一本书读懂人力资源管理：HR超级管理实用指南(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：刘明宇

出版社：中国华侨出版社

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一本书读懂人力资源管理：HR超级管理实用指南试读：

序言

随着市场的完善和经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。在当前社会，人才是组织的核心竞争力。组织间的竞争就是人才的竞争，是人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才，谁就能在竞争中获得和保持不败的优势。

现今国内企业，除了一些具有战略前瞻性眼光的企业管理者外，一批企业的领导人对人力资源管理和开发的认识还局限于十分简单的层面上，而且这种认识往往是孤立的、零散的。这可以从企业中出现的以下现象中得到些许印证：

有些企业在招聘时，招聘摊位不够整洁，招聘人员谈笑风生；

薪资不合理产生的员工抱怨；

员工跳槽现象严重；

企业事故频繁，员工疲劳，压力大；

岗位职责所描述的情形已经不能适应技术和工作的变化；

培训仅仅是走形式，收效不大；

分配缺乏激励、考核不公；

……

诸多现象表明，真正的人力资源管理还远没有在我们的企业中应用，管理水平仍停留在过去的人事管理的层次上。无怪乎很多企业领导人对人力资源的问题伤透了脑筋。

一说起企业的劳动关系，大多数从事人力资源工作的人更是一肚子委屈，认为自己是“风箱中的老鼠”，两头受气：一边要符合老板的意图，一边还要照顾员工的利益和情绪，得罪了谁都不行。有的人力资源工作者也试图通过各种方法，寻求两者间的利益平衡点，但是往往事与愿违，越想做好越做不好。

所以，解决员工要加薪资与老板要控制成本的矛盾、平衡公司内部各部门的需求、让人力资源成为公司的关键部门、让自己成为关键部门中的关键人物，成为每一个从事人力资源工作者的梦想和追求。

他们希望能有一名导师，能亲自教会他们处理各种疑难杂症的方法，提升自己的管理水平。

他们更希望能有一本真正能启发灵感，又能让他们在遇到困难的时候随手翻来即用的好书。系统、专业、实用，富有故事性和趣味性成为选择好书的重要标准。

尴尬的是，市场上虽有很多关于人力资源管理培训的书籍，但真正能紧贴现实企业人力资源管理现状的少之又少，可操作性不强。我接触人力资源管理领域的这些年，无论是在本科生、研究生、MBA（Master of Business Administration，工商管理硕士）的课堂，还是在企业家和职业经理人的培训讲座中，都深感好的人力资源管理用书之重要。

一定要写一本适合阅读又实用的好书便是我提笔的初衷。因为我知道当前这个时期，是他们最需要经验和教育指导的时候。

在结构上，本书注重人力资源管理体系的完整性和规范性。本书知识点涵盖广泛，详细地介绍了现代化人力资源管理各个方面的理论知识及其在实践中的应用。整体结构完整规范，逻辑顺序设计合理。

在内容上，本书注重实用性和可操作性。本书不仅吸收了国内外人力资源管理理论研究领域的最新成果，而且融入了我在教学科研中的真实案例和最新体会，可以使读者对人力资源管理的实际工作有客观的认识和了解，学会在实际工作中运用人力资源管理的理论与技巧。

在写法上，本书注重简明性和通俗性。全书力求以缜密的思维、通俗的语言，简明扼要地反映人力资源开发与管理理论和实践的最新发展。

希望对人力资源人员以及相关工作者有些许帮助和启发。作者刘明宇

第一章 提前规划 考虑全局，搭好架子定乾坤

规划决定成败

所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。某企业是一家电子设备生产公司。在一次例行的公司管理层会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们接到了一个大订单，但是客户规定必须在一年内交货，我告诉客户我们能够做到。”此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“根据我们目前的生产规模和速度，我们根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。如果要按期交货，就必须要对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我们是不是应该对这一项目再进行一些详细分析？如果我们必须在一年内完成这一项目，我们的人力资源成本将十分昂贵，项目的成本也将大大增加。”

从案例中可以看出，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能和经验？企业现有人员能否满足这种需要？是否需要对现有人员进行进一步培训？是否需要从企业外部招募人员？能否招募到企业需要的人员？何时招募？企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工？当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法？等等。

人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制订好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。具体地说，人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：一、人力资源规划确保组织在生存发展过程中对人力的需求

组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个动态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。二、人力资源规划是组织管理的重要依据

在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如，什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。三、人力资源规划可控制人工成本

人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上涨的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。四、人力资源规划是人事决策的基础

人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。五、人力资源规划有助于调动员工的积极性

人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

人力资源规划使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，并且使得组织的人员需求量和人员拥有量在组织未来发展过程中相互匹配。

七个子规划

许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：一、内部人员流动规划

指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。二、外部人员补充规划

指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地招纳外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划。三、退休解聘规划

指根据内外环境变化和组织发展战略，让达到退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更简化、更合理的规划。四、职业生涯规划

指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人兴趣、能力、个性和可能的机会制订个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划。五、培训开发计划

指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。六、组织文化规划

指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。七、薪酬激励规划

指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制订一系列薪酬激励政策的规划。

做好人力资源需求预测

人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

在当前企业的人力资源管理中，最常用的人力资源预测方法有以下几种：一、德尔菲法

德尔菲法是一种进行人力资源需求预测的方法，是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。德尔菲法的特征是：

1.吸收专家参与预测，充分利用专家的经验、学识。

2.采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自主地作出自己的判断。

3.预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

这种预测方法具有可操作性，且可以综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，因而运用比较普遍。但其预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制订准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息。二、统计预测法

统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。

1.比例趋势预测法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，例如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与机器设备数量的比率，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。关于比例趋势预测法的具体运用，不妨看看下面这个案例：某机械加工企业是江西省一家大型本土企业。公司管理层基本上都是江西本地人，文化层次相对较高。作为一线的工人，大部分来自原江西郊区城乡接合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。但是，随着企业的不断发展，公司的管理者发现，工地一线工人越来越紧缺，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从江西其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徙的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。公司在过去的12年中，工人人数如下表所示：结果，预测值与实际情况相当吻合。至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制订各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。

2.一元线性回归预测法。在进行人力资源需求预测时，如果只考虑某一种因素对人力资源需求的影响，例如企业的市场规模，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或者两个以上因素对人力资源需求的影响，则需要运用多元线性回归预测法；如果其中的某一影响因素与人力资源需求量之间的关系不是直线相关的线性关系，那么，就需要采用非线性回归法来做预测。

3.经济计量模型预测法。这种方法首先用数学模型的形式表示出企业的职工需求量与影响企业员工需求量的主要因素之间的关系，然后依据该模型和主要的影响因素变量来预测企业的员工需求量。这种方法比较烦琐、复杂，一般只在管理基础比较好的大型企业里才会采用。三、工作负荷预测法

工作负荷预测法，是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如：一天）的每人的工作负荷（如：产量），然后再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示为：未来每年所需员工数=未来每年工作总量÷每年每位员工所能完成的工作量=未来每年的总工作时数÷每年每位员工工作时数

因此，工作负荷预测法的关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。

制定人力资源战略

作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源管理人员，你头等重要的工作就是制定公司的人力资源战略，你的老板也当然相信你能根据公司战略与理念制定公司的人力资源战略，但你真的知道该怎么做吗？你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”？或者是否真正指导着你的人力资源管理政策与流程？

人力资源战略有不同的划分标准：美国人力资源专家舒勒（1989）将人力资源战略分为“累积型”“效用型”和“协助型”三种类型；康奈尔大学戴尔和霍德按照吸引员工策略的不同将人力资源战略划分为“吸引战略”“投资战略”和“参与战略”；史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将人力资源战略划分为“家长式战略”“发展式战略”“任务式战略”和“转型式战略”。

