作者：（丹麦）尼尔斯·隆德（Niels Lunde）
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乐高，玩出奇迹(建投书局策划)试读：
前言
2007年夏，我与乐高集团首席执行官约恩·维格·克努斯托普取得联系，自荐为他写传记。多年来，我和其他职业记者们一直关注着乐高集团所经历的极具戏剧性的大事件：一度陷入严重危机，濒临绝境；危急时刻，一位年轻的首席执行官上任，挽救公司于水火之中。
令人惊讶的是，约恩在短时间内使乐高集团的销售额持续上涨，取得了骄人的成绩。这一事件被丹麦和全球的媒体争相报道，但其如何发生巨大转变仍是一个谜团。但无论如何，这都会是一个精彩的故事，引人入胜且值得学习。
当时，约恩婉言谢绝了我。我得到一个记者听惯了的答复：“时机不对。”他的解释是：讲述这个故事为时尚早。
此后，我一直与约恩保持联系，也曾在多种场合碰面。2008年12月，我又一次见到他，重新提出写作邀请，但也被婉拒了。
2010年2月，我见到了夏洛特·西蒙森（Charlotte Simonsen）——乐高集团人力资源和公共关系部门总监以及耶德·欧德纳（JetteOrduna）—乐高集团核心文化部门“乐高之家”（LEGO Idé-huset）的负责人。在讨论乐高集团事宜的过程中，我们很快达成共识：若要讲述乐高集团近年来的发展史，这段故事可比约恩本人的故事更宏大。讲故事时，作者要追溯过去，还要对乐高集团的文化与认同有着深刻的理解，自然也会谈到克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森——这些年来，他很少被提及，仅有少量的采访和公开照片。
我在“乐高之家”与夏洛特·西蒙森和耶德·欧德纳会面。这座建筑内有一个博物馆，展示了乐高自20世纪30年代以来的发展史，包括当初失业的木匠奥勒·科尔克·克里斯蒂安森如何用木材边角料做玩具来贴补家用。参观博物馆时，我意识到：自己的任务要比最初设想的艰巨得多。从各个方面来看，乐高都是一个不同凡响的企业，它所注重的价值、文化、理念、产品、商业和家庭……所有这些特征，与其他丹麦企业相比均格外新颖。
2010年夏天，乐高集团向我抛出了橄榄枝。当时，我正在写一本人物传记《百位高层》（100 topchefer）。关于乐高集团的著书计划并不急迫，我们便约定于2011年1月开始着手写作。最终，这本书按照计划启动了。
乐高集团和我约定：我在写作中完全自由，可以与任何想了解的人交流；至于如何讲述这个故事，乐高不会干扰。乐高提出的唯一条件是需要通读书稿，确保事实无误。我在下文将详细介绍本书的写作结构和方法。
这是我首次撰写企业传记，真是一项大挑战。在写人物传记时，作者会很轻松地抓住一条贯穿始终的线索；但在写一本企业传记时，这条线索往往不容易被抓住。作者稍不留神就会写出一本混杂着人名、产品、年度数据、预算和所属子公司的书，让读者略翻几页便感到厌倦。因此，选择一个恰当的写作角度至关重要。我选择的角度是：遵循自己对乐高集团的观察展开叙述，以此为线索，对乐高的认识随着写作推进不断加深。下面分享一下我的观察心得：
我的乐高故事从1978年3月讲起。当时，年轻的克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森从瑞士回到祖国，为商业发展引入崭新的视角，带领乐高集团在20世纪80年代取得了成功。他与父亲古德弗莱德·科尔克·克里斯蒂安森产生了对抗——父亲既不理解儿子为何如此卖力拼搏，也不愿意给儿子让出一席之地。然而，克伊尔德还是逐渐站稳脚跟。乐高集团取得了长达15年的巨大商业成功，但这份佳绩也使克伊尔德滋生了骄傲自满的情绪。此后不久，乐高集团止步不前，产品也发生了信任危机，发展战略应对无力，公司从此一蹶不振。
