人力资源管理最佳实践案例(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：厦门市行为科学学会

出版社：人民日报有限责任公司

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人力资源管理最佳实践案例试读：

当今时代，科学技术的飞速发展，现代化、信息化、经济全球化的不断深化，使得企业间的竞争愈发激烈，企业家对形成核心竞争力的紧迫感、危机感日益加重。

什么是企业的核心竞争力呢？答案不是简单的、唯一的。现代企业管理大师彼得﹒德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源，那便是人。”企业发展的命脉是人力资源，企业想要健康快速的发展，必须要完善企业人力资源管理理念和体系。如何最大限度的优化人力资源管理，提高员工的积极性主动性，是任何一个企业家必定面临的重大命题。

如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济、社会发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业和社会带来巨大效益的资本。人是具有内在的建设性潜力因素，是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现这个特殊资源的合理配置，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。人才作为资源进行开发是经济发展的必然，企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，让人才发挥出无穷的正能量，才能实现企业的科技进步和经济腾飞。

为推进企业人力资源管理水平的全面提升，厦门市行为科学学会于2012年12月份发起了征集企业优秀人力资源管理实践案例活动，共收到案例及论文222份。经过三轮的专家评审，评出30篇优秀案例及论文。严格地说，这些案例论文与纯粹的学术论文相比，其严谨性、规范性和完整性会有差别，但他们都是来自生产经营管理第一线的，是人力资源管理者的所做、所思、所创，接地气，原创而真实，尤为珍贵。学会决定在“海峡西岸经济区第五届才智战略HR论坛”上对这些优秀案例及论文给予公开表彰外，将其整理并公开出版。

我不是人力资源管理方面的研究专家，但却是一名人力资源开发建设的实践者。认真拜读了这些鲜活的案例，我强烈感受到人力资源管理变革与发展所带来的实际效果。今推荐于读者，期待志同道合者能在一定程度上实现现代人力资源管理知识、信息和经验的共享，给读者和企业发展带来些许实质性的借鉴和启迪。

谨以为序。厦门市科协主席2013年8月人才管理企业员工队伍职业化建设研究

前言

近年来，随着烟草商业企业向现代流通企业的转型，新的管理理念、管理方法不断引进并运用到了企业管理中，对员工的基本素质、业务知识、业务技能等要求提出了新的要求。本文以平凉市烟草公司为例，通过数据统计分析，揭示了平凉烟草员工队伍建设中存在的问题，提出了建立一支高度职业化的员工队伍的对策：人才队伍建设规划、提高软实力影响力、制度和机制保障、能力素质测评和配套薪酬体系。

人力资源始终是企业发展的最大资本和资源，集中代表了企业管理水平。在烟草商业企业面向市场化的改革步伐不断加大的当前，建立一支职业化的员工队伍，使员工从态度、行为到基本素质和职业技能都符合企业改革发展需要，符合岗位需求，以高度的责任感，满腔热情地投入到工作中，推动企业发展。这就是企业员工队伍职业化建设的问题。

一、平凉烟草员工队伍建设现状（一）平凉烟草员工基本情况

1.平凉烟草员工队伍现状

截止2011年底，平凉烟草全市系统共有在岗职工287人，平均年龄35岁；大专以上学历员工134人，占员工总数的46.7%；具有通用或特有职业资格的员工154人，占员工总数的53.7%。

如图一所示，在2007至2011年的五年中，全市烟草系统的五年中，平凉烟草员工队伍经历了比较大的变化。（1）年平均从业人员331.4人，超过这个平均数的有2007、2008两个年份，而且呈逐年下降趋势；（2）在册在岗员工年平均133.4人，超过这个平均数的年份有两个：2010年、2011年；在册在岗员工逐年上升，从2007年的125人上升到了2011年的154人，年均增加5.8人。（3）聘用在册员工年平均186.4人，超过这个平均数的年份有两个，2007、2008。聘用在岗、年末人数、年平均人数呈现出了明显的下降幅度，年均减少19人，减少率6.4%。图一 2007-2011年从业人员变化图

总之，五年来平凉烟草在提高管理水平方面做了大量的工作，从业人数随着管理水平的提升而降低，这样做有利于促进企业发展。聘用人员作为员工的有效补充，在逐年下降，而在册在岗员工在逐年上升，并在2011年首次超过了聘用在册员工总数。

