廖化点名或者不点名批评。而爱加班的下属往往会得到廖化的首肯。结果，他手下的人即使能够按时完成工作的也要拖拉一下。这样就产生了一个问题：廖化的工作虽然很辛苦，但是他领导的团队效率并不高。更麻烦的是在廖化的团队里难以留下聪明人。虽然廖化的努力全公司有目共睹，但是大家都能感觉到廖化坐在这个位置上已经非常吃力了。而且廖化天生没有什么战略观念，对数据也特别不敏感。如果不考虑语言方面的优势，在向总经理汇报的三个销售经理中廖化肯定是最差的。过了一段时间FD公司调整组织架构，高层认为总经理乔治总是兼任销售总监也有些不太合规矩，因此希望从其他区域调一个总监过来，乔治不希望这种事情发生，他觉得这可能会产生自己位置不稳的情况，但是他又不能表示反对，毕竟他也害怕被扣上山头主义的帽子。由于销售总监的英语必须好，所以他就向总部推荐廖化。实际上他自己也清楚，廖化做总监肯定有些不称职，但是他觉得无非自己多指导一下罢了。总部看了乔治的推荐也觉得很难驳回，毕竟，廖化工作勤奋大家都清楚，在公司里面又工作了这么长时间，直接上司又好话说尽。经过乔治几个月的斡旋，廖化终于成了销售总监。不过这迅速在FD公司内产生了震荡，另外两个销售经理魏延和黄忠非常不服，魏延觉得论水平廖化明显不如自己，过去之所以业绩状况不相上下完全是乔治偏心造成的，这人怎么成了自己的上司了！黄忠也很气愤，黄忠认为自己资历比廖化深得多，自己水平也不差，怎么还要向他汇报工作！但是，魏延和黄忠都属于心机很深的人，表面上都表示廖化当总监是众望所归，弄得廖化很愉悦，实际上两人都在找退路。几个月内，魏延和黄忠都提交了辞职信，魏延直接去了竞争对手那边；黄忠似乎比较厚道，自己去开公司做经销商了。由于廖化对这种情况完全没有准备措施，因此FD的业绩立刻出现了问题。这时候，廖化的缺点暴露无遗，他缺乏数字概念，对管理一个大的团队几乎束手无策。虽然他每天工作到深夜，事情还是堆积如山。更糟糕的问题在于魏延原先的团队拿廖化和魏延一比，觉得廖化完全不靠谱，再加上魏延针对性挖人，短时间内人员流失了三分之一。而黄忠的团队也愿意和原先的老大一起创业，因此也走了一批。廖化在压力下昏招连连，FD的业绩下滑了接近40%。最后，升任总监还不到一年，廖化就被迫辞职，而FD的销售也需要全部推倒重来。
还有一个人才错位使用的案例：PI是全球知名的跨国公司，这家公司曾经按照行业标杆企业在全国名牌大学招聘过一批见习经理，当时招聘得非常成功。PI也希望这些人成为未来中国区的骨干力量。而这些见习经理在入职一年后也显露了十分好的职业潜质和工作能力。但是，后来由于这个项目的负责人在公司内部斗争中失势，公司策略便发生了明显的改变。而且由于PI在中国的发展遇到了阻碍，新的负责人希望这些见习经理“从低做起”，不要期望晋升太快。但是，大家似乎不愿意这种所谓的“从低做起”，因此这个新的政策开始推行后的六个月内，这批见习经理纷纷辞职，四十余人仅剩下两人。十年内，这批人成为各个公司的总监和总经理，其中也包括PI公司的直接竞争对手。
通过上面这两个错位使用人才的经验教训，我们来分享一下心得。不要将人放在他不胜任的位置上
廖化是一个非常勤奋的基层管理人员，他的勤奋对基层管理有很大的帮助，但是，他不具备高层管理者所应有的逻辑推导能力、统筹能力以及人格魅力。他的素质模型完全不适合做高管，领导者不能从其工作辛苦或者一些办公室政治的原因考虑而将其放在不恰当的位置——爱护他就不要拔苗助长。没有最好，只有最适合
牛刀杀鸡是浪费，鸡刀杀牛是无意义的冒险，人的优点实际上就是他缺点的正确延伸，人的缺点实际上就是优点的不正确延伸。廖化的性格做具体的事很好，但管理团队会很糟。所以要将最合适的人放到合适的位置上。要互动，不要一相情愿