危急时刻，克伊尔德将“宝”押在年仅35岁的年轻首席执行官约恩·维格·克努斯托普身上。约恩虽然没有丰富的经验，但事实证明克伊尔德的选择是正确的。约恩和同事杰斯普·欧文森很快制订出一份危机计划，此后不断地扩充，最终形成一份正确、详尽的战略规划。在媒体报道中，该计划被称为“克努斯托普疗法”，也被视作一剂“灵丹妙药”——可让一个危机重重的公司起死回生。从国际视野来看，乐高集团的这一逆转既遵循商业逻辑，又富有教育意义，如商业教科书一般经典。
这本身就是一个妙趣横生的故事。在工作中，随着了解的加深，我发现乐高集团的历史要比我想象的更为宏大。从宏观来看，这个故事讲述了克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森对梦想的毕生追求。他在位于比隆的公司长大，每当放学回家，就到开发部和员工们玩最新的玩具，可谓从小就痴迷乐高玩具；他也是一位毕生坚守着企业价值观的集团所有者，认为乐高的最高目标不是实现盈利，而是追求更远大的价值。
从1978年作为新任领导者发表讲话，到后来就乐高积木颗粒提出“永恒、天才的产品理念”，可以看出：克伊尔德深知积木颗粒蕴含着激发孩子们玩乐和学习的无尽可能性。他也认识到，乐高集团可以给世界各地的孩子们提供超出玩具本身的乐趣，但他无法厘清这一构想。他无法阐释自己的想法；员工们也不理解他的想法，更不知道如何去执行。在20世纪90年代的危机中，克伊尔德无法清晰地表述自己的一些构想，导致乐高集团的领导层越发不知所措，公司逐渐迷失了发展方向。因此，对克伊尔德来说，乐高危机是一场充满伤痛的失败，是他作为乐高创始家族后裔、个人以及公司所有者的失败。
大家都清楚约恩对乐高集团作出的贡献。他不仅创造出丰硕的成果，更重要的是——他是集团内第一个理解克伊尔德想法的人。此前，没有人能清楚地领悟到克伊尔德的想法，连克伊尔德自己也充满疑惑。后来，大家发现：约恩的“第一个共同愿景”和“2022年愿景”正是迟来却重要的探索，指向揭开克伊尔德对乐高集团的构想。
从2004年深入乐高集团的核心业务，到2008年向克伊尔德展示“发明玩乐的未来”（Inventing the future of play）这一理念，约恩花费了海量时日来理解克伊尔德及其家族的想法。他始终努力地向着乐高集团上下希望实现却难以企及的目标靠近：创造不仅能带来收益的产业，还可以帮助乐高创始家族实现梦想，将公司打造为让世界各地儿童拥有更美好生活的平台。
现在，评判克伊尔德和约恩共同完成的事业是否成功还为时尚早。也许，对他们来说，有无实现创造“玩乐的未来”这一愿景其实并不重要。自创始以来，乐高集团一直奉行着一句格言——“只有做到最好才足够”（Only the best is good enough），它是20世纪30年代创始人奥勒·科尔克·克里斯蒂安森之语，字里行间闪烁着永远追求卓越的信念。事实上，乐高集团一直为超出公司本身利益的事业奋斗，也始终致力于实现该梦想——这既是公司不断前进的动力，也是理解乐高集团远大追求的一把钥匙。尼尔斯·隆德写于哥本哈根，2012年7月15日1978年3月7日，星期二的讲话● 1978年3月—1994年4月
克伊尔德在瑞士求学并工作一段时间后回到比隆。他首次面向公司领导层讲话时引入了新的商业视角，带领乐高集团取得了多年增收；他积极采取多种办法赋予“乐高”高于玩具本身的价值。
20世纪80年代，父亲古德弗莱德不愿意给儿子让位，但克伊尔德通过努力取得了越来越大的影响力，掌管的业务也逐渐增多。
1993年，克伊尔德因患慢性结肠炎休养了一年半。克伊尔德带着新愿景回归比隆