2.员工管理制度

平凉烟草的员工管理相关制度，概括起来有以下几类：

第一类是引入退出制度，对员工引入渠道程序，进入行业后的工资套当，试用期及转正程序等事项的规定。第二类是在岗员工管理制度，对在岗员工需要遵守的纪律、考勤、休假（包括年休假、病假、事假）、退养、岗位变动等进行了规定。第三类是考核奖惩制度，以“全过程督察促落实，全方位评价促效能”为手段，把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价，激励和约束员工的工作行为，对员工的工作效能给予准确定位，激发员工的工作热情和工作积极性，逐步提升员工的综合素质和工作效率。第四类是培养使用制度，主要有员工专业技术职务评聘管理办法（试行）、员工职业资格聘任管理办法（试行）、员工教育培训管理办法等制度。三项制度打通了在岗员工凭借技术晋升的通道，对员工日常的教育培训进行了规定。

通过对以上制度的综述分析，可见平凉烟草关于员工管理的制度健全完善，基本形成了系统的员工管理制度。这符合现代企业管理的需求，但同时我们也要认识到，制度对人力资源管优化配置的作用，只有通过将这些制度全面充分落实到位，应有的作用才能充分发挥。

3.所做的主要工作（1）队伍建设上水平分年度实施规划表一 平凉烟草2011-2015队伍建设上水平主要指标

2010年，为深入贯彻落实《全市烟草系统“卷烟上水平”实施方案》，市局（公司）组织，在2011年下半年制定了全市烟草系统队伍建设上水平计划。对五年内的工作提出了以下措施：构建员工培训体系、积极开展各类劳动技术技能竞赛、加强高层次及高技能人才队伍建设、进一步深化用工分配制度改革。（2）开展两次人事制度改革

2008年，开展了以“四定”（定岗、定责、定员、定薪酬）为主要内容的第一次人事制度改革，编写了岗位说明书，明确了岗位性质、岗位职责、任职条件，按照“偏紧够用”的原则，对岗位进行定编定员，全市编制394人，万箱定员55.3人，初步建立了分类管理的岗位绩效工作体系，重新修订了绩效管理办法，实行定量考核与定性评价相结合、督察与考核相结合，从经济指标、岗位指标、重点工作、创新工作和激励等五个方面进行考核。

2011年，开展了第二轮人事制度改革，这次改革主要内容是统一机构设置，统一岗位名称，在万箱定员总量控制下，坚持偏紧够用的原则，对岗位进行了定员定编，全市行业员工编制294人，万箱定员48人。开展了岗位评价工作，确定各岗位的相对价值，并以员工所在的工作岗位确定其薪酬标准，打破了原有的同一职级内平均分配的旧模式。对各工作岗位进行分类、分级、分档管理，通过岗位设置和归类排序，合理拉开不同岗位员工的收入分配差距，提高关键岗位和有突出贡献人员的工资水平，使工资向一线员工倾斜，同时将员工年度岗位考核结果与员工工资档级升降结合，充分体现了工资体系的激励性。（3）推进职业技能鉴定图二 2007-2011年历年技能鉴定通过人数

从2001年开始，行业对部分岗位进行职业技能鉴定。主要做法是，由市局对报名人员进行资格审查，向省局上报报考人员汇总表和申报表，组织人员集中参加省局的培训和鉴定。随着行业改革的深入，各单位、部门对职业技能鉴定的认识和重视程度不断提高。从2008年开始，市局开始组织人员参加烟草专卖管理员的培训和鉴定工作，鉴定岗位为初级、中级、高级，鉴定的范围是全体专卖管理人员。同时，采用远程网络学习培训和集中辅导相结合的办法，进行岗位技能鉴定培训。职业技能鉴定工作对各类技能岗位提出了持证上岗的要求，为行业人员素质的整体提升提供了有效途径。如图二所示，在2007至2011年的五年中，年均技能鉴定通过人员35.8人。截止2011年底，全市行业符合鉴定条件的专卖人员职业资格证书持证率为93％，其中高级工20％、中级工53.4％、初级工19.3％; 符合鉴定条件的营销人员持证率为96％，其中高级工18.9％、中级工44.8％、初级工32.8％。（4）加大教育培训力度表二 2007-2011年员工培训统计表

以市局（公司）为主，根据每年工作重点，组织开展网点建设、卷烟营销、专卖管理、计算机应用、公文写作、政务信息、安全体系、质量体系等一系列岗位适应性培训。组织人员参加甘肃省烟草专卖局（公司）和行业内培训机构开展的各类专业培训，促进人员专业知识的提升。鼓励和引导员工参加各类专业的学历继续教育，主要以参加自学考试、电大、函授等高等学历教育为主。开展新上岗职工培训，内容主要为企业精神、企业文化理念、行业各项规章制度以及各项政策要求，让新员工在有限的时间内对行业有一个初步的了解，便于尽快适应行业工作。

