作者：杨剑
出版社：中国纺织出版社
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优秀班组长质量管理培训试读：
前言
物竞天择，适者生存。当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么“质量是企业的生命”。
现代社会里，企业必须以质量谋生存。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，不讲求质量，不注重信誉，后果是不堪设想的。一旦质量把关不严格，有不合格品投入市场，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。所以说，质量是企业生存的基石，质量是企业发展的“金钥匙”。
而班组长是连接中层管理层与员工的桥梁，如果班组长质量管理能力欠缺，则必然导致企业产品质量问题多多，成本居高不下。可以说班组长管理的好坏，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系企业的经营成败。
这部优秀班组长培训标准教程，正是为增强班组长的质量意识和提高质量管理水平而编写的。
质量管理的内容很多，这方面的图书也不少，此教程主要针对工作在生产第一线的班组长，提供既有系统性、又有实用性的学习和提升读物。为此，编写者对内容进行了深入的思考和认真的讨论，鉴于篇幅限制，最后决定从质量管理的直接目的——“顾客满意”入手，以建立班组长正确的质量管理理念，接着对常用的质量管理工具、质量检验方法、现场质量管理进行了详细的介绍，对QC小组活动、不合格品的控制、质量管理体系与认证、质量改进等作为班组长必须掌握的质量管理知识进行简单的介绍，而对于质量成本管理等内容略去不谈。
为了方便企业内训需要和专业培训机构借鉴，书中内容以课程形式编排，每一课有2～5讲内容，每讲内容有2～7个讲题，每个讲题都是一个相对独立的知识模块。这样，读者可以从头到尾阅读，也可以单看一课、一讲甚至一个讲题。如果已经掌握相关知识，也可以直接跳过，或者选择感兴趣的内容阅读。
本书为“优秀班组长”系列图书之一。“优秀班组长”系列图书自出版上市以来，累计销售逾二十万册，更是一度荣获了中国书刊发行业协会“全行业优秀畅销品种”称号，为进一步满足读者的需求，笔者经多方深入企业调研，通过听取相关企业的反馈和建议，决定对本套书修订再版。在原书基础上，弱化教材性的说教模式，压缩概念性的东西，突出可操作性、条理性和工具性，强化图标的作用，尽量让版面舒朗、活泼，让内容更具层次性，更一目了然。除此之外，全套书将采用双色印刷，相信会带给读者更好的视觉体验。
本次修订的“优秀班组长”系列图书，共包含5册，分别为《优秀班组长现场管理培训》《优秀班组长人员管理培训》《优秀班组长安全管理培训》《优秀班组长质量管理培训》《优秀班组长基础管理培训》。全套书以深圳美的集团、深圳长城开发（股票代码000021）、深圳亿利达集团、工业和信息化部某大型军工企业等单位的管理流程和方案为蓝本编撰而成，具有极强的实用性。我们在编写过程中，还深入深圳富代瑞科技公司、深圳双通电子厂等中小企业进行了实地考察和讨论，对于他们的大力支持，表示衷心感谢！
全套书在编写过程中，有胡俊睿、黄英、王波、邱昌辉、袁有均、许艳红、蒋春艳、水藏玺、吴平新、刘志坚、赵晓东、贺小电、张艳旗、金晓岚、杨丽梅等同志的参与，同时得到了“南粤商学丛书”专家委员会的大力支持，在此一并表示感谢！
相信本套书对战斗在企业一线的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工都是一套很好的实用性读物。如果您在阅读中有什么问题或心得体会，欢迎与我们联系。我们的联系方式是：hhhyyy2004888@163.com。杨剑2016年12月第一课树立正确的质量管理理念
质量管理有三个层次的目的：一是生产优质合格产品，确保产品质量；二是满足顾客要求，扩大市场占有率；三是降低生产及管理成本，实现利润最大化。“生产优质合格产品，确保产品质量”不是企业经营的终极目的，它只是“满足顾客要求，扩大市场占有率”的手段；企业生产经营的终极目的是“利润最大化”。在正常途径中，要实现“利润最大化”这一终极目的必须通过“满足顾客要求，扩大市场占有率”来实现。
所以，了解“顾客满意度”是质量管理的第一要务。第一讲什么是正确的质量理念讲题1 做得“好”
一般来说，所谓质量，就是产品或服务的优劣程度，即一组固有特性满足用户要求的程度。
记得小的时候，有一种布料叫“的确良”，因为其耐磨性超强，很难破烂，在短缺经济时代，农民们对其赞不绝口，称之为“质量好”。但现在“的确良”已经绝迹，因为在现代社会，耐磨性超强已经不是消费者购买选择的标准，舒适的重要性得到极大上升。
所以，质量“好”，在不同的时代，人们赋予其含义是不同的。在商品经济早期，“质量好”更加注重的是物理特性上满足需要，例如，一台洗衣机如果被冠以“质量好”，主要表现为耐用，即使用寿命长。讲题2 做得“对”
当商品经济和社会发展到一定阶段后，生产厂家在产品物理特性对人们的满足已经成为基本的属性要求以后，“质量好”就不仅仅是物理强度符合要求这么简单了，更要求其产品在设计上美观，使用上符合人性化，服务上满足要求。即“质量好”不仅仅是物理特性上的“好”，而是要做得“对”，对消费者的口味。
如图1-1中的这个插座看起来很结实，但是两个插口间距太小，就存在设计的问题。
现在市面上大多数蚊香因其设计不科学，在一盘蚊香中的两片蚊香由于粘连和结合太紧，分开时往往容易折断（图1-2）。图1-1 插座图1-2 蚊香
现在全世界的衬衣，其商标都缝在脖颈处，而且多会让脖子产生不舒适感，甚至引起过敏，让人百爪挠心的硬布条还很不好拆除。设计者只考虑了厂家商标的宣传，而忽视了消费者的利益（图1-3）。图1-3 衬衣商标
所以，好的商品，不光要求物理属性过关，而且要讲究真正符合消费者的需要。讲题3 做得既“好”又“对”
随着社会经济和科学技术的发展，质量的内容也在不断充实、完善和深化，同样，人们对质量概念的认识也经历了一个不断发展和深化的历史过程。
美国著名的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士从顾客的角度出发，提出了产品质量就是产品的适用性。即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，他认为适用性恰如其分地表达了质量的内涵。