人有独立思想，必然会为自己考虑。PI希望自己的见习经理符合自己企业发展的需要，适当放慢晋升的脚步。这点无可厚非，但是PI没有得到这些见习经理的理解，甚至PI认为也无需解释。见习经理们则认为这是公司对先前承诺的背叛和对自己的愚弄，因此矛盾必然不可调和。所以，企业对员工，尤其是对骨干员工必须进行适当的情感互动，一相情愿最终将产生消极对抗和人才流失。适度提拔
不恰当的提拔可以毁掉一些人，而有些破格提拔则能成就千秋伟业。每个人承受能力不同，有些人可以不循规蹈矩地破格提拔，有些人则只能按部就班地提拔，而有些人则只能让他们原地踏步。世事如棋，江山如画，我辈不能逆天行事，拔苗助长的事情尽可能少干。邯郸学步
企业在不同的阶段，情况不同，用人方式也会完全不同。不同企业有不同的DNA，任何人都无法轻易做出改变，羊吃草和虎吃肉都是与生俱来的，要想改变，绝非一时之力。盲目照搬就好比将老虎和山羊的食谱调转，就算双方都吃下去也会消化不了。在这里，我们谈一个邯郸学步的故事。JKK公司是一家经营得非常不错的本土企业，经过十年发展，到2005年销售额已经达到1个多亿，利润也有将近1000多万了。JKK公司总裁任我行是一个非常爱学习的人，他读了EMBA，而且不时听一些培训课。通过学习，他逐渐感到自己公司和大公司的差距，他认为自己公司的管理层有两个核心缺点：第一，学历太低。JKK核心管理层中几乎没有本科生，有两个副总还是技校毕业。第二，学习能力差。任我行将自己学到的知识和公司高管沟通，发现他们几乎都不懂这些新名词。这让老任很郁闷。但是他没有注意到，他们这个团队还是一个执行力非常好的团队，而且行业经验也非常丰富。任我行觉得自己已经四十多岁了，再不做点事情似乎就没有机会了。于是，他决定大刀阔斧地进行改革。经过朋友引荐，我和老任见了个面，他先是和我大谈他的伟大理想，我不住点头称是。在非原则问题上，我是比较随和的。然后，他谈了一下他们公司的招聘需求，他提出大要5个副总、总监和1个总经理。我一听，感到非常奇怪，这不等于把全部人都换光吗？任总说：“原先的人不行，要降级使用，全部做副手。”然后，他又讲了他们目前的人水平怎样一般。我听了以后直觉就感觉不妥，如此激烈的革命，组织上能承受得起吗？老人能接受吗？我谈了我的顾虑，建议他循序渐进。任我行回答说：“要让新的势力拧成一股绳，这样才能一举成功。多6个人不就多几百万费用吗？这么大的企业其他地方省一点不就出来了？”我提出能否逐步实行，改良更容易获得成功。我万万没有想到，任总听了我的话居然非常不屑，他表示：“客户就是上帝，王总你怎么提出这么多顾虑？你们是不是实力不行，接不下我们的案子？”而且，他还表示他们实际上已经找了一家国际背景的猎头公司，不是有朋友推荐连见我都是多余。话说到这个份上，我们再接这个单子就有点失尊严了，嗟来之食我也不怎么吃得惯，于是我客气地说：“那就让您说的那个国际背景的同行来做吧！我希望我多虑了。”这个面见得不欢而散。任我行按照自己的想法迅速向前推进，那个国际背景的同行也在迅速地推荐人选。我了解这个同行的风格，他们不会和客户说不，只要客户肯付钱。由于好奇，我一直通过各种渠道关注着JKK公司。经过六个月的折腾，那个同行成功推荐了4人，任我行又通过自己的渠道招聘了2人。就这样，任我行终于建立起来一支全新的团队！让我们看一下这个团队的构成：一个香港人任总经理，一个台湾人任运营副总，另外四人都来自知名跨国企业。一支整齐的“洋枪队”宣告成立。同行也都感觉任我行来头不小，大家一时侧目。但是，事实怎样呢？香港总经理东方不败看上去是一个非常专业和敬业的人，但事实上他曾经和老东家打过官司，人品非常一般。他非常喜欢在企业内将小事搞大，然后踩别人一下，但他又很会拍老板的马屁，让任我行认为自己极其神勇。台湾人陈小扁倒是生产管理经验非常丰富，但是他优越感很强，常说“你们这里怎么这么做事，我们台湾可不是这样”的话。