1978年3月7—8日，星期二和星期三，乐高集团邀请了大约100位领导层成员参加在比隆召开的年度会议。“三月例会”是公司的一项传统，销售和市场负责人可以了解到新产品，倾听领导层的意见。但1978年的例会显得格外重要，实际上，这次“三月会议”堪称乐高历史上的“里程碑”，年仅30岁的克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森作为新领导者在会上发表了首次讲话。
一年前，克伊尔德回归家族企业；此前，他主要从事国际市场销售和产品发展。他在瑞士求学数年，1972年通过了工商管理硕士考试，接着又完成了丹麦的商业HA考试。在悉心考量后，他决定先着手乐高集团的海外工作。
克伊尔德在瑞士建立起一系列业务，包括创办研发部门、玩具工厂和生产部门；他还着手在美国设立公司。1978年3月7日，他站在演讲台上，为乐高未来的发展规划蓝图。此时，公司已然深受危机影响。20世纪70年代初期，乐高集团在美国市场上取得了成功，后来[2]却停滞不前。市场竞争越发激烈，就连当时最重要的西德市场的销量也一路滑坡。在比隆的乐高集团总部，人们的不安感蔓延开来——业务发展没有以前那么顺利了，到底是哪儿出错了呢？
乐高集团管理层意识到问题，却很难找到解决办法。多年来，公司因积木产品声名远播，大获成功，业绩丰厚；企业文化也渗透着对产品的浓浓自豪感。在创始人（木匠奥勒·科尔克·克里斯蒂安森）和儿子（制造商古德弗莱德·科尔克·克里斯蒂安森）共同创建乐高文化时就以产品为核心，但如今，乐高集团的员工们开始怀疑：难道公司的发展已经到达极限了？世界各地的孩子们显然喜欢玩乐高，但对公司来讲，却很难进行创新，很难制作出孩子和家长们愿意花钱购买的产品——他们只愿意玩已经买到的产品。
克伊尔德身处瑞士时对乐高集团的发展有了新见解。他站在局外审视思考后意识到：多年来，公司只注重同种产品，这限制了新思想的萌发。他认为，如果产品想创新发展，乐高就要开始对消费者——即孩子和家长们——给予更多的兴趣和关注。对公司来讲，拥有崭新的视角极为重要。
于是，克伊尔德回归比隆，脑海里装满了用全新方式进行产品分类的想法。他给不同产品划分出主题，例如很受欢迎的“得宝”系列（DUPLO）——最基础的积木，专为学龄前儿童设计，自成一体。克伊尔德想，如果乐高跳出对产品认知的局限，便可拥有全新的可能性，“得宝”将不再只是小孩子的玩具，在这一品牌下可以分门别类，让它们各自拥有一个主题和生产线，比如说以农场或小动物为主题设计整套玩具。早在一年前，他在乐高集团内部展示新的发展模型时已经画了构思草图。这张图在公司的后续发展中意义重大，如今被陈列在乐高集团总部的博物馆里。
1978年3月，克伊尔德在讲话中说，乐高集团存在的最大问题是公司偏离最初的理念太远了：“我要强调，我们一直在有限的基础产品系列中尝试用新的销售方式和特殊元素进行突破，这让乐高集团走入歧途。今天的消费者怎么看待乐高品牌呢？……他们会认为乐高的产品在积极地发展，还是逐渐背离了‘天才、创新和具有教育意义’的理念呢？”
对克伊尔德来说，有一点尤为重要，即更清楚地给孩子和家长传达“乐高并不是普通玩具”的讯息。乐高不仅是玩具，而是高于玩具。乐高应该自成体系。这就要求乐高要针对不同年龄段用户进行产品定位，满足他们的身份认同。如此一来，乐高就会有：“……诸多可能性，从我们的产品创意和生产基地出发，发展出方向清晰的不同类产品。长远来看，顾客会逐渐认识到乐高不仅是‘拼搭玩具’，而是代表‘创新和发展的高质量玩具’。”
克伊尔德的讲话表达出对乐高集团发展的全新展望。他突破了公司的一大传统——对技术和产品的高度重视和无限自豪——引导大家把关注焦点放在孩子和家长们身上。视线从看内部转向看外部市场，这本身就是一场革新。全新的商业理念有力地推动了公司和产品的发展，使得收益急剧增长，远超预期。后来，这一理念也深深地影响了丹麦的商业界。当时，许多公司也同乐高集团一样，抱持着“以产品为傲”的思想；之后几年，新一代的公司领导者们都致力于将员工的焦点从产品转向客户需求上。