美国质量管理专家克劳斯比从生产者的角度出发，曾把质量概括为“产品符合规定要求的程度”。
美国的质量管理大师德鲁克认为“质量就是满足需要”。
全面质量控制的创始人菲根堡姆认为，产品或服务质量是指营销、设计、制造、维修中各种特性的综合体。这一定义有两个方面的含义，即使用要求和满足程度。人们使用产品，总对产品质量提出一定的要求，而这些要求往往受到使用时间、使用地点、使用对象、社会环境和市场竞争等因素的影响，这些因素变化，会使人们对同一产品提出不同的质量要求。因此，质量不是一个固定不变的概念，它是动态的、变化的、发展的；它随着时间、地点、使用对象的不同而不同，随着社会的发展、技术的进步而不断更新和丰富。
用户对产品的使用要求的满足程度，反映在对产品的性能、经济特性、服务特性、环境特性和心理特性等方面。因此，质量是一个综合的概念。它并不要求技术特性越高越好，而是追求诸如性能、成本、数量、交货期、服务等因素的最佳组合，即所谓的最适当。也就是要求做得既“好”又“对”。第二讲树立“顾客满意”的质量管理理念讲题1 顾客与顾客要求
一、什么是顾客
1.顾客的含义
在《现代汉语词典》中：顾客的“顾”是拜访、光顾的意思，“客”是指应以客礼相待的来宾、客人。顾客泛指到商店或服务行业购买东西的人或要求服务的组织和个人。因此，凡是已经来购买和可能来购买产品或服务的单位和个人都可以称作顾客。国际标准化组织（ISO）对顾客的定义是：
2.顾客的分类（1）按接受产品的所有者情况分为内部顾客和外部顾客两类。
①外部顾客。指组织外部接受产品或服务的组织和个人。例如，消费者、委托人、零售商和最终使用者等。包括最终消费者、使用者、受益者或采购方。分为忠诚顾客、游离顾客、潜在顾客等。
②内部顾客。指组织内部依次接受产品或服务的部门和人员。内部顾客可以是产品生产流水线上的下道工序的操作者，也可以是产品或服务形成过程中下游过程的部门，或者是帮助顾客使用产品或服务的代理人，包括股东、经营者、员工。另根据“接受产品的组织或个人”这一定义，在一条生产线中，接收上道工序的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。（2）按接受产品的顺序情况分为过去顾客、目标顾客和潜在顾客三类。
①过去顾客。已接受过组织的产品的顾客。
②目标顾客。正在接受组织的产品的顾客。
③潜在顾客。可能接受组织的产品的顾客。
二、什么是顾客需求
1.含义
顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望。这些需求构成了项目的最初信息来源。
2.类型
根据顾客需求的特点，顾客的需求分为以下三类。（1）必备需求。是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求，是企业为顾客提供的承诺性利益。如果这些要求没有得到满足，顾客会非常不满意。相反，如果这些要求得到了满足，顾客也不会因此产生更高的满意度。（2）单向需求。是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，是企业为顾客提供的变动性利益，如价格折扣。企业提供的产品或服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好；反之亦然。（3）吸引需求。是指既不会被顾客明确表达出来，也不会被顾客过分期望的需求，是企业为顾客提供的非承诺性利益。但吸引需求对顾客满意状况具有很强的正面影响，具有这类需求特征的产品或服务因素一旦得到满足，将会对顾客的满意状况产生超比例的提升；相反，即使没有满足顾客的这类需求，顾客的满意状况也不会明显下降。
一般来说，必备需求属性和吸引需求属性并不会作为重要的决策属性，因此这两类需求具有非关注性。对于必备需求属性来讲，顾客会认为所有的服务均应包含相应的功能，所以这类属性并不会作为决策依据，当必备需求都不能达到时，这类服务会被简单地排除在购买选择之外。与必备需求不同的是，吸引需求是超出顾客期望之外的需求，顾客在购买之前并不非常关注这类属性，因此，吸引需求并不会对顾客的购买决策产生重大影响，但是这类需求会使顾客产生新奇感，并有物超所值的感觉，从而使满意度提高。单向需求的属性才是顾客关注的属性集合。必备需求的非对称性明确了企业在新服务开发过程中需达到的基本标准。吸引需求的非对称性明确了企业服务创新的方向。单向需求决定了企业现实的服务差异化定位。讲题2 顾客满意与顾客满意度管理
一、什么是顾客满意
1.顾客对其要求已被满足的程度的感受
顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意；即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。
现代营销学之父菲利普·科特勒认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”。当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就达到了满意；否则，就会导致顾客不满意。
2.顾客期望值
从以上可以看出，满意水平是可感知效果或测量分析后的效果与期望值之间的差异函数。如果效果低于期望，顾客就会不满意；如果效果与期望相匹配，顾客就满意；如果效果超过期望，顾客就会高兴甚至惊喜，从而达到高度满意。
一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可，在企业内部也可认为是下个过程对上个过程的评价认可。
如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，从而扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。但现实的问题是，企业往往将顾客满意等于信任，甚至是“顾客忠诚”。事实上，顾客满意只是顾客信任的前提，顾客信任才是结果；顾客满意是对某一产品、某项服务的肯定评价，即使顾客对某企业满意也只是基于他们所接受的产品和服务令他满意。如果某一次的产品和服务不完善，他对该企业也就不满意了，也就是说，这仅仅是一个感性评价指标。顾客信任是顾客对该品牌产品以及拥有该品牌企业的信任感，他们可以理性地面对品牌企业的成功与不利。美国贝恩公司的调查显示，在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65%～85%的顾客会转向其他产品，只有30%～40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号。要让顾客满意，得遵循一个道理：顾客就是上帝。
