作者：方一舟
出版社：中国铁道出版社有限公司
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金牌店长修炼笔记试读：
前言
改革开放至今，中国零售业的发展已经走过了三十多年的历程。在这个转变的过程中，随着经济高速发展，市场日渐成熟，整个行业的发展水平也有了极大的提升。从计划经济时代到市场经济时代，商业的日益繁荣给消费者带来了更多的选择，至此，服务逐步成为继商品质量和商品价格之后的第三大关注点。在众多选择面前，商品的基本使用需求不再是人们在购物时所考虑的唯一重点，商品所带来的精神享受反倒成为消费者购物过程所极力追求的，它包括一件商品能否彰显自己的品位和个性，能否满足职业、身份、年龄的要求及对时尚和情趣的追求等。
经济的发展、消费水平的提高、人们的审美追求等，为开店提供了有利条件，为店铺销售市场创造了巨大商机，但这是否意味着开店便能赚钱？答案当然是否定的。凡事有利就有弊，店铺经营亦是如此。
做店长容易，做金牌店长不易。面对机遇与挑战并存的商业时代，以及如此激烈角逐的竞争格局，门店经营者如何优化管理？如何快速掌握市场需求的变化，提升顾客满意度，确保竞争力？如何保持健康、持续、高速的发展势头？如何迅速赢得利润？这些问题俨然已经成为想要经营店铺或者已经在经营管理店铺的店长必须深思的问题。
为了便于门店经营者更好地明确自身的职责与权力，了解优秀的店长日进斗金的独门秘籍，让店长在日常的经营管理工作中能够有章可依、有序可循、有例可鉴，我们从科学、简单、实用的角度出发，为经营者详细介绍了成为一名金牌店长所应做的种种修炼，其中包括店长个人角色的定位、店长职权与所需能力的规定、店铺的选址、店面的设计装修技巧、员工管理、商品成交技巧、一流服务团队建设、危机管理、营销宣传、品牌建设与管理、经营谋略等，以及O2O模式下的经营修炼。本书以简洁通俗的语言，结合真实生动的案例，为店铺经营者提供了诸多经营管理的知识及简便易行、操作性强的经营管理技巧。
当然，我们必须承认由于客观条件的限制，商业市场瞬息万变的事实，以及各个行业现实状况的差异等，本书的内容难以涵盖店铺经营中所有的具体问题。但是，我们相信有了它的帮助，店长对于门店经营的诸多事宜一定会有一个更明确的认识，日常的经营管理工作也一定会由烦琐变得简单，由杂乱变得有序。店长只要结合自身的客观情况，再以本书的案例或经营管理技巧作为参考，将本书所介绍的经营技巧、销售策略等运用到门店的实际经营中去，我们相信，本书一定会帮助您在花费少量金钱和精力的情况下，抓住很好的发展机会，获得更多的财富。第一部分站得高，看得远——金牌店长的大局观修炼第1章是船长，更是舵手——金牌店长的角色定位店长是终端成败的灵魂
2014年开春，曾凭借“中华三宝”入选国医年鉴的中国著名生物制品公司春芝堂，建立了强有力的培训班子，一马当先地展开了首届精英店长培训活动。
无独有偶，著名的世冠体育用品有限公司华南匹克也紧随其后，风风火火地在广东、海南、江西等地开展规模宏大的精英店长训练营。
同样，依托于欧诗漫集团，拥有GMP厂房先进生产设备的樱尚化妆品有限公司，也于2014年7月斥资1.5亿元人民币，在全国范围内开展金牌店长培训会。
在当今市场竞争异常激烈的情况下，春芝堂、华南匹克和樱尚为什么都不惜花费重金实施“店长工程”？
从“得渠道者为王”到“决胜终端”，我们可以很明显地看出各个行业关于“终端导购”“店长”“店老板”训练的需求越来越大，对于终端的重视程度也越来越高。很多企业都愿意在终端发展上增加投资，甚至组织企业内部的培训系统，一改以往的态度，积极改变目前的终端状态，强化终端的市场竞争力。而强化终端的市场竞争力，关键还在于增强终端门店领导者的实力。
日本知名休闲品牌优衣库曾经在深陷业绩下降的窘境时，摸索并验证出了这样一个管理理念：快时尚行业或大多数大型连锁模式企业的经营，“不应以公司总部为主导，而应以门店为中心”，并且“店长是公司主角”。
WE大中华区总裁金献忠也曾表示：“一名优秀的店长的重要性对于企业而言有时等同于CEO。”
众所周知，店长在终端门店的经营管理过程中起着承上启下的作用。他是公司的化身，是顾客的代言人，也是员工的向导，他维系着公司、终端门店以及顾客之间的关系。
品牌公司想开更多的直营店，加盟商也想往“单品牌多店”或“多品牌多店”的目标发展。这一推进过程，对店长的业务水平要求越来越高。店长作为一家零售终端的决策者和指挥者，店内经营管理的好坏直接影响到整个终端门店的盈利水平和服务质量。
这就像我们上学时候的班主任，一个班级表现如何，最直接相关的人不是校长，而是班主任。因为班主任必须天天与学生面对面地朝夕相处，给予学生最直接的教育、辅导，安排学生学习的进度，鼓励学生努力学习，还要针对班上的大小事务作出处理，对学生的成长付出关心和教育。因此班主任就成为一个班级成败的灵魂，一个好的班主任，他所带领的班级同样会很优秀。
同样的，一个门店的成败取决于诸多因素，老板作为门店的直接投资者和最终决策者；导购作为直接与顾客打交道，且常年处在市场销售一线的工作人员；督导作为一个门店的监督指导人员，他们都会对门店的发展产生重大的影响。然而，唯有店长，作为各层人员联系的纽带，作为每一个单店的直接领导者，每一个店面的核心，他才是门店成败的灵魂，直接决定着门店的命运。店长是终端品牌的代言人
很多企业不惜重金聘请形象代言人，以此来提高顾客对于品牌的认知，从而提高自身的竞争力。但是，不管企业聘请多么大牌的品牌代言人，对于顾客而言，这只能增强他们对品牌的联想作用，增加他们的好奇心和光顾门店的概率。顾客最终是否购买产品，还是要看门店的形象是否与品牌的形象相一致。
一个品牌是如何在顾客心目中树立起来的呢？在这方面，杉杉服饰的成功无疑是极具代表性的事例。
杉杉服饰作为中国十大名牌服饰之一，某店店长始终将自身视为杉杉品牌的具体形象，奉行着“百川之流，服务为本”的信念。这位优秀店长推行“贵宾档案”制度，建立起每一位消费者的个人和家庭档案，并对他们进行跟踪服务，如定期进行回访，听取他们的意见反馈；生日或其他纪念日寄送礼品；根据顾客的需求有针对性地寄送商品资料等。这些细微的服务使消费者觉得自己真正受到了重视，从而超越了过去商家与消费者那种单纯的买卖关系。这位店长还推出了“服务承诺”活动，向消费者公开承诺导购服务、销售服务和售后服务的时限，即3分钟内提供导购服务，5分钟内完成销售服务以及15分钟内完成售后服务。此店长强调，店员的一切工作都应以消费者满意为最终准则，从而将店员的服务意识提升到与商品质量同等甚至更高的位置。此外，他还倡导售前服务理念，为了给消费者提供服饰消费指导，他专门组织编写了《西服选购手册》《西服穿着手册》《西服保养手册》系列，致力于树立杉杉“西服专家”的形象。这位优秀店长用自己的辛劳不仅赢得了市场，而且让品牌深深扎根在消费者的心中。