如何根据企业的总体战略制定人力资源战略？如何使所制定的人力资源战略有助于总体战略的实现？如何使人力资源战略能有效地指导人力资源管理政策与流程？这是每个人力资源管理者所面临的首要问题。一、制定人力资源战略的步骤

人力资源战略的制定和企业战略制定的程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定与选择、人力资源战略的实施、人力资源战略的评估与控制四个步骤。（一）人力资源战略环境分析

人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；组织在行业所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况，竞争对手的人力资源政策；预计可能出现的新竞争对手。组织外部的劳动力市场状况，政府的人力资源政策、法规对组织人力资源战略的影响等。外部环境的分析通常采取PEST（P是政治，E是经济，S是社会，T是技术）分析法进行分析。

内部环境分析主要包括：企业内部的资源、企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。（二）人力资源战略的制定与选择

人力资源战略的制定采取SWOT（S是竞争优势，W是竞争劣势，O是机会，T是威胁）分析法，再用PEST分析法对企业外部人力资源环境进行分析，环境中存在哪些机会可以被人力资源管理的各个环节（招聘管理、薪酬管理、劳动关系管理）利用，环境中存在哪些威胁应该予以避免？然后是企业内部人力资源管理能力和资源现状的分析，以回答公司目前的人力资源管理有哪些优势和劣势。

通过对环境中的机会与威胁的分析和企业内部优势与劣势的分析，用SWOT矩阵把企业面临的外部环境机会和威胁与企业内部的优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。结合人力资源管理中人才的“选、用、育、留”来选择人力资源战略。

SO战略：利用企业内部优势，抓住外部环境中的有利机会，“利用战略”。

WO战略：利用外部环境机会，弥补和改善企业内部的劣势，“改进战略”。

ST战略：利用企业内部优势、躲避外部环境中可能的威胁，“监视战略”。

WT战略：主要是使劣势最小化以躲避外部环境中的威胁，“消除战略”。

各种人力资源战略与人力资源管理活动的整合。根据环境分析所确定的人力资源战略，确定人力资源管理活动（人才获取、培训开发、考核评价、薪酬激励）的策略，将人力资源战略变成可执行的人力资源策略，指导人力资源活动的开展。（三）人力资源战略的实施

人力资源战略的实施是将战略变成可执行的行动方案的转变过程，在转化过程中要制订具体的战略目标、战略实施计划、实施保障计划以及资源的合理平衡、人力资源规划等，使人力资源战略具有可操作性，把战略变成具体的人力资源管理业务活动。同时要使战略制度化，通过制度来保证战略的实施，使战略切实落到实处。

战略的实施是人力资源开发与管理的一项重要工作，必须要有保证措施，根据战略实施计划，对照战略目标，组织资源，按计划实施。同时在实施中必须协调好组织与个人间的利益关系。要充分利用组织内部资源与技术资源，推进战略的顺利实施。（四）人力资源战略的评估与控制

人力资源战略在实施过程中，根据企业战略的变化，人力资源战略环境的变化，必须进行适时的调整，同时要监控战略实施过程中的偏差，及时对其调整，同时要对企业的文化进行调整，以适应战略的实施。战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织战略与实际的过程。评估一个人力资源战略需要从两个方面着手：评价人力资源政策与企业战略和目标的协调一致性；判断这些一致性的政策最终对企业的贡献程度。只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。二、制定人力资源战略要考虑的因素

企业制定人力资源战略的目的是形成人力资源核心能力，通过人力资源核心能力来形成企业的竞争优势，因此制定科学的人力资源战略必须考虑下列因素。

制定人力资源战略必须结合企业的发展阶段。根据企业的生命周期理论，企业的成长和发展一般包括：初创期、成长期、成熟期和衰退期。不同的阶段人力资源管理的重点和策略是不一致的，因此，人力资源战略的制定必须同企业的生命周期相一致。

制定人力资源战略必须与企业的竞争环境和企业的内部资源能力相一致。面对不同的外部竞争环境，企业所制定的人力资源战略有所不同。同时制定人力资源战略必须和企业内部资源能力相一致，人力资源战略能够提升人力资源能力，同时内部的资源和能力又要能支撑人力资源战略的实施。

总之，人力资源战略在企业竞争中起决定性的作用，科学的人力资源战略指引组织打造支撑企业战略实现的核心人才队伍，而只有与企业的竞争战略相适应的人力资源战略才能起到增强企业竞争力的作用。因此，企业必须从实际出发，在分析企业竞争环境和企业内部优劣势的基础上经过科学的分析和决策制定符合企业战略的人力资源战略，同时通过严密的保证机制保证人力资源战略的有效实施。只有这样才能通过人力资源战略促进企业总体战略的实现。

合理划分部门，优化企业组织结构

企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就显得吃力了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。如果企业不能合理划分部门，势必会造成管理混乱，导致效率低下，从而给企业经营带来严重危机，先来看看下面这个案例：刘伟是一家机械公司装配分厂的经理。每天刘伟上班时都随身携带一份列出他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是公司总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场视察中发现的或者他手下报告的不正常的情况。这天，刘伟与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是翻阅工厂各班次负责人交上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的负责人被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，刘伟通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。刘伟在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和刘伟的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，刘伟常常会发现一些问题，并将他们列入他那待处理事项的清单中。刘伟感觉自己已经无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理一些琐碎的事情，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

以上案例中的结果，就是因为部门划分不合理，组织结构设计不当所造成的。企业在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么。这种对部门的划分，以及各部门和岗位相应的职能职责、职权等问题，就是组织结构问题。为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。

一般来说，企业划分部门，应按照以下原则进行：一、最少部门原则

指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。二、弹性原则

指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。三、目标实现原则

指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。四、指标均衡原则

指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。五、检查职务与业务部门分设原则

考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。

在当前企业人力资源管理中，常用的部门划分方法有以下几种：一、按时间划分

这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。二、按人数划分

这是一种比较简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分方法只考虑人力因素，在企业基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。三、按职能划分

这是根据生产专业化原则划分的一种方法，以工作或者任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，在基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是：遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。它的缺点是：各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。四、按地区划分

相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多地具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。五、按产品划分

这种方法划分的部门是按照产品或者产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系容易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。这种方法的缺点是：使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。六、按技术或设备划分

这也是一种划分部门的基本方法。这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。这种划分方法的优点在于能经济地使用设备，充分发挥设备的能力，便于设备的维修和材料供应，同时也有利于发挥专业技术人员的特长。七、按服务对象划分

这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。

设计适当的管理跨度和层次

管理跨度，亦称管理幅度，指一名领导者直接领导的下属的数量。比如部门经理之下直接隶属的班组长共8人，则其管理跨度为8。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。不适当的管理跨度和管理层次都不利于组织的高效运作，常常会造成管理者疲于奔命或人浮于事的现象。惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是公司也曾遇到了组织方面的挑战。1999年，卡莉·费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导。她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。2005年3月底，NCR的CEO马克·赫德（Mark Hurd）被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO。加入惠普数周后，赫德开始听到公司销售人员的抱怨。在休息室中，赫德与公司前25位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道打电话给谁。他也在组织内部听到了同样的抱怨。公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用100名销售专员。”另一名管理员说，“他的700名销售人员的团队在顾客身上花费的时间只占工作时间的33%～36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”。甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基本问题”。研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。而且，公司的销售结构极其缺乏效率。例如，在欧洲，来自公司不同部门的4个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般3个人就能完成。“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。如果组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种状况。首先，赫德解雇了表现不佳的员工销售管理的3个层级。然后，他撤销了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。现在，许多销售代表都只为了一个高级顾客服务，这样顾客就知道要联系谁了。惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快地制定决策。而且，与一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了50%。

一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此，一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。

目前，企业在设计管理跨度时一般采用以下两种方法：一、用统计比较法设计管理跨度

统计比较法是比较简单的管理跨度设计方法，包括统计和比较两步：（一）对同行业的统计

这种方法的一个基本思路就是对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自己的管理幅度。美国管理学家 E.Dale通过对100家大型企业的调查统计，发现这些企业总经理的直接下属经理的人数从1人到24人不等，而以6人到13人之间的占大多数，我们可以设定8～9人为参照系。（二）自我变量调节