二、什么是顾客满意度管理
顾客满意度管理是20世纪80年代中期～90年代兴起的以顾客满意为核心的管理和经营方式。
1.顾客满意度管理的概念
正是在现代市场竞争和社会信息化的大背景下，CSM（客户服务管理，CSM是Customer Service Management的缩写）理念诞生了。近年来，IS0 9000质量管理体系标准的修订与发展，各国“国家质量奖”的设立，都把顾客导向作为管理的基调和组织的业绩指标，从而也使顾客满意导向的管理模式法制化。
2.顾客满意度管理的基本特征（1）CSM是现代市场经济条件下最基本的管理方式。（2）CSM是现代市场竞争环境和信息时代最优化的企业管理模式。（3）CSM是管理理论发展的新成果，是管理实践的新选择。讲题3 顾客忠诚度与忠诚度的提高
一、什么是顾客忠诚
顾客忠诚（Customer Loyalty, CL）是指顾客对企业的产品或服务依恋或爱慕的感情，它主要通过顾客的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。其中情感忠诚表现为顾客对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意；行为忠诚表现为顾客再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为；意识忠诚则表现为顾客做出的对企业产品和服务的未来消费意向。
1.顾客忠诚的内涵（1）顾客忠诚。在营销实践中，顾客忠诚是指顾客购买行为的连续性。它是客户对企业产品或服务的依赖和认可、坚持长期购买和使用该企业产品或服务所表现出的在思想和情感上的一种高度信任和忠诚的程度，是客户对企业产品在长期竞争中所表现出的优势的综合评价。（2）顾客忠诚度。顾客忠诚度指顾客忠诚的程度，是一个量化概念。顾客忠诚度是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响，使顾客对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。
2.顾客忠诚的层次
顾客忠诚的层次如图1-4所示。最底层是顾客对企业没有丝毫忠诚感。他们对企业漠不关心，仅凭价格、方便性等因素购买。图1-4 顾客忠诚金字塔
第二层是顾客对企业的产品或服务感到满意或是习惯。他们的购买行为是受到习惯力量的驱使。一方面，他们没有时间和精力去选择其他企业的产品或服务。另一方面，转换企业可能会使他们付出转移成本。
第三层是顾客对某一企业产生了偏好情绪，这种偏好是建立在与其他竞争企业相比较的基础之上的。这种偏好的产生与企业形象、企业产品和服务体现的高质量以及顾客的消费经验等是分不开的，从而使顾客与企业之间有了感情联系。
最上层是顾客忠诚的最高级阶段。顾客对企业的产品或服务忠贞不二，并持有强烈的偏好与情感寄托。顾客对企业的这种高度忠诚，成为企业利润的真正源泉。
3.顾客忠诚和顾客满意的关系
美国学者琼斯和赛斯的研究结果表明，顾客忠诚和顾客满意的关系受行业竞争状况的影响，影响竞争状况的因素主要包括以下四类。（1）限制竞争的法律。（2）高昂的改购代价。（3）专有技术。（4）有效的常客奖励计划。
在高度竞争的行业中，完全满意的顾客远比满意的顾客忠诚。这表明，要让顾客忠诚，企业必须尽力使顾客完全满意。
在低度竞争的行业中，因顾客的选择空间有限，即使不满意，他们往往也会出于无奈继续使用本企业的产品和服务，表现为一种虚假忠诚。随着专有知识的扩散、规模效应的缩小、分销渠道的分享、常客奖励的普及等，顾客的不忠诚就会通过顾客大量流失表现出来。因此，处于低度竞争情况下的企业应居安思危，努力提高顾客满意程度，否则一旦竞争加剧，顾客大量流失，企业就会陷入困境。
研究表明，顾客满意与顾客的行为忠诚之间并不总是呈正相关关系。但有一点毋庸置疑，那就是无论在高度竞争的行业还是低度竞争的行业，顾客的高度满意都是形成顾客忠诚感的必要条件，而顾客忠诚感对顾客的行为无疑会起到巨大的影响作用。
4.顾客忠诚的分类（1）垄断忠诚。企业或者产品在行业中处于垄断地位，消费者无论满意与否，都只能长期使用这些企业的产品或服务。典型的例子就是城市居民用的自来水、电力服务等。（2）亲缘忠诚。企业的员工甚至员工的亲属因为忠诚于企业所以忠诚于企业的产品。比如汽车公司的员工会只选择自己公司生产的车，一些电信公司的员工包括他们的亲属一般使用他们公司提供的电信网络等。（3）利益忠诚。这种忠诚源自企业给予的额外的利益，比如，价格刺激、促销活动等。这种情况下，一般是价格敏感性的客户会对同质产品中价格相对低的企业所提供的产品服务表现出忠诚。（4）惰性忠诚。有些客户出于方便或者因为惰性会长期保持一种忠诚，如很多人会固定地在临近的超级市场购物。（5）信赖忠诚。客户对产品或者服务满意，并逐步建立一种信赖关系，随着时间的推移，这种信赖就成为了一种忠诚。这种忠诚相对可靠而持久。这种忠诚是企业实施CRM所追求、研究的忠诚。（6）潜在忠诚。潜在忠诚就是指客户虽然拥有但是还没有表现出来的忠诚。
二、顾客忠诚的作用与意义
1.顾客忠诚的作用
随着市场竞争的日益加剧，顾客忠诚已成为影响企业长期利润高低的决定性因素。以顾客忠诚为标志的市场份额，比以顾客多少来衡量的市场份额更有意义，企业管理者应该将营销管理的重点转向提高顾客忠诚度上来，以使企业在激烈的竞争中获得关键性的竞争优势。（1）顾客忠诚可使企业获得更高的长期盈利能力。
①顾客忠诚有利于企业巩固现有市场。
②顾客忠诚有利于降低营销成本。（2）顾客忠诚可使企业在竞争中得到更好的保护。
①顾客不会立即选择新服务。顾客之所以忠诚一个企业，不仅因为该企业能提供顾客所需要的产品，更重要的是企业能通过优质服务为顾客提供更多的附加价值。
②顾客不会很快转向低价格产品，正如忠诚顾客愿意额外付出一样，他们同样不大可能仅仅因为低价格的诱惑而转向新的企业。不过，当价格相差很大时，顾客也不会永远保持对企业的忠诚。
2.顾客忠诚的市场意义（1）有利于竞争力的形成。（2）有利于提高企业的经济效益。（3）有利于推动社会的“诚信”建设。
三、提高顾客忠诚度的方法
1.建立顾客数据库
为提高顾客忠诚而建立的数据库应具备以下特征。
企业运用顾客数据库，可使每一个服务人员在为顾客提供产品和服务时，明了顾客的偏好和习惯购买行为，从而提供更具针对性的个性化服务。
