作者：圣才学习网
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谭力文《管理学》（第2版）课后习题详解试读：
第一编 总 论
第一章 管理与管理者
一、复习思考题
1．何谓管理?管理工作的特点是什么?
答：（1）管理的含义
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。在该定义中，管理活动还具有以下的内涵：
①管理工作是为了实现组织未来目标的活动；
②管理工作的本质是协调；
③管理工作存在于组织之中；
④管理工作的重点是对人进行管理。（2）管理工作的特点
①管理是一项具有高度灵活性的工作。
由于管理工作主要是对人起作用，这就造成在管理工作中绝无死板的原则和方法，它必须根据所管辖的人员特点、工作性质、任务环境对管理的原则、方法进行调查，以确保管理工作的效率和效果。
②管理的二重性。
从现实的管理工作来看，一方面管理工作会涉及各种经济资源的安排和各个管理环节的协调，另一方面，而且是更为重要的方面，管理工作会涉及人员间的安置等内容。
③管理的科学性和艺术性。
管理不但是一门科学，而且还是一门艺术，管理是科学与艺术有机结合的产物。
2．如何正确地理解管理工作体现了科学性和艺术性的辩证统一?
答：管理既是一门科学又是一门艺术，是科学与艺术有机结合的产物。（1）管理的科学性是把管理看做一种有组织的活动，其中具有内在的规律性，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其他学科分析问题、解决问题的科学方法。（2）管理的艺术性是对管理实践性的描述。它突出了管理人员创造性地运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从而取得成功的作用。它强调了管理人员在工作中除了要掌握一定的管理理论和方法外，还必须灵活地运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。
美国著名管理学专家孔茨有如下的看法：“最有成效的艺术总是要对它所依据的科学有所理解，并以此为基础的。因此，科学和艺术并不相互排斥，而是相互补充的。”
3．为什么管理者所处的管理层次和组织规模的大小，会对管理者的能力结构产生影响?
答：管理者在不同的场合、不同的工作岗位上扮演不同的角色的理论，已在实践中得到了充分的证明。管理者在组织中所扮演的角色，与管理者在组织中所处的层次和所在组织的规模有关。（1）从管理者所处的层次看：对于高层管理者来讲，他所担负的挂名首脑、联络者、发言人、传播者、谈判者的角色会更多；对于低层管理者来讲，他所担负的领导者的角色则会更多。（2）从管理者所在的组织规模看，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业的管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待来访者，会晤银行家融通资金，寻找新的生产机会促进变革；而大企业的管理者则主要关心企业的内部事务，如企业内部的资源分配，寻找变革机会的企业家作用则处于次要的地位。研究还表明，小企业的管理者更呈现多面手的特点，控制工作更多地依赖于直接的现场观察；而大型企业的管理者分工很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制工作更多地依赖于文化、制度和信息监控系统。
不同的管理层次和组织规模对管理者的要求是不同的，管理者需要适应自己的岗位，就必须具备相应的能力。
4．如何理解法约尔对管理工作特点所下的结论：“这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人员的主要才能之一。”
答：由于管理工作主要是对人起作用，这就造成在管理工作中绝无死板的原则和方法，它必须根据所管辖的人员特点、工作性质、任务环境对管理的原则、方法进行调查，以确保管理工作的效率和效果。
法约尔在谈到这方面的问题时讲道：“在管理方面，没有死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和许多其他可变的因素。”“原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得如何使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人员的主要才能之一。”
5．在管理工作中，理论上要求管理者实现效率和效果的辩证统一，结合自己的经历，试分析应如何实现以最高的效率达到最好的效果?
答：（1）管理者应具备基本的素质，包括人的品德、知识水平和能力三个方面。
品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和努力程度。知识水平体现了一个人的智能水平和状况。能力反映出一个人干好本职工作的本领，它包括完成一定工作的具体方式以及顺利完成一定活动所必需的心理特征。品德、知识水平和能力三者共同构成了一个人的基本素质，但这三者并没有必然的联系。要想注重效率和效果，就必须要求管理者有很高的素质。（2）管理者应具备相应的能力。较低层的管理者需要的主要是技术和人际技能，较高层次的管理者要注重人际技能和概念技能。（3）管理者要准确定位自己的角色。管理者的工作主要体现在三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。管理者需要把握好自己在人际关系方面的角色，在信息传递方面的角色，在决策制定方面的角色。
管理者在具备了上述三方面的前提下，应尽可能地通过对组织的有效管理，实现管理活动的高效率和好效果。
二、案例分析讨论题
1．从上述案例陈述的故事中，你是否觉得，一位优秀的管理人往往具有超人的管理魅力，他(或她)的存在和努力往往会给企业的成功带来巨大的影响?根据本章的学习，你是否感受到了管理的力量?
答：（1）通过上面的故事，我感觉到，一位优秀的管理者确实具有超人的管理魅力，他（她）的行为会对企业产生很大的影响。在本案例中，突出的管理魅力是管理者的决策水平。管理始于决策。决策是管理者识别并解决总是或管理者利用机会的过程。正确的决策可以使企业起死回生，错误的决策可使企业由盛转衰。（2）一位优秀的管理者能带领企业走向成功，管理者的素质和能力以及对管理各职能的运用都能产生巨大的力量，推动企业的发展。
2．根据段永平的经历(建议课后查阅有关的资料)，段永平在企业中扮演着什么样的管理角色?为什么?