设定参照系以后，就应该根据企业的自身情况进行调节，这当然离不开前边所说的变量因素。为了使设计更符合本企业的实际，变量调节显得更为重要，而且，它不仅可以应用于企业整体，还应该考虑到每个部门的具体情况，采用区别对待的态度。二、用变量测定法设计管理跨度

变量测定法与统计比较法道理相似，但它更注重对变量的测定，因而更接近实际。变量测定法的操作步骤如下：（一）明确主要变量

虽然我们介绍了影响企业管理跨度的七个主要变量，但由于每个企业的具体情况差别很大，所以还应该具体分析，找出对自己企业影响较大的主要变量。（二）确定变量权数

各变量对管理跨度的影响程度是不同的，变量权数就是要反映出这个不同。同时，同一个变量也要分成不同的等级，以便确定该变量对管理跨度的具体影响程度。（三）对变量总权数进行修正

将各变量的权数相加即得到变量总权数，但还要根据管理者所拥有助理人员的数量及其工作内容的不同而对这个总权数加以修正。比如，有一位助理人员，其修正系数设为0.9，两位则设为0.8，以此类推；从工作内容上看，助理人员分担的工作越重，则修正系数越小。

将变量总权数乘以修正系数，得到的权数修正值表示的就是管理者的工作负荷，修正值越大表明管理者的工作负荷越重，管理跨度就应该越小。（四）计算管理跨度

这一步与统计比较法具有相似之处，是将自己的权数修正值与管理跨度的标准值相比较，确定相对应的管理跨度。管理跨度的标准值也是经过统计分析得出来的，但这个统计是以那些公认的管理得法、具有较大管理跨度的企业组织为参考对象做出的，包括权数和对应的管理跨度两部分内容。

需要指出的是，以上两种方法都需要进行大量的调查、统计和分析，工作量相当大。对于中、高层的管理跨度设计还算值得，基层管理跨度的设计就大可不必如此烦琐了。因为基层所需要考虑的变量较少，调整也比较容易，所以一般的主观估计就可以了，不必用这两种方法。

第二章 透彻分析 排兵布阵盯分工，有效达到组织目标

企业为何需要工作分析

工作分析是当今企业人力资源管理的基础性工作，工作分析的结果应用于人力资源管理的各个环节，是构建系统的人力资源管理体系的基础。CT公司是一家电气公司，以往在聘用新的工人后，通常在从事永久性的职务前，会把这些新进人员暂时放在一般的劳工群中。由于新来的工人可能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所以每个求职者在被雇用时必须要符合各种工作的要求。这种做法也让CT公司颇为苦恼，因为公司并不知道一般劳工群中每项工作的特定资格，所以也无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后第一份暂时性工作的专业要求。如果雇用了不适合的人员担任这个职务，CT公司就会面临生产力下降或意外灾害增加的可能。为了解决这个问题，CT公司制定了一项制度，该制度规定了一般劳工群中，每一项工作需要的必备条件，再按照这些条件对工作申请进行筛选。求职者只有通过每一项考试后，才会被视为完全合格而被录用。为了确定这项制度的价值或结果，CT公司先用这项制度在现有的员工中进行测试，然后再将测试高分者与低分者与其工作绩效进行比较。CT公司发现测试成绩好的人，其实际的工作绩效要比测试成绩差的人好很多，测试成绩高的人完成的工作几乎是成绩差者的两倍。这个发现让CT公司能够在测试的过程中，评估求职者未来能够提供的生产力。后来该公司的实践表明，通过测试的每位员工每年可以为公司增加3000美元的价值，也就是说，一个经过测试挑选出来的员工，可以预期比没有经过考试的人每年多生产3000美元的产品。而CT公司每年大约要雇用5000名新的工人，由于CT公司制定的这项工作分析制度，该公司每年增加了约1500万美元的产品价值。

这项制度所带来的成功，要归功于这些测试中测量了一些重要的工作技能，而工作分析为这些测量所得的信息奠定了根基。工作分析对于企业经营管理意义重大，具体来说，工作分析意义如下：一、为招募及甄选人才打下基础

一项招募或甄选人才的计划，目的在于找出并聘用最合适的求职者，工作分析的信息可以确定出甄选的标准。这些标准，包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能力。找到合适的人，这叫适用适才，可以让工作者发挥更大的潜能。针对不同的职种，借由工作分析，人力资源专业人员也可以设计不同的甄选工具，如面试题目，需经过哪些考试等。二、为员工培训提供准确的需求分析

培训可以培养员工技能与能力，提高其岗位胜任力和工作效率。然而培训是需要支付成本的，企业开展培训与开发即进行人力资本投资，必须建立在投资回报率超过组织的物力投资的前提。因此，培训必须做到有效。通过工作分析可以为培训提供相对准确的需求分析，使培训课程的设计以及培训方法的选择更具针对性，提高培训活动的有效性，降低培训成本。三、为绩效评估提供依据

工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目。

在缺乏工作分析的企业里，绩效的评核缺乏适当的依据，往往是任上级主管直觉或喜恶作判断，准确性难以把控。四、为薪酬管理提供保障

薪资的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，也可以借由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。五、为公司的内部沟通打下基础

不同的工作项目，对不同的人来说其认知的标准不一样，诸如对工作内容、负责的范围、与其他部门之间的关系，每个人的理解不同，在一个没有明确标准的环境里，认知标准不同是造成不愿沟通或沟通困难最大的主因。

借由工作分析，可以明确制定各岗位职能，并在企业共同目标的指引下，协调以达成各部门的工作目标。

工作分析的六个步骤

在人力资源所有管理工作中，工作分析是基础。它有两个主要目的：一是弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；二是了解这些职位对员工有什么具体的从业要求。在人力资源管理实践中，工作分析一般按以下步骤进行：步骤一：初步调查各类职务信息

1.浏览企业已有的各种管理制度文件，并和企业的主要管理人员进行沟通，对组织中开发、生产、维修、销售、会计、管理等职务的主要职责、主要任务及工作流程有大致的了解。

2.列出一个较为粗略的提纲，并确定几个主要的工作岗位和事件。作为深入访谈和重点观察分析的参考和指南。

3.分别列出各职务的主要任务、职责、特点、要求等。步骤二：初步观察工作现场

1.对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。

2.观察工作现场的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境和工作条件，了解工作人员使用的机器、设备和工具，一般的工作内容、工作环境特点及工作条件、工作岗位对工作人员的要求和工作职责。

3.对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。

4.请熟悉相关工作岗位的人员或任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解各工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。步骤三：进行深入访谈

1.确定深入访谈的人选，主要对象首先是该职务的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他们有责任完成此工作岗位的各项任务，调查人员可以更直接详尽地了解工作岗位信息；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理。当然，关键岗位的主要负责人也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。

2.根据初步的了解、调查和所应收集的职务分析信息要求，制定比较详细的结构化访谈提纲。比如，针对手机屏幕维修这一岗位，就可以提出这样的访谈问题：（1）作为一个手机屏幕维修人员，需要掌握哪些知识？（2）作为一个手机屏幕维修人员的心理、生理及手脑技能主要应有哪些要求？（3）手机屏幕维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？（4）工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？（5）维修工作对工作环境、工作条件有哪些要求？

……

3.第一次的谈话对象最好首先是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与岗位很好地联系起来。其次，是从事某一岗位的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。

4.针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集几个部门关键人员进行座谈，可以深入了解开发、生产、销售、维修等职务的职责要求及存在的问题等。步骤四：深入观察工作现场

1.深入观察工作现场，主要是为了明确或进一步充实前期调查和访谈所得到的信息。

2.在深入观察工作现场前，应拟定需明确的有关问题、信息，如每人每天能维修多少部手机的屏幕？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。