建立和管理顾客数据库本身只是一种手段，而不是目的。企业的目的是将顾客资料转变为有效的营销决策支持信息和顾客知识，进而转化为竞争优势。企业的实践证明，企业利润的80%来自其20%的顾客。只有与核心顾客建立关系，企业稀缺的营销资源才会得到最有效的配置和利用，从而明显地提高企业的获利能力。
2.识别核心顾客
最实用的方法是回答三个互相交迭的问题。（1）你的哪一部分顾客最有利可图，最忠诚？（注意那些对价格不敏感、付款较迅速、服务要求少、偏好稳定、经常购买的顾客。）（2）哪些顾客将最大购买份额放在你所提供的产品或服务上？（3）你的哪些顾客对你而言比你的竞争对手更有价值？
通过对以上三个问题的回答可以得到一个清晰的核心顾客名单，而这些核心顾客就是企业实行顾客忠诚营销的重点管理对象。
3.超越顾客期望，提高顾客满意度
顾客的期望是指顾客希望企业提供的产品和服务能满足其需要的水平，达到了这一期望，顾客会感到满意；否则，顾客就会不满。所谓超越顾客期望，是指企业不仅能够达到顾客的期望，而且还能提供更完美、更关心顾客的产品和服务，超越顾客预期的要求，使之得到意想不到的甚至感到惊喜的服务和好处，获得更高层次上的满足，从而对企业产生一种情感上的满意，最后发展成稳定的忠诚顾客群。
4.正确对待顾客投诉
想与顾客建立长期的相互信任的伙伴关系，就要善于处理顾客抱怨。有些企业的员工在顾客投诉时常常表现出不耐烦、不欢迎，甚至流露出一种反感，其实这是一种非常危险的做法，往往会使企业丧失宝贵的顾客资源。
5.提高顾客转换成本
一般来说，顾客转换品牌或转换卖主会面临一系列有形或无形的转换成本。对单个顾客而言，转换购买对象需要花费时间和精力重新寻找、了解和接触新产品，放弃原产品所能享受的折扣优惠，改变使用习惯，同时还可能面临一些经济、社会或精神上的风险；对机构购买者而言，更换使用另一种产品设备则意味着人员再培训和产品重置成本。提高转换成本就要研究顾客的转换成本，并采取有效措施人为增加其转换成本，以减少顾客流失，保证顾客对本企业产品或服务的重复购买。
6.提高内部服务质量，重视员工忠诚的培养
哈佛商学院有教授认为，顾客保持率与员工保持率是相互促进的。这是因为企业为顾客提供的产品和服务都是由内部员工完成的，他们的行为及行为结果是顾客评价服务质量的直接来源。一个忠诚的员工会主动关心顾客，热心为顾客提供服务，并为顾客问题得到解决而感到高兴。因此，企业在培养顾客忠诚的过程中，除了要做好外部市场营销工作外，还要重视内部员工的管理，努力提高员工的满意度和忠诚度。
7.加强退出管理，减少顾客流失
退出，指顾客不再购买企业的产品或服务，终止与企业的业务关系。正确的做法是及时做好顾客的退出管理工作，认真分析顾客退出的原因，总结经验教训，并利用这些信息改进产品和服务，最终与这些顾客重新建立起正常的业务关系。分析顾客退出的原因，是一项非常复杂的工作。顾客退出可能是单一因素引起的，也可能是多种因素共同作用的结果。第二课必须掌握的质量管理工具
质量管理工具就是质量预测、监督、控制的各种技术手段，质量管理工具很多，这里主要介绍常用的，班组长应该掌握的一些基础性管理工具，如4M1E管理，质量统计分析的7大应用工具：检查表、排列图法、因果图法、分层法、直方图法、控制图法、散布图法以及戴明环（PDCA循环），六西格玛及零缺陷质量管理等。
各班组长可根据自己所在企业的经营状况、管理水平加以选用。第一讲4M1E管理讲题1 什么是4M1E管理
一、概念
4M1E管理就是利用4M1E法管理工作的方法。其中，4M是ISO质量管理体系中的要素之一，它的含义是：Manpower（人力）；Machine（机器）；Material（材料）；Method（方法、技术）。1E：Environments（环境）。也就是人们常说的：人、机、料、法、环五大要素。
二、具体内容
1.人
所谓人（Manpower），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。
人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢、仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识、新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能人尽其才。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是要能善于用人。
如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能地发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内的工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单地说，人员管理就是生产管理中最为复杂、最难理解和运用的一种形式。
2.机
机（Machine），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升以外，公司内部的设备也在更新。因为好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍，也节省了人力。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。
3.物
物（Material），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种甚至几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论处于哪一个部门，工作的结果都会影响其他部门的生产运作。当然，不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作是否良好是企业整体能否平衡运作的结果。所以在生产管理的工作中，必须密切注意前工序送来的半成品、仓库的配件、自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人，能够为大家着想的人。
4.法