事实上，顾客往往是通过店长所领导的门店去了解和认识一个企业和品牌的。店长就是企业、品牌与顾客之间的联系纽带。一个优秀的店长为企业和品牌所带来的良好口碑，往往要胜过一次耗资不菲的广告宣传。
也就是说，对于一家门店而言，真正能让顾客决定消费的，不仅依赖于产品，更依赖于门店的店长及其所领导的专业的销售人员。销售人员的素质和能力直接影响到品牌的终端形象，而店长作为门店的最高指挥官，更是责无旁贷地担当起企业和品牌形象代言人的重任。
门店品牌的创立依靠的是老板或者总公司的决策，而门店品牌的维持则要依靠各个终端门店的店长。只有店长才能够近距离地站在品牌经营销售的最前线，按照老板或公司的经营方针，综合且科学地对终端门店的运营情况进行分析，全面贯彻并执行门店的经营方针，执行公司的品牌策略、专柜策略，全力发挥店长的职能，在满足市场和顾客需求的同时，为门店创造更高的利润，并在职权范围内解决相关问题和做出正确的决策。
因而，店长实际上是以产品品牌终端的最高代言人的身份进行商业活动，传播品牌形象，扩大品牌影响力的。店长是门店的品牌经营者，是门店的灵魂人物，对门店品牌的维持和发展起着引领性的作用。店长是终端门店的管理者
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而他是能够实质性地影响该组织经营和达成成果的能力者。对于终端门店而言，店长就是这样的一种存在。他的价值就是把一群人带动组织起来，立足于老板或公司的经营要求，领导店员更好地经营管理门店。
那么，作为终端门店的管理者，店长的管理职权主要涉及了哪些方面呢？
1.门店运作管理
门店运作管理主要是指店长对门店日常经营过程中的具体事务的管理。店长是终端门店的管理者，是店老板委派到一个终端门店负责店面运营的人。他的任务繁重，概括来说就是完成公司制定的营业目标、实行有效的工作。店长要从管理每天的营业活动开始，逐步完成公司制定的营业目标，实行有效的工作计划。这一管理职权细分到每天的门店运营管理工作中，主要包括店长在门店营业前做的准备、门店营业时的审查与销售管理、门店营业后的总结与整理工作。
2.人员管理
台湾著名企业家毛仲强说过：“现代管理，就是以人为中心的管理。一切管理的好坏，都是人所创造、影响和决定的。”
店长作为一家门店的最高领导者，对店内人员的管理是其管理职责中极其重要的任务。首先，对于一些新员工或者在某些业务上还不熟悉的员工，店长担当着教导员、培训师的职责。店长要定期组织相关的培训活动，帮助新员工尽快熟悉工作环境和工作任务。其次，一些员工可能由于工作的压力、家庭突发事件、人际交往矛盾等原因，常常会遇到这样或那样不开心的事情，从而产生一些不良的情绪，这是可以理解的，但如果把这种情绪带到工作中，影响到门店正常的销售，那就需要店长进行监督和疏导了。
3.货品管理
店长对门店的货品同样负有管理责任，包括保证货品安全；确保店内存货合理；督导货场布置、橱窗展示及货品陈列；监管收货、退货及调货事项，并确保准确无误；留意市场趋势，分析顾客反映及竞争对手的变化，从而向公司提供积极建议等。
4.销售服务管理
约翰·麦克唐纳说过：“竞争的优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现的。”
店长的销售服务管理要求店长要立足于顾客的利益，把握服务细节，指导门店员工以职业化水准销售货品，为顾客提供优质的服务，提高客户满意度；要妥善处理顾客投诉以及顾客的合理要求，与顾客、商家建立良好的买卖与合作关系。
因而，店长作为终端门店的管理者，他的事务管理能力影响着终端门店的正常经营活动，他的团队管理能力直接决定了团队的工作成效和人员的稳定性，而他的工作成效又直接影响了品牌店的服务质量、专业性、发展前景以及盈利能力。店长是门店规划的执行者
很多企业或者门店所制订的战略规划都是比较科学和完善的，但为什么实行起来却不尽如人意呢？这里便牵扯到了战略执行力的问题。
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。有些人认为执行力就是行动力，事实上，执行力当中确实包含了行动力，但它并非行动力那么简单。行动力只是强调“行动”，而执行力除了做出“行动”外，还要看行动的结果、规划的完成程度。
可以说，执行力是把企业或门店的战略、规划转化为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、能力及完成任务的程度。对企业而言，执行力在一定情况下就是经营能力；对团队而言，执行力就是战斗力；而对个人而言，执行力就是办事能力。
在预定的时间内是否完成了自身的战略目标，这是企业或门店衡量执行力的标准。企业或门店战略目标的完成离不开管理者个人的执行力，即管理者是否能够按时、按质、按量地完成自己的工作任务。然而，在现实中屡见不鲜的现象在于，企业或门店的领导层整天强调提高执行力，但现实的结果与目标要求却相差甚远。于是，这里又涉及了规划与战略的执行问题。
在企业或门店的管理过程中，执行是非常重要的一个环节。没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，企业或门店的发展也不过是海市蜃楼，昙花一现。执行依靠的是执行者，对于企业或门店而言，最重要的执行者自然就是终端门店的店长。
终端门店店长对企业或门店规划的执行情况与企业或门店的发展有着密切的联系。店长执行力不足或者对规划和政策的执行不到位，往往会造成企业或门店在人力、财力上的大量内耗，甚至错过一些发展的良机，从而影响企业或门店的下一步战略规划和发展。因而，店长作为企业或门店规划的执行者，肩上所担负的责任是非常重大的。来看下面一个事例。