他将过去的生产管理说得一钱不值，这种做法导致老人都非常愤怒，甚至到了故意找陈小扁麻烦的地步。另外几个总监也都大骂老人实在太土，需要换血。应当说新人之间也有矛盾，但他们对所谓的旧势力还真拧成了一股绳。他们之间的所有邮件都用英文书写，而很多老员工根本看不懂，这样就导致两个阵营之间的隔阂变得更深。在新团队到职后的六个月内，有超过三十个基层和高层管理人员相继离职，而过去JKK员工队伍非常稳定。经过接近一年的折腾，公司效益大幅度下滑，到2008年，公司陷入了亏损状态。东方不败一看风头不对，立刻辞职，跳槽到了竞争对手那边，顺便带走了几个主要客户，这让公司更是雪上加霜。陈小扁则声称自己在台湾上有八十岁的老母需要尽孝，所以也撤了。这样他正在推进的项目一下子成了烂尾工程。公司顿时一片混乱。此时，任我行才意识到问题的严重性，每天忙于救火。他希望过去的“土人”都回来，但过去的“土人”走了后基本都不愿意回来，而新的职业经理又如此凋零。这真的应了邯郸学步这个成语，新路没有学会，老路也不会走了，看来只有爬行了。最后，JKK大幅度裁员，断臂求生，或许这也是它的唯一出路了。
针对这个案例，我们来分享一下心得。企业要不断改进，但要尽量避免激烈革命
任何事情都不能操之过急，激烈革命往往将事情搞得更糟。任我行希望提高管理层的素质是对的，但是，他采取了非常激进的休克疗法。他没有考虑下属的感受，也没有考虑清楚新组建团队的执行力。学步一定要做准备动作
每个组织都希望不断成长，学步是应该的，关键是怎么学、如何学。我们要进入一个新的领域和尝试新的事物之前一定要进行必要的准备，比如，任我行真的要提高下属的素质，应该逐步引入外来职业经理，对所有人都有一个适应的过程。只有循序渐进，小步快跑，学步才可能成功。别人的佳肴可能就是自己的毒药
每个人的食谱不同，对方能吃下去的未必你也能吃下去，因为他的胃和你的不同。因纽特人可以吃很多脂肪，因为他们的祖先已经吃了千百年，但如果我们也这么吃，很快就会胆固醇过高。不要轻易羡慕别人，更不要轻易废掉自己的核心技术来照搬别人。跨国企业的很多系统是多年形成的，不是一下子可以学习到的。而且，一个公司从几十万到一个亿，自己感觉变大了，但放在市场上看还是一个小公司。盲目照搬无疑是自杀的最好方式。重视反面意见
事实上，任我行犯的错误是一个常识性错误。任我行没有经历过组织变革，很多问题看不清楚，但是有这种变革经验的人很多，能给出正确意见的也很多。问题是，很多领导者愿意花钱买自己爱听的话，而对“逆耳”的话则要么束之高阁，要么不屑一顾。飘忽不定
随着企业内外部条件的发展变化，企业也需要不断变化，有时企业需要拐大弯，但要尽可能避免拐急弯或者急刹车。用人方面尤其需要一定的延续性。很多企业反思过于频繁，用人策略忽左忽右。在这种情况下，企业是很难招聘到有真才实学的人，就算侥幸找到也很难让他发挥作用。桃花岛公司是一家高科技公司，老板黄药师非常有才华，而且他本身属于天才工程师，所以桃花岛的整个研发团队的效率很高。但在最近十年的时间内桃花岛的发展却非常缓慢，有几次甚至到了破产的边缘。由于工作关系我接触过在这家公司工作了十年的研发经理郭靖，他和我分享了关于桃花岛的故事。在桃花岛创立初期，由于老板黄药师才华横溢，公司很快就度过了生存期。他们的产品被一家区域性电信公司采用，应当说当时公司过得还是非常滋润的。但是，黄药师是一个心气儿非常高的人，想法非常多，他认为电信这种客户虽然好但非常单一，而且难以复制，每个省乃至每个市的电信都是一个小山头，非常难攻，所以他认为公司要研发一款通用性的产品。黄药师的想法基本没有错，但是实施过程却出了不少问题。首先，他的公司实际上是一个项目制公司，所以公司销售部门的人很少。如果做产品，需要解决销售问题。其次，过去公司做项目，客户按照进度付款，基本上不会出现现金流问题。