法（Method），顾名思义，即方法、技术。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括工艺指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准、各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确地反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。
5.环
环（Environments），指环境。某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高，环境也会影响产品的质量。比如：音响调试时，周围环境要求很静。现在对工业制造企业也有了ISO 14000环境管理体系的引进。5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。
4M1E管理如图2-1所示。图2-1 4M1E讲题2 4M1E管理的重点
4M1E管理的重点是人的管理，具体方法可参考以下几点。
1.目标管理
给现场班组或个人制订目标（如产能目标、品质目标、损耗指标），并及时将结果直观地反馈到现场（比如看板管理），对于目标达成较好的班组或个人定期予以奖励（比如每月请他们聚餐交流心得），肯定他们的工作。
2.教育培训
现场人员的培训要将操作技能与思想教育一起抓，两者缺一不可。部门经理可以定期组织技能培训，并同时开展思想教育。当然教育培训的形式可以是多样的，如会议、座谈、书面联络、图片说明等。另外，针对关键岗位的操作人员要实施资质认定，并适当给予技能津贴等。（要特别注意教育培训的效果，可以从培训后相关数据变化进行分析，也可以通过书面考试检测，但最重要的是现场观察培训的相关内容有没有被员工所理解和运用。）
3.沟通管理
建立快速沟通机制，让信息快速流通，特别是异常情况的报告途径要明确（比如，发生哪类性质的异常要报告到哪一级别？多久报告？）。另外，要密切关注现场人员心态变化（特别是有涉及他们利益变动的公司政策出台时），及时针对问题进行沟通说明。人员的心态直接影响他们的工作质量。比如公司要解决加班时间过多问题，目的是为了符合劳动法要求，但也要考虑加班时间减少后工人的待遇会减少，所以这是敏感的问题，怎样做可以让工人的加班时间减少而待遇不会降低？要跟现场员工沟通说明，有问题要解决。
4.5S管理“5S”是现场管理的一个重要工具，在美化工作环境的同时，提高人员的工作素质，通过定点、定人、定时，提高团队力量。
5.变动管理
制度、人员、方法、机器有变动时，要注意这些变动可能会引发的系列问题，做好预防。第二讲质量统计分析7种应用工具讲题1 检查表
检查表是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法。在实际工作中，经常把检查表和分层法结合起来使用，这样可以把可能影响质量的原因调查得更为清楚。需要注意的是，检查表必须针对具体的产品，设计出专用的检查表进行调查和分析。要点：收集、整理资料；根据事实、数据说话。
常用的检查表主要有以下几种。
一、缺陷位置检查表
若要对产品各个部位的缺陷情况进行调查，可将产品的草图或展开图画在检查表上，当某种缺陷发生时，可采用不同的符号或颜色在发生缺陷的部位上标出。若在草图上划分缺陷分布情况区域，可进行分层研究。分区域要尽可能等分。缺陷位置检查表的一般格式见表2-1。
二、不合格品统计检查表
所谓不合格品，是指不能满足质量标准要求的产品。不合格品统计检查表用于调查产品质量发生了哪些不良情况及其各种不良情况的比例大小。表2-2是内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修的检查表案例。
三、频数分布检查表
频数分布检查表是预先制好的一种频数分布空白表格。该表应用于以产品质量特性值为计量值的工序中，其目的是掌握这些工序产品质量的分布情况，比直方图更为简单。频数分布检查表的一般格式见表2-3。讲题2 排列图法
排列图是找出影响产品质量关键因素的有效方法，是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。它是由两个纵坐标、一个横坐标、几个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分比折线所组成的图。
此图的发明者是19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto），故而又称柏拉图。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，后来人们发现很多场合都服从这一规律。
美国品质管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其作为品质管制分析和寻找影响质量主要因素的一种工具，其形式是用双直角坐标图，左边纵数（如件数、金额等），右边纵坐标表示频率（如用百分比表示）。坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主要因素。这种方法实际上不光在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，也都是十分有用的。在品质管制过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上，对于大部分问题，只要能找出几个影响较大的原因并加以处置及控制，就可解决问题。柏拉图是根据归集的资料，对不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以区别分类，计算出各专案别所产生的资料（如不良率、损失金额）及所占的比例，按大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室，对低效率、缺损、制品不良等损失，按其原因别或现象别，损失金额在80%以上的专案加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。柏拉图的使用要以层别法的专案别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的画制成柏拉图。
画排列图首先要收集一定期间的数据（以1～3个月为宜），然后对数据进行加工整理，据以画出直方排列图。图上应注明取得数据的日期、数据总数、绘制者姓名、绘制日期及其他有参考价值的事项。图例如图2-2所示。