3.深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同进行观察。

4.深入观察，不应只是停留在观察上，应多与工作人员交流，并不断咨询相关人员，最好有录音设备进行记录。步骤五：职务信息的综合处理

这一阶段的工作比较复杂，需要投入大量的时间及材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。

1.对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，分类进行整理，得到每一职务所需要的各种信息。

2.针对某一职务，根据工作分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一职务的相关内容，即为初步的工作说明书。

3.工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。步骤六：完成工作说明书的撰写

1.召集工作分析中所涉及的人员，并给每位分发一份工作说明书初稿。讨论根据以上步骤所制定的工作说明书是否完整、准确。讨论要求认真、仔细，甚至每个词语都要认真斟酌。工作分析专家应认真记下大家的意见。

2.根据讨论的结果。最后整理出一份详细、准确的工作说明书。

3.最终形成的工作说明书应具体、清晰、简短扼要。

工作分析的原则及信息收集

工作分析一般按以下几个原则进行：（一）动态原则

工作分析的结果不是一成不变的。要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。（二）系统原则

在分析某一工作时，要注意这项工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中所处的地位，从总体上把握该工作的特征以及对人员的要求。（三）目的原则

1.进行工作分析时，要明确工作分析的目的。

2.工作分析的目的不同，其侧重点也不相同。

3.进行工作分析时，要根据工作分析的目的，确定工作分析的侧重点。（四）职位原则

工作分析的出发点应从职位出发，分析职位的性质、关系、内容、环境以及人员胜任特征，即完成这个职位工作的从业人员应具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何。（五）应用原则

应用原则指的是工作分析的结果，即职位描述与工作规范，要用于企业管理的相关方面。工作分析一旦形成工作说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面。无论是人员招聘、选拔培训，还是激励、考核，都需要严格按工作说明书的要求来做。（六）经济原则

工作分析应本着经济性原则，根据工作分析的目的，采用合理的方法。二、工作分析所需信息的类型及收集要求

1.工作分析中需收集的资料类型：（1）工作活动

◎工作活动和过程。

◎活动记录（例如以胶片形式）。

◎所采用的程序。

◎个人责任。（2）定位于员工的活动

◎人的行动，如有关工作的身体动作和沟通。

◎对身体的工作要求，如体力耗费。

◎针对方法分析的基本动作。（3）所采用的工具、设备、机器和辅助工具

◎机器类型、损耗。

◎生产工具的复杂性。（4）与工作相关的有形和无形内容

◎所涉及或应用的知识（如会计知识）。

◎加工的原材料。

◎制造的产品和提供的服务。（5）工作业绩

◎错误分析。

◎工作标准。

◎工作计量，如完成任务的时间。（6）工作环境

◎工作日程表。

◎财务和非财务奖励。

◎工作条件。

◎组织和社会的环境。（7）工作对个人的要求

◎个人因素，如个性和个人兴趣爱好。

◎所需要的学历和培训程度。

◎工作经验。

2.在工作分析中，需要搜集大量的信息。工作分析者要明确工作的实际职责并收集上述的各种类型的资料。请注意工作活动、面向员工的活动、工具、设备、机器和辅助工具。

3.这些信息以后将被用来帮助确定所需要的工作技能。

4.进行工作分析时。分析者还应注意与工作相关的有形的和无形的信息，诸如所需要的知识，所要加工的原料，所要生产的产品，所从事的服务等。

5.一些工作分析体系还要明确工作标准。比如，在确定完成一项工作所需时间时就需要进行工作计量研究。对于工作内容，分析者要研究的是工作任务时间安排、物质和非物质形式的激励以及工作条件。由于工作的完成经常与其他因素有关，因此还得注意组织及社会的环境。最后还要确认与工作相关的具体学历、培训及工作经验要求。

编制工作说明书

工作说明书是表明企业期望员工做些什么、员工应当做些什么、应当怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，应注意文字简单明了，填写的文字应浅显易懂；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。

此外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，工作说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。一、工作说明书的主要内容

工作说明书的基本格式，因不同的情况有差别，但是大多数情况下，工作说明书应该包括以下的主要内容：（一）岗位基本资料

包括岗位工作编号、岗位名称、汇报关系、直属主管、所属部门、所辖人数、工作性质、工作地点、工资等级、工资标准、岗位分析日期、岗位分析人等。（二）岗位分析日期

目的是为了避免使用过期的工作说明书。（三）岗位工作概述

简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间，活动内容的权限，执行的依据，等等。（四）岗位工作责任

包括直接责任和领导责任（非管理岗位则没有此项内容），要逐项列出任职者的工作职责。（五）岗位工作资格

即从事该项工作所必须具备的基本资格条件，主要包括学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。

工作说明书指的是对岗位工作的任务、责任、性质、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以分析、整理、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位工作分析的结果。此外，工作说明书的内容可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。二、工作说明书的填写

工作说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的工作说明书后，应该用准确、简洁的语言，将上述的五大部分全部或主要部分加以表述，最后形成规范、准确、使用方便的管理文件。

不同的企业和组织有各自的特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质；有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调动员工工作的积极性；还有的是为根据工作要求，改善工作环境、提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的工作分析的侧重点就不一样。可一般来说，工作分析主要包括两方面的内容：（一）工作描述

工作描述就是确定工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容：

1.工作名称。即指该岗位所从事的是什么工作。

2.工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。

3.工作条件和物理环境。包括通风设备、安全措施、建筑条件、正常的温度、适当的光照度，甚至包括工作的地理位置。

4.社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。

5.工作条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务描述中的其他内容，因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其他工作的关系，等等。（二）工作要求

工作要求说明了从事某项工作的人所必须具备的能力、知识、技能、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。

工作要求包括：独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调性）、有关工作程序和技术的要求、工作态度和各种特殊能力要求。工作要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。工作要求可以用经验判断的方法获得，也可以通过统计分析方式来确定。

基于以上工作分析的基础理论，是从大的方面加以分析出工作说明书的成果。若根据某公司工作说明书的描述，再加以细化分析，具体可从以下几个方面进行考虑：

1.工作基本信息

工作基本信息也称为工作标识。包括工作名称、工作编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。

2.工作内容描述

这是最主要的内容，此栏详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在该项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。

3.任职资格（1）教育背景。这一项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某员工是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。（2）经验。这一项反映从事该职位之前，应具有的最基本的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。（3）技能要求。这一项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求比较高，没有此项专业技能就无法从事工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。（4）个性特质。指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。（5）培训经历。此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不允许上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。（6）其他。例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。

4.责权范围（1）责任。指该项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。（2）权力。一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相应的人、财、物上的支配权力。三、工作说明书管理

工作说明书一般由人力资源部门统一归档管理。此外，工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤销的情况，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到工作说明书的调整之中。在遇到工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的工作说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对工作说明书做出相应的修改。××公司工作说明书

工作设计的方法

工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。

工作设计结束之后还可能存在一个工作再设计的过程。工作再设计是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式这样一个过程。塞恩在美国全国贸易保险人协会工作，他是人力资源部门的经理。他正在着手建立公司的文字处理部门，而工作程序的第一步是：把有关工作分门别类，形成一个个职务，以待分配任命。他仔细分析了文字处理工作在处理各种文件中的各个环节，由此得出了自己的分析结果。这些工作环节有如下一些内容：（1）取来文字原件，或者口述录音磁带；（2）打开电动抄录器；（3）备好一张空白的磁盘；（4）把磁盘格式化；（5）用键盘写入文件；（6）在电脑显示屏上检查文件的每一页；（7）在磁盘上设置一个目录；（8）打印文件；（9）在电脑显示屏上校对修改文字上的错误；（10）打印修改好了的文件；（11）把磁盘存入档案；（12）把打印好了的文件放在待人来取的文件筐里。在塞恩看来，这些工作是一般文字处理工作的细节，不像生产工序那样可以分开，因而不值得去分成一个个单独的职务。于是，他根据本部门要处理的文件种类，来考虑划分工作职务的可能性。文件种类如下：（1）个人文件；（2）正式信函；（3）技术性报告；（4）项目情况的报告；（5）为各类报告作梗概；（6）各类数据图表。塞恩认为，给这些文件做准备，才算得上专业化的工作，可以分别形成不同的职务。因此，他在组建自己的部门时，安排了6项职位。由于有些职务的工作量大，需要更多的人手，他就多雇用些人来做，比如说，打印正式信函呀，画数据图表呀，而打印个人信件或给报告作梗概，就不需要太多的人。他以这种方式组建了文字处理部门。6个月过去了，他听到有些职员在抱怨，那些打信、画图表的人认为自己的工作老是在重复，不仅如此，这些职员的工作成绩也没有达到他所设定的标准。