答：（1）段永平在企业中扮演着决策制定方面的角色。（2）决策角色是管理者在其岗位上参与组织决策的工作，段永平是具有创新思维、战略头脑的人，从一开始主张生产学习机，到后来更换自己的牌子，并且转变公司为股份制公司，都是正确的决策，都说明他在组织中常常会寻找机会、促进变革、带领组织不断发展，因此说，他是一个决策者。
3．课后查阅有关成功(或失败)的企业资料，根据收集的资料，结合本章所学的内容分析企业主要管理人员成功(或失败)的主要原因。
答：（1）相关资料：2005年底,海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品；发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手,到出口,再到跨国投资,渐进性发展；对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主；跨国投资效果——成功率高,发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心,19个海外贸易公司,员工总数超过6万人,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。（2）海尔集团成功的主要原因有：
①海尔公司的管理者很好的进行了项目的决策、计划、组织、控制过程，使其项目稳步发展。
②海尔公司的管理者根据公司的特点，实施走出去战略，打出了自己的牌子，体现出管理的科学性和艺术性的统一。
③海尔公司的管理者注重自身素质和能力的提高，注重自身角色的定位。
第二章 管理思想的演进
一、复习思考题
1．泰罗的管理理论与方法的科学性体现在什么方面?为什么在管理学界大家都称泰罗为“管理之父”呢?
答：（1）泰罗的管理理论与方法的科学性体现如下：
泰罗的主要管理思想。针对工厂效率低下的问题，泰罗寻求在工人和雇主双方间掀起一场思想革命，其方法是通过明确规定来提高生产率。他提出了管理工作的四项原则(其主要方面是针对管理人员)，以换取工人们的艰苦工作、好意和聪明才智,体现出其思想的科学性。
这四项管理原则是：
①对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。
②科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。
③与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
④资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。（2）在管理学界大家之所以都称泰罗为“管理之父”是因为：
泰罗依据他的管理思想，在工具改革、动作研究、工资制度、职能管理等方面都进行了科学的管理和大幅度的变革。
在工具改革方面，较为典型的事例是泰罗对钢铁厂工人使用铁锹的改革；在工资制度上，泰罗首先否定了当时颇为流行的普通计件工资制；在职能管理方面，泰罗强调了管理工作与劳动的分离。
泰罗开创性的研究成果和种种提高生产效率的做法，必定会对管理科学理论与实践的发展起到强有力的推动作用，也会有利于当时困扰工厂发展的劳动生产率问题的解决。所以说管理学界大家都称泰罗为“科学管理之父”。
2．法约尔是如何构建管理科学的理论体系的?应如何理解法约尔所提出的管理原则呢?
答：（1）法约尔是这样构建管理科学的理论体系的：法约尔对管理科学最大的贡献是他在1916年出版的《工业管理与一般管理》中确立了管理的定义，构建了管理工作的基本职能，提出了管理工作的基本原则，得出了管理能力可以通过教育实现的结论，构建出管理科学的理论体系。
①管理的定义。法约尔认为，企业的全部活动可分为六组，它们分别是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
a．技术活动是指企业的生产、创造和加工等工作。
b．商业活动是指企业的购买、销售和交换等工作。
c．财务活动是指企业筹集和最适当地利用资本的工作。
d．安全活动是指企业保护企业财产和人员的工作。
e．会计活动是指企业的财产清点、资产负债表、成本、统计等工作。
f．管理活动包括企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
②管理的原则。关于管理的原则，是法约尔最为精彩的论述。在叙述管理人员工作应遵循的基本原则时，法约尔列举了如下14条原则：
a．劳动分工；
b．权力与责任；
c．纪律；
d．统一指挥；
e．统一领导；
f．个人利益服从整体利益；
g．人员的报酬；
h．集中；
i．等级链；
j．秩序；
k．公平；
l．人员的稳定；
m．首创精神；
n．团结精神。（2）法约尔提出的管理原则应这样理解：关于管理的原则，是法约尔最为精彩的论述。在叙述管理人员工作应遵循的基本原则时，法约尔列举了如下14条原则：
a．劳动分工。劳动分工属于自然规律。专业分工会使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。劳动分工也有一定的限度，经验与尺度告诉人们不应超越这些限度。
b．权力与责任。权力就是指挥和要求别人服从的权利。人们在想到权力时不会不想到责任，凡权力行使的地方，就有责任。然而一般来说，人们像追求权力那样害怕承担责任。不敢负责会严重妨碍发挥主观能动性，使许多好品质受到破坏。一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，并使他周围的人也随之具有这种勇气。
c．纪律。纪律实质上就是和企业同其下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示，法约尔无保留地赞同“纪律是军队的主要力量”。但同时也认为应补充一句，“纪律是领导人造就的”。无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。制定和维持纪律最有效的办法：①各级好的领导；②尽可能明确而又公平的协定；③合理执行惩罚。
d．统一指挥。无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根源，这些冲突有时很严重，特别应该引起各级领导人注意。