而做产品则很难说，因为一款产品的研发带有不确定性，没有人承诺购买这款产品，几百万乃至上千万的研发费用打水漂的现象是很常见的。虽然问题多多，但是黄药师觉得不怕，他认为路是人走的，自己几乎白手起家都可以成功，那这点困难似乎也不算什么，很多问题可以一边做一边解决。于是，从现有的研发团队中抽调了几个人，又招聘了几个人，黄药师亲自担任研发总监。他选定的项目是CRM软件，黄药师的想法是先高价拿几个大项目，这样本就回来了，然后再推广。黄药师是个比较自负的人，他认为需要找到一个执行自己想法的人。黄药师见了不少人，但很多人的思路和黄药师根本不一致，经过不断招聘，他发现在所有的面试人员中似乎只有欧阳克最认同他的想法，于是黄药师便任命欧阳克来做销售经理。公允来说，欧阳克属于水平中等偏上的人，他自己想法不多，服从性和执行力都不错，如果老板想得对他基本就能做对，但如果老板想错了，那他肯定也会跟着出错。按照黄药师的想法，拿演示文档和简陋的产品就让客户付款，而且还要高价，这点欧阳克是无论如何都做不到的。不过欧阳克性格温和，只敢和老板提一下，一看老板的脸色不好就又缩回去了。黄药师认为自己和电信就是这么做的，当时自己只有方案甚至连产品都没有呢。但是，黄药师忽略了几件事：第一，电信招标的时候大家都只有方案没有产品，而市面上成熟的CRM产品不下几十款。市场情况已经完全不同。第二，黄药师自己是鬼才，而欧阳克不是，欧阳克手下的销售人员更不是。欧阳克在折腾了大约九个月后，一套产品也没有卖掉，销售团队也走了个七七八八。这时黄药师开始给欧阳克脸色看，觉得欧阳克激情太差而且没有思路，与此同时黄药师又开始希望招聘一个有激情的销售经理。欧阳克一看这架势，被迫离开了。经过大约三个月的招聘，黄药师终于招聘到了一个特别有激情的人——梅超风。梅超风风风火火，销售部看上去有些耳目一新的感觉，产品又经过了九个月的发展，似乎也有了一定的竞争力。但是，有缺点就有优点，梅超风和欧阳克不同，她属于敢和老板吵架的人，当然，其他同事她就更不放在眼里了。梅超风认为新产品有价就可以卖，将来可以再提价或者改版本，而且她认为其他部门都是配合营销部门的。黄药师很快被梅超风说服，并且梅超风也卖出了第一套产品，虽然价格非常低，而且还需要根据客户的要求做很多开发工作。黄药师有些肉痛，但是，他还是支持了梅超风的工作。紧接着销售部门又签了几个单子，但价格都很低，最贵的也才三万多，但二次开发任务都非常繁重。黄药师不想承担太多成本，就从电信项目里抽调了几个工程师去做二次开发。这让负责电信部门业务的团队非常不满，他们抱怨CRM没卖出几套，事情还这么多。同时，研发部门也觉得被压得太厉害，他们集体给梅超风脸色看。梅超风感到非常不爽，而此时黄药师和梅超风的合作蜜月期也结束了，这样，工作不到一年梅超风也只有辞职了。梅超风一走，由于过去大家被她的“九阴白骨掌”摧残得太厉害，纷纷对她签署的“卖国条约”表示愤慨。于是，黄药师决定用老人，他认为这样可以不会出现太多内部吵架的问题，而且自己也了解他们。但是，他忽略了一点，很多技能不是短期可以培养出来的。黄药师起用了一个过去的老人陆乘风，陆乘风过去和电信部门打交道习惯了，觉得产品不能卖到几十万就有损自己的人格和公司的形象。陆乘风的想法很对黄药师的胃口，黄药师立刻表示支持。陆乘风通知销售部，以后低于十万的单子不要接，只盯大客户。但是，桃花岛在业内知名度一般，如果客户肯出几十万的预算基本不考虑他们的产品。所以，桃花岛在费时费力地应了几次标以后，六个月没有签下一个单子，差旅费和应酬费用倒是花了不少。陆乘风也变得像受气的小媳妇一样没了刚开始的气壮山河。黄药师感到焦急万分，对陆乘风有点不耐烦，正好电信项目需要人就又把他打发了回去。这时候，黄药师觉得过去这么失败，可能关键问题在于业务模式，他迫切希望找到一个能带来新的业务模式的人。