作者：李庆华
出版社：东南大学出版社
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迈克尔·波特战略定位思想研究试读：
本书简介
本书从多方面研究了迈克尔·波特的战略定位思想。本书首先分析了企业战略理论与实践面临的危机和挑战，然后回顾了学术界关于迈克尔·波特竞争战略理论的研究成果，结果发现，无论是理论界还是企业界，对迈克尔·波特的竞争战略理论存在着许多误解和偏见。本书认为，迈克尔·波特的战略定位思想对克服企业战略理论面临的危机和挑战具有重要的作用。
本书分析了定位观念的缘起和流变，并对定位观念进行了评价，分析了定位观念对迈克尔·波特战略定位思想形成的影响；分析了战略定位思想的军事战略思想基础，其中包括孙武所著的《孙子兵法》中的“先胜”思想，以及克劳塞维茨所著的《战争论》中的“政治战争”思想；分析了战略定位思想的企业战略思想基础，其中包括亨利·法约尔的“管理职能观点”、切斯特·巴纳德的“协作系统观点”、肯尼斯·安德鲁斯的“内外匹配观点”、艾尔弗雷德·钱德勒的“战略演化思想”、伊戈尔·安索夫的“业务决策思想”。
本书在分析战略定位思想产生的实践背景和理论背景的基础上，分析了迈克尔·波特的行业结构下的战略定位思想，主要包括以下内容：第一，经营成功是企业竞争战略的目的；第二，行业结构是最重要的环境因素；第三，竞争优势是企业经营成功的前提条件；第四，战略定位是企业战略管理的核心；第五，战略定位就是竞争优势。
本书分析了迈克尔·波特战略定位思想的特点，包括业务作为基本分析单元，秉持超常经营业绩导向，遵循企业战略定位逻辑，采取行业结构分析视角，可持续竞争优势是核心；分析了战略定位思想的贡献，包括将产业组织经济学理论应用于企业竞争战略研究，基于行业结构的钳制作用提出了拓展竞争的观点，提出了企业实行战略定位以应对拓展竞争的观点，提出了企业先获得可持续优势再进行竞争的观点，首次真正实现了将战略制定与战略实施融合起来；分析了战略定位思想是如何与时俱进的，主要包括以下方面：第一，通过利用信息技术创造竞争优势；第二，通过利用互联网创造竞争优势；第三，通过企业社会责任获得竞争优势；第四，通过创造共享价值获得竞争优势。
本书可作为管理思想史和战略管理思想史研究人员的参考资料，也可作为管理学各专业本科生、研究生以及MBA、EMBA的课外阅读材料，还可作为企业家、管理者、咨询师的兴趣阅读材料。第1章绪论企业的生存和发展对于任何一个国家或地区的经济社会进步，乃至对人类文明的进步都有着十分重要的意义。迈克尔·波特在《国家竞争优势》中指出，国家竞争力的唯一定义就是国家生产力；国家竞争力来源于产业竞争力，产业竞争力来源于其企业竞争力；国民生活水平的提升，需要企业不断提升和创造符合时代需求的生产力。彼得·德鲁克在《公司的概念》中充分肯定并热情讴歌了大企业的重要作用。他指出，“所有现代社会的核心问题都围绕着我们想从大企业中获得什么，而不是我们是否需要大企业，围绕着大企业以及它所服务的社会采取何种组织形式才能最好地满足我们的愿望和需求”。公司是企业的一种最广泛、最基本的形式，也是迄今为止最高效的经济组织形式，被公认为人类史上最伟大的创新成果。中国中央电视台于2010年播放的大型电视纪录片《公司的力量》以世界现代化进程为背景，梳理了近现代以来世界范围内公司的起源、发展、演变、创新的历史脉络以及公司力量的来源，讨论了公司组织与经济制度、思想文化、科技创造、社会生活等诸多层面之间的相互促进和相互影响，旨在以公司为载体，来分析世界各个国家或地区在实现现代化道路上的求索历程，并从市场经济的视角，探寻实现国家富强、社会发展和个人幸福的基本途径。公司已经被称为人类现代文明进步的真正推手。现代企业起源于英国工业革命时期的工厂制度。作为工业革命的重要内容之一，工厂制度的诞生给人类生产方式带来了革命性的变化，极大地提高了人类物质生产的效率，也极大地促进了人类文明的进程。马克思曾经指出，“资产阶级在它不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代所创造的全部生产力还要多，还要大”。自工厂制度诞生以来，各种类型和性质的企业不断涌现，成为人类文明进步的重要推动力量。纵观历史，无论在哪一时期，当时世界上最发达、最强大的国家，往往也是企业制度最先进、最成熟的国家。在人类文明史上，中华文明曾经在相当长的历史时期内占据着主流地位，为人类文明的进步作出了卓越的、不可磨灭的贡献。但是，中华文明的核心是农业文明，在西方工业文明的冲击下明显地落伍了。“万般皆下品，唯有读书高”的传统观念极大地阻碍了中华文明的进步，在西方工业文明进步神速的情况下，中华文明被远远地甩到了后面。当然，在西方工业文明的冲击下，也有人清醒地认识到企业的地位和作用。前清朝政府驻英法意比四国公使薛福成曾指出，“公司不举，则工商之业无一能振；工商之业不振，则中国不可以富、不可以强”。中国改革开放以来，尤其是建立市场经济体制以来，作为市场经济主体的企业无疑发挥了巨大的、不可替代的作用，是创造中国“经济奇迹”的最主要力量。尽管企业的地位如此重要，企业的力量如此强大，但是，企业的生存和发展并不是一件容易的事。在世界工商企业史上，曾经出现过的企业有如繁星，但是能够存活至今的企业并不多见。20世纪70年代美国《财富》杂志排出的世界500强企业，在今天大约有三分之一左右的公司已不复存在。拥有丰富经验和充沛资源的大企业已然如此，那些经验缺乏、资源不足的小企业更是九死一生。企业的生存与发展成为社会各界普遍关注的问题。1企业的梦魇1.1 生存成为所有企业必须面对的难题
企业一经成立就拥有了生命。但是，这并不意味着企业能够持续存活下去。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。另据统计，中国私营企业平均寿命只有2.9年，每年约有100万家私营企业破产倒闭，40%的企业在创业阶段就宣告破产，60%的企业会在5年内破产，85%的企业会在10年内消亡，能够生存3年以上的企业只有10%，大型企业集团的平均寿命也只有7.8年。在中国，每天有2740家企业倒闭，平均每小时就有114家企业破产，每分钟就有2家企业破产。1.1.1 为企业寻找存在的理由是一项基本而艰巨的任务