二、平凉烟草员工队伍建设中存在的问题

1.人员基本素质偏低图三 各学历人员占比图

学历是衡量员工基本素质的重要指标，从图三可见，构成平凉烟草员工队伍主要力量的是中专、中技和高中文凭，占员工总数的39.7%。其中，中专、中技、高中和初中及以下文凭占到了员工总数的53.3%。也就是说，近五成的员工是中专及以下文凭。在实际工作中，这些员工大部分分布在聘用员工中，长期从事一线的配送、市场检查、客户经理、卷烟分拣、保管等工作。在整个企业的改革发展中不能起到主要作用，从事的工作技术含量低、运用现代化管理知识和信息技术的机会较少。这样做的好处是降低了用工成本，但部分从事一线工作的员工，如客户经理，主要职责是品牌培育、服务客户和掌握市场动态，在实施其职能过程中，基本素质成为了他们进一步提高工作水平的瓶颈。

2.专业技能不能充分满足工作需要

网建“整体推进、全面提升”的完成，随着软硬件水平的提升，以及职业健康安全管理体系、对标、ISO9000贯标等，信息化平台方面，引入了V3、新商盟等软件，淘汰了旧的工作模式，相应的对员工的素质也就提出了新的要求。部分一线的客户经理、专卖管理员等，对这些新的管理方式表现出了很大的不适应，对客户进行营销指导、品牌培育、掌握市场动态的能力明显不足。同时，从国家局、省局到各级市公司，对营销方面进行了大胆和深入的探索，如“135”工作法、“1442”终端建设等方面的工作，这些新的方法的引入和运用，也对营销队伍提出了新的挑战。在这些新的管理理念和方法引入的背景下，对营销队伍提出了更高更多的要求。图四 2007-2011年各技能人员变化图

3.缺乏系统有效的培训

在员工培训方面主要存在以下问题：缺少专职内训师队伍。一直以来，平凉烟草的教育培训工作都由单位内部业务骨干、外聘讲师来实施。由业务骨干来搞培训，有熟悉行业政策制度、切合实际的好处，但讲课技巧不成熟，属于填鸭式的老套培训，方式方法欠缺，专业化不强。外聘讲师具有专业化优势，而且对某一个专业领域钻研比较透，但讲课往往流于形式，真正需要的内容蜻蜓点水。培训针对性不够强，市局（公司）每年都制订了年度培训计划，但培训需求调研搞得较少，也因此针对性不够强。针对岗位的培训较少，使得培训效果没有收到预期的目标。再次，员工对自己的培训也存在盲目性，对提高自己、学习知识没有要求，而是被动地接受市局（公司）的培训。针对培训没有及时开展效果评估，一般采取考试的方式来检验培训效果，考试结束后，培训这项工作也就随之结束，而没有对培训效果进行分析研究，并制定下一步的改进措施。

三、企业员工队伍职业化建设对策

对员工的职业化，应当从过程和状态两个方面进行描述。从状态来界定职业化，就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。从过程来界定，职业化就是通过优化员工队伍的管理体制，建立起相应的选拔、培养、考核、激励等机制，使员工能在工作岗位上履行好自己的职责，工作有动力，发展有前景，形成维护队伍存在、发展、壮大需要的稳定性机制。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和专业化能力三个部分内容。良好的职业素养是职业化的第一要素，主要由职业道德、职业意识、职业心态三个部分构成，这也是职业化中最根本的内容。职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求，是企业员工对工作的一种胜任能力，通俗的讲就是你有没有这个能力。行为规范是指具有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准。

在全市系统推进员工队伍职业化建设，应当从以下几个方面着手：（一）明确清晰的方向指针——人才队伍建设规划

员工队伍职业化建设是一个系统复杂的工程，应当遵循循序渐进的原则，逐步推进，所以制定一个长远的规划很有必要，不但有规划，而且应当使全市系统上下的干部职工认同这个规划，推进退化的实施。制定三年或更长一段时间的员工队伍建设规划，这个规划应当包括以下内容：员工队伍将来发展的方向、实现的目标、采取的策略和保障措施。通过制定规划，明确员工队伍建设重点、主要内容、分步骤实施计划，为员工队伍职业化建设指明方向。要动员员工行动起来，使他们认同职业化建设，参与和支持职业化建设，使全市系统上下认识到员工队伍职业化建设的必要性和紧迫性，为职业化建设提供坚强的思想保证。（二）坚强有力的引导力量——提高软实力影响力

1.推进企业文化岗位化

依托行业文化评价体系的应用，建立政治工作管理平台，按照省局部署，开展文化建设“回头看”活动，有效利用办公场所内楼道、会议室、办公室等宣传资源，充分发挥内刊、网站、文化长廊等宣贯阵地的作用，营造文化氛围，展示文化成果。充分发挥文化案例和故事的感召作用，组织宣讲企业内具有代表性的典型案例和故事，努力让企业文化鲜活起来。在市局（公司）建设企业文化中心，在县级局（营销部）建设企业文化活动室，配备书刊杂志和健身娱乐器材，对员工定期开展教育。强化文化的宣贯落地，制订文化宣贯的组织制度，建立健全职工文体活动制度，定期组织开展知识竞赛、歌咏比赛、书法摄影比赛、体育比赛等形式多样的文化活动，不断丰富职工文化生活。