河北保定有一家餐饮店叫美食山，去过的顾客都惊叹于店员们的上菜速度。美食山的管理十分严格，店长要求员工严格按照总公司的制度与规范进行操作。比如，负责点菜的是两个人，菜单一下，厨房必须立即开工；拖地板时三个人同时进行，第一个人负责用比较湿的拖把拖地，第二个人拿着比较干的拖把拖第二遍，第三个人直接用抹布一路擦过去；一个大厅有五六十张餐台，每天晚上都收拾得干干净净，所有的椅子都靠墙，中间的桌子全部翻起来，地板用水充完后再擦几遍。在店长的严格管理下，美食山餐饮店以高工资、高效率、高管理著称。
事例中的美食山餐饮店之所以能够如此有序而又高效地进行着每日的经营活动，和它的店长严格落实执行总公司的规范和制度有着极其密切的关系。
店长是公司政策的执行者，是公司制度和规划的基层捍卫者。公司的政策、经营标准、管理规范、经营目标和任务的切实执行，还有人事制度、营销计划、价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。
当然，对于一些规模比较大，内部建立有较为完善的部门的门店而言，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令。不过一般而言，这样的指令也被要求必须通过店长，再落实到具体门店经营当中去。这是保证门店整体性的基本要求。
执行者角色要求店长对老板或企业所下达的政策、经营标准、管理规范、经营目标和任务等要求必须切实执行。店长不能偏离整个企业的大环境来自行管理店面。案例成也店长，败也店长
上海南虎集团在2002年的时候启动了便利店项目，当时还只有8家门店。到2008年3月底，南虎集团将资金由食品流通主业向便利店产业转移。同年12月，南虎集团旗下的便利店门店数量由当时的62家猛增至130多家。到2010年12月底，该集团的便利店总数已经突破了620多家，并且全部为直营店。
据南虎集团事业部总经理郭达成回忆，当南虎集团还只有60多家门店的时候，他们操作起来很是得心应手。因为那个时候，他们一年只开不到10家店，那时他们在店长的选拔和聘用考核上非常严格。一个普通员工，必须具备至少3年的在岗工作经验，才有资格报名店长的选拔考试和晋升。那时南虎集团的门店虽然少，可是他们的单店盈利水平非常高。平均每个店日营业额都在6000元以上，并且整个管理团队和门店员工都非常稳定。
2008年5月开始，便利店在该公司强大的资金和政策支持下快速启动了市场，几乎是以每个月15～20家的新店高速扩展。门店布局也从本地市场快速向周边的地、市、县、乡等扩张。这个时期，让南虎集团的领导人备感压力的是，门店的店长极度缺乏和新开门店店长的综合能力大大不如老店长。
更严重的是，他们发现在同样的地段开店，与竞争店相距不过10米的距离，店面规模一样，装修档次一样，可是营业额和毛利差距却非常大。竞争店一天营业额可以做3000～4000元，而南虎集团的便利店每天只能做到500～1000元。
在把公司所有的门店都巡视完毕，并查阅了公司所有的相关数据后，南虎集团的领导人郭总发现，他们的门店数量和规模是做起来了，可是整个的市场份额却在缩小，消费者满意度在降低，顾客每月投诉记录不断增加，毛利贡献在减少，成本费用却居高不下。
于是，郭总决定在开店的同时把重点放在修炼内功上面，好好地把所有门店都梳理一遍。他将620多家门店分为盈利门店、保本门店和亏损门店，并逐一分析归类，详细记录。最终发现有12家门店销售状况不正常，而这些门店有的位于地段很好的社区门口，有的位于竞争比较大的地段，还有的位于待开发的商业圈。
郭总决定带着公司两位总监，以及公司各部门经理驱车前往这12家销售不正常的门店。最后发现，这些门店其实都是很有潜力的，问题出在这些门店的店长身上。
于是，南虎集团便决定对整个公司的所有店长、储备店长进行再次考核，通过详细了解后，开始实行店长轮岗制。人事部门和营运部门根据店长的个性、能力的强弱，把门店分为守店和攻店，或者武店和文店，并根据各个门店的竞争程度和盈利状况、商圈属性等，将符合门店实际情况和商圈属性特征的店长一一对号入座，最后根据店长和门店的成长以及业绩增长情况安排对店长的培训。
南虎集团通过门店与店长的合理、科学匹配，把合适的门店交给合适的店长，充分发挥了每一位店长的潜能，激发了店长的斗志和激情。经过这次大规模的调整，南虎集团的便利店销售额得到了很大的提升。数据显示销售额环比增长了20％以上，同比也增长了17％，毛利在同比和环比上也上升了5个点。
案例分析
新店需要店长，旧店升级、业绩毛利等潜力的挖掘和提升需要店长，公司的战略实现更需要店长。影响终端门店竞争力的因素很多，包括资金、技术、网点的多寡，商品的价格和质量等“硬件”，但更重要的还是“软件”——人的因素。即使门店的“硬件”再好，如果员工不好好干，那就很难取得好业绩。而其中作为门店管理者的店长，就显得非常重要了。可以说，谁能持续、快速并稳定地培训出一支优秀、专业且忠诚的店长团队，谁就拥有了终端门店的核心竞争力。
上海南虎集团零售产业群便利店就做得非常好。他们通过加强店长培训，激发店长潜力，提高店长工作能力，从而盘活全部终端门店，获得了很大的成功。第2章要管人，先管己——金牌店长的职业素养哪些能力决定店长的竞争力
店长的能力开发与提高是店长提升自身核心竞争力的根本，具体包括以下几点。
1.经营管理能力
在工作过程中，店长要不断查找问题，防患于未然；要有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；要正确整理、分析信息资料和数据，并在实践中运用，以扬长避短，查缺补漏；要加强管理，使门店整体运营更趋合理。经营管理能力是店长管理门店必须具备的基础能力之一。只有经营管理能力合格的店长，才具有一定的竞争实力。
2.组织领导能力
作为一家门店的最高领导者，店长要组织管理全体员工，要对他们的工作表现、态度、情绪了如指掌，这就需要店长运用自身的威望与组织管理能力，对于表现好的员工，要加以鼓励；对于态度散漫不称职的员工，则要加以警戒，并了解其中的原因，从而提供协助。总之，店长的竞争力同样体现在他能否有效、合理地组织下级，调动店员的积极性，共同完成公司的既定目标。
3.培训指导能力
对新员工进行培训指导是店长的职责所在，因而，店长的培训指导能力也是决定店长实际竞争力的一大方面。
店长的培训指导能力主要体现在：用已有的规范管理培育员工，传授可行的方法步骤和技能，使员工能够在其职、尽其责、胜其任；充分拓展员工的视野，做到人尽其才，提高业绩；查缺补漏，帮助员工尽快改正错误并培养他们迅速成长；能够正确地指导员工“前进”“停止”“该如此”等，这是让员工达成业绩的原点。