生存如此艰难，以至于许多企业家或管理者都把生存作为企业的头号任务。近几年来，一直处于快速成长中的华为公司似乎风头越来越劲，自然也就成为社会各界热议的对象。要回答华为为什么能走到今天恐怕并非易事，正所谓“仁者见仁，智者见智”。但是，其中一个流传颇广的说法是，“强烈的危机感是华为不断成长的重要原因”。2001年，在华为发展势头非常好的情况下，创始人任正非在内刊《华为人》发表了一篇后来流传甚广、被许多公司老总推荐下属阅读的文章《华为的冬天》，向全体员工提出一个振聋发聩的问题：“如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”任正非指出，这绝不是故作矫情，更不是危言耸听，因为“这一天一定会到来”。任正非号召全体员工居安思危，不要在辉煌的今天失去对未来的思考能力。2012年，当全国掀起一股学习华为的热潮时，任正非授权出版《下一个倒掉的会不会是华为》，再次警示华为人防患于未然。在20世纪大公司纷纷破产甚至已成为一种常态的背景下，如何避免衰落的命运是华为公司所面临的一个重大挑战。对此，任正非反复强调，“我们的使命就是活着”。活着，貌似简单，其实不易。英特尔公司前总裁安德鲁·格罗夫曾经这样说过：“英特尔一直战战兢兢，丝毫不敢懈怠。”他有一句西方格言常常挂在嘴边：“惟具忧患意识，方可永久长存。”比尔·盖茨曾经说过，微软离破产只有18个月。海尔的张瑞敏也曾这样描述自己：“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
事实上，对于任何组织而言，谋求生存都应该是决策的重点。这是因为，“世上除死无大事，活着才是硬道理”。《孙子兵法》开篇第一句话揭示了生存问题的重要性：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”组织的生存问题历来也是管理学、经济学、心理学、社会学、历史学、军事学等研究领域的焦点问题。在经济学领域，哈耶克认为如何获得和提高环境适应能力是任何经济组织的中心问题。威廉姆森也认为，任何标准的以企业为研究对象的经济理论，其研究起点都是企业的存在。在管理学领域，企业的生存问题自然是战略管理理论研究的首要问题。切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中深入地讨论了组织生存的前提条件。他认为，“组织只有通过交换、变形和创造，在它自己的经济中获得效用的剩余，才能继续存在下去”, “衡量一个协作系统的效率的唯一尺度就是它生存的能力”。彼得·德鲁克也认为，一个企业的首要任务就是生存。彼得·德鲁克指出，要完成这样一个任务，企业管理者就必须回答以下五个最重要的问题：第一，我们的使命是什么？第二，我们的顾客是谁？第三，我们的顾客重视什么？第四，我们追求的成果是什么？第五，我们的计划是什么？在彼得·德鲁克看来，任何企业都是人为建立的机构，因此，如何获得长期生存是企业所面临的最重要的挑战。任何企业的建立以及在此后某一时期的运作，都是以当时特定的政策、战略、组织等为基础的，而任何政策、战略、组织都应当被视为暂时的和可能失效的，这只会使企业这类人为机构的生存问题更加紧迫，只会使生存日益成为这些机构行动和决策的重要标准。
对企业而言，只有当企业具有了存在的理由，企业经营的一切活动才具有实际意义。因此，为企业寻找存在的理由成为战略管理的基本而艰巨的任务。一方面，为企业寻找存在的理由是一项基本的任务，这一任务贯穿于企业生命的全过程。换言之，并不是在企业诞生之时才需要寻找存在的理由，也不是在企业走向衰落之时才需要寻找存在的理由，事实上，即使在企业走向繁荣和成熟时也需要考虑企业是否还拥有存在的理由。翻开商业编年史，满目皆是行业霸主由兴盛走向衰落的故事。人们习惯于在企业失败之后进行反省，却很少在企业成功之时还能冷静地寻找企业存在的理由——实际上，几乎在所有情况下，企业在成功之时存在的理由已经不同于当初企业创办之时存在的理由——这正是许多成功公司走向衰落的重要原因。
另一方面，为企业寻找存在的理由是一项艰巨的任务，这是因为企业存在的理由并不在企业内部，而在企业外部——企业的外部环境。企业的外部环境具有复杂多变的特点，企业无法控制，只能通过自身活动对外部环境施加影响，而这种影响的途径和结果又具有复杂多变的特点，这就决定了为企业寻找存在的理由是一项艰巨的任务。在现实中，许多企业对这项任务的艰巨性明显缺乏足够的认识，在企业成功之时更是如此。在这方面，中国企业表现得尤其突出，“什么赚钱就做什么”就是一种典型的表现。实际上，“想赚钱”并不是企业存在的理由，它是企业家创办企业的动机，而动机是不能成为企业存在的理由的，因为每个人都想“赚钱”。作为人“想赚钱”和作为企业“能赚钱”完全是两个不同层面、不同性质的问题。即使在市场经济发展比较成熟的西方国家，也存在着许多企业总是试图利用战略规划手段，通过资源的优化配置来实现企业增长目标，结果却因为忽略了企业存在的理由而使企业走向衰落。1.1.2 企业生存问题的基本类型
一般说来，企业的生存问题包括以下几种基本类型：一是创业企业的生存问题，二是衰落企业的生存问题；三是成功企业的生存问题。由于这几种类型企业所处的成长阶段不同、面临的外部环境不同，因而其生存问题也有着不同的内涵。（1）创业企业的生存问题
创业企业通常是在以下几种情况下诞生的：一是以现有技术或方法满足当前市场需求，在这种情况下，创业企业往往面临十分激烈的市场竞争，生存压力很大，除非具有足够的市场空间；二是以现有技术或方法满足新的市场需求，在这种情况下，创业企业的诞生主要依赖于创业者的市场洞见；三是以新的技术或方法满足当前市场需求，在这种情况下，新的技术或方法能否更好地创造顾客价值至关重要；四是以新的技术或方法满足新的市场需求，在这种情况下，创业企业的生存机会较大，同时失败的压力也较大。成功的关键是，创业者不但需要具有超越常人的市场洞见，还必须具有相应的技术创新能力和管理创新能力。总之，创业企业面临极大的生存挑战。彼得·德鲁克对此有过深入细致的观察：“在很长一段时间内，人们可能会感觉到会发生某项创新……紧接着是突如其来的爆发。在此后短短几年内，人们会异常振奋，初创公司和新产品发布将层出不穷……最后是行业大洗牌，没有几家公司能最终存活。”