终于黄药师找到了一个叫程英的人，她脑袋特别灵光，言必谈商业模式，非常对药师的胃口。但是，黄药师没有注意到此人基本上是在纸上谈兵。程英告诉黄药师SAAS（软件商提供服务器，客户将软件托管，不购买软件而是租用软件的一种模式。英文全称是software as a service）肯定是未来的趋势。黄药师善于接受新事物，对SAAS并不陌生。程英说，在国外这是一种基本上不需要用销售员的销售模式，厂商搞一些推广，下游的合作伙伴做一些服务就行了。黄药师正好觉得公司的销售陷入了困境，听了程英的话很高兴，他力邀程英加盟。程英在国外待过，对SAAS有些了解，但是她对中国软件市场基本属于一窍不通。程英加入后立刻告诉业务部门，公司准备转型。原先的销售人员本来就士气低落，看到公司又要变，很多人就萌生去意。但程英认为有人走非常正常，她常用陈天桥孤注一掷赌网游的案例来“忽悠”黄药师，弄得黄药师连电信业务那边也基本不理了，一门心思想着SAAS，希望能向陈天桥看齐。其实，黄药师忽略了自己与陈天桥的几点差异：第一，陈天桥属于代理起家，而且买断的是非常好的产品，精力非常集中。而桃花岛的产品最多也就属于中等。第二，网游不用担心信息安全，而SAAS是托管客户的核心数据，客户非常敏感，客户害怕你偷他的资料。而对一个小公司来说，取得这种公信力是非常困难的。换句话说，SAAS根本就不是小公司干的事。第三，国外盗版软件很少，中国则很多。说SAAS节约成本是和正版软件相比，和盗版软件比，SAAS的成本一点也不低。也就是说，在中国，SAAS的路没有那么好走。但是，黄药师完全没考虑或者根本不想考虑这些差异问题。程英策划了几个营销方案，并搞了一个招商大会。在投入了上百万的费用后，招商效果极其不理想，但是公司却要承担庞大的服务器和宽带租用费用。在SAAS项目直接亏损200万以上后，程英自己也提出了离职。在经过几番折腾后，此时的桃花岛也逐步被电信部门边缘化了，电信业务的营业额也下降到了高峰时候的60%。而CRM软件累计直接亏损也接近400万。这时，桃花岛的生存出现了问题。好在，黄药师对公司策略进行了反思，现在，他们正在逐步往好处调整。
飘忽不定害死人啊，让我们“挂职”到桃花岛，帮着黄药师一起开一下药方。坚持就是胜利
坚持不一定胜利，但是没有坚持一定会失败。企业在用人方面，需要一定的连贯性，不能不分原因地胡乱追究责任。实际上，桃花岛只要坚持任何一种方向都会比现在的状况要好。无论是欧阳克还是梅超风，放弃的确都有些可惜。梅超风已经离成功很近了，如果坚持一下，桃花岛就可能成功。如果仔细策划一下，SAAS也未必失败，桃花岛完全可以选择和大厂商合作的道路。不要拐急弯
企业发展拐大弯可以平缓地改进，而拐急弯则容易出现翻车的状况。黄药师的用人风格完全不同，商业模式也完全不同，这等于每次都没有积累。而且这种做法导致团队心态浮躁，大家推卸责任，都期望一夜暴富。这种不正常的心态为下一次的失败埋下了绝佳的伏笔。不要用太“飘逸”的人
老板都喜欢小本博大利，最好是无本万利！很多“伪人才”就是通过抓住了老板的这种心态来获取自己的利益的。其实想一下，如果对资源要求很低又能赚大钱的项目，其他人为什么不做呢？这种“飘逸”的职业经理人往往喜欢拿企业的资源来赌博，赌博成功则要求分成，失败了则说“我不过是一个打工的”。所以，对过度“飘逸”的人应该不用或者慎用。有理往往不需要声高，而无理之人则往往拿着喇叭大声喧哗。欲速则不达
企业需要速度，但是要尊重规律。桃花岛公司在发展的过程中计划性差，老板黄药师总希望一蹴而就，结果反而陷入了速度极慢的漩涡中。这种情况下，好的职业经理人不肯来，好不容易招到又容易走。经验告诉我们，一旦领导者想“大跃进”，往往就会出现投机者来迎合。最终导致愚蠢者狂热，忠诚者被边缘化，清醒者出走。而成功的企业应该追求一种不疾而速的发展境界。乱交学费