e．统一领导。这项原则认为，对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。
f．个人利益服从整体利益。这条原则认为，在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，一个家庭的利益应先于其一个成员的利益，国家利益高于一个公民或一些公民的利益。其成功的办法：一是领导人的坚定性和好的榜样；二是尽可能签订公平的协定；三是认真地监督。
g．人员的报酬。人员的报酬是其服务的价格，应该合理并尽量使企业同其所属人员(雇主和雇员)都满意。对报酬方式通常希望：一是能保证报酬公平；二是能奖励有益的努力和激发热情；三是不应导致超过合理限度过多的报酬。
h．集中。集中是一种必然的现象，是指社会组织中，感觉集中于领导部门，从领导部门发出命令，使组织的各部分运动，找到提供最高效率的方法，这就是集中与分散所要解决的问题。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中。
i．等级链。等级链是从最高权力机构直至低层管理人员的直线职权。信息应当按等级传递，如果按等级链会导致信息传递的延误，则应允许横向交流，但应使所有当事人同意和通知各自的上级。
j．秩序。社会秩序的规则是：“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”完善的秩序还要求位置适合于人，人也适合于他的位置。应像格言中所说的：“合适的人在合适的位置上。”
k．公平。在对待所属人员时，应该特别注意他们希望公平，希望平等的这些愿望。组织领导应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员。
l．人员的稳定。雇员的高流动率是低效率的。一般看来，繁荣的企业的领导人员是稳定的，而那些运气不佳的企业的领导人员是经常变换的。这种不稳定的同时也是企业不景气的原因与结果。
m．首创精神。想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的欢乐之一，也是人类活动最有力的刺激物之一。除了领导的首创精神外，还应加上全体人员的首创精神。这种全体人员的首创精神对于企业来说是一股巨大的力量，特别在困难的时刻更是这样。
n．团结精神。组织的领导人要好好想想这句话：团结就是力量。一个组织中，全体人员的和谐和团结是组织的巨大力量。
3．梅奥在霍桑实验中最重要的发现是什么?这一发现对管理思想的演变起到了什么样的作用?
答：（1）梅奥在霍桑实验中最重要的发现是得出了如下结论：
①企业的职工是“社会人”。一个人是否全心全意的工作，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何。
②满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高生产率的关键。也就是说，满意的工人才是有生产率的工人。
③组织中实际存在着“非正式组织”。非正式组织是伴随着正式组织的运转而产生的，是正式组织的一些成员，由于工作性质相近，对一些具体问题认识基本一致，在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员共同接受并遵守的行为规则的组织。这类组织联系的纽带是感情，因而维系非正式组织的往往是情感与友情，存在着非理性的色彩和成分。梅奥发现，非正式组织对组织成员起着两种作用：a．保护其成员免受内部成员不当行为的伤害；b．保护其成员免受管理部门的外来干预。但梅奥也认为，非正式组织不应被看成是坏的组织形式，而应看成是正式组织所必需的、相互依存的一个方面，应对非正式组织进行正确的引导。
④组织应发展新的领导方式。在梅奥看来，这种新的领导方式是以社会和人群技能为基础的领导方式，并认为这种领导方式能克服社会的反常状态和社会的解体。因而，新型的领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目标。（2）这些发现的作用是：这些发现使管理思想的演变转移到四个主要的方向：
①关于人需求、动机和激励问题的研究；
②关于人性问题的研究；
③关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究；
④关于组织中领导方式问题的研究。
4．试比较“管理理论丛林”阶段中各类理论流派的特点和差异。
答：（1）“管理理论丛林”各类理论流派的特点是：
①社会系统学派。社会系统学派(亦称社会系统理论)是美国管理学学者C·巴纳德首创的管理学派。其特色是以协作系统为核心论述企业内部平衡和对外条件适应的组织管理理论。社会系统理论的要点是，组织是协作的系统，组织是由人组成的，这些人的活动是互相协调的，构成一个称为协作系统的系统。
②管理科学学派。管理科学学派也称数理学派。按其思想体系，是泰罗科学管理理论的继续和发展。它是以运筹学、系统工程、电子信息技术等科学技术手段，从操作方法、作业水平的研究向科学组织的研究扩展，同时吸取了现代自然科学和技术科学的新成果而形成的一种现代的组织管理科学。这一理论的主要特点是利用相关的科学分析工具，为管理决策寻求最优的数量解，着重于定量研究。
③权变理论学派。权变理论学派是在20世纪70年代才形成、发展起来的一种管理理论。该理论认为，在管理的工作中要根据所处的内外条件权宜相变，不存在什么普遍适用的最好的管理理论和管理方法。根据权变的思想，在企业的结构模式上，权变理论学派把企业看成是一个开放的系统，并把企业分成不同的结构模式。
在人事管理方面，权变理论学派根据X理论和Y理论的特点，提出了“超Y理论”。
在领导方式的选择上，权变理论认为，在组织的领导方式方面不存在一种普遍适用的“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，方式的选择要由企业的特点、领导个人的状况和被领导者素质等因素决定。
④决策理论学派。决策理论学派是企业管理理论中的一个重要学派。该理论认为，管理的关键是决策，决策贯穿管理的全过程，企业管理的主要研究对象不是作业，而是决策。决策发生错误，生产效率越高越没有好处，因而企业管理的首要工作是决策。