一般地说，由于创业企业刚刚诞生，它所需要的创业资源比较缺乏，如技术、资金、客户、经营模式、管理能力、运作经验等，市场竞争的能力较弱，因而面临极高的失败风险，一个微小的错误都可能导致创业企业失败，尤其是创业者能力在创业企业的初始阶段具有无可替代的作用。拉里·葛雷纳在其构建的企业成长模型中，就把领导危机视为创业企业面临的最主要危机。据统计，中国创业企业的失败率为80%左右，企业平均寿命不足3年，而中国在校大学生创业失败率更是高达95%以上。即使是拥有一定管理经验的管理者创业，创业企业的失败率也很高。在全民创业风起云涌的移动互联网行业，创业企业也有着高得惊人的失败率。例如，2015年，中国消费者应用程序（APP）在价格战中“灰飞烟灭”，这种被称为O2O（线上到线下）的商业模式提供从美甲、外卖到打车的各种在线服务预订。而这只是移动互联网行业创业失败的一个缩影，表明中国繁荣的创业大潮中最火爆的领域之一正在遭遇残酷的淘汰。倒闭的O2O创业企业名单被媒体公之于众，这些企业的网站要么显示错误信息，要么张贴着宣布服务已经停止的通知。由此可见，创业企业的生存问题是一个普遍而严重的问题。
提高创业企业存活率对一个国家和地区的经济社会发展具有十分重要的作用。彼得·德鲁克研究发现，自20世纪70年代中期以来，美国经济体系发生了深刻的变化，从“管理型经济”彻底转型为“创业型经济”。一个重要表现是，美国就业人口的增长超过了美国16岁以上人口（即劳动力人口）的增长，这与著名的康德拉季耶夫理论是相悖的，因为美国在“康德拉季耶夫长期停滞期”创造了4 000万个新的就业岗位。许多人把这种现象归功于“高科技”的发展，但是，彼得·德鲁克认为，“高科技”的发展所带来的新工作岗位很少，不超过总数的1/8。实际上，所有这些新增就业岗位，基本上都是由中小规模的机构提供的，其中，大多数机构是中小企业。彼得·德鲁克指出，这些中小企业都是“新技术”的代表，都是将知识全新地应用到人类工作中的结果。他进一步强调，这种“新技术”不是电子学、遗传学或新材料，而是创业管理，正是这种创业管理，帮助美国中小企业如雨后春笋一般快速成长，促进了美国经济的持续繁荣，使美国经历了“非典型的康德拉季耶夫经济周期”。
约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中深入分析了资本主义经济发展的现象。熊彼特通过引入“企业家”和“创新”的概念导出了资本主义，这些内容也是著名的“创新理论”的核心。按照熊彼特的观点，所谓“创新”，就是“建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。在熊彼特看来，作为资本主义“灵魂”的“企业家”的职能就是实现“创新”，引进“新组合”。所谓经济发展，就是整个资本主义社会不断实现这种“新组合”的过程。熊彼特所说的“创新”或“新组合”，包括以下五种情况：（1）引进新产品；（2）引用新技术，即新的生产方法；（3）开辟新市场；（4）获得新的原材料供应来源；（5）采用新的组织形式。按照熊彼特的看法，“创新”是一个“内在因素”，经济发展也是“来自内部自身创造性的关于经济生活的一种变动”。
艾尔弗雷德·钱德勒十分推崇大企业的作用，始终坚持大企业在创造国民财富中的绝对重要性，并认为大企业对资本主义经济的改革提供了根本的动力，在资本主义经济发展过程中占有不可动摇的核心地位。但是，大企业往往由创业企业成长而来。自1965年以来，美国成立的100家最大的高技术公司，有1/3诞生在硅谷，而硅谷正是世界上创业氛围最为浓郁的地方。可以说，硅谷以及硅谷中的创业企业，对于推动美国新经济的发展、提高美国国家竞争力、维持美国在世界上的领先地位，具有不可替代的重要作用。钱德勒认为，“如果企业具有自己的生命，那么它当前的健康和未来的成长就完全依赖于管理指导其活动的个人”。显然，这个“管理指导其活动的个人”是指企业的管理者，或者更准确地说，是指企业的战略决策者。概言之，创业企业的生存问题是战略管理理论研究的题中应有之义。（2）衰落企业的生存问题
衰落企业通常是在经历了成长和成熟阶段而走向衰落的，它常常使企业陷入两难选择的困境，因为企业必须不断地调整战略和结构以适应外部环境的变化。与创业企业不同，衰落企业拥有在数量上相对较多的资源，如人员、厂房、设备等有形资源，技术、经验、关系等无形资源，但由于企业经营环境（包括外部环境和内部环境）的变化，资源的价值已大幅下降，以至归零，甚至为负，如高管团队的市场运作经验可能已成为阻碍企业进行战略变革的主要因素，企业与供应商、分销商之间的合作关系可能已成为企业转型的负资产，等等。在这种情况下，如果企业想要退出，又面临相对较高的退出成本。这种成本，不仅包括经济意义上的成本，还包括社会意义上的成本。例如，如果衰落企业宣布破产，不仅要进行资产清算，还将造成大量失业，这对社会来讲是一个重大损失。尽管在整体意义上，企业界的兴衰成败和自然界的新陈代谢一样是不可抗拒的客观规律，但是在个体意义上，衰落企业的生存问题不仅是企业战略决策者所要考虑的严峻问题，而且也是战略管理理论研究者必须研究的重要问题。
对衰落企业而言，要解决生存问题，必须找到企业衰落的真正原因，这是衰落企业起死回生的前提条件。一旦发现了失败，企业就得通过显而易见的表面原因追根溯源。这要求组织严格而积极地通过深入分析，确保吸取正确的教训并采取合适的补救措施。但是，要做到这一点并不是一件容易的事。首先，深入剖析失败是件令人不快、伤及自尊的事情，这也是许多企业存在“报喜不报忧”现象的主要原因之一。例如，欧洲工商管理学院（Insead）战略学教授夸伊·于伊就认为，“组织畏惧”是“杀死”诺基亚的元凶，这种组织内部广泛存在的“恐惧感”逼迫人们“报喜不报忧”，使得高管阶层得不到真实的信息，从而作出错误的决策。其次，在分析组织失败的原因时，需要调查询问和开诚布公，要有耐心，要厘清千头万绪。然而，在企业经营实践中，果敢决断、富有效率和执行有力被认为是管理者必备的能力，他们也因为这些能力而受到奖励，与之相对照，缜密反思则不受重视。最后，人们不仅从情感上不愿接受失败，在认知方面也存在障碍。人们会欣然接纳支持其现有想法的依据，而排斥其他解释，即使这并非出于其本意。如果遇到失败，人们往往还会推卸责任，用外部或环境因素作为挡箭牌；在评估他人的失败时，人们会极尽指责之能事——这种心理误区可称为基本归因错误（fundamental attribution error）。也正因为如此，鼓励人们透过表面原因，了解导致失败的深层次原因可能相当困难。在这种情况下，衰落企业越来越快地滑向深渊也就不足奇怪了。