4.专业知识与技能
专业知识与技能在个人的职业生涯中对专业能力的运用和个体的发展都扮演着极其重要的角色，它是衡量个人在本职工作上的竞争力的又一标准。
店长必须具备的专业知识与技能主要包括：商业技能、管理技能和人际沟通技能。商业技能主要有商品定位与管理、商品布局与陈列、库存控制、计划管理、促销管理、防损管理、盘点管理、现场调度与管理、价格管理、销售数据分析等。管理技能包括对门店日常事务的管理、员工的分配等。而作为公司、终端门店和顾客间联系的枢纽，店长的人际沟通技能主要体现在与公司领导人员的沟通、与门店店员的沟通以及与顾客之间的沟通。它要求店长要善于预见问题，主动沟通，在沟通过程中要兼顾对方的感受及问题核心，而且要善于利用沟通化解冲突。
5.应变能力
店长的应变能力不仅包括对突发事件和意外争执的判断与处理，还包括对公司领导下达的指令进行权衡与取舍。
店长必须有因地制宜、灵活应变的权变能力，以应对复杂的竞争环境，而不是在竞争面前束手无策。权变有三大规则：权不舍本、权不损人、权不多用。即在权变的时候，不能够违反企业的基本原则和制度的指向；在行权过程中，不要为了一己之私有损他人和企业的利益；权变必须慎重而行，一旦大多数的行为都假以“权变”名义施行，那么这种权变势必演化成个人英雄主义，企业的标准、流程也就形同虚设。
当然，在遵循权变的三大原则的基础之上，店长可以充分发挥自身的应变能力。所谓“将在外，君命有所不受”，一线店长在一些具体的判断上最有发言权，在战术运用上也拥有绝对的经验。一旦上级越权管理，发出错误的指令，店长不仅要有清醒的认识，还要有据理力争的勇气，坚决不能盲目服从，更不应该阳奉阴违。
6.自我提升能力
在现代社会的职业生活中，从业人员的知识老化周期与产品的生命周期相似，专业知识和技能也有一个生命周期。据有关资料显示，知识的更新周期在3～5年。如果一个店长不能及时更新自己的知识，不能对自己进行再教育，也不能很好地调整知识结构，那么，随着社会的进步，在许多有价值的知识和技能被淘汰的同时，因知识技能落后而导致的竞争力薄弱的店长，也终将被淘汰。
因而，自我提升能力同样决定了店长的竞争力，而且这种影响是深远的。店长必须不断提升自我的能力，加深对本行业的认识，加强对相关知识与技能的学习，以便武装自己，配合机构的发展。同时自我提升也是指导能力的前提条件，店长只有不断提升自我，才能有足够的知识储备与能力对员工进行培训和指导，才能更大限度地增强自身的竞争力。
7.创新能力
现代门店的经营不能一成不变，即使是老字号的商铺也是如此，顾客会日久生厌，那么门店就必定会被淘汰。商店虽然受老板或总公司的限制很大，但仍然有让店长创新的余地。例如在货品的摆放上花心思，每隔一段时间便做局部的调整，设计一些新颖的招揽方式等，这些都是店长可以做的。
8.信息收集能力
店长对有关商圈的动向，竞争店、顾客、商品的信息等进行收集，在持有广泛的信息资料的情况下，选择必要、有益的信息进行借鉴，适当调整自身的经营管理活动。
所谓“知彼知己，百战不殆”，店长收集信息、分析信息的能力越强，其自身的竞争力也就越大。
9.诚信的职业道德，作为榜样和承担责任的能力
店长自身良好的品德和修养也是决定其自身竞争力的一大要素。具有良好的操守和高尚的道德，有凝聚力、向心力，遇事不推诿，勇于承担责任的店长，在店员中总能具有很高的威望，其言行自然会起到上行下效的作用。管理道德不可或缺
道德是为了建立良好的社会伦理秩序而形成的行为规范。良好的道德品质比一百种智慧都更有价值。道德管理表明了一个组织在管理过程中遵循的基本价值和希望其成员遵守的行为准则是否符合道德的要求。
有些人说，按照市场经济的法则，门店经营的目的就是争取赢利最大化，至于其他非经济的问题并不重要。实际上，在市场经济条件下，管理道德不但不是可有可无的，而且还是门店经营所必需的伦理规范，是一个门店的精神财富和生命力所在。从更深层次的意义上来讲，店长的管理道德对门店的经营管理有着价值导向的作用，是门店创造财富和提高竞争力的源泉。店长是门店的领袖人物，是门店“上行下效”的对象，我们很难想象，一个道德败坏的店长能在门店管理中施展才华、让门店的业绩蒸蒸日上。
当然，管理道德涉及诸多方面的内容，单从道德本身而言，它要求店长必须具有忠诚、敬业、诚实、节俭、责任心等优良品德，并且要时刻关心集体、组织的发展，要以积极、热情、勤奋的态度与精神认真对待工作，竭尽所能地为组织的发展、生产与管理作出贡献。不过，就店长的管理职能而言，其管理道德大致涉及组织管理目标的道德、管理手段的道德、人事管理的道德以及财务管理的道德。
1.组织管理目标的道德
任何管理都是组织的管理。但是，组织管理者的思想道德水平如何，又直接关系到管理水平的高低和管理目标的实现。店长作为门店的组织管理者，其自身的思想道德水平直接影响了他的管理水平，影响了他的管理目标的实现。因为店长在制定管理目标时，不仅要考虑管理目标的可行性，而且要考虑管理目标的道德性，这样才能使管理目标成为有效的目标。
店长的组织管理目标在于调动全体员工尽量以最小的耗损、最高的效率来实现销售的最大化，实现门店的盈利目标。在制定并不断实现这一组织管理目标的过程中，店长要掌好自己手中的舵，不能因为对门店盈利价值的过分追求而弱化了道德性，造成非法盈利。
2.管理手段的道德
手段是为实现一定的目的或目标而采取的一定的途径、方法和策略的总和。任何组织管理目标的实现都要通过一定的手段，门店的经营管理也不例外。至于采取什么样的手段，达到什么样的效果，则取决于组织管理者，即门店店长对手段的选择。店长所选择的组织管理手段是否正当，是否符合道德标准，会直接影响门店管理目标的实现。
对于一些不正当的管理手段，诸如哄抬物价、进行虚假广告宣传、偷税漏税、走私贩私，或者在员工管理上有失偏颇，在员工犯错误时落井下石、过分责难等，都属于不道德的管理手段，店长必须坚决杜绝，并规范好自己的言行。
3.人事管理的道德
所有门店的组织管理，都是通过人来执行其管理职能，通过人的活动来实施的。因此，如何管理好人、用好人，不仅要考虑人的知识、经验和能力，而且要考虑人的思想道德素质。对于店长而言，更是如此。店长需要领导管理全店的店员，其自身首先要具备最基本的思想道德素质。此外，在店员的选拔和任用过程中，更应该重视道德的要求，必须坚持德才兼备和知人善用的用人原则，反对“任人唯亲”“以权谋私”的做法，使门店的人事管理更加科学化、规范化和道德化。