要点：确定主导因素；并非处置所有原因，而是先就其中影响较大的2～3项采取措施。图2-2 事故次数统计图讲题3 因果图法
因果图又称特性要因图或鱼骨图（图2-3）。因果图对查找产品质量问题产生的原因，对工程的管理和改善，是一种简明而有效的方法。图2-3 因果图的一般图式
采用因果图既可以对产品质量问题产生的原因进行分析，又是用于对各种问题产生的原因进行分析的有效方法。因此，编制因果分析图是TQM过程中用于质量分析时使用频率最高的方法。
因果分析图的绘法步骤如下。（1）明确分析对象，将要分析的质量问题写在图右侧的方框内，画出主干线箭头指向右侧方框。（2）找出影响质量问题的大原因，与主干线呈60°夹角画出大原因的分支线。（3）进行原因分析，找出影响质量大原因的中原因，再进一步找出影响中原因的小原因——依此类推，步步深入，直到能够采取措施为止。（4）找出影响质量的关键原因，采取相应的措施加以解决。
在因果图中，作为特性经常出现的，在质量方面有尺寸、重量、纯度、废品率、疵点数；在效率方面有工时、需要时间、运转率、负荷系数、产量；在成本方面有收得到率、损耗、材料费、废品率、人工费。此外，特性要因在大的方面一般可以分为5M1E（操作者、机械设备、操作方法、材料零件和生产环境）和八大要素（除了5M1E之外，加上工卡具、检测、搬运）。
要点：寻找引发结果的原因；整理原因与结果的关系，以探讨潜伏性的问题。讲题4 分层法
分层法又称层别法、分类法、分组法。数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素加以区别，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间、不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间、原材料成分进行分层，按检查手段、使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即要想处理相当复杂的资料，就得懂得如何把这些资料加以有系统、有目的分门别类地归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验、靠视觉判断的管理方法的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品质管理手法的基础工作。
1.以什么观点来加以层别（1）MANPOWER——人。（2）MACHINE——机器设备。（3）MATERIAL——材料。（4）METHOD——方法。（5）ENVIRONMENT——环境。
2.如何对问题进行有效层别（1）明确主题方面，明确大的主题或范围，可按人、机、物、法、环、能、信等。（2）确定相关项目的内容与隶属关系，一般情况下指某一大类中的分类，可以按性能、来源、影响等。（3）详细其层别项目，按其分类列明，并将每类隶属关系逐项向下层展开。
3.层别法使用的“三个重点”（1）在收集数据前就应使用层别法。（2）可单独使用，也可与其他QC手法结合使用。（3）层别的对象具有可比性。讲题5 直方图法
直方图又叫数次表，是对数据进行整理分析，通过数据的分布特征来验证工序是否处于稳定状态，以及判断工序质量的好坏等。
直方图是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。
直方图是将测量所得到的一批数据按大小顺序整理，并将它划分为若干个区间，统计各区间内的数据频数，把这些数据频数的分布状态用直方图形表示的图表。通过对直方图的研究，可以探索质量分布规律，分析生产过程是否正常。直方图的一般格式如图2-4所示。图2-4 直方图基本格式
在一般情况下，计量值直方图图形的中心附近最高，而越向左右则越低，多呈左右对称的形状。实际上形成各种各样的图形，具体分为正常型、孤岛型、双峰型、折齿型、偏态型和平顶型等形状（图2-5～图2-10）。
一、正常型直方图
正常型直方图（图2-5）是最为常见的图形，特点是中心附近频数最多，离开中心则逐渐减少，呈现左右对称的形状。此时工序处于稳定状态。
二、孤岛型直方图
孤岛型直方图（图2-6）的特点是在直方图的左端或者右端出现分立的小岛。当工序中有异常原因，例如在短期内由不熟练的工人替班加工，或者是原料发生大变化，测量有了系统性的错误时，会产生孤岛型直方图。图2-5 正常型直方图图2-6 孤岛型直方图图2-7 双峰型直方图图2-8 折齿型直方图图2-9 偏态型直方图图2-10 平顶型直方图
三、双峰型直方图
双峰型直方图（图2-7）的特点是分布中心附近频数较少，左右各出现一个山峰形状。造成这种结果的原因可能是：观测值来自两个总体，进而产生了两个分布，说明数据分类存在问题；或者是两个产品混在一起，这时应当再加以分层，然后再画直方图。
四、折齿型直方图
折齿型直方图（图2-8）的特点是在区间的某一位置上频数突然减少，形成折齿形或者梳齿形。造成这种结果的原因可能是：由于数据分组太多，或者是测量误差过大，或者是观测数据不准确所导致，应重新进行数据的收集和整理。
五、偏态型直方图
偏态型直方图（图2-9）的特点是直方图平均值偏离中心靠近一侧，频数多集中于同一侧，而另一侧则逐渐减少，形成一侧较陡，左右非对称的图形。当产品质量较差时，为了得到合格的产品，需要进行全数检查，以便剔除不合格品，当剔除不合格品以后的产品数据频数作直方图时，就会产生偏态型直方图，这是一种非自然形态的直方图。
六、平顶型直方图
平顶型直方图（图2-10）的特点是没有突出的顶峰，呈平顶形，通常是由于生产过程中某些缓慢的倾向在起作用，如工具的磨损、操作者的疲劳等。
要点：展示过程的分布情况；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑。讲题6 控制图法
控制图又称作管控图。控制图是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。控制图的一般格式如图2-11所示。
控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类：随机性原因（偶然性原因）和非随机性原因（系统原因）。这样，可以通过控制图来有效地判断生产过程工序质量的稳定性，及时发现生产过程中的异常现象，查明生产设备和工艺装备的实际精度，从而为制定工艺目标和规格界限确立可靠的基础，使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。图2-11 控制图的基本格式