在动荡环境下经营企业，失败是难免的，甚至可以说失败比成功更常见，关键是失败得要有意义，能让企业从中获益，这就要求企业学会聪明地失败。1992年，杜克大学的西姆·希特金在《组织行为研究》杂志上发表了一篇题为《智慧型失败：损失极小化的策略》的文章，在该文中他提出了“智慧型失败”的概念。智慧型失败要求企业更加灵活，更能承担风险，也更懂得组织学习。例如，苹果公司的麦金托什电脑就是在失败的利萨项目基础上发展起来的。尽管利萨产品如今已经被人遗忘，但正是利萨产品率先采用图形用户界面和鼠标操作技术，这些技术仍在今天的电脑中广泛应用。因此，利萨项目的失败是有意义的。
如果企业的外部环境并没有发生本质的变化，尤其是市场需求没有出现本质的变化，企业的衰落主要是由于内部因素所导致，那么，推动组织变革就应当成为企业的唯一选择。例如，进入20世纪90年代，日产汽车公司一直处于亏损状态。由于缺乏品牌号召力，日产汽车在美国市场每销售一辆汽车就被迫让利1000美元。另外，日产的采购成本比法国雷诺高出15%～25%。不仅如此，其生产能力还远远超出销售能力，单是那些日本制造厂的年产能就比实际销量多出近百万辆，这对于本已饱受成本重负之累的日产公司无疑是雪上加霜。在与法国雷诺结盟并由雷诺注资54亿美元以换取日产36.6%的股权之后，日产的债务仍然超过了110亿美元。可以毫不夸张地说，日产公司正处于生死关头，如果不全力拯救，必定是死路一条。雷诺公司的卡洛斯·戈森临危受命，担任了日产公司的首席执行官（CEO）。卡洛斯·戈森在企业内部发起大刀阔斧的组织变革，成功地使日产公司起死回生。卡洛斯·戈森的经验是，仅仅改变公司的组织结构和运作机制远远不够，还要在变革过程中对企业的特质文化和员工给予足够的尊重。衰落企业很容易出现“病急乱投医”的情况。企业战略决策者通常会将资金投向经营效果最明显、回报最迅速的项目上，而这会导致企业吝于投资一些对长期发展很关键的项目。这也许是许多衰落企业能够在一段时间内“回光返照”，却又在未来陷入更大困境的重要原因之一。（3）成功企业的生存问题
微软公司创始人比尔·盖茨曾反复强调，微软离破产只有18个月。为什么这么说？实际上，比尔·盖茨提出了成功企业的生存问题。许多堪称楷模的公司都曾遭遇过“生死劫”，如3M、苹果公司（Apple）、第一银行（Banc One）、卡特彼勒（Caterpil-lar）、戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）、玩具反斗城（Toys“R”Us）和沃尔沃（Volvo）。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》出版不久，有人就调侃道，书香犹在，那些曾经卓越的企业就不卓越了，甚至有些企业已经破产，如王安电脑公司，或申请破产保护，如柯达公司等。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的《基业长青》被《今日美国》赞为“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作”，书中将那些“高瞻远瞩”型公司与堪称优秀的公司进行了对照研究，试图寻找“高瞻远瞩”型公司能够“基业长青”的原因。不幸的是，在被列为“高瞻远瞩”型公司名单中，摩托罗拉公司、索尼公司现在都已迷失了前进的方向。摩托罗拉在2006年手机市场的价格大战中遭受重创，一蹶不振。索尼公司自2008年以来，一直没有摆脱亏损的境地。在2011—2012财年，它的亏损额达到创纪录的5200亿日元（约合64亿美元），是预估值的两倍。令人头疼的是，这家曾经成绩斐然的消费电子供应商至今仍在多线作战的泥淖中挣扎：电视机销售萎靡不振，平板电脑威胁到电视游戏业务，日益激烈的竞争使照相机业务的盈利水平不断下降。
成功的企业为什么也会面临生存问题？通常有以下方面的原因。一是成功企业总以为过去的成功做法也同样适用于未来，这导致莱昂纳德-巴顿所说的“核心刚性”（Core Rigidities），这种“核心刚性”阻碍企业适应复杂多变的外部环境。如果用克莱顿·克里斯坦森的说法，那么就是许多成功企业习惯于使用“维持性技术”保住自己显赫的市场地位和丰厚的经营利润，而对“颠覆性技术”要么视而不见，要么应对失当，结果导致自己滑向失败的深渊。二是成功企业只跟自己学习经验，从不跟别人学习经验。实际上，过去的成功，哪怕是一连串的成功，也只是证明企业走对了过去的路，并不表明企业就一定能走对未来的路，因为在未来企业将面临与以往不同的环境。一般认为，从失败中学习是组织必须培养的关键能力之一，而从成功中学习更是一个艰巨的挑战。一旦成功阻碍了组织层面的学习，成功就可能导致失败，即所谓的“成功是失败之父”。这也是许多大公司走向衰落的重要原因之一。
心理学家总结了出现这种情况的几个主要原因：（1）“基本归因错误”（funda-mental attribution error），即人们总喜欢将成功归因为自己的天赋才能以及当前的商业模式或竞争战略，却对客观环境因素以及偶然事件等所起的作用视而不见。（2）“过度自信倾向”（overconfidence bias），即成功会让一个人更加自信。自信固然是好事，但过度自信则会让人作出错误的决策。（3）“不问所以综合征”（failure-to-ask-why syndrome），即如果业绩良好，便不再进行系统性剖析。一旦高管或高管团队患上这种综合征，他们就不再给自己提出尖锐的问题，而这些尖锐的问题本可以帮助他们扩展知识面，或修改他们对企业经营的假设。1.2 衰落成为大型公司难以摆脱的宿命