4.财务管理的道德
物资钱财是实现门店经营管理目标的物质基础。一家门店若没有物资钱财的组织根本不可能实现良好的经营和管理。但是，有了物资钱财的组织，也不一定就能实现有效的管理目标，因为店长作为门店的财物管理人员，其道德素质的高低与财物的道德风险成正比。如果店长连“君子爱财，取之有道”“非我之物勿用”等最起码的道德意识都没有，必然会利欲熏心、贪污挪用、化公为私，进而动摇或削弱门店组织管理的物质基础。
正所谓“惟贤惟德，能服于人”，一个人的道德品质不同，人们对他的尊重与信任的程度也就不一样，那么他的工作业绩与生命质量就会不同。优秀的道德品质是个人成功最重要的资本，是人最核心的竞争力。具有良好的管理道德的店长，总是会时常从内心爆发出自我积极的力量，并使之成为推动自我、激发员工不断前进的动力。增强统帅气度，规范管理风格
商场如战场，一个门店的店长要想在商海中叱咤风云，在同行的激烈竞争中脱颖而出，仅靠自己是不行的。店长要懂得知人善任，要能容人，会用人，要培养一批忠贞又有才能的员工，在关键时刻，还要当机立断地做出决策，领导这些忠诚之士为门店的发展而努力。这就要求店长要有豁达大度、杀伐决断的统帅气度与能力。
有的店长不懂识人，用人往往是以“奴才”代替人才，甚至可能会被心术不正的店员所蒙蔽。店长若不能辨别人才，不能有效地挖掘每一个员工的特点，将其安置在适当的岗位上，那么，门店的规模再大，经营项目再好，也很难有所发展。
有的店长心胸狭隘，很难听取别人的意见，容不下犯过错误的人，更容不下反对自己的人，如周厉王堵住百姓言路一般，让店员们无法发表自己的意见和建议，这样的店长很难看到门店自身的弊端，也很难看到市场瞬息万变的商机。
有的店长犹豫不决，在遇到问题时没办法进行果断判断，无法迅速作出决定。店长是全体员工的领袖，员工通常都是在遇到自己觉得有些棘手的问题时才会寻求店长的帮助。若是此时店长犹豫不决，就无法给员工指明方向，员工就会更加迷茫。店长也是终端决策的执行者，模棱两可或犹豫不决往往会影响决策的最终有效执行。
天生拥有统帅气度的管理者并不多见，但我们仍然可以从那些成功的管理者身上习得一些优秀的管理风范。
美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中曾排名第81位，现已成为世界上最大的科技企业之一。在惠普的发展过程中，惠普的领导者兼创办者之一的戴维·帕卡德与员工的一个事例一直为人们所津津乐道。
戴维·帕卡德按照惯例要到公司的生产一线进行工作考察，这天，他在一位工厂经理的陪同下巡视车间。在巡视过程中，戴维·帕卡德看到一位机械技工正在打磨一个塑料模具。出于好奇和视察工作的需要，戴维·帕卡德停下了脚步开始观察这位机械技工的工作。机械技工似乎没有注意到戴维·帕卡德和工厂经理的存在，仍旧在认真地打磨着塑料模具。他用了很长时间才磨光这个模具，正准备做最后的修整。这时，戴维·帕卡德不假思索地伸出手，用手指搓了搓那个模具。机械技工见状立刻说道：“把你的手指头拿开，别碰我的模子！”
机械技工这一吼，倒是把戴维·帕卡德和工厂经理都吓了一跳。那位经理立马上前提醒他：“你知道这个人是谁吗？”
机械技工当即反驳道：“我管他是谁！这模子刚打磨得差不多，正要修整呢，他这一碰等会儿角度不好找，精准度就会欠缺。”
经理正要再次开口，却被戴维·帕卡德拦住了。戴维·帕卡德不但没有生气，还诚恳地向机械技工致歉，并告诉他，他能够对自己的工作尽心尽力，并以此为荣，这样做是对的。
性格决定命运，气度决定格局。戴维·帕卡德的气度让我们看到了一个统帅者的魅力。
识人要有慧眼，要透过表象看本质；容人要有气度，要不计私仇顾大局；用人要有胆魄，要用人不疑敢放权。
因而，作为一个优秀的店长，增强自身的统帅气度，规范自己的管理风格是很有必要的。可以从以下几个方面着手。
1.对待员工要有弹性、能包容、胸襟开阔“人非圣贤，孰能无过”。店长不能因为员工偶尔犯的一些错误而耿耿于怀，也不能拒绝承认自己犯下的错误。一位优秀的店长能够通过自己的工作作风影响店员的工作态度，而不是一味地生硬管理，唯我独尊，堵塞店员们的言路。
2.要善于识人辨才
人各有不同，每一位店员的性格、能力等方面都有诸多差异，店长要正确看待员工的这些差异，在培训时做到因材施教，在平时也要根据每一位员工的特色来安排他们的工作，提高员工的工作效率与质量。
3.工作要有效率、有魄力
在考虑经营策略的过程中要做到谨小慎微，但在需要作出决策时，就要当机立断。在处理日常经营中的突发事件时，店长要保持冷静的头脑，做到临危不乱、处变不惊，这样既能够有助于问题的解决，也能在下属面前树立自己的威信，展现个人魅力。另外，遇事相互推诿是领导者的大忌，店长应当以身作则，为员工树立起敢于担当的好榜样，注意团队意识的培养，营造和谐的门店经营氛围。
总而言之，一个优秀的店长应具有宽阔的胸襟、超人的智慧、准确的价值观、过人的远见和好奇心和当机立断的魄力。增强统帅气度，规范管理风格，要求店长必须对自己的行为负责，必须对群体负责，要敢于承担责任并善于处理问题。要有危机和忧患意识
对于如何在激烈的商业竞争中求得生存，如何将自己的门店做强、做大、做优，很多经营者的第一反应就是抓质量、抓服务、抓管理，却忽略了“危机”。要知道“危机”是无处不在的，其不可预见性和破坏性是无法估量的。
19世纪末，美国康奈尔大学做过一个著名的实验。经过精心策划安排，研究人员把一只青蛙冷不防丢进沸水锅里，这只反应灵敏的青蛙受到刺激后，在千钧一发之际，用尽全力，跃出那势必使它葬身的沸水锅，跳到锅外的地面，安然逃生。
隔了半小时，研究人员使用一个同样大小的铁锅，只是锅里放的不再是热水而是冷水。然后他们把那只死里逃生的青蛙放在锅里。看着这只青蛙在水里悠闲地游来游去，研究人员开始在锅底下用炭火慢慢加热。
青蛙毫无知觉，仍然在微温的水中畅快地游泳。等它开始意识到锅中的水温已经非常高，自己已经承受不住、必须奋力跳出才能活命时，一切为时已晚。它浑身乏力，动弹不得，只能呆呆地躺在水里，最后葬身在铁锅的沸水之中。
康奈尔大学的这个“温水煮青蛙”的实验告诉我们，强烈变化的环境通常能调动起机体的反应机制，缓慢变化的环境往往才是最危险的。
事实上，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工丝毫没有意识到环境的变化，最后就只会像这只青蛙一样，在毫无察觉的情况下被煮熟、淘汰。