以上案例中，员工的抱怨和低下的效率就是工作设计失败的结果。为了有效地进行工作设计，人力资源管理者必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来了解），以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的位置（通过工作流程分析来把握）。只要获得了工作单位以及工作本身所需要完成的任务方面的详细信息，管理者就可以选择多种方式来对工作进行设计。

在现代企业人力资源管理中，工作设计的方法有多种，常见的有以下几种：一、机械型工作设计法

机械型工作设计法是基于工作效率的设计方法。机械型工作方法强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的复杂程度，尽量使工作简单化。

机械型工作设计方法强调的是围绕工作技能简单化、任务的专门化及重复性来进行工作设计，这样可以使企业减少对能力较强员工的需求，从而不再依赖单个员工，企业可以通过快速的、费用很低的培训来使新员工胜任他们的工作。这种基于工作效率的设计方法使得工作简单、安全、可靠，使得员工工作中的精神需要最小化。二、直觉运动型工作设计法和生物型工作设计法

直觉运动型工作设计法与生物型工作设计法是基于工效学思想的设计方法。（一）直觉运动型工作设计法

直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理局限。这种工作设计方法的目的是：确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。这种方法通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。（二）生物型工作设计法

生物型工作设计方法通常用于体力要求比较高的职位的工作设计，目的是降低某些特定的职位对于体力的需求，从而使得任何人都能够完成这些职位上的工作，该方法非常关注对机器和技术的设计。三、激励型工作设计法

激励型工作设计法是基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法。激励型工作设计法主要通过工作丰富化、工作扩大化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。（一）工作丰富化

所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

工作丰富化的优点是：认识到员工在社会需要方面的重要性，可以提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤率和离职率；但是，这种方法也存在一些缺点：成本和事故率都比较高，还必须依赖管理人员来控制。（二）工作扩大化

工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，这种方法是横向水平上增加工作任务的数目或变化性，将原本狭窄的工作范围、频繁重复的情况加以改善，使工作多样化。工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。

“无工作”时代的工作分析

当今社会创造力和生产力得到巨大飞跃，对于未来经济社会，工作可能不再是重要的组成部分。尽管仍有很多的事情要做，但并不是以工作的形式而存在。事实上，许多企业和组织正在走向“无工作”时代。未来的工作将更具有弹性化，更具松散性与合作性，且保障性更低。具有新价值观的一代人将主宰就业市场。一、传统工作分析的特点

1.传统的工作分析主要针对人员、职务与环境三大要素，通过收集、分析相关岗位信息来确认岗位的工作内容、责任、任职资格及工作环境等一系列的问题，以达到“人尽其才，才适其职，才尽其用”的目的。

2.传统的工作分析比较注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。传统工作分析的一个基本假设和前提就是个人、工作以及他们之间匹配的工作不会随着时间的推移而改变。职位的绝对假设是工作说明和为完成工作绩效所需要的技能、知识和能力，不管是过去、现在还是未来，都是一样的。这个假设表明职位是稳定不变的，这种稳定与二三十年前的组织环境有着内在的联系，其典型的特点是有大规模的生产、技术、较长的产品周期、大的市场占有率和稀缺的竞争。除了稳定这个假设外，传统工作分析还假定工作中存在的问题，而且可以观察到工作中员工的表现，或者通过问卷调查等手段来获得更多的信息。二、“无工作”时代的工作分析的特点

1.工作丰富化：通过重新分配工作来增加员工体验责任感、成就感和认同感的机会。

2.工作扩大化：增加员工所从事的活动的种类。

3.工作轮换：系统性地调整员工的工作岗位。

4.工作内容上：拓宽工作职责，使员工不要将自己的工作局限在工作说明书所规定的范围内。

5.工作形式上：不再只是围绕专业化的职能开展工作分析，而是强调团队合作。以一种跨职能的、自我指导的团队取代传统的分工明确的金字塔组织。

6.工作性能上：工作的性能更强，在“无工作”时代工作分析当中，对工作更多地运用多种方式进行工作再造，可以丰富工作的内容。三、传统的工作分析与“无工作”时代的工作分析的比较（一）传统工作分析

1.工作专业化：闻道有先后。

2.组织多层化：管理层次比较多。

3.任务流水化：流水作业，分工合作。4.部门多元化：部门细化，分工明确。（二）“无工作”时代工作分析

1.工作弱化：拓宽工作职责，放宽工作管制。

2.组织扁平化：管理较少，职责宽度增加。

3.任务团队化：团队工作替代流水作业形式。

4.部门无边界化：减少部门分工，只能跨部门。四、传统工作分析所面临的挑战

传统的工作分析偏向于员工的岗位工作实力，不能反映员工的整体素质。

传统工作分析着眼于个人发展，而现代企业强调团队合作，因此以工作分析作为员工绩效考评的基础正经受越来越严峻的考验。

传统工作分析强调工作的职责，而如今“工作减少”是一个全球化的现象，新职场越来越多，这就是企业的灵敏度不够，不能很好地适应全球化的浪潮。

传统工作分析不注重员工对企业的再造能力，在对业务流程上没有重新思考和设计，专业化的分工明确使企业的发展过于机械化。五、基于能力的工作分析

很多企业和工作分析专家指出，传统的工作分析流程在当今的人力资源管理中不能发挥作用。在高绩效的环境中，组织和企业需要无障碍地在工作间轮换并且进行自我控制的员工，因此，基于详细具体职责的工作说明书会抑制企业所需的具有弹性的行为。所以，企业开始使用更新的方法描述工作，基于能力的工作分析便出现了。

使用能力分析的原因如下：

1.如果高绩效的工作体系是企业的目标，那么传统的工作说明书（具体职责列表）就会起到负面作用。高绩效的工作体系通过组织团队中的工作，通过鼓励团队成员自由地进行工作轮换（根据他们的技能），通过将以往赋予主管的职责赋予员工，通过组织工作项目或工作流程来鼓励员工以自我激励的方式工作。员工必须有学习的热情并乐于变换岗位。列出具体职责的工作说明书对员工有太多的限制，只能培养“那不是我的工作”的态度。

2.运用员工所学的技能、知识和能力描述工作更加具有战略性。

3.可以衡量的技能、知识和素质是企业绩效管理的核心（绩效管理意味着员工完成目标所需的技能和能力是培训、评价和奖励的基础）。

第三章 招贤纳才 当好红娘，筛选出企业真正需要的人

建立招聘体系制度

很多企业在招聘选拔的某些环节做得相当好，但由于缺乏健全的招聘选拔体系，以致各个环节缺乏有机的联系，不易形成合力，最终难以使招聘取得理想的效果。

一般来说，一个完善的招聘选拔体系应该包含以下几个方面：一、招聘计划

人力资源部根据公司的年度经营计划和发展战略进行人员需求预测，根据内外部人员供给情况进行人员供给预测，制订公司人力资源招聘计划和费用核算，报经理办公会审批。人力资源部建立内部人才库，记录每位员工的绩效及评价、教育背景、工作经验、职业兴趣、外语水平、培训课程、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给不能满足需求的情况下进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状况和准备招聘的职位的市场缺乏状况进行判断。人力资源部详细审核申请职位的名称、职级等事项。如同意其申请，当确定本公司内部并无其他适当人选时，由人力资源部汇总形成公司的人员外部招聘计划。