常常听到这样的说法：“在公司解决了生存问题后……。”其实，生存问题是企业每时每刻都必须面对的，没有一个企业可以说“解决了生存问题”。即使企业处于快速成长的阶段，生存问题也必须是企业家或管理者思考的问题。换言之，在任何时候，企业家或管理者都必须回答：“企业为什么能存在？”甚至可以这样说，越是大型公司越需要考虑生存问题。这是因为，大型企业的衰落所带来的负面影响是极其巨大的，以至于在西方有“太大而不能倒”的说法。例如，美国奥巴马政府就把拯救通用汽车公司作为重要政绩之一，并表示，“这是为下一代作出的牺牲，这样的牺牲将使美国的下一代仍然能够制造产品，生产汽车，创造更好的未来”。拉里·葛雷纳曾分析了企业成长的五个阶段以及每个阶段面临的主要危机：一是通过创造成长的阶段，该阶段面临的主要危机是领导危机；二是通过指导成长的阶段，该阶段面临的主要危机是自治危机；三是通过分权成长的阶段，该阶段面临的主要危机是控制危机；四是通过协调成长的阶段，该阶段面临的主要危机是官僚危机；五是通过合作成长的阶段，不过葛雷纳没有指出该阶段面临的主要危机，而是用一个问号代替了危机的类型。
从拉里·葛雷纳的企业成长阶段模型可以看出，在企业成长的每一个阶段都存在着危机，如果处理不当就会导致企业走向衰落，大型公司也不例外。特别是对规模庞大的市场领导者而言，在这个阶段涉及的利益相关者更多，需要满足的利益诉求也更复杂，稍有不慎就会使企业建立的合作体系瓦解。尤其是大型公司往往拥有充足的资源、强大的能力和丰富的经验，更容易从自我出发来维护自身拥有的市场领导地位，而忽略了顾客需求的变化，以至于最终成为“温水煮青蛙”的牺牲品。因此，如果要打开拉里·葛雷纳的企业成长模型中的问号，回答什么是企业在成长的第五阶段面临的危机，那么，生存危机也许是最好的答案。柯达、索尼、诺基亚等大型公司令人扼腕长叹的命运可以作为这一答案最好的注解。1.2.1 柯达：成于胶卷，败于胶卷
柯达，曾经是一个令美国人倍感亲切和骄傲的名字；柯达公司，曾经是一个创造过许多辉煌的公司。柯达胶卷记录了美国无数家庭生活中的美好时光，也记录了人类历史上的许多重要时刻。例如，“二战”胜利后凯旋的战士在纽约时代广场上留下的“胜利之吻”，阿姆斯特朗踏上月球的第一个脚印，都是柯达胶卷留给人们的珍贵记忆。
柯达公司成立于1881年，曾是世界上最大的影像产品以及服务供应商，这个拥有131年历史的公司创造过无数个第一：第一个发明胶卷，第一个研制出小型相机，第一个将相机送入太空，第一个研制出数码相机，等等。由于对电影事业的卓越贡献，柯达公司赢得了9个奥斯卡小金人。在全盛时期，柯达每天生产的胶卷长度可以从地球到月球打个来回，胶卷销量占美国市场的80%，在全球市场，包括加拿大、澳大利亚、日本等国家，柯达胶卷的市场份额亦高达70%。柯达相机的销量也远在其他品牌之上。1966年，月球轨道探测器Ⅱ拍到了震惊世界的哥白尼陨石坑，拍摄此照的全部设备都是柯达公司所提供。这一年，公司销售额突破40亿美元，员工数量超过10万人。柯达公司员工最多时有14.5万名。作为罗彻斯特市最大的制造商，柯达提供了整个城市大约1/3的就业岗位。人们把一生中几十年的时光奉献给柯达，许多家庭两三代人都在柯达工作。在美国，曾经流行一种说法：如果你没有在柯达工作，那你就没有工作。
走下坡路都是从到达顶峰后开始的。公司的长期辉煌滋长了管理者的骄傲情绪，以至于公司决策者对外部环境变化熟视无睹。例如，1947年，美国宝丽来公司创建者、发明家埃德温·兰德研制出一种免除冲洗程序、即拍即现的快照技术，他原本打算把技术卖给柯达，没想到柯达拒绝了。当时的宝丽来是一家研制和生产太阳镜的企业。几年后，兰德将这一技术在自己的公司投产。不久，宝丽来立拍得相机上市，大获成功，让柯达公司大跌眼镜。1976年4月，柯达投资9000万美元推出了自己的立拍得相机，然而在仅仅6天后，就被宝丽来以数项专利侵权行为告上法庭。经过长达十年的庭审，柯达输了官司，于1990年支付宝丽来公司9.25亿美元赔偿金，立拍得项目数百万美元的胶卷生产线也被拆成一堆废铁。
柯达公司创始人伊士曼身后数十年，柯达的继任者们喜欢维持旧有的秩序，而缺乏创新精神。1972年被提升为总裁的沃尔特·法伦就曾说过：只要有条不紊地推出产品，我们就能高枕无忧。然而，平静的海面下暗流涌动。日本影像业经过多年蛰伏，开始觊觎柯达的统治地位。1976年，日本富士公司推出第一款400度彩色胶卷，其感光速度快于柯达的任何产品。1981年，尽管销售额超过100亿美元，但柯达公司却输掉了洛杉矶奥运会指定胶卷赞助商的赞助权，被富士公司以700万美元获得。1981年，日本索尼公司推出无胶卷的电子相机，这让依靠胶卷发家的柯达公司感到痛苦和茫然。柯达人似乎终于认识到数字化才是影像业的发展趋势，于是抽出部分资金研制和开发数字化产品。其实，早在1975年，柯达公司就研制出了世界上首台数码相机，却没有投入大规模生产。此时，商业先机已经被日本公司占领。
恶运终于降临了。1985年第4季度，柯达公司净亏损值高达1.94亿美元。华尔街的观察家们认为柯达可能要被兼并或者破产。1986年，柯达公司有史以来第一次解雇了13000名员工。管理层“病急乱投医”，决定开展多元化经营，它开始涉足制药、办公自动化等多个领域。1988年，公司花费51亿美元兼并了斯泰林药业公司，为公司当年销售总额的22倍，这使柯达公司有史以来第一次背上了巨额债务。多元化经营使柯达公司的拳头产品受到严重冲击，柯达胶卷已经不再是世界上最好的产品了，典型的标志是，柯达人看到一张柏林墙倒塌的照片背面印的竟是富士胶卷，柯达在日本的专卖店里贴的也是富士胶卷的标志。
面对危机，柯达公司转而把裁员当作救命稻草。1991年8月，柯达公司出台了《资产重组和退休》计划，面向全公司所有员工，为自愿退休者提供5000美元的再培训津贴及过渡性补助费，还有全额奖金和一整年薪水。这是美国股份制合作公司有史以来最“慷慨”的一次裁员，原计划裁员3000名，最后却有8300名员工选择离开，公司为此付出了9亿美元的代价。更加糟糕的是，由于太多的员工离职，导致公司战略计划几乎难以实施。到1993年夏天，柯达公司背负了100亿美元债务，一切事务都陷入崩溃的边缘。