在市场竞争异常激烈的当今社会，不乏由强变弱、最终惨遭淘汰的门店。尽管这些门店最终倒闭的原因各不相同，但有一点却是共同的，即门店的经营者缺少一种忧患意识和危机意识。因而，保有危机意识，对店长而言，是必备的功课。
出色的店长，随时都要有一套防御对策，以应对门店经营过程中的各种突发情况。这些突发情况主要包括以下几点。
1.意外失火
门店经营过程中总是需要各种电气设备，尤其是一些餐饮店，由于用电用火比较频繁，它们经常成为火灾的高发区。对此，门店的经营者必须重点做好灾前的防御工作，比如，确保电源输送线路的安全，及时整改和维修不合理的电线布局；定期检查安全设备，保证其完好有效，可随时使用；加强员工的安全教育和培训，使其学习和掌握基本的防火知识等。
当然，假如事情已经发生了，门店的经营者也不要惊慌失措。店长应该冷静地指挥店员做好顾客疏导工作，比如，及时拨打火警电话，请求专业支援；广播通知顾客火灾地点，优先疏导老弱妇孺；指挥顾客撤离现场，反方向走向安全通道；认真检查店内是否还有人，确认无人后将火灾区域的防火门关上；将顾客和员工疏散至安全地带，禁止顾客返回取物等。
总之，店长必须将消防安全工作真正落到实处，只有这样才能确保门店的安全，同时也能改善门店的消防安全环境，让顾客更放心地前来消费。
2.遭遇盗窃
防盗不仅要解决“外患”问题，同时还要及时根除“内忧”。店长在日常的经营管理工作中应多加注意防盗问题，做好各项安全检查和维修工作。在遇到内部员工盗窃问题时，店长要注意做好调查和了解工作，对于恶意为之的店员，应当果断将其开除，当然，最主要的是要在平时处理好员工之间的关系，尽量减少员工间的薪资矛盾。
3.遭遇抢劫“天有不测风云，人有旦夕祸福。”门店在经营过程中有可能会遇到各种问题，因此，做好防抢劫工作对于门店经营者来说事关重大。只要防范得当，不给歹徒可乘之机，遭受抢劫的事件总是可以避免的。因此，在日常营业中，店长要教育好员工密切注意抢劫信号，比如长时间滞留店内的“顾客”、长时间逗留店外的闲散人员、着装怪异的进店人员等，要提高警惕，防患于未然，以避免不必要的经济损失。
4.突发性打架斗殴事件
对于突发性打架斗殴事件，店长应当根据具体情况采取相应的对策。假如是员工内部的打架斗殴事件，店长应该及时制止，同时针对事件的原因和责任将参与打架的人送交有关部门处理。此外，事情处理完之后还要上报上级部门。假如是顾客在店内发生打架斗殴事件，这时候店内的工作人员应当及时疏导旁边的其他顾客，但要注意避免顾客趁乱逃单。若是因当时情况特殊而造成顾客未来得及埋单，那么店长应负责处理并申报。另外，在处理打架斗殴事件时还要及时拨打110报警，并保护好现场，将事件移交给警方处理。
总之，对于这类突发性事件，店长要不断完善和修正突发事件的处理预案，汲取每一次应对危机的经验和教训。
5.顾客投诉
当一种商品无法完全满足顾客需要或与顾客的心理期待不一致时，就会让顾客在心里产生厌恶感，从而使他们很容易向服务提供方提出具体的意见或表达抱怨情绪。开门营业，需要面对的顾客各种各样，所谓“众口难调”，受到投诉也在所难免。因此，店长在面对顾客投诉时，不能束手无策，更不能置之不理。店长应该耐心倾听顾客的抱怨，站在顾客的立场上考虑问题；要深入了解投诉事件的基本信息，填写投诉记录表；等到投诉问题解决后，店长应亲赴顾客住处或者以致电、回复信函等方式对顾客进行访问并道歉。
6.被媒体曝光不良事迹
对于这类突发危机，首先，店长应在第一时间内向领导汇报，并听取领导的指示；其次，店长应立即与当事人联系，代表公司向其表示诚挚的歉意，对顾客提出的意见及要求给出最积极的解决办法；再次，店长应专程登门拜访媒体负责人，恳请媒体能站在企业的角度看待问题，尽量避免给企业带来负面影响；最后，店长应告知员工此事件乃子虚乌有，是因为一些误会所致，避免引起内部工作人员的骚动。另外，店长平常与媒体保持良好关系，建立牢固的友谊也十分必要。
当然，经营和管理一家门店所要经历的危机和忧患远不只这些，应该包括对内的商品变化、业界变化，对外则是商圈生态改变等。目前的营业表现，即使再出色，也要预防各项突如其来的变化。尤其是在市场竞争激烈的情况下，不管是独立店或是连锁体系，其营业内容常常会根据市场的改变进行相应的调整。如果店长平常没有自备防御策略，安而忘危，缺少远虑，对面临的危险认识及准备不足，那就容易在危机产生时兵败如山倒，最终导致门店经营失败。好店长也是一个演讲高手
正所谓，“一人之辨，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。”这即是说，一个口才好的人说出来的话，能够强于百万之师，拨动人们的心弦，影响人们的情绪，进而直接影响事件的走向及发展。
好的口才可以帮助人们流利地表达出自己的意图，也能够让自己把道理说清楚、话语动听，使别人乐意接受，甚至有的时候还可以立刻从问答中测定对方语言的意图，从对方的谈话中得到启示，了解对方，与对方良好地沟通。可见，好的口才必然是人际关系的润滑剂，能够帮助自己在社会交往中如鱼得水。
店长作为门店的领导者，在经营管理门店的过程中总少不了要参与到各种人际关系交往中。因此，店长要想成为一名优秀的领导者，首先应该将自己培养成一名演讲专家。因为一个不善于表达和演讲的人，是没有办法与其他人进行良好沟通的。若是店长因自身性格内向、不善言谈等原因而减少了与员工的交流和接触，那他就不可能清楚地了解自己员工的情况，从而无法有效地管理、领导他们，更不可能清楚地传达自己的管理理念与想法。所以一个好的领导，一个优秀的店长，一定是一个表达能力非常强的人。
当然，作为店长，其演讲能力除了表现在平时能够清晰、明确地下达命令、表达想法外，更应该表现在平时的用语之中。店长平时的语言表达不但要给员工留下好的印象，拉近与员工之间的距离，还要为员工树立一个良好的榜样。
因此，店长在语言上应该注意以下几点。
1.不要以自我为中心
店长在语言表达上以自我为中心主要表现在两个方面，一是只顾自己的言语，不顾他人的感受。这样的店长往往很少关心到员工的真实想法，他们一味地沉浸在自己的表述当中，满足自己的表达欲望，因而往往会丧失自己在下属心目中的威信；二是固执己见，唯我独尊，总认为自己才是对的，别人都要听自己的。这样的店长往往急于把自己的意志观点强加于人，甚至在思考不成熟的情况下就下决断，如果判断失误不但会使业务受损，也会使自身形象受损。