并不是每个成功都需要失败来孕育，而且大多数失败都不能产生成功。就算需要只有失败才能获得的经验也不见得自己来付学费，完全可以借鉴其他人的经验。例如，在用人方面完全可以付顾问费来请教专业的顾问公司。这可能连由此导致失败的学费的10%都用不到。对企业来讲，一次大的失败就可能导致企业出局，像戴尔、微软等公司从成立到现在基本上没有过大的失败。因此，我有一个建议，就是你可以用交学费的银子来开香槟。PM公司是一家高科技公司，总裁刘备在江湖上摸爬滚打了十余年后，一个很偶然的机会让他进入一个全新的行业，主要生产一种节能产品。于是，刘备在大学里找了几个志同道合的有志青年一起来创业。其中张飞加入PM的时候属于应届研究生，才华横溢，可工作经验为零。但张飞很快被委任为CTO（chief technology officer，首席技术官）。由于这个项目的确有卖点，再加上刘备还有些人脉，PM居然拿到了第一笔风险投资120万美元。有了这120万美元，刘备又招聘了一个业务骨干关羽，关羽过去卖过机械设备，刘备认为卖节能产品和卖机械设备应该差不多。张飞人很聪明，也非常努力，他一个人做点试验搞点小发明绝对是一把好手，但是他从来没有带人的经验。张飞在公司成立三个月的时候就捣鼓出来了原形产品。当然，这也是风险投资给钱的原因。但是，让他指挥一个“交响乐队”似乎有点力不从心。在公司成立后的两年内，研发工作似乎从来没有进入正轨过。研发团队似乎永远形不成合力，张飞动辄骂人，但工作进展似乎始终不大。而且他们产品的稳定性始终非常有问题，有时候节能指标很好，有时候基本上不节能，但是又找不到原因。刘备本身不懂技术，但对张飞的期望值很高，张飞都没有办法，刘备就更加束手无策。他们两个人没有办法，关羽基本上就闲着了。一晃就三年快过去了，刘备的钱和风投的投资款基本上也快烧完了，大家还是拿不出一个办法来。他们急，风投更着急，他们也不想自己的120万美元打水漂，但是他们也不太懂技术细节。万般无奈的情况下，他们通过我们公司找到了有类似经验的诸葛亮。诸葛亮加入的时候提出了三个条件：第一，必须给他10%的股份；第二，风投必须在合适的时候给出第二笔投资；第三，他的位置必须在张飞和关羽之上。由于我们的斡旋、游说再加上投资方和刘备实在都已经江郎才尽，大家很快达成了共识。张飞对诸葛亮非常反感，看到这人空降到自己头上感觉非常不爽。但是，不管张飞爽不爽，诸葛亮和张飞谈话可是一点也不客气。诸葛亮问：“为什么我们产品工作了四个小时以后就不再工作了？”张飞说：“我不知道，你知道原因告诉我啊！”诸葛亮问：“国外同行早就可以让机器连续工作了，我们什么时候可以解决这个问题？”张飞回答：“我每天不都在干活吗？我尽力而为，哪天解决我说不出来！”诸葛亮非常气愤，立刻去找刘备，没想到刘备只说一通“张飞也在努力，兄弟们都很辛苦，理解万岁”等和稀泥的话。诸葛亮感到奇怪，刘备是个人最大股东，他怎么就不急呢？经过几轮折腾，诸葛亮终于明白，这支研发团队是指望不上了，而刘备也缺乏领导者所应有的决断力。学费交了三年，看样子要继续交下去，直到破产清算那一天为止。机会终于来了，诸葛亮的一个朋友告诉他，由于金融危机，一个美国厂商决定剥离出这个节能产品的业务，而且这个市场对这个美国厂商来说很小，属于边缘性业务。于是，诸葛亮立刻拉上刘备找到投资方，并告诉投资方这几乎是唯一的机会，如果不收购这块业务，PM将在三个月内关门。如果收购，PM可能利用中国的制造优势和三年的行业经验，至少成为这个行业在中国市场的老大。可能诱惑太大了，也可能不想让那120万美元打了水漂，投资方同意了这个方案。但是提出收购价格不能超过150万美元，再注资金额不能超过250
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