但克伊尔德并不满足于此。他的目标不仅是实现盈利，也不限于引领乐高进入新时代——更要理解孩子们的需求、跟他们联系得更紧密。在这次讲话中，克伊尔德首次谈论了自己的梦想，这也是他毕生的追求。在孩提时代，每天下午，他和乐高集团开发部门的成员一起玩乐高，从那时起他就意识到：乐高有机会成为某种特别的存在。他无法确切地表达自己的理想，但在1978年3月这一天作出了尝试。他说：“从今天开始，之前的产品定位（乐高=拼搭玩具）应该逐渐在用户心目中转变为‘乐高集团=一家面向各个年龄段儿童的公司，生产并推广富有创造力和启发性的高质量玩具’。”
也许，在场听众只有极少数人领悟了这些话的内涵。随后，克伊尔德具体讲述了自己对产品的看法。他希望听众明白，乐高今后要对众多产品进行分类。他将专为婴童设计的玩具命名为“得宝系列”，拼搭玩具命名为“乐高”（LEGO）——在这一分类里，他开创了“乐高城市组”（LEGO City）、“乐高城堡系列”（LEGO Castle）和“乐高太空”（LEGO Space）三个产品线，此外还有游戏和兴趣爱好类——他称之为XYZ，其中有为女孩设计的装扮类玩具Scala系列。
将乐高产品分为三大类，是因为它们都具备各自的特性，便于乐高用户轻松地进行选择，也利于促进新产品的发展。这一变革效果显著。随后几年里，乐高集团发展迅猛。1979年，乐高集团推出了史上最多的新产品，再次受到大众欢迎，这又激发了公司创造更多的新产品。克伊尔德为乐高产品提出了新的理念，引入玩具主题和乐高小人仔，使得乐高产品也适用于角色扮演类游戏。
但克伊尔德最终想表达什么呢？从乐高集团后来的改革看，他的这次讲话极富历史意义，想传达的核心信息是：在克伊尔德眼中，乐高集团并不只是一家玩具生产商——尽管大多数人这么认为——他觉得乐高集团应该是一家独特的公司；把乐高集团从制造玩具发展到拥有更宏大的视野和影响力，最终实现促进世界各地儿童发展的宏伟目标，是他毕生的梦想。克伊尔德在1977年绘制的草图，为乐高的产品开发引入了全新视角。他的想法是将乐高集团的众多产品分为三个类别，它们各自拥有独特的身份认同，以便顾客更好地理解。1978年，克伊尔德在公司内部会议讲话中用这张图启发大家，为公司在20世纪80年代的出色业绩打下了基础。如今，这张图在乐高集团总部的博物馆内展出。
1978年3月的讲话，是人们看懂乐高集团后来的发展和理解克伊尔德的一把钥匙。他在乐高集团作出的所有努力——从20世纪80年代的大获成功，到20世纪90年代的疑惑迷茫；从千禧年间的灾难挫败，再到近几年的奇迹复苏——处处印证着他对蕴藏在塑料积木颗粒里的永恒创意的不懈追求。
克伊尔德发表讲话时才30岁。作为年轻领导者，他不光受到过良好的国内外教育，还是一个爱玩的“大孩子”。他从小在公司里长大，对乐高积木颗粒和公司精神、特质有着直觉性的深入理解。他对乐高理念的理解早已超越其他人，如今，他在“原有体系”中创造了一种新模式。“原有体系”是指克伊尔德的父亲古德弗莱德在25年前提出的理念。古德弗莱德将乐高看作一个集合体系，顾客可以将买到的所有乐高产品任意拼装，在同一个拼搭系统中使用。当时，这是一个全新的创意，带领乐高集团取得了成功。如今，克伊尔德让这一创意更进一步。对孩子和家长来说，新产品更为直观清晰，且有着内在联系——比如，某几个产品属于“乐高城堡系列”这一主题。这也让比隆的员工更容易开发和生产出新产品。
克伊尔德十分欣慰。接下来的几年里，他作为公司的技术指导开创了最精彩的篇章。他把在瑞士求学时的同学、同龄人兼好友托斯登·拉斯穆森请到比隆乐高总部掌管至关重要的产品生产，两人紧密协作。