2.不要随意批评员工
教育和批评员工是店长管理工作中常常要面对的问题。每一个人都有犯错误的时候，因为这些错误，他们都有可能会受到批评。但批评不是解决问题的万能处方，因为人们所犯的错误具有多样性。比如，有的人犯的过错只是偶然的失误，而不会有重复性；有的人所犯的错误是因为第三方的影响；有的人有了过错能够自省并且立即改正等，当然，也有人可能确实是因为工作态度的问题而犯下了本可避免的错误。那么，面对形形色色的错误，对于店长来说，批评店员绝对不是一件可以随心所欲的事情，过度批评往往会产生“超限效应”，引起员工的逆反心理。
因而，批评员工时，店长应该注意把握三大原则：首先，不要捕风捉影地去批评。批评应当做到有理有据，不分青红皂白地去批评，非但不能起到教育人的作用，还可能在无形中伤害对方。其次，批评之后要鼓励。据调查显示，75％以上的员工在被领导批评之后会产生自卑心理，其中又有20％左右的员工会因为自卑心理而影响工作质量。相反，如果领导能够在批评之后对员工进行一些心理安慰或鼓励，产生自卑心理的员工人数将下降10％左右，且被批评者中90％以上的员工会有所改进。因而，店长在对下属的错误进行批评之后，应当给予他们适当的鼓励，帮助他们恢复自信心。最后，学会运用幽默式批评。一般情况下，如果员工所犯的错误并不涉及原则性问题，店长大可不必歇斯底里地进行批评，好像不这样就不足以维护管理权威似的。其实，“响鼓何需重雷锤”，店长只要用幽默轻松的方式轻轻“敲打”，大部分员工便能领悟并且更容易接受。
3.不要打断对方的讲话
倾听是一门艺术，店长应当学会多倾听员工以及顾客的心声。在员工讲话的过程中，不要急于打断对方，对于员工的某些不成熟的观点，也不要急于否定，在认真倾听的过程中也许你能发现员工思想中的一些闪光点；在与顾客交流的过程中，不要急于将自己的产品或者品牌推销出去，很多时候从顾客的言语中了解顾客的需求与想法反而更有利于提高销售业绩。
因此，不论是对下属还是对顾客，都尽量不要打断对方的讲话，因为那是一种没有教养的表现。
4.不要反复查问相同的事情
店长要把握好查问事情的次数与方法，过于频繁地查问常常会令人反感。对于顾客而言，顾客可能会在内心产生某种疑惑或者感到厌烦，从而影响他们对门店的印象；对于员工而言，他们会认为店长的反复查问是一种不信任自己的表现，因而，他们的自尊很可能就会受到伤害，从而影响工作的动力与热情。
5.空洞的支持和承诺
店长如果为员工提供行为上的或者物质上的一些实质性支持与承诺，就能够更好地树立自己在员工中的威信。而没有实际行动，只靠空洞的言辞支持或承诺员工，只会使自己慢慢失去威信。当员工不再信任店长，那么店长的经营管理工作就很难开展。案例“模范店长”的自我提升之路
赵女士是上海一家大型连锁超市的资深店长，现已过不惑之年。在追随这家公司成长的十几年中，她一直认为自己是一名成功的店长。这的确是事实，因为从经营业绩来看，赵女士所在的标准超市，尽管不断受到周围的大卖场和小便利店的挤压，但是在她出色的经营与管理之下，每个月的盈利也算不错，比起公司里的其他门店，虽然不能说是“这边风景独好”，但也算是公司里为数不多的佼佼者之一。
在市场经济不断发展的情况下，作为资深门店店长，赵女士感受到的压力自然不会小，特别是从2013年开始，越来越大的竞争压力让赵女士难以招架。因为在2013年以前，门店附近方圆两三公里范围内只有2家大卖场，但现在却已经有5家大卖场，而且大都是外资大卖场。这几家大卖场环绕周边，虎视眈眈，竞争力都非常强。赵女士所管理的这家超市，在与这几家实力强劲的对手竞争时，明显发现经营业绩有所下降。
在这种激烈竞争的形势下，公司总部开始了一系列的战略调整，比如推进品类管理，必备品的缺品管理，加强生鲜经营能力，提高配送的满足率，升级门店POS系统和管理信息系统，加强店长培训等。
在一系列的培训与实践中，赵女士对于店长这一角色定位的认识开始有了转变。她认为店长已经不能像过去一样只管不折不扣地执行总部制定的策略了，激烈的市场竞争要求店长也要像一名战地指挥员一样，根据战场上的具体情况，配合全局的情势因势利导。而要想做好指挥员的工作，店长就必须具备相当的经营分析和表达能力，这样才能够与上级顺畅地沟通交流，以谋求支持和配合，对下面也能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点，通过业绩的提升，让下属信服，从而更加有效地领导部下，以更强的竞争力去实现门店的经营目标。
但是对于如何做好经营分析工作，赵女士还确实难以把控。她每月除了看看分时段的销售、客流量以及客单价，做一些简单的同比和环比外，其他的似乎就分析不出来什么了，而且就连这些信息也都是通过门店管理信息系统直接获取的，赵女士自己不知道应该如何分析这些信息，因此她通常都只是将信息大致浏览一遍，并没有进行更深层次的了解与分析。
虽然与公司里的许多店长相比，赵女士算是比较有能力的，因为她基本上能够把几张报表关联起来去发现一些问题，然后通过这些问题的解决，引导门店经营管理水平逐渐提升。但是，就目前赵女士所面临的强大的竞争压力来说，她要想从这几家实力强大的大卖场手中夺回消费者，无异于虎口夺食了，这就要看谁、更会算，谁算得更准、算得更快，只有算得准、算得快，行动才有方向，取胜的把握才更大，否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。
于是，赵女士下定决心要采取各种方法提升自己的经营分析能力和表达能力。她开始有针对性地接受相关知识与能力的培训，并在日常的经营管理中，不断总结经验，克服自身经营分析无逻辑、不深入、不聚焦、表达逻辑紊乱等的缺点。经过几个月的努力与探索，赵女士发现遵循经营分析七步法对自己很有帮助，即确定问题、识别问题的原因、设定解决方案的必要条件、集思广益、挑选一个解决方案、成本效益和风险分析、做出决策和行动计划。
目前，赵女士管理的超市在当地的几家大商场中依然保持着强劲的竞争实力，赵女士本人也被公司评以“模范店长”并备受赏识。
案例分析
通常情况下人们了解到的店长对门店的经营管理都是，依据分公司总经理布置的任务，然后区域经理稍作补充发挥，传达至店长，店长遵照执行，只是把其中难办的打个折扣。但像赵女士这样不仅能够很好地消化上级领导的意图，把这些意图与本门店需要提升的方向有机结合，借力打力，提升本门店的经营效果；而且还能够根据市场经济发展的需求，意识到自身的薄弱之处，并不断学习，提升自身的能力的做法，颇值得嘉奖。