柯达也有过回光返照的时候。1994年11月，柯达一次性相机“法尔肯”投入日本市场，风光一时。1995年，公司开始扩大生产。1996年上半年起，公司开始显示出强劲的发展势头。1997年2月，柯达创造了市值310亿美元的纪录。2003年10月，新上任的公司领导人丹尼尔·凯普和中国乐凯集团公司总经理杜昌焘签署了合资合作协议，此时他策划着柯达的未来：胶卷工业中心转移到中国基地，柯达全面转向以数码技术为导向的战略。
然而，这样的转向似乎太晚了。在数码技术风起云涌的2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，占其总销售收入的22%。2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已经达到了60%。柯达适应新事物的脚步太过蹒跚，它再也没有找到翻身的机会。2003年，因为胶卷市场开始萎缩，柯达传统影像部门当年销售利润就从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅高达71%。自2005年以来，柯达仅有一年盈利，其他年份全部亏损。当年在胶卷市场的巨额投资，成为后来柯达转向数码市场的沉重包袱。
2009年6月22日，柯达宣布克罗姆胶卷停产，此时它的销售收入已经不足总销售收入的1%。2012年1月，柯达市值降至21亿美元。这样的落魄局面，与其当年的辉煌相比，令人扼腕。柯达对数码技术的投资倒没有白费，产生了一系列专利，2008～2011年间，柯达公司靠出售专利许可权和打赢官司收入19亿美元。然而，这不过是杯水车薪。
2012年，柯达公司在成立131年后提出了破产保护申请，所有重大经营决策需经破产法庭批准，所有交易需向证券委员会提交报告。在这样一个全民数码的时代，“黄色巨人”就此倒下，昔日的荣光只能留在过去的记忆中了。1.2.2 索尼：起于创新，止于创新
索尼公司成立于1947年，是在二战后的日本废墟上创建起来的，当时的资金仅有19.5万元。索尼公司创始人井深大曾经这样说过，尽管我们缺乏资金，但是我们拥有比资金更重要的头脑，我们可以做能够发挥自己技术专长的工作。在井深大的主导下，索尼公司顺应当时技术发展以及日本战后经济转型的时代潮流，树立了“研制面向大众的产品”、发展科学技术振兴日本工业的信念，选择了研制和生产具有很高不确定性、但能满足大众消费者需求的电子产品。于是，索尼公司开始了它的电子消费品创新之路。
索尼先是一举实现了磁带录音机国产化的目标，继而经过艰苦的研发努力，成为世界上第一个晶体管开发生产企业，而后又在磁带录像机、单枪三束彩色电视机，以及8毫米便携式摄像机等产品创新上拔得头筹。接着，索尼创造出风靡世界的随身听产品。索尼还不断扩大音像设备在工业领域的应用，开拓计算机通讯和零部件业务领域，以及提供高端的游戏机产品，等等。索尼在持续不断的创新中，与同行企业共同创造出一个生机勃勃、空间无限的电子消费品市场。随着战后的恢复与发展，日本成为世界上最大的电子产品出口国。
在这个过程中，索尼公司内部形成了一种有效的创新机制。因为“创新性行动和市场演化是与较广泛的信念和制度背景相适应的，这些信念和制度决定了创新的速率和方向”。从这一角度看，索尼的建立和发展不仅仅是一个企业从无到有、由小到大的过程，它所代表的创新精神及其拥有的创新机制，堪称战后初期日本经济成功转型的动力所在。经过多年的发展，“索尼”品牌已经成为全球高端品牌，是高质量产品的保证。索尼旗下产品，从Walkman、CD、MP3、笔记本、微单、手机、摄像机，无一不是风靡全球的产品，体现了索尼对产品品质的极致追求。这些产品大获成功，使索尼公司的信誉和影响力在全球范围内获得一致公认。索尼公司也因此而被称为“创新的索尼”，在20世纪就被赞誉为“21世纪的公司”。
然而，在经历了半个多世纪的快速发展，成长为世界顶尖的高科技公司后，索尼公司却似乎进入了衰落的轨道，曾经让索尼人引以为傲、令其他公司羡慕不已的创新机制似乎也失去了往日的魔力，企业竞争力连同它以往成为金字招牌的“索尼”品牌价值急剧下降。在反映企业国际竞争力的“世界500强”排名中，索尼的位次大幅下滑。如在2004年的综合企业排名中，它还以营业收入663.657亿美元位列第65位；在2013年的排名中，索尼下滑至第94位；2015年更是跌落到了116位。相应地，“索尼”所具有的世界品牌价值也一路下滑，由2001年的第20位，分别下降到2006年的第26位和2011年的第35位。2015年，在品牌价值排行中，“索尼”品牌价值为105亿美元，比2004年的131.5亿美元贬值了20%，由20名滑落到28名。在全球化的市场经济环境下，企业经历发展中的波峰与波谷，是常有的现象，但作为日本企业创新的先锋、全球电子产品领域的企业巨头，索尼成长轨迹中呈现出这种巨大反差，依然令人震惊。由于索尼具有的巨大影响力，索尼的衰落也被称为“索尼震荡”。更具讽刺意味的是，在21世纪，索尼又被称为“20世纪的公司”。曾经风光无限、即使在跨国公司中也属于“优等生”的索尼何以落到今天的不堪地步？归根结蒂，主要原因还在于索尼停止了创新的脚步。
以索尼电视机产品为例。CRT（阴极摄像管）电视机产品的辉煌，使索尼迟迟不能转型进入平板电视产品线。CRT这个词，在很长一段时间内都好像专门为索尼的特丽珑技术而生的一样。从1968年推出第一代使用特丽珑技术的CRT电视机以来，特丽珑就成为了技术史上的一个传奇。特丽珑伴随着CRT一直走过了30多年的美好时光，但是，随着电视机技术的快速发展，CRT电视机产品的优异市场表现慢慢变成了新一代产品创新的阻碍：市场上采用液晶或等离子技术的平板电视机份额越来越高，而索尼的CRT电视机产品由于在显示方面依然具有很显著的优势，于是技术创新不得不向销量提升做出了让步，使得索尼错过了平板电视机发展的最好时机，成为克莱顿·克里斯坦森所谓的“颠覆性技术”的又一个牺牲品。
也许是由于CRT电视机产品的最终被淘汰深深刺痛了索尼公司的领导人，他们把CRT电视机产品失败的惨痛教训做了过度解读，直接采用立定跳远的技术动作参加到越野长跑的运动中来。可惜的是，在OLED技术上的孤军深入，使索尼陷入了市场的“死地”。如果说索尼在技术创新方面缺乏努力，那么，这对于索尼一定是不公平的。毕竟，索尼从1994年就开始在OLED技术创新上开始持续大规模投入，并在2004年已经可以量产小尺寸的OLED面板。但是，只有实现“市场化”的创新才是真正成功的创新。而当时OLED电视机上市时的价格，大约是同尺寸LCD电视机价格的10倍，这让消费者几乎很难接受。结果，OLED宣告失败，巨额的研发投入使得索尼从那个时候开始就陷入了恶性循环的泥潭。