⑤系统管理理论学派。系统管理理论学派是与社会系统学派、决策理论学派有着密切联系，但在研究、分析的领域却有不同侧重点的学派。它的主要特点是把组织看成是一个开放的、动态的系统，组织与周围的环境存在着广泛的联系，有着大量的物质交换。
⑥经验主义学派。经验主义学派又被称为经理主义。它以向大型企业的高层经理人员提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。在经验主义信奉者的眼中，历史上的古典管理理论和行为科学理论都不能适应企业现实发展的需要。有关企业管理的科学和理论只可能从企业管理的实际出发，把大企业的管理经验作为研究的主要对象，适当地加以概括和抽象，向企业的管理人员提供实际的建议。在方法论上，经验主义者一般都极力主张用比较方法对企业管理的问题进行研究，反对从一般的原则出发去看待和研究问题，甚至在他们的著作中故意不用“原则”这个单词。
⑦经理角色学派。经理角色学派是在20世纪70年代才开始出现的一种管理理论。该理论认为，一般的管理理论并未对经理的工作进行深入的研究，未能反映经理工作的真实面貌和实质，必须采用新的方法对经理的实际活动进行观察、研究和分析。（2）“管理理论丛林”各理论学派的差异性体现在：
①任务及环境的不同。
管理思想处于环境变革之中，同时又是环境变革的产物。管理理论丛林的出现，在某种意义上，是管理理论关注的重心发生转变的产物。即由企业内部转向外部，由主要协调企业内部关系转向使企业适应复杂多变的外部环境。这种转变来自于管理实践的需求的推动。组织活动的社会化及各种关系的多元化，使组织内部及组织之间的冲突也日益复杂化，组织与其上下游战略联盟、中介机构、行业协会、社会公众、新闻媒体等形成了一个关系网络；环境变化不确定性、要素的跨国流动、市场的国际化的发展，推动了组织边界的扩展。随着西方后工业社会生活的复杂化和新的社会矛盾的出现，仅仅依靠管理自身已经不能说明、解释和解决组织所面临的现实问题
②解决问题视角的不同。
管理活动的复杂性决定了管理问题研究具有不同的层面。保罗·格里斯利认为，管理学有一个核心元素（利用给定的资源达到目标），然而这个基本的核心含义可能通过各种方式（如人力资源、环境等）扩展。每个人对管理任务的理解的水平具有内在的转移局限性。对很多管理者来说，他们如何理解管理任务也是不尽相同的。从不同的视角去研究管理问题，是导致管理理论多元化的又一原因。
③管理研究方法上不同。“管理理论的丛林”的形成与管理学众多的管理分析方法和研究范式有关，不同的分析方法和研究范式出现的结果造就了管理学的学派林立。从管理学的知识体系上，20世纪60年代，伴随着传统古典管理理论的衰亡，一大批新的管理理论的产生，经济学、社会学、心理学、系统科学、人类文化学、哲学、计算机科学、数学、博弈论、统计学，甚至现代物理学，都在以越来越强的力量影响着管理理论的发展，都在以各种不同的方式向管理学渗透。有学者通过对管理思想史中各学派的主要代表人物的出身与专业背景进行研究后发现，不同学派的代表人物的出身与专业背景相差较大，而同一学派学者的专业背景则大体相同，行为科学理论中的学者大多都是心理学家，而管理科学学派的学者大多有工科背景。行为科学家主要是从具有社会心理学倾向的社会科学衍变出来的，而与此相反，大多数的管理科学家则来自数学、统计学、工程学、经济学以及与经济-技术有关的学科。所以，这两门学科具有不同的观点和意见是正常的。
④实践者与研究者价值取向的不同。
在管理学者中，追求管理理论的实用性和管理理论的唯知性的分歧是比较明显的。随着管理教育走进课堂，越来越多的学院派学者进入到管理理论的研究中来，他们倾向于用定量的方法，努力提高管理理论的精确程度，而实践派则大多倾向于用定性方法，关注理论成果在管理实践中的效用。所以，由于管理实践者和管理研究者们的研究目的和他们的价值观上存在的差异，决定了管理学者们很难走到一起。
5．走访一家企业，调查和研究企业在推行现代化管理方法工作中成功的经验和失败的教训，并试用自己学到的理论和知识总结、分析其原因。
答：（1）通过走访江铃公司，我们可以发现它的成功之处。
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。（2）对江铃公司发展的分析和总结。
①实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。
②加强库存控制，降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购；材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号（五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令）所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。
③以项目和个人两条主线，加强企业内部管理
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然，保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。
④加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。
⑤尊崇“以人为本”的理念
公司十分重视人才的培养，提供充分的发展空间，鼓励员工终身学习。此外，公司还定期内外部招聘，扩宽人才渠道；组织员工培训，使每个人都能掌握专业技能；给员工提供出国深造的机会；还提供在职考研报销学费的待遇。
二、案例分析讨论题
1．从这个案例中，并结合本章所学的内容，分析UPS在管理工作中体现了哪一种管理思想?为什么?
答：UPS在管理工作中体现了科学管理思想，因为UPS公司根据自身要求系统地培训自己的员工，而且对每一位司机的行驶路线都进行了研究，对每个送货、暂停和取货活动都建立了标准，这些都符合泰罗的管理思想中的原则：对工人操作的每个动作进行科学的研究，用以替代老的方法，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。
2．结合你所了解的中国企业的管理状况，你认为，如要学习UPS的管理经验，提高工作效率，应从哪些方面做起?为什么?