各部门若有因人员调动或其他事宜造成的人员短缺的临时需求，在确认并无内部调职的可能性后，可由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导及总经理批准后，由人力资源部制订相关外部招聘计划。二、内部招聘

人力资源部明确所需内部招聘的岗位名称和职级，新增岗位由该部门主管编制工作说明书报送人力资源部，以准备工作说明书，拟定内部招聘公告。发布的方式包括在公告栏发布、在公司内部网通知或其他形式。所有的正式员工都有资格向人力资源部申请该职位，要求组织考虑自己是否能够从事某一职位的工作，内部招聘公告应尽可能传达到每一个正式员工。

人力资源部将综合考虑申请人目前的上级和空缺职位的上级的意见，根据工作说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部招聘评审活动，评审结果由总经理或经理办公会批准后生效。三、外部招聘

人力资源部组织外部招聘活动，其他部门应协助配合。必要时可由公司高层领导、相关部门管理人员、相应技术人员参加。招聘人员在招聘工作开展之前应当经过培训，并和人力资源需求部门加强沟通，以便对招聘岗位和该岗位所在群体特点有一个清楚的了解。

外部招聘应根据岗位和级别的不同采取最有效的招聘渠道组合，并尽量节约成本。

1.校园招聘。人力资源部应当与有关的高校保持经常的联系。对于专业对口的院校可及时派员进行宣传并组织招聘。选择参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。

2.网络招聘。通过企业网站或专业招聘网站及时发布招聘信息，经常了解网上应聘人员的基本情况，建立公司的外部人才库，根据需要随时考核录用。鼓励员工向公司推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

3.招聘会招聘及广告招聘。通过各地举办的人才招聘会和报纸、专业刊物广告招聘相关人员。

4.委托猎头公司招聘。若招聘公司关键的管理和技术职位，可考虑通过猎头公司招聘。四、外部求职者的甄选

人力资源部负责设计和实施人员甄选测评方案，必要时可聘请相关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。

1.初步筛选。初步筛选的有效手段是审查求职者的个人简历和求职表，其目的在于快速了解应聘人员的背景信息，据此淘汰不符合职务说明书要求的候选人。初步筛选性会见在外部应聘人员填写完求职表后进行。初步筛选的最后一个环节是就业测试，对于可以进行工作样本法测试的岗位如搬运工、打字员，生产部门的某些岗位在初步筛选时可进行实地操作测试。对于不能进行工作样本法测试的岗位包括管理类岗位和技术类岗位，要通过审查其工作成果，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。人力资源部根据收集到的求职者信息建立外部人才库。

2.初步面试。邀请初步筛选合格的求职者进行面试。初步面试一般由人力资源部专员主持。人力资源部对应聘人员的智力、学识、品德和综合素质进行初试和评价，并填写《面试登记表》里的初试评价栏。人力资源部确定初试合格人员，经人力资源部主管签字认可后推荐给相关业务部门复试。

3.复试。复试由复试甄选小组进行。复试甄选小组一般由以下三方面人员组成：一是用人部门代表；二是人力资源部专门人员；三是资深专业人士。一般岗位的招聘可以不需要资深专业人士。中级专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。资深专业人士应对该职位的工作有深切的了解和密切的工作关系。高级专业技术人才和管理人才的面试由总经理负责，资深专业人士参加，人力资源部负责协调工作。在复试前根据招聘职位的职位说明书设计面试评分量表。复试应通过多方法、多角度进行测评。

在复试过程中，复试甄选小组成员应填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。在全部复试结束后，甄选小组成员应讨论对各应聘者的意见。若小组成员未能达成一致结论，则由用人部门代表拍板。评价结果应填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。

4.笔试。重要职位的招聘应当采取笔试，由用人部门组织进行。组织笔试的目的是为了检验应聘人知识和能力，笔试试题根据需要确定。

5.反馈甄选结果。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并填写意见。引进高层次人才、批次进人时需经经理办公会讨论审批。所有人员应经总经理最后签字批准。此外，人力资源管理者应及时将面试结果通知落选的应聘者。五、试用和正式录用

按照双向选择的原则，应聘人员在通过复试进入公司后，要填写“职工登记表”，并签订试用劳动合同，试用期根据职业和企业情况而定，1～6个月不等。试用的目的在于弥补甄选中的失误。

试用期的人员，还不属于公司正式员工。在此期间，双方均可在任意时间提出终止试用。试用期满后的员工，经考核合格，由部门负责人出具书面意见交人力资源部，经总经理批准后，公司和员工签订正式的劳动合同，试用人员转为正式员工。试用人员转为正式员工后，由人力资源部在该员工的“职工登记表”里注明进入本公司的时间和转正时间。六、工作评估

人力资源部应当研究求职者以及新员工对人力资源招聘组织工作和招聘人的反馈，以及计算在每个招聘地区每种招聘渠道的时间、成本和效果作为改进招聘活动的依据。在招聘活动结束后，人力资源部门应当通过测量新员工的工作业绩、新员工的离职率等来评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。

确定招聘的人员需求

招聘需求确认是招聘工作中重要的一步，如果不做招聘需求确认，会出现招聘工作无法进行或中断、重复的问题。根据用人部门上报的补员要求，由人力资源部或者公司领导根据个人经验、薪酬预算来决定补员数量的多少，是目前绝大多数企业使用的招聘需求确定方式，这种相对随意的确定方式使得企业中人力资源浪费和人手不足的现象普遍存在。那么，人力资源部如何才能科学地制定招聘需求呢？

招聘需求分为补充招聘需求和新增招聘需求两种。补充招聘需求是原有职位的人员离职或调岗需要重新招聘补充人员，新增招聘需求指的是新增岗位人员的招聘。

招聘需求确定就是识别招聘空缺，确定是否需要招聘这个岗位的人员。不论对于补充招聘需求、新增招聘需求，人力资源部门都应当考虑是否可以通过挽留离职者、工作再设计、加班等方法消除掉这个招聘需求，这就对人力资源部门提出了挑战。用人部门出于部门业绩的考虑，一般都希望人越多越好，在这种情况下人力资源部门要说服用人部门不招聘则是个艰巨的任务。

根据职能分类，公司的职位大致可分为销售、市场、客服、产品与研发、财务、人事、行政七类，确定这七类岗位招聘需求的方法如下：

1.参考年度招聘计划，一般来说，招聘的岗位、人数不应超过年度招聘计划，特殊情况除外。

2.普通销售职位，可以参考公司以前的人均销售额、人均回款、人均毛利、人均利润等作为测算人员编制的依据。销售管理职位可以参考以前的人员管理幅度、公司要求的人员管理幅度作为测算人员编制的依据。

3.市场人员，可以参照以往工作人员配置、工作职能、工作量测算人员编制。

4.普通客服职位，可以根据人均维护客户数、日接听电话量、日呼出电话量等作为测算人员编制的依据。对于有些无法用量化指标测算的岗位，可以以工作职能、岗位的工作量来考虑岗位的设置。客服管理职位可以参考人员管理幅度、工作职能来确定招聘需求。

5.产品与研发人员，参照以往工作人员的配置、工作职能、工作量测算人员编制。有些公司对研发的投入是以营销额或利润的百分比进行投入的，对于这样的情况可以根据投入预算和人员成本确定编制。