这对好友让乐高集团在20世纪80年代大获成功，收益大幅上升，业绩出色且良性、健康增长。这个过程复杂且充满挑战：员工们铆足干劲，开发出多种不同种类的积木，产品多样化也导致产品线复杂程度上升，解决起来有些棘手却在可控范围之内。如果产品开发不受限制，生产费用将失去控制；或者更糟糕的是，乐高产品将面对供不应求的脱销局面，顾客无法买到商品。
从1978年起，乐高集团就取得了无与伦比的成功，此后一路高歌猛进，连年增长率超过10%。其领导者们的最大挑战就是控制增长，这令其他丹麦企业既羡慕又钦佩。
多年的成功造就了强大的企业文化。乐高家族业绩优异，古德弗莱德和伊迪丝在比隆小城里备受瞩目和敬仰，人们纷纷称赞乐高集团的发展状况很好。其实，可以说它发展得“太好了”，所有产品都被抢购一空。毫不夸张地说，当乐高集团的生产部门决定生产多少产品时，销售部门主管们就可以预知将销售多少产品。
这种商业模式与其他公司截然相反，在乐高集团却运转良好。一切都风调雨顺。对乐高公司而言，挑战不是来自竞争者的压力，而是尽量避免销售量高于生产量。乐高集团是一家强大的家族企业，自20世纪60年代起就由古德弗莱德与家人们领导并打理着公司事务。他们身处一座安宁的小城，集团本身和这座城市都不足以吸引外来人口。在古德弗莱德掌管公司的那些年里，他一直雇用当地员工，在评判员工忠诚度时，也以他们在公司的任职年限为标准。
员工的优异业绩使得公司很难作出改变，尤其是不受人们欢迎的决定。连开除员工都变成一件难事——一想到次日可能会在超市里遇到他们或他们的孩子就会觉得很尴尬。随着时间的推移，公司的运营成为例行程序，开发新产品耗时冗长，管理层不断壮大，新的支出不断增多。人力资源总监皮尔·索恩森经常把公司比作剧场，他说，“我们又完成了一年的‘表演’”——意即乐高集团存在于现实世界之外。公司应该生产什么产品，完全由乐高集团自己决定，而非市场。
克伊尔德注意到，20世纪80年代，公司中的自满情绪开始滋生。他想作出改变，但选择采取温和的方式而非强硬的手段。当时，许多强硬的领导者想通过削减公司支出或强制裁员来扭转局势，克伊尔德却选择走相反的路。他和皮尔·索恩森采取了一系列措施，如拟定管理发展规划，并在1986年的首次研讨会上提出了管理准则：“11个管理的悖论”。这次尝试反映出他希望改变公司的强烈愿望，其中第一条悖论是“能够与员工建立紧密的关系——又能保持适当距离”，第二条是“带个好头——又要退回到幕后”。
这11条悖论彰显出克伊尔德的期望。他的视野不局限于条条框框，也不用强硬方式解决问题。他寻求中庸之道。比起二选一，他更喜欢“鱼与熊掌兼得”。他不仅在公司决策中这样做，在管理中也是如此，但有时会显得模棱两可。有时候，两位领导者在报告会上意见不一，但只要员工知道，最重要的领导者是谁、该听谁的，这一切就不是问题了。这种管理方式需要大量沟通，其实沟通也极具价值。在作决定之前进行充分讨论是件好事，克伊尔德认为乐高集团可以承担这种“奢侈”的模式。
这种模式可以结出丰硕的果实，也会使管理机构变得庞大冗杂。乐高管理层开创了“冲突避免机制”。在管理层开会之前，艰难的决定已然作出，这样在会议中就不会出现争持不下。皮尔·索恩森将乐高集团比作一座教堂，开会的目的并不是为了作出决策，而是告诉大家管理者在按照章程行事。“11条悖论”没有遭到强硬管理者们的抵制。皮尔·索恩森在内刊《积木》（Klodshans）中说，世界各地的管理者都把这“11条悖论”写在圣诞问候的海报上。
换句话说，乐高集团不断地卖出产品，公司向前发展，管理层不断壮大，管理者们变得更喜欢使用管理工具，公司事务运转缓慢……这样下去肯定会出错。从1987年5月的《积木》中可以看出：营业额在增加，营业收益却未跟上，利润在下跌。这正是一家公司发展太快的典型征兆。不久后，克伊尔德在1987年12月的《积木》中写道：“品质一直是乐高集团的核心理念——我们要继续发扬，但……我们在所有工作中都倾向于把事情做到最好——即追求完美。有时候可能太好了。追求极致完美的代价太高了！”