答：（1）要学习UPS的管理经验，应从以下方面做起：
①转变管理者的思想。管理者应根据公司的需要，科学地选人，并对员工进行必要的培训。科学地研究员工的动作，转变原有的旧的管理模式。
②为员工提供好的环境。员工不单单是“经济人”，而且还是“社会人”，员工需要和谐的上下级关系、和谐的同事之间的关系等等，只有这样员工才会积极地去工作。
③制定一个切实可行的目标。有目标才会有行动，如UPS公司那样，把每天递送130件包裹当成一个目标，通过努力不断地达到目标，完善目标。但是目标的制定必须是合理的，目标太小会没有动力，目标太大不容易完成，会挫伤管理者和员工的积极性。（2）我们要这么做，是因为：管理者的素质和能力对管理活动影响很大，及时转变管理者的思想，是管理者素质和能力提高的表现。员工是“社会人”，很看重自己的工作环境，看重工作关系，所以为员工提供好的工作环境，有利于提高员工的积极性，有利于管理活动的进行。一个切实可行的目标是必须的，有了目标整个组织才会有动力，才会不断提高自己。
3．你认为UPS的管理方式是否过于刻板，过于失去人性，过于强调了计算机和技术工程师们的作用，缺乏管理需要的弹性和“尺度”?并对你的答案选择进行恰当的解释。
答：（1）我认为UPS属于严格的管理方式，不能说是刻板的，过于失去人性的。（2）在UPS的管理方式中，计算机和技术工程师的作用是很大的，这是进行科学管理所必需的，只有通过对每个员工的每个动作环节进行计算分析研究，才能找到具体的工作要求，才能合理的安排活动。要打造一个高效率的团队，必须就行严格的管理，高要求代表着高回报，经过培训的员工会在自身素质和能力上有一个很大的提升，同时也会得到丰厚的报酬，对员工来说有益无害。在竞争上岗的年代，人们可以根据自己的喜好选择工作，UPS设定的这个标准只有被人们接受了，人们才会为UPS服务，所以说，UPS的管理模式不是没有弹性的。
第三章 中国的管理思想与世纪管理理论的发展展望
一、复习思考题
1．什么是中国文化的主要特色?中国文化对我国企业管理工作的影响主要体现在哪些方面?
答：（1）中国文化的主要特色归纳起来有以下几点：
①顺“道”。其意指管理要顺应客观规律。
②重人。这是中国传统管理的一大特点，包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。
③人和。“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国而言，和能兴邦；对治生而言，和能生财。故我国历来把天时、地利、人和看成事业成功的三要素。
④守信。治国要守信，办企业要守信。信誉是人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。
⑤利器。生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统。
⑥求实。实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。
⑦对策。对策，即在治军、治国、治生等一切竞争和对抗活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。
⑧节俭。节俭意指崇俭黜奢。孔子主张“节用而爱人，使民以时”。墨子说：“其财用节，其自养俭，民富国治。”（2）中国的管理思想、中国的文化博大精深，对我国企业的文化产生着重要的影响，但主要体现在宏观层面。军事斗争和农业生产规律总结而得出的思想、理论、经验和方法却不能完全包容微观层面的企业管理思想、理论、经验和方法。中国文化是中国企业文化的根之所在，但中国企业文化的建设必须注意结合现代大生产的规律、工业生产的文明进行研究、探索和总结，进行科学的提炼。
2．何谓企业文化?一个企业的企业文化建设的基本程序是什么?
答：（1）企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，制约着全部的管理政策和措施。（2）建设企业文化的基本程序，一般包括调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高四个环节。
①调查研究。建设企业文化，应首先搞好调查研究，把握企业现有的文化状况及影响企业文化的各种因素，为企业文化的定格做好准备。调查研究前主要内容包括：企业的经营领域；企业领导者的个人修养和风范；企业员工的素质及需求特点；企业的优良传统及成功经验；企业现有文化理念及其适应性；企业面临的主要矛盾；企业所处地区的环境等方面内容。
②定格设计。企业文化的定格设计，即在分析总结企业现有文化状况的基础上，充分考虑到各种因素的影响，用确切的文字语言，把肯定的企业价值观念表述出来，成为固定的理念体系。企业理念体系大体包括企业使命、企业目标、企业价值观、企业道德、企业精神、经营观、管理观、人才观、服务观、员工基本行为准则及企业风尚等。
③实践巩固。企业文化定格后，就要创造条件付诸实践并加以巩固。即把企业文化所确定的价值观全面地体现在企业的一切经济活动和员工行为之中，同时采取必要的手段，强化新理念，使之在实践中得到员工的进一步认同，使新型的企业文化逐步得到巩固。
④完善提高。随着企业经营管理实践的发展、内外环境的改变，企业文化还是需要不断充实、完善和发展。企业领导者要依靠群众，积极推进企业文化建设，及时吸收社会文化和外来文化中的精华，剔除本企业文化中沉淀的消极成分，不断对现有文化进行提炼、升华和提高，从而更好地适应企业变革与发展的需要。
3．在知识经济的时代，管理理论和思想的变化主要体现在哪些方面?产生这些变化的根本原因是什么?