6.财务人员，参照以往工作人员配置、工作职能、工作量测算人员编制。

7.人事、行政人员，参照人均服务人数、以往人员配置、工作职能测算人员编制。

确定招聘需求，不但可以减少不必要的岗位设置、人员编制，节省人力成本，还可以避免因为岗位设置不合理，导致招聘的人员因为工作量小、无事可做而离职。

制订招聘计划

招聘计划制定的标准，因为中间变动的因素太多了，难以把控，但是总思路还是值得参考与借鉴的。

一般招聘计划的制订思路如下：（一）分解企业战略目标

如果一个单位的招聘计划脱离了企业的战略目标，那就如空中楼阁一般，终究也只是一个空架子。所以，企业的招聘计划一定要和单位的战略目标相挂钩，人力资源部一定要了解企业的战略目标，把目标分解成各种指标。（二）确定组织架构

经过战略目标分解，企业的组织架构图及每个部门每个岗位的编制已经基本了解了，人力资源部门以此来评估单位的用人需求，合理地定编定岗，确定需要招聘的岗位和人数。（三）合理利用招聘渠道

战略目标分解了，这个时候就需要选择合适的招聘渠道了，什么人对应什么渠道。如，招聘高层管理人员，就需要利用猎头公司；招聘中层管理人员多利用网络；招聘基层员工多利用人才市场及校园招聘；等等。多种渠道一起用，才能招到合适的人。二、费用预算

合理的招聘渠道一定要有合理的费用预算，人力资源部门要对每种招聘渠道有合理的经费预算，争取以最小的投入换得最大的产出。

招聘工作是个系统的工程，靠一篇计划是不能完全想到或执行到位的，这个需要中间各部门各岗位的协调和理解，要以年度招聘计划为参考，中间适当的调整，争取做到按公司的战略目标做事，实行目标管理，最后才能使公司的招聘目标得以稳步实现。三、招聘计划的内容

招聘计划一般包括以下内容：

1.人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容。

2.招聘信息发布的时间和渠道。

3.招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责。

4.应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等。

5.招聘的截止日期。

6.新员工的上岗时间。

7.费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等。

8.招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合。

9.招聘广告样稿。××公司招聘计划根据各部门填写的《人员增补/需求表》，人力资源部结合公司目前的发展状况，认真审核、分析，现制订2014年人才招聘计划。一、招聘人数及工种根据公司在职人员离职产生的岗位空缺和公司2014年生产规模的扩大，现确定招聘工种及人数。（如下）部门名称需要工种需要人数（男/女）安保部保安8人（男）行政部人事助理1人（女）客服部客服专员3人（女）工程部人员2人（男）合计人数：男10人/女4人二、招聘要求及条件1.安保部人员（保安）：（1）初中以上文化，年龄20～35周岁。（2）身体素质好，退伍人员身高168厘米以上，非退伍人员身高170厘米以上，服务意识好并服从管理，有小区安保经验者优先。（3）要求应聘者必须提供身份证原件及复印件、退伍证件（退伍人员提供）、毕业证件、相关的技能证件等。（4）包吃包住，每天工作8小时，加班费按劳动法计算，月薪××元以上。2.行政人事助理（1）大专以上文化，2年以上行政人事工作经验，年龄20～30周岁。（2）熟悉招聘流程、入离职手续、档案管理、固定资产管理等办公室的各种行政事务。（3）为人务实、文笔好、较强的语言表达能力。3.客服部（略）……三、招聘时间及方式1.招聘信息发布时间：（1）将2014年2～3月份定为本公司的“招聘宣传月”。（2）每周一、周四组织专人外出发放、张贴招聘简章，做好周边地区的招工宣传工作。2.招聘方式：（1）在周边地区大量张贴广告。（2）在给员工邮寄新年贺卡时，附本公司的招聘简章，以扩大宣传范围。（3）通过职业介绍所和劳务市场等渠道招聘员工。（4）联系各中专院校，招聘技术人才。（5）各人才市场招聘会。（6）公司内部员工转介等。四、招聘小组1.小组成员：组长：××（人力资源部经理）组员：××、××、××2.小组职责：（1）组长负责制定外出宣传时间表及宣传内容，提出招聘建议和方法。（2）组员负责准备宣传物品，执行宣传任务等。五、招聘工作时间表（略）六、招聘费用预算及效果分析1.各种招聘费用清单：（1）印制广告及相关宣传材料：××元/月。（2）中介机构招聘费用：××元/人。（3）员工介绍费用：××元/人。（4）邮寄信件费用：××元/封。（5）联系各中专院校，帮助学生就业，原则上不付给报酬。（6）招聘会摊位费：××元/场。2.招聘效果分析：（1）邮寄信件和张贴招聘广告的实际费用较低，但是，需要投入的人力、物力较大，招聘效果相对较差。预计能完成总招聘计划的15%左右。费用计算方式：（××元/月×12月）+（××元/封×300封）=××元/年（2）员工介绍和联系中介机构的招聘费用相对较高，但是，人力、物力的投入较少，招聘效果较好。预计能完成总招聘计划的85%左右。费用计算方式：××元/人×456人×85%=×元/年（3）招聘会摊位费：××元。综上所述：预计2014年的招聘总费用为：××元+××元+××元=××元。××公司人力资源部2014年1月15日

内部选拔与外部招聘的选择

人力资源部门的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔和外部招募。前者是想维持现有的强势组织文化，后者是想改善或重塑现有的弱势组织文化。那么，到底是内部选拔优先还是外部招聘优先？对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。华兴集团公司的业务发展正处于蒸蒸日上的时期，但是最近总经理却陷入烦恼中。公司销售部经理跳槽离开公司，是选择通过对外招聘给这个职位着陆一个“空降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补这个职位？如果采用外部招聘的方法，公司很难保证在短时间内找到熟悉公司产品的合适人选；但如果选择内部提升的方法，这个部门里其他主管的能力又确实与产品经理的职位要求存在一定距离。

面对公司中高层管理职位空缺，是“输血”还是“造血”，这个问题一直没有定论。美国通用电气公司和思科公司给出了两种完全不同的结论。通用电气（General Electric）公司80%的中高层管理者职位由内部选拔产生，这些高层人士在通用度过了他们几乎全部职业生涯。通用电气公司人力资源部经理科纳蒂（William Conaty）说：“除非迫不得已，我们不想依赖外来者。”与通用相反，思科系统（Cisco Systems）则更倾向于在外部招贤纳士。思科总裁兼首席执行官钱伯斯（John Chambers）表示，这些年来，思科只有60%的空缺由内部人士补充，其他都是通过外部招聘。他认为：“从人才的选择面以及战略发展考虑，外部人才更容易激发创新灵感。”

企业在招聘人员时，最好采取内外部相结合的办法。具体的招聘策略偏向内部还是外部，要结合企业所处的发展阶段、所处行业的竞争程度及企业的战略定位、职位类别和组织在劳动力市场上相对地位等因素的影响。对于招聘组织的中高层管理人员而言，内部与外部都是行之有效的方法，在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，中层管理人员需要保持相对稳定的组织，可以更多地考虑从组织内部选拔，而高层管理人员在需要引入新的管理风格、新的竞争机制的时候，可以考虑从外部招聘来引进合适的人才。

避免从内部招聘或外部招聘产生的负面影响的最好方法就是设立一个公平的程序，如下表所示，构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善招聘体制，是解决企业人才需求与供给的长期有效方案。因为，如果程序是公平合理的人们更能够接受失败。构建人才招聘与选拔的平衡系统

使用客观的选择方法给员工提供这样一个信息：选择程序是公平的，并且担当某一职位的可能性是与能力直接相关的，而不是偏爱。与求职者公开沟通。告知求职者关于选择过程的工作方式和成功的求职者必须符合的标准，决策过程保证公开。例如，如果一项工作要求交际能力是决定性因素，必须将这一点首先陈述出来。为落选的求职者提供信息反馈。告知落选的求职者选择的决策结果和原因，帮助分析他们的优势和劣势，并且明确他们需要改进的地方，以便他们成为今后空缺职位的可行的候选人。