尽管索尼对新技术的执著以及对未来科技生活的关注值得肯定，但是，过去的辉煌成功似乎给予了索尼足够的傲慢资本：索尼仍然埋头于所谓的创新，而无视消费者的体验。2010年10月，索尼和谷歌联合发布首款谷歌电视，似乎给了全世界一个非常美妙的憧憬：搭载谷歌电视平台，涵盖了安卓系统、酷容浏览器、搜索、谷歌地图等多项应用；硬件则内置英特尔的Atom处理器，为互联网和电视内容的搜索提供强有力的支持，一切看起来是如此的美好。为了实现这些追求，索尼再次进行了巨大的创新投入，但与巨额投入不相称的是回报。一方面，财务报表上反映出来的是惨淡的销售业绩，另一方面，从市场上反馈回来的是消费者对谷歌电视的质疑：产品使用上的体验暂且不谈，单是一只满是按键、异常复杂的遥控器，就已经成为业界的笑柄。时至今日，虽然在索尼以后还有一些厂商继续投入到谷歌电视的开发中，但谷歌正在将谷歌电视更名为安卓电视，也在某种意义上承认了谷歌电视的失败。
更让人感到意外的是，索尼拥有最好的显示技术，却没有自己的液晶面板生产厂。换言之，在CRT时代大杀四方的索尼显示技术，现在不得不基于别人的面板来展示自己优秀的显示技术，这从研发角度来看就是一个巨大浪费，索尼主动放弃了本可以获得的范围经济。从成本角度来看，由于没有自身的液晶面板生产厂，索尼无法以最经济的成本组合来获取电视最核心的面板部件，导致电视整机价格已经输在了起跑线上。但是，令人绝望的是，索尼已经根本没有勇气与能力去投资液晶面板生产厂，因为运营液晶面板生产厂需要巨额的资金投入，这对于孱弱的索尼资金流而言，似乎是一座横亘在前、难以翻越的山峰。现在的索尼公司，似乎已经陷入了“向左是龙潭，向右是虎穴”的两难选择困境。
电视机产品领域的困顿只是索尼公司的一个缩影。由于陷入巨额亏损，在过去几年中，索尼集团不得不靠“卖”度日：卖楼、卖地、卖产业、卖股票。2013年1月，出售曾经给索尼带来无限荣光的纽约总部大楼；2014年2月，出售曾经给公司带来无限辉煌的笔记本电脑业务；2014年7月，分拆曾经作为公司王牌业务的电视机业务；等等。据统计，索尼的亏损额累计已达1.15万亿日元（约合人民币600亿元）。更要命的是，在采取了换帅、裁员、缩小经营规模、缩减经营范围等措施后，索尼似乎仍然看不到复苏的希望。1.2.3 诺基亚：盛于手机，衰于手机
诺基亚公司诞生于1865年，最早是芬兰西南部的一家纸浆厂。随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的销量迅速增加，诺基亚公司发展很快。芬兰橡胶加工厂创始于1898年，主要生产套靴。后来诺基亚涉足橡胶业务领域，收购了这家工厂，并开始以诺基亚作为品牌销售橡胶制品。芬兰电缆厂开办于1912年，从事电缆生产业务。1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。1967年，三大工厂合并为诺基亚集团，成为一个包括造纸、化工、橡胶等多个业务领域的集团公司。此后，诺基亚涉猎很多业务领域：从汽车轮胎、电视机到发电厂，甚至还做过军工制造，不过所有这一切似乎都被人们所遗忘——诺基亚盛极一时以及由盛转衰都是因为手机。
诺基亚电信业务发展的种子是在1960年电缆厂设立电子部时种下的，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。1963年，诺基亚开始涉足无线通讯行业，生产制造军用无线电话。1969年，诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会标准的PCM传输设备。尽管这并不是诺基亚在消费电子市场的起点，但是却为今后诺基亚进入消费者的视线，并且逐步走向手机行业巅峰奠定了坚实的基础。
1979年，诺基亚推出了Nordic Mobile Telephone（NMT）服务。1982年，诺基亚出人意料地推出了自己的首款车载电话Mobira Senator，并在两年后的1984年再度推出了第二代Mobira车载移动电话Talkman，不过，这些产品基本上都是针对商用市场的。1987年，诺基亚正式推出第一款基于NMT网络的移动电话Mobira City-man，售价24000芬兰马克，而相比于Cityman，另外一个昵称Gorba的产品则更为出名，这是因为Mobira Cityman上市之后，在市场上获得了广泛的青睐，成为诺基亚的一款标志性产品。1990年底，诺基亚总裁欧里拉就提出，“移动电话就是把网络放在每个人口袋里的产品”的概念。1992年，诺基亚公司开始转移经营战略重心，将绝大部分精力放到移动电话和通信网络设备市场。到1998年，诺基亚已经成为移动电话市场的领军人物，前后只用了6年的时间。
可以毫不夸张地说，诺基亚是芬兰的骄傲，也是欧洲的骄傲，还是世界无数公司的学习楷模。在20世纪末和21世纪初，诺基亚公司是全球最大的手机制造商，是手机行业里无可争议的王者，也是消费者首选的手机品牌。在一些新兴市场，这家拥有一百多年历史的芬兰公司，甚至已经成为手机的代名词，就像可口可乐成为可乐的代名词一样。
然而，自从苹果2007年1月推出iPhone以后，诺基亚在全球手机市场的霸主地位便遭遇了强劲的挑战。诺基亚在全球的智能手机市场份额于2010年第一季度达到顶峰，比例为39.3%。此后比例一直在不断下滑，直到2012年第一季度其市场份额已经下降为8.2%，下降比例为79%。另一方面，诺基亚在全球的手机市场份额在2009年第四季度达到了39%的高值，但在2012年第一季度，其比例也已下滑到20.8%，下降比例达到50%。下降幅度之大，速度之快，世所罕见。2013年9月，微软宣布斥资70亿美元收购诺基亚的手机业务。2014年10月，微软在新推出的Lu-mia系列智能手机上停止使用“Nokia”品牌字样，正式改为“Microsoft Lumia”，在移动终端历史上曾经无比辉煌的诺基亚王朝自此终结。