要点：识别波动的来源，凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑。讲题7 散布图法
散布图又称散点图，是通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。例如，零件加工时切削用量与加工质量两者的关系、喷漆时的室温与漆料黏度的关系等。
散布图是把两个变量之间的相关关系，用直角坐标系表示的图表，它根据影响质量特性因素的各对数据，用小点表示填列在直角坐标图上，并观察它们之间的关系。散布图的绘制有两种方式。（1）采用排列成直方图的方式，按照时间序列的推移，分析数据彼此之间的关联性（图2-12）。图2-12 散布图（直方图式）（2）采用描点的方式，便于观察数据的分布状况。在相关图中，两个要素之间可能具有非常强烈的正相关，或者弱的正相关。这些都体现了这两个要素之间不同的因果关系。如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来间接控制另外一个变量。因此，对相关图的分析，可以帮助我们肯定或者否定关于两个变量之间可能关系的假设。
一般情况下，两个变量之间的相关类型主要有六种：强正相关、弱正相关、不相关、强负相关、弱负相关以及非线性相关，如图2-13所示。图2-13 两个变量的六种相关类型
要点：展示变量之间的线性关系。第三讲PDCA循环（戴明环）讲题1 什么是PDCA循环
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划。
D（Do）——执行，实地去做，实现计划中的内容。
C（Check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理。
成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，或制订作业指导书，便于以后工作时遵循。失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题提给下一个PDCA循环解决。如图2-14所示为PDCA循环的基本模型。图2-14 PDCA循环的基本模型讲题2 PDCA循环有何特点
1.周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推（图2-15）。图2-15 PDCA循环上升过程
2.大环带小环
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
3.阶梯式上升
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图2-15表示了这个阶梯式上升的过程。讲题3 PDCA循环的实施步骤和方法
PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤。
步骤1：分析现状，发现问题
主要方法有排列图法、直方图法、控制图法、工序能力分析法、KJ法、矩阵图法。
步骤2：分析质量问题中各种影响因素
主要方法有因果分析图法、关联图法、矩阵数据分析法、散布图法。
步骤3：分析影响质量问题的主要原因
主要方法有排列图法、散布图法、关联图法、系统图法、矩阵图法、KJ法、实验设计法。
步骤4：针对主要原因采取解决的措施
回答5W2H。
Why：为什么要制定这个措施？
What：达到什么目标？
Where：在何处执行？
Who：由谁负责完成？
When：什么时间完成？
How：怎样执行？
How much：要花多少时间或其他资源？
主要方法有目标管理法、关联图法、系统图法、矢线图法、过程决策程序图法。
步骤5：执行
按措施计划的要求去实施。主要方法有系统图法、矢线图法、矩阵图法、过程决策程序图法。
步骤6：检查
把执行结果与要求达到的目标进行对比。主要方法有排列图法、控制图法、系统图法、过程决策程序图法、检查表、抽样检验。
步骤7：标准化
把成功的经验总结出来，制定相应的标准，即制定或修改工作规程、检查规程及其他相关规章制度。主要方法有标准化、制度化、KJ法。
步骤8：转移
把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。讲题4 怎样进行PDCA的综合应用
1.P——计划（Plan）
现场工作的计划，可以分成两个项目，一项是基准的计划，另一项是方法的计划，也就是说首先要决定“基准”，然后要决定“达成这个基准的过程以及方法”，才是完整的计划。（1）决定基准（基准计划）。为使现场管理能顺利进行，首先需要对各项工作都很具体而明确地规定一个基准，也就是事先预计一下应可达成的基准。这个基准必须很明确，最好能用数据表示出来。
例如：“外观不良率要保持在0.2%以下”“每天生产量不得少于三万个”或“表面疵点每天不得超过三个”。
如决定这些具体的基准，必须参考公司或上级的方针，更重要的是要了解自己部门的工作实力，不要太低，也不要太高，一定要恰到好处，否则就会失去制订基准的意义。（2）拟定达成基准的方法（方法计划）。只是决定一个基准，而不决定达成基准所应具备的做法是不够的，这样的话将很难实现管理的效果。所以除了制定一个明确的基准以外还必须拟定达成这个基准的过程及做法。这种决定达成基准的方法叫“方法计划”。
拟定现场的各项工作方法是很繁杂的工作，为了便于实施“方法计划”，避免重复计划的拟定，应该建立起“标准书”制度。标准书就像是都市的交通规则，是活动的规范，是品质管理活动的第一步，也是“方法计划”的基础。（3）在现场中，最直接影响工作的标准书就是“作业标准”，作为标准的主要目的有以下几项。
①实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。
②指示作业的顺序。
③指示注意事项。
④指示使用的机械、工具。
在现场中，有许多重复的作业及工作，可以利用作业标准作为“方法计划”的工具。当然在现场中除了“作业标准”外，其他如检验标准、测定标准也是很重要的工作规范。可见如果能利用“标准书”作为拟定达到目标方法的工具，必能事半功倍，更易于达成预定目标。
2.D——执行（Do）