答：（1）知识经济时代管理理论和思想的变化体现在：
①对管理工作的新认识。知识已成为今天惟一意义深远的资源。传统的生产要素—一土地、劳动力和资本的作用还未消失，但是它们已经成为第二位的要素了。若人们有了知识，就能够容易地得到传统的生产要素。知识已成为实用的、获得社会和经济成果的工具。德鲁克讲道：随着管理强有力的推广，人们对管理真正是什么的理解正在加深。他以对经理的定义为例说道，现在，则把经理看成是，“经理是对知识的应用和知识的绩效负责的人”。德鲁克还对知识经济条件下的管理概念进行了修正，他指出：“提供知识去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用于产生效果，这就是我们所指的管理。”
②第五代管理理论。第五代管理理论的构建是由美国人查尔斯·萨维奇(Charles Savage)完成的。第五代管理是一个领导方式的问题。它的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养其他人方面。它预先假定了一种集成的环境，这一环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能互相结合。根据自已的认识，萨维奇依据财富来源、组织类型将人类发展的近代过程划分为四个不同的阶段，即农业时代晚期、工业时代早期、工业时代晚期和知识时代早期。萨维奇根据知识时代早期的特点，提出了“斯密一泰罗一法约尔瓶颈”的看法。萨维奇认为，在企业管理发展的前四个阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门。第五代管理方式使不同职能部门之间的并行工作成为可能。
③建立学习型组织。提倡学习，建立学习型组织，迎接新时代的挑战，是美国人彼得·圣吉(Peter Senge)在著作《第五项修炼》中提出来的。圣吉认为，企业竞争失败，组织决策失误的根本性原因是组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。
圣吉认为，在学习型组织的领域里，有五项新技术正在逐渐地汇集，使学习型组织正在变为一种创新。他称这五项学习型组织的技能为五项修炼。第一项修炼是自我超越。第二项修炼是改善心智模式。第三项修炼是建立共同愿景。第四项修炼是团队学习。第五项修炼是系统思考。（2）产生这些变化的根本原因主要是：
由于在经济发展过程中知识作为一个重要的经济要素越来越体现出它的力量和作用，因此，知识的特点和规律也必然会对企业管理的理论、思想、方法产生重大的影响。管理过程中的计划(决策)、组织、领导和控制的工作流程不会发生重大的变化，但工作中的重点、内容必然会发生深刻的变化。
4．收集一家高科技企业(最好是IT企业)的相关资料，研究和分析管理模式的特点，并针对你自己学习的体会，分析你所研究企业管理模式的成功之处，或可能存在的不足。
答：由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。（1）IBM公司成立至今超过半个世纪，可分为三个时代：
第一个时代：20世纪50年代到70年代是产品导向的阶段；
第二个阶段：1980年到1993年是营销策略过渡的时代；
第三个阶段：1993年以后是企业改革与营销再造阶段。
通过CMR的实施，成功实现了从传统的管理方式向网络化管理方式的转型。
IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。（2）IBM经营理念简化为“7C”管理模式，“7C”就是企业管理的七大要素。
第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。
第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。
第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。
第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。
第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。
第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。
第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。
二、案例分析讨论题
1．你能理解勾兑的含义吗?秦池的勾兑是一个负责任的经营活动吗?
答：（1）“勾兑”是白酒酿造的一项非常重要而且必不可少的工艺。简单说就是白酒刚造出来以后，不同车间出的酒味道是不一样的，需要靠勾兑统一口味，去除杂质，协调香味。而勾兑也不是简简单单的向酒里掺水，而是包括了不同基础酒的组合和调味，是平衡酒体，使之保持独有风格的专门技术。（2）秦池的勾兑是一个负责任的经营活动。秦池的白酒没有出过质量问题，而且勾兑也是白酒制造过程中必不可少的环节，其从四川运白酒也是为了提高酒的质量。
2．新闻界“炒”秦池的主要原因是什么?为什么王先生会如此反感新闻记者的炒作呢?
答：（1）新闻界“炒”秦池的主要原因是秦池屡次在中央电视台夺得标王，舆论界对秦池更多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。除此之外，这势必会影响其他白酒企业的发展，所以媒体的这种做法实际上也是其他公司的一种竞争手段。（2）王先生之所以这么反感炒作是因为我国的管理思想中很重要的一条是守信，秦池自成立至今，从来没有出国质量问题，一直在兢兢业业的运营，但是媒体却报道失真的信息来诋毁秦池，这样造成了秦池的信誉度下降，严重影响了公司的销售。
3．阅读了案例后，你认为“标王秦池”失败的主要原因是什么?
答：“秦池”为了保持消费者心目中的地位，没有认真在提高产品质量和科技含量上下功夫，而是急功近利地采用了狂轰滥炸的广告效应。“标王秦池”失败的主要原因不只是因为新闻媒体的炒作，更主要的是因为公司没有想出解决品牌竞争的问题，也就是说，随着白酒品牌的增多，秦池的竞争力明显不足，秦池酒厂没有很好地进行产品创新，以适应中低档酒消费者的需求，导致其市场的下降，缺乏创新性是秦池失败的主要原因。
第二编 计 划
第四章 计 划
一、复习思考题
1．什么是计划，它包括哪些内容?