诺基亚的衰落让世人震惊，关于诺基亚失败原因的讨论也一直在持续。那么，到底是什么原因导致诺基亚王朝崩坍？是因为诺基亚缺乏市场发展的前瞻视野？还是因为技术创新能力不足？从诺基亚的发展历程来看，似乎并不尽然。
一直以来，诺基亚对行业发展方向有着敏锐的洞察力。在20世纪80年代和90年代，手机用户量大增，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计。他们很早就意识到，移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完善，而且必须符合用户个人特点。诺基亚品牌很快便成了实惠、简便、时髦的象征。今天决定移动电话产业的几个质量标准都是由诺基亚制定的，如大型图文信号和电池指示器，彩色外壳和个性化铃声提示，等等。当初，诺基亚手机给人的感觉就是耐摔、待机时间长、质量稳定。随后，诺基亚又率先研发了一款款符合时代潮流的新款手机，全面奠定了诺基亚在手机领域的领导者地位。2006年，诺基亚当时的CEO康培凯曾经准确预言：互联网与手机未来将融合在一起，而诺基亚要成为“真正融合互联网和移动通信的公司”。2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚清楚地知道，未来市场的竞争在服务。
更重要的是，诺基亚对研究与开发从来不吝投入。诺基亚拥有强大的研究院，在全球设有12个分支机构。据《华尔街日报》披露，诺基亚的研发投入一直都相当于苹果同期投入的5倍。进入21世纪以后，累计研发投入高达400亿美元。诺基亚一直专注于技术研究与开发，并积极申请专利，其专利数量超过苹果和三星的专利总和。可以说，诺基亚一直被认为是技术创新典范，并被认为是从来不缺乏技术创新动力和能力的公司。1990年代末，诺基亚曾经成功开发出一款诱人的产品，那是一款平板电脑，有无线连接功能，配备了触摸屏，这与后来的苹果iPhone和iPad极其相似。现在，智能手机已经成为手机市场的主宰。实际上，早在2000年，即苹果推出iPhone七年前，诺基亚就曾开发出一款拥有彩色触屏、屏幕下方有一个单独按键的手机，这款手机能够定位餐馆、玩赛车游戏，收发电子邮件，还可以订购唇膏。2007年，诺基亚还曾在全球推出移动网络品牌OVI，比苹果的APP Store早了一年。
尽管诺基亚的市场洞察能力和技术创新能力在行业内首屈一指，但其在市场和技术之间始终没有建立起连接的“桥梁”。事实上，技术创新的本质在于“商业化”。而诺基亚失败的根本原因就在于，它没有将先进技术适时转化为能够满足市场需求的产品。例如，用户在iPhone上输入字母和数字的时候，所触碰的某个虚拟键会瞬间变大，这可以让用户确认是否输入正确，但是，恐怕没人会在意，这其实是诺基亚的发明，诺基亚也为此申请了专利，但这样美好的体验却发生在苹果手机上，这似乎也预示了诺基亚失败的必然结局。诺基亚末任CEO史蒂芬·埃洛普也曾无奈地表示，要是诺基亚的技术创新能够落实在产品上，诺基亚就不是现在这个样子了。然而，遗憾的是，尽管诺基亚成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，但是，由于自身内部管理系统固有的缺陷，诺基亚一次又一次地浪费了把技术发明成果转化为产品的机会。最终，在苹果公司自2007年以来连续推出的智能手机以及采用谷歌安卓系统的智能手机的双层夹击下，诺基亚手机业务没有逃脱被微软公司收购的命运。2管理者的困惑
既然企业的生存问题如此重要，那么，应对企业所处的外部环境的各种变化就成为管理者最重要的职责之一。显然，这也是管理者最困难的职责之一。任何一个具有职业精神的管理者无不为之付出了艰苦的努力。但是，事物的发展常常与人们当初的美好愿望相反，以至于管理者对其管理活动及其结果陷入了越来越多的困惑之中。2.1 良好的管理是企业失败的元凶？
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出这样一个令人震惊的问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？克莱顿·克里斯坦森研究的对象都是大型企业，而且基本上都是行业领导者，这些企业往往具有成熟的决策流程，强烈的竞争意识，能够认真听取客户意见，积极对新技术进行投资，总之，这些企业几乎具备“好企业”的所有特征。然而，每当技术或市场发生了大的变化，这些企业就会失去行业领导者的地位，这在商业领域几乎成了一种普遍现象。例如，长期雄居零售市场霸主地位的西尔斯在沃尔玛咄咄逼人的攻势下节节败退；施乐公司在小型复印机市场遭到了日本佳能的挑战，市场领导地位拱手相让，并几乎走到破产的边缘；机械式挖掘机市场的领导者布赛鲁斯埃瑞公司面对卡特彼勒和迪尔公司的抢班夺权无能为力。这种现象在计算机行业尤其引人注目。IBM曾经垄断了大型计算机市场，但对小型计算机技术的兴起视而不见；DEC（数字设备公司）凭借新型技术主宰了小型计算机市场，但在个人计算机技术风起云涌之时仍然顽固坚持“鸵鸟政策”，最终导致自身的覆灭。
为什么会出现这样的情况？克莱顿·克里斯坦森认为，正是那些被企业高管严格遵守的管理原则把企业推向了衰落的深渊。首先，“顾客导向”往往将企业导向错误的方向。领先公司往往是“顾客导向”原则最忠实的奉行者。然而，这个最流行也最有价值的管理信条却成为领先公司前进道路上的错误指示牌，将领先公司引向“黑暗森林”。在这个管理信条指导下，一些看上去理所当然甚至完美无缺的商业运作——对满足主流客户需求、赢利能力强大的产品进行精准投资和进阶研发——最终却很有可能毁掉一家优秀企业。例如，施乐公司的核心顾客群只认准其大型复印设备，他们根本看不上那些在开始阶段速度较慢的小型复印机；一些挖掘项目的承包商已经习惯于依赖布赛鲁斯埃瑞公司靠蒸汽和柴油驱动的拉铲式挖掘机，他们并不想使用液压挖掘机，因为液压挖掘机刚问世时样子小，力量弱；IBM公司在商业、政府和工业领域的大客户都无法理解小型计算机有何用处；等等。在所有这些例子中，公司认真倾听客户的意见，满足客户对产品性能的要求，可最终却被这些客户无情地抛弃。
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