有了周全的计划以后，现场管理者就必须使现场作业人员能遵照计划确实实施作业，这就是实施（Do）的阶段。（1）现场管理者为了使计划顺利进行，必须以命令形式使下属遵守标准，进行作业或工作。最重要的是使各项作业都能确实真正依照作业书去进行。（2）有许多情形，作业者并不是不愿意按照标准书去实施，而是不知道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内容，自然无法依照标准书去实施，在这种情况下，就必须借教育训练的力量，使作业者能充分了解所制定的标准。（3）工作时必须确实依照标准去进行，以各种方法使作业者都具有遵照标准作业的意愿，这就是提高品质意识的基础。
品质管理的基本做法是，在PDCA各阶段，继续不断地“重视品质的观念”及“对品质负有责任感”，循环不止，不断改进，一步一步地前进。
3.C——检查（Check）
如果现场干部下了命令而每一位现场作业人员都能确实遵守已制定的标准来实施作业，那么管理可说已成功了大半，但是事实上并不如此容易就能维持基准，所以计划开始实施后，就要开始进行“调查工作”，看作业人员是否依照规定或命令去实施，实施结果是否能达成“基准计划”所预定的成果。
作为调查的方法很多，而现场管理者最方便使用的方法如下。（1）现场管理者经常巡视作业现场，调查作业情形，如果发现有异常现象，立刻追查原因。（2）定期检查产品，看是否合乎原来计划的基准，例如，产品的生产量是否与原来规定的一样，产品品质是否达到原来设想的结果，产品生产的费用会不会超出原来所预计的成本。（3）利用各种数据的统计分析方法，调查作业实施过程，发现现场异常现象。（4）利用管制图管理现场作业，看是否发生异常现象，以便采取对策。
4.A——行动（Action）
如果在调查过程中发现作业人员未依照命令实施作业时，应该立刻加以纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理最重要的工作。
这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的对策反应，称作应急措施。采取应急措施虽然是非常重要的一种行为，但是如果只有这种应急措施，对管理而言仍有其不足之处。因为只有“应急措施”无法使管理做得好和提高效率。
所以，如果要使管理做得更有效率，或是说使设定基准计划更易于达成，就必须定期地做实施结果的测定工作，调查实施结果，并检讨所获得的成果是否与基准一致，结果未维持“基准计划”的成果，则追查原因，发掘问题，然后针对问题处进行修正“方法计划”的工作，例如，变更设备、调动人员、加强教育训练等，主要是除去再发生问题的原因，使同样的问题不会再次发生，一步步地使成果能维持“基准”。这种动作称作再发防止措施。第四讲六西格玛讲题1 什么是六西格玛（6-Sigma）
六西格玛（6-Sigma）（图2-16）的实施不是由班组长来主导，但班组长要积极参与。所以，班组长必须了解6-Sigma管理的一般常识。
Sigma（西格玛）在统计学上是指“标准差”，6-Sigma即“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4。但是6-Sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。图2-16 6-Sigma标识
在整个企业流程中，6-Sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。
6-Sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分。（1）市场占有率的提高。（2）顾客满意率的提升。（3）营运成本的降低。（4）产品和资金周转时间的缩短。（5）缺陷率的降低。（6）产品开发加快。（7）企业文化的改变。
据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业的运作都在（3～4）-Sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210～66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%～30%来弥补。讲题2 6-Sigma管理的执行成员
6-Sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般情况下，6-Sigma管理的执行成员组成如下。
1.倡导者（Champion）
由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设1～2位副总裁全面负责6-Sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6-Sigma全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。
2.大黑带（Master Black Belt）
与倡导者一起协调6-Sigma项目的选择和培训，该职位为全职6-Sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。
3.黑带（Black Belt）
为企业中全面推行6-Sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6-Sigma，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6-Sigma人员。
4.绿带（Green Belt）
为6-Sigma兼职人员，是公司内部推行6-Sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6-Sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6-Sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工配备大黑带1名，黑带10名，绿带50～70名。
6-Sigma项目中，最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作。项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和晋升体系。黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。
在6-Sigma管理体系中班组长居于绿带（图2-17）地位。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]