店长是门店的经营者和管理者，对员工进行管理是其职责所在，但时代是不断进步的，它要求店长要不断提升自我，只有这样才有足够的能力去管理员工，在员工中树立威信。因而，要管人，先管己。店长应为员工树立良好的学习榜样。第3章品牌就是优势——金牌店长的品牌意识品牌定位策略
品牌定位的目的在于创造鲜明的品牌个性，塑造独特的品牌形象，从而满足消费者的需要。品牌之间若是缺少差异性，品牌的影响力就会减弱，其存在的价值也将大打折扣。要想实现成功的品牌定位，店长需要采取一些品牌定位策略。品牌定位策略是进行品牌定位点开发的策略，品牌定位点的开发是从经营者角度挖掘品牌产品特色的工作。与产品定位点不同，品牌定位点并不局限于产品本身，它可以高于产品定位点，也可以与产品定位点相一致。
常见的品牌定位策略主要包括以下几点。
1.首席定位
首席定位即追求品牌成为本行业中领导者的市场定位。它抓住的是人们对“第一”印象最深刻的心理规律。据调查，一般消费者只能回想同类产品中的七个品牌，而名列第二的品牌，其销量往往只是名列第一的品牌的一半。因此，商家们往往通过“正宗的”“第一家”“市场占有率第一”等宣传口号来定位商品，这就是首席定位策略的运用。首席定位能使消费者在短时间内记住该品牌，并为以后的销售大开方便之门。
门店内的商品要想争取整个行业内的“第一”，就需要依靠那些规模巨大、实力雄厚的企业作为后盾，毕竟“第一”只有一个，实力不足的话很难运用首席定位策略。
但对于大多数门店而言，也可以换个角度，挖掘本店产品在某些有价值的属性方面的竞争优势，并取得第一的定位，比如，迪阿牌香皂是除臭香皂的第一。采用这种定位策略，能使品牌深深印在消费者的脑海中。
一般新产品采用首席定位策略更具有优势，品牌经营者要抓住这样的机会，趁着市场上还没有同类产品或者消费者还没有清醒地认识该产品时，积极主动地将产品最具优势的形象推到消费者面前，并告诉他们：我们是最好的，是你们所需要的。让产品以第一的形象在消费者脑海中树立起第一的印象。
2.逆向定位
逆向定位即通过提出与竞争对手“非同类”的构想，在消费者心目中加强自身形象的定位。逆向定位作为差异化营销策略的一种，要想成功运用，关键在于把握一个平衡点，既要找到与众不同的切入点，又能迎合消费者的观念，即所谓“意料之外，情理之中”。
要说逆向定位的典范，自然非“七喜”莫属。“七喜”推出时，“可口可乐”和“百事可乐”已经在人们心目中占有重要位置了。要想在饮料界这两大巨头面前分一杯羹，“七喜”自然得出不一样的招。经过调查，“七喜”领导者敏锐地发现了消费者心中对可乐中含有咖啡因而萌发的微小不安。利用消费者的这一心理，再加上研究人员对“两乐”以及“七喜”中的咖啡因含量的对比研究，“七喜”依靠着零咖啡因含量的优势，毫不犹豫地发动了无“咖啡因”战役，以“七喜非可乐”的广告语，确定了紧随“可口可乐”和“百事可乐”之后的饮料市场第三的位置。
当大多数品牌经营的定位都是以突出产品的优势来进行正向定位时，逆向定位利用了人们普遍存在的同情弱者和信任诚实的人的心理，反而能够获得意外的收获。
当然，成功的逆向定位也需要一定的条件，它要求竞争对手要有较高的知名度和声誉，这样才能引起消费者对自己的关注、同情和支持，以达到在市场竞争中占有一席之地的定位效果。
3.比附定位
比附定位即通过与竞争品牌的比较来确定自身市场地位的一种策略。其定位点挖掘以竞争者为参考点，在其周边寻找突破口，同时又与竞争者相联系，借竞争者之势，来衬托自身的品牌形象。
在比附定位中，参照对象的选择是一个非常重要的问题，所选的竞争对象知名度、美誉度越高，尤其是当参照对象是市场领导者时，这种定位就越能突出相对弱小品牌的地位。在具体操作上，通常以肯定竞争品牌的地位来强调本品牌的特色。比如美国Avis汽车租赁公司，便是以“我们是第二，但我们更努力”的定位而大获成功，将行业排名第三的国民公司远远地甩在了后头。
品牌在走专业化之路或者走多元化之路的抉择中，有时可以另辟路径，通过比附定位，强调自身的努力，强调自身精益求精、集中精力做好一样产品的专业化特点，这样品牌定位成功的可能性也会相对大一些。
4.空当定位
空当定位即寻找为许多消费者所重视的，但尚未被开发的市场空间。某一经营商的产品在市场上的绝对垄断现象在市场运转正常的情况下是不可能出现的。市场中机会无限，谁善于寻找和发现市场空当，谁就有可能成为后起之秀。
寻找和发现市场机会是品牌经营成功的必要条件，而空当定位策略正是捕捉市场机会的有力武器。空当定位一般包括以下几种。（1）时间空当“反季节销售”是利用时间空当的典型例子。一种情况是，它往往会给顾客一种产品更加便宜实用的感觉，从而促使顾客购买；另一种情况是，有些产品的销售讲究季节性，比如空调、冰激凌等，夏季是它们畅销的季节，但人们往往都有一种求异心理，因而如果有商家利用时间空当，在淡季进行品牌宣传，有时候也能取得出其不意的效果。（2）使用量上的空当
使用量上的空当可以通过产品包装来实现。每个人的消费习惯不同，对产品量的需求也不一样，对同一产品采用多种不同的量型包装，利用使用量上的空当，有时能取得意想不到的效果。比如沐浴露，从2mL的旅行专用小包装到200mL，甚至是500mL的家庭装，它满足了不同消费者的需要，增加了销售量。（3）年龄空当
年龄是人口细分的一个重要变量，品牌经营者应当重视各个年龄层的需求，寻找同类产品忽视的年龄段，有针对性地进行品牌定位。在年龄空当的运用上，圣达算是失败中的典型案例。
圣达牌“中华鳖精”是一种有益于中老年人的保健品，按照当时的市场情况，如果圣达牌“中华鳖精”能专心地在中老年人心目中树立起品牌形象，它便能收到良好的效果。但遗憾的是，圣达错误地把自己的目标市场定位在了儿童这个消费群，并与当时实力强大的“娃哈哈”相对抗，这使它失去了成为市场“老大”的机会。（4）性别空当
现如今，性别角色的区分在许多行业已不再那么严格，虽然对于某些产品来说，奠定一种性别形象有利于稳定顾客群。比如服装、高跟鞋、领带等产品，因产品的性质不同，其消费群亦截然不同。但有时品牌经营者如果改变诉求对象，强调该品牌对异性的吸引力，反而能够取得更好的市场效益，这便是利用了性别空当定位的策略。
5.对比定位
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