答：（1）广义的计划是指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相联的过程；狭义的计划仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。它是组织中各种活动的行动指南，也是各项活动有条不紊地进行的保证。多数是指狭义的计划。
计划工作有如下特点：
①它与组织的未来有关；
②它与人们的行动有关；
③它与管理的其他职能相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。（2）计划工作的具体内容常用“5W1H”(下列句子的英文首写字母)来描述：
What to do it——做什么?一项计划的活动内容、工作要求及工作重点。
Why to do it——为什么做?说明此计划制定的理由、意义、重要性。
Who to do it——谁去做?计划中的人员安排、部门安排、奖罚措施。
Where to do it——何地做?计划实施的地点、场所、空间组织和布局。
When to do it——何时做?计划中各项活动的开始时间、进度安排、完成时间。
How to do it——怎么做?实施计划的手段、途径、主要战术。
2．管理者为什么要事先进行计划?
答：因为管理者主要的工作是对未来进行把握，而计划工作可以努力确定今后的方向，减小可能出现的变化的冲击，避免由于面临突然变化而惊慌失措、犹豫不决可能造成的机会损失，或避免多走弯路所造成的资源浪费，并通过计划工作所设置的目标为管理工作的控制环节提供控制的标准。具体来讲，计划工作的重要性主要体现在以下四个方面：
(1)指明方向
计划给管理者和非管理者指明组织发展的方向。如果没有计划，那就可能导致方向不明、位置不清、控制无效状况的出现，其结果可能是走了许多弯路，浪费了众多的资源，而根本实现不了组织的目标。
(2)减小不确定性
严密、科学的计划必定是建立在科学预测的基础上的，计划已把未来可见时间内的一些未来事件以某种清晰度表示出来了，人们通过计划可以预测未来可能变化的情况，因而可以认为计划减小了未来的不确定性。
(3)高效地实现目标
计划不仅提出了组织的目标，而且从众多的实现目标的手段、方法、途径中选择了最优(更为准确地应称为“满意的”)的方案，且这种方案是经过了科学论证的。因此，在计划的实施过程中，可以避免无计划时的重复性、浪费性活动，使组织的目标通过经济、高效、优质的工作予以完成。
(4)提供控制标准
在计划的制定和编制过程中，人们必须设立工作需要达到的目标、考核需要参考的指标，而在管理工作的控制职能中，人们重要的工作是将实际的绩效与计划中的目标、指标进行比较，从而能发现偏差并采取措施进行校正、补救。因此，没有计划，也就谈不上控制职能的实施。
3．一个有效的计划具有哪些特征?
答：一个有效的计划具有以下特征：（1）统一性。计划必须具备统一性，针对某一活动的所有计划的目标必须统一，步调必须一致，且它们之间的关系是相互促进，相互配合的。（2）灵活性。计划是为不肯定的未来作出承诺，作出规划的管理工作。但事情的发展往往会出乎我们的预料之外，所以这就要求计划要具有相当的灵活性，能回应人们的认识而适当地调整、改变，以满足没有预见到或不能预见到的未来需要。（3）精确性。精确性是指计划精细明确的程度，精确的计划能很好地指导和控制未来活动的顺次展开，避免管理人员猜测、误解、随意决断，保证计划自身准确地被执行，科学的预测方法和客观的分析推理是提高计划精确性的手段。（4）经济性。计划的经济性是指计划的经济效果，即所制定的计划能否保证组织的活动以最少的投入获取最大的收益，投入巨大的计划实施以后可能得不偿失。
4．每种计划类型运用于什么场合?
答：计划类型及其运用的场合体现为：（1）计划按时间长短可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划一般超过五年，主要运用于组织的长远目标和发展方向。期限在一年或一年以内的计划通常称为短期计划，主要用于企业中的年度利润计划、销售计划、生产计划以及季度计划、月计划、周计划等。一般在长期计划和短期计划之间有一个承上启下的中期计划，以协调长期计划和短期计划之间的关系。（2）计划按其准确和明确度可分为具体性计划和指导性计划。具体性计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，也没有容易引起误解的问题。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上和特定的行动方案上，一般用于灵活性的场合。制定计划时，要根据未来的不确定性因素在灵活性与明确性之间权衡，不确定性越大时，计划越应当是指导性的。换句话说，环境变化越大，计划就越应具有弹性，管理工作也就越应具有灵活性。（3）计划按其范围广度和时间跨度可分为战略计划和作业计划。应用于整个组织的，为组织设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划，规定总体目标如何实现的细节的计划成为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架、范围、目的方面是不同的，战略计划一般是高层管理者制定的，作业计划一般是基层管理者制定的。（4）计划可以按其工作的程序、层次和明确程度分为使命、目标、战略、政策、程序和规则、规划、预算等几类。这些都存在于各个组织之中。（5）计划按其是否被重复利用，可以分为常备性计划与单一用途性计划。常备性计划用于解决一些重复性状况的政策、程序和规定。单一用途计划是指制定后只需要运用一次的计划，是专门为了某个特定的目的发展出来的。
5．什么是目标管理?目标管理的程序是什么?