多年后的2001年8月31日，星期五，美国商业杂志《快公司》在一篇文章中写道：“乐高在20世纪80年代犯了一个错误，认为增收就是成功。销售的爆炸式增长并不意味着产品创意的突破，或许仅是公司全球化高速发展的体现。克伊尔德除了提醒公司运营存在的问题以外，还专注于真正令他困惑的问题——公司创意。”
1988年，克伊尔德提出了一个愿景。从奥勒·科尔克·克里斯蒂安森时代起，乐高集团就有了“只有做到最好才足够”这一座右铭，但克伊尔德希望再添加一些创新与现代的元素。他想给乐高品牌树立一个更明确的形象，向顾客和员工解释清楚乐高到底是什么。他想实现的“愿景”是他的理想，希望外部世界会自动地把“乐高”与三个概念联系起来，即“创意、热忱与价值”。
当时，第一批为儿童设计的电脑游戏问世，这一新事物在乐高集团内部引发躁动。当一个全新的电子世界诞生，大家仍然坚信世界各地的孩子们会继续玩以前的塑料积木吗？之后几年，乐高内部的人员越发担忧，克伊尔德却表露出对积木颗粒的坚定信心。他看到了一些发展的可能性，但只有少数人理解他的想法。1987年12月，克伊尔德在内刊《积木》中回答了“未来儿童还会玩拼搭玩具吗”这一问题：“所有的国际教育权威都认为，玩一些用实体材料制作的玩具，比如我们的积木颗粒，有利于促进儿童未来的发展。……说得理想一些，乐高产品对孩子大脑的帮助十分有利且很重要。儿童结合自己的经验学习最有效，他们可以学会把问题拆解为一个个部件，再用新的方式重新拼搭。在实体材料的帮助下学习，这种形式已经越来越被儿童发展领域的研究人员和专家喜爱——与西蒙·派珀特的想法相符，他将其称为‘建构主义’（constructivism）。”
乐高集团面临的严峻挑战虽然让人担忧，但并没有动摇克伊尔德对乐高积木及其诸多可能性的信心。1987年，在这一问题出现后，他和其他高层领导者进行了快速彻底的管理变动，且不仅是遵循了管理层悖论法则。然而此时，世界历史上出现了一件出乎意料的大事件：1989年秋，柏林墙倒塌，引发了东欧剧变。从很多层面来讲，这是件好事。对乐高集团来说，新市场敞开了大门，原本重要的德国市场的规模比以前更大。这件事也拉动了乐高产品的销售量。20世纪80年代末，乐高品牌首次荣获了丹麦领先商业刊物《博森新闻杂志》（Børsens Nyhedsmagasin）评选的“最佳商业形象奖”。
1990年2月，克伊尔德在内刊《积木》中回顾了20世纪80年代那令人惊喜的十年。他开发“乐高城市组”“乐高城堡系列”及“乐高太空系列”的构想和在1978年讲话之后的举措，造就了乐高无与伦比的巨大成功。年度预算显示，公司员工数量为6355人，是1980年3630人的两倍之多。1990年5月9日，星期三，《博森新闻杂志》报道，乐高的年终收益是税前10亿丹麦克朗，简直是“不可思议”的事。与父亲的关系
20世纪70年代末至20世纪80年代，年轻的克伊尔德为扩大乐高集团的影响力作出了卓越努力。他是乐高所有者古德弗莱德的儿子，终有一天会接手乐高集团，但父亲不太欣赏他。
古德弗莱德性格强硬。他在父亲奥勒的公司长大，记忆中始终没有忘记20世纪30年代开创乐高集团时的贫穷与艰难。
奥勒住在一座田野边的小城中，他身为木匠，生活窘迫，难以维持生计，便用木材边角料制作玩具出售。奥勒创立了乐高集团；20世纪五六十年代，古德弗莱德将其发展为一家大公司。古德弗莱德从小就养成了谦虚谨慎、富有责任感的好品质，他将这些玩具定义为一种组合拼搭系统，堪称商界的神来之笔。1960年，一场大火烧毁了乐高集团，古德弗莱德又作出了择优制造塑料玩具、放弃木质玩具的重大决策。
古德弗莱德既是领导者又是行动派：他一直在忙碌，全盘掌控所
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