由于内部招聘和外部招聘各有利弊，企业内部的人力资源毕竟有限，全靠内部选拔，难免发生“削足适履”的问题，因而企业应该根据企业内外部情况，实行内外招聘并行。权衡比较企业所在行业环境和具体工作要求，可选择适应企业发展需要的招聘来源，一般而言，企业在选择招聘方式时应遵循以下几个原则：一、如果外部环境发生剧烈变化时，企业应采取内外结合的人才选拔方式

当外部环境发生剧烈变化时，行业的竞争态势、经济技术基础发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。在这样的情况下，从企业外部或者行业外部招聘人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，现实也没有充足的时间来培养企业内部人才，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。二、快速成长期的企业，应倾向于外部招聘

对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时，企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。三、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则

当前，人力资本是企业核心竞争力的重要组成部分，任何企业的发展都离不开高级管理人才的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，另一方面则是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。

企业内部选拔培养的人才，对企业的核心价值观有更深刻的理解和领会，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的拥护者，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是十分重要的。同时，企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。四、根据企业文化类型决定选拔方式

如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善；如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险。

企业不论选择内部选拔或者外部招聘的方式，填补中高层职位空缺，都需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制订详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的培养和选拔体系，同时有计划、有目的、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证企业未来的发展。

人员甄选的方法

人员甄选的方法主要有初步筛选、笔试、面试等几种方法。初步筛选是对应聘者是否符合应征职位的基本要求的一种审查；笔试主要用来测试应聘者的专业知识；面试是对应聘者综合素质的一种考查。一、初步筛选

初步筛选一般有申请表筛选和个人简历筛选两种方法。

1.申请表的筛选。申请表一般是由组织专门设计的，申请表的筛选方法如下：（1）根据申请表准确判断应聘者的态度。态度比较端正的应聘者一般都会认真填写申请表，内容填写得比较完整，字迹也比较工整。对于申请表的填写不完整或字迹模糊的应聘者，可以不予考虑。（2）通过申请表重点考查应聘者的工作经历。在审查申请表时，要重点对应聘者的工作经历进行审查，要注意应聘者工作经历中所任职务、所具备的技能和基本知识等。对于那些频繁换岗位的应聘者，可以不予考虑。（3）要标明申请表中的可疑之处。对申请表中不明确的地方，应该明确标示出来，在面试时可以进一步核实。

2.个人简历筛选。个人简历是应聘者自带的个人介绍材料。在个人简历的筛选过程中，需要注意以下五个问题：（1）认真审查应聘者个人简历的内容。个人简历的内容大致可以分为两部分，即主观内容和客观内容。在筛选个人简历的时候，通常应该把注意力放在客观内容上。客观内容一般包括个人信息、受教育经历、工作经历和工作业绩等方面。（2）准确分析应聘者的简历结构。一般来说，简历的结构在很大程度上能够反映应聘者的组织能力和沟通能力。结构合理的简历一般都比较简练，基本不超过两页。（3）准确判断应聘者的经验和技术是否符合职位要求。要根据个人简历中的客观内容，判断应聘者的专业技能和工作经历是否与空缺职位相符合。如果不符合职位需要，就不必阅读其他内容了。（4）客观审查应聘者个人简历的逻辑性。在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的逻辑性和条理性。一些应聘者为了能够得到面试的机会，往往会在简历的内容上下功夫。如有些应聘者喜欢用一些模糊性的字眼搪塞关键性问题，如没有注明在校的时间和最终受教育程度，招聘者就很难判断其真实学历。有些应聘者为引起注意，在简历中称自己获得了多少奖励，拿了多少奖，但从工作过程中却很难看出他的优秀之处。有些应聘者在简历中列举了一些在著名企业中任职的经历，但具体应聘的职位就让他露出了马脚。（5）整体感。一份好的简历整体感很强，无论从内容上，还是从设计上，都要给人一种很舒服的感觉。二、笔试

笔试主要是用来测试应聘者的基本知识、基本技能等的一种测试方法，如今也有企业通过笔试来测试应聘者的性格特点和兴趣等。通常来说，对知识的测试有两个方面，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识与能力包括个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数值才能、推理能力、理解速度和记忆能力等；专业知识和能力是与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。通常来说，笔试主要有以下三个步骤。

1.命题。命题是笔试最重要的环节，命题与否恰当，会直接影响到测试效果。无论是以招聘管理人员和科技人员为目标的论文式笔试，还是以招录普通员工和职员为目的的测验式笔试，命题必须既能考核应试者的文化程度，又能体现出空缺职位的工作特点和特殊要求，而且命题的难度要保持适中，命题过难或过易都不利于测试，都会影响测试的效果。

2.制定标准答案。测试在命题结束后，应在最短的时间内确定评阅计分标准，并制定出标准答案。在制定标准答案时，一定要有理有据，答案一定要客观真实；各个考题的分值要与考核内容的重要程度相一致。若分值不合理，则被测试者所得的总分数很有可能无法真正代表其真实水平。

3.阅卷及成绩复核。阅卷和成绩复核的关键在于客观、公正、公平、不徇私情。为了做到客观、公正，考核组应该对阅卷工作采取必要的保密措施或相应的监督措施。在复核工作中，测试人员应该认真对待，要严格按照规定的复核程序办事，要坚决杜绝徇私舞弊现象的发生。三、面试

面试即面试测评，也称为专家面试，面试是要求被测试者用口头语言来回答主试者提问，以便了解被测试者心理素质和潜在能力的测试方法。面试是企业最常用的选拔测试工具，面试是招聘选拔的重要过程。通过面试，招聘双方都可以获得更全面和更真实的信息，以便组织做出录用决策。同时，求职者通过面试也能进一步了解组织的情况，决定是否加入该组织。好的面试会为求职者提供一个战胜自我和领略未来工作情况的良好机会，从而对组织产生浓厚的兴趣；相反，缺乏质量的面试会造成招聘双方的损失。根据面试的目的、内容和方式的不同，面试的方法也不同，主要有：

1.非正式面试。即主考官和求职者就像平时聊天一样进行交流，主考官可以在不同的场合向求职者提出问题，要求求职者口头回答，以便了解求职者心理素质和潜在能力的一种方法。这种方法的优点是求职者心理负担小，容易发挥自己的真实水平；但这种方法不容易突出主题，也难以量化，求职者所提供的一些信息也容易被忽略。

2.结构化面试。结构化面试指的是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，在规定的时间、地点和场合，严格按照事先设计好的程序对每一个求职者进行相同内容的提问，要求求职者当场以口头回答，从而了解求职者心理素质、潜在能力的一种面试方法。结构化面试一般包括四类问题，即工作知识问题、情景问题、工作样本模拟问题和求职者要求问题。在实际工作中，结构化面试又分为全结构化面试和半结构化面试。全结构化面试的特点是要求完全按预定的程序，以工作分析为基础提问和进行回答，对回答要具体量化，并最终要提出供决策用的程序化结果；半结构化面试的主要特征则是提问和回答问题，可以不按固定的格式或程序进行。

主考官利用这种方法面试时，应当注意两个方面的问题：一是要坚持多听少讲的原则。利用这种方法进行面试时，主考官要让求职者有足够的表现机会。主考官的问题要直接明了，言简意赅，在求职者回答时要认真倾听，并随时做好记录。二是要严格按照面试程序进行。在面试中，主考官不要轻易发表个人看法，这样容易暴露招聘方的想法和面试的目的，让求职者为了迎合他的思想而放弃真实想法。核心能力的信息，诸如领导能力、沟通能力、思维能力、创新能力等；而部门经理考核应聘者在专业知识方面的能力。这样一来，通过综合分析，最后就能对应聘者的综合能力有一个比较准确的把握。

3.陪审团面试。陪审团面试是指由多个面试者同时对一个求职者进行面谈。这种面试方法可以帮助组织对求职者的各种信息进行全面的掌握。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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