答：（1）目标管理(Management by objectives，缩写为MBO)是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。（2）目标管理的程序一般包括五个基本阶段：确定目标——分解目标——复审结构——实现目标——评价考核。
在目标管理的实际实施过程中，目标管理要做好如下工作：
①上、下级共同商定切实可行的、易评价的工作目标。如企业的利润率、投资所得率、销售额、生产量、质量标准、出勤率等具体目标。
②在讨论、协商基础上将总目标分解为各部门和各层次的具体计划目标。
③上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标。上级要查明目标的分解过程是否严密、协调，需要哪些用人、用钱和对外交涉的权力。
④开展工作、实现目标，并定期检查进展情况，及时向有关单位和个人反馈检查结果。
⑤对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定业绩的奖惩和职务的升降。
6．什么是滚动计划?它是怎样制定的?有什么优缺点?
答：（1）滚动计划的含义
滚动计划法是根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前滚动的一种长期计划方法。它将短期计划、中期计划、长期计划进行了有机的结合。（2）制定步骤
在制定计划时，同时制定出未来若干期的计划，但计划内容采取“近细远粗”的原则，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗略；在计划的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内、外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。（3）优缺点
滚动计划的编制方法具有灵活性。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大。因此，若硬性地按几年前制定的计划实施，可能会导致重大的损失，而滚动计划法不断地根据变化情况，定期地修订计划，不仅可以避免不确定性带来的不良后果，而且使组织始终有一个比较切合实际的长、短期计划作指导，也就是说，采用滚动计划法可以保持组织计划的连续性、先进性和适用性，能有效地提高计划的质量。滚动计划存在的缺陷是，在滚动过程中易出现计划编制工作量过大的问题。
7．一个不准确的计划是否是在浪费管理当局的时间?
答：一个不准确的计划不一定是在浪费管理当局的时间。因为管理者的主要工作是对未来进行把握，而计划工作可以努力确定今后的方向，减小可能出现的变化的冲击，避免由于面临突然变化而惊慌失措、犹豫不决可能造成的机会损失，或避免多走弯路所造成的资源浪费，并为管理工作的控制环节提供控制标准。
但是，事情的发展往往会出乎我们的预料之外，所以这就要求计划要具有相当的灵活性，能回应人们的认识而适当地调整、改变，以满足没有预见到或不能预见到的未来需要。计划的灵活性体现在计划本身具有改变方向的能力，即制定计划时依据未来可能发生的各种偶然事件，事先拟订出若干套可供选择的替代方案。这样，不管环境发生什么变化，都能使计划有回旋的余地，甚至原有计划失误时，仍能使计划沿着既定的目标前进。一个不容改变的僵硬的计划，只能导致它的失败。在我国的管理实践工作中，人们往往以“计划、计划，不如变化”，而对计划工作失去信心，从而放弃计划，在工作中采取“踩西瓜皮”的态度，而面对同样的现实问题，一些世界著名的公司却提出：“计划、计划，是为了更好地适应变化”的思想，显然，在这些公司管理人员的眼中，计划并不是想锁定变化，而是在了解、把握变化的同时，制定更为灵活的计划，去适应未来。
8．计划既然是未来的行动路线，那么一个具体的计划是否降低了行动的灵活性?
答：计划是未来的行动路线，一个具体的计划不会降低行动的灵活性。计划是为不肯定的未来作出承诺，做出规划的管理工作。但事情的发展往往会出乎我们的意料之外，所以这就要求计划有相当的灵活性，能回应人们的认识而适当的调整、改变，以满足没有预见到或不能预见到的未来需要。使计划具有灵活性并不意味着计划就不需要精确。
灵活性是指计划的应变适应能力，而精确性是指计划精细明确的程度，两者并不矛盾。精确的计划能很好地指导和控制未来活动的顺次展开，避免管理人员猜测、误解、随意决断，保证计划自身准确地被执行，科学的预测方法和客观的分析推理是提高计划精确性的手段。
9．有人反对制定长远目标，因为他们认为在未来的长时期中将会发生什么事情是不可预知的。你是否认为这是一种可取的明智态度?
答：这种观点不是明智的，长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。如果一个组织只是单单的制定短期计划，那么这个组织是预见不到未来发展趋势的，是没有一个总体的规划的，是没有动力的，制定一个长远的目标，就相当于设定了一个标的物，组织会以标的物为标准，不断通过制定短期中期计划来达到长期计划的标准。
10．为什么你会觉得尽管有那么多的企业在讨论并采用了目标管理，但为此而取得的实际成效却是如此之低?
答：很多企业都采用了目标管理，但取得的成效是很低的，其原因在于：（1）目标不具有可考核性。如果设立的目标不容易考核，目标管理的优越性就发挥不出来。企业设定过多的定性的目标，会使目标不确定、不具体、不具有严格的考核性，而定量的目标一般不具体、不具有严格的考核性。（2）目标设定的难度不够大。在组织中，比较困难的目标通常会导致更高的绩效，但是在组织中，人们一般具有制定自己比较容易达到目标的倾向，逃避过大的压力和责任，目标定的太低，就失去了目标管理的意义。（3）职工没有真正参与进来。管理者会通过种种手段把自己的意愿强加给下级，造成“伪参与”，或“走过场”的现象。
11．一位公司总经理想建立起公司的总体计划工作规划，甚至还为此任命了一位计划副总经理。但12年以后，他发现全公司的所有主管人员仍然还没有有效地做好计划工作，而只是在发生了问题之后再作决策。你认为有哪些原因使这位总经理的规划遭到这样明显的失败?
答：（1）总经理的管理风格影响了其下的主管人员，下级很容易模仿学习上级的行为，以此来迎合上级。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]