2.以职业生涯规划为员工发展提供方向

推进职业生涯规划，企业应当从了解员工个人自我发展规划入手，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，并及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。提供相应的可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。

3.加强烟草行业行为规范宣贯

行业行为规范分别从公共行为规范、职业行为规范、窗口岗位行为规范、礼仪行为规范四个方面，对商业企业28个职业类别、8个窗口岗位制定了行为规范。宣贯行为规范，应当发挥好各级领导干部的模范带头作用，带头宣讲、带头执行，使广大员工对行为规范深刻理解、熟记于心。全面推进行业行为规范的培训宣贯工作，把行为规范培训纳入年度培训计划，齐抓共管、统筹推进。以窗口岗位为重点，组织情景演练，在全体员工中开展“对照标准找差距，习惯养成在岗位”活动，对照行业行为规范要求，查改自身存在的“不良习惯”，树立良好的职业形象，促进行为规范全面普及。（三）具体得力的推进措施——制度和机制保障

1.健全制度

从职业化建设这个目标来考察，下一步应当根据职业化专业化建设目标修订和完善员工选拔、培养、考核、激励等机制，为员工职业化、专业化建设提供坚强的制度机制保障。健全大学生引入机制，使企业招聘大学生形成长效化，从程序、标准、待遇等方面进行规定。关于复转军人安排工作办法，在2011年底的时候，省局制定下发了文件，对今后安排复转军人工作提出了严格限制，如父母一方在行业内，且已安排一名子女就业的，其他子女不再优先考虑等办法，这实际上对企业引入复转军人进行了明确限制。关于临时人员聘用制度，应当从严格限制的角度进行修订，今后的引入应当以大专以上文化程度的人员为主，而且应当充分考虑其工作经验、能力素质等因素。对在岗员工，应当制定相应的考核办法，促其深入学习，自觉提升，在企业发展中发挥更大的作用。

2.加强培训

建立内部培训讲师库。采取“引进来”和“送出去”等多种途径培训内训师队伍，打造一支有思想、有方法、有实践的内训师队伍，内训师队伍在年内达到员工总数的3%以上。在调研分析企业发展需要和员工学习需求基础上，搭建企业知识库框架，设置知识管理员，收集相关知识，进行分类存储，提供员工学习。改进培训方式。将工作与学习紧密结合起来，推动员工工作方式向学习型、协作型、创新型转变，实现“工作学习化，学习工作化”。运用相关方法和技术，依托多样化、多途径的学习渠道，结合企业工作实际，有针对性地实施相关知识技能的演练，运用情景模拟、比武演练、团队对抗等方式，促进员工体验式、互动性、生动化的学习。建立培训评估机制，对教育培训效果进行及时评价，并提出改进建议，使培训更加具有针对性。

3.推进职业技能鉴定

按照“坚持以人为本，重点突出‘持证全覆盖、机构全认证、题库更精深、竞赛不断线’”的总体要求推进行业技能鉴定工作。进一步完善烟草职业技能鉴定题库，丰富题库内容，改进试题质量，重点加强技师以上等级和专卖管理员、卷烟商品营销员统考试卷的质量控制，探索卷烟商品营销师鉴定评价方式，完成技能模块的命题工作。题库要能够及时得到更新，适应职业技能鉴定的要求。建立一支高素质的考评员队伍，认真选拔高素质的人员担任职业技能鉴定的考评员。进一步完善评聘分离制度，使得一些真正有能力，有水平，工作认真负责的员工能够担任某种技术职称，落实相应的待遇，提高工作积极性。要制定详细的考评计划，合理安排考评的进度，尽快使一些具有相应水平的员工获得相应的职业资格证书，尤其是一级、二级的鉴定工作要加快步伐，尽快培养一批高素质人才，带动整体鉴定工作。（四）客观公正的检验标准——能力素质测评

推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工做出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。（五）奖优罚劣的激励机制——配套薪酬体系

任何一个组织都少不了它的绩效评估制度，这是组织人力资源管理和开发的重要手段和依据，具有牵引组织全体员工行为方向的力量，是组织完成使命的重要保证，同时也是管理者最感棘手的问题之一。在职业化导向下，建议进一步深化现有的以岗位评价为核心的薪酬管理体系，探索同岗位员工分级管理后与之相配套的薪酬办法，将能力素质模型测评结果运用到绩效工资中来，使薪酬待遇向职业化程度高、知识技能水平强的员工倾斜，将岗位能力的区别与差异体现出来，探索完善内训师队伍薪酬待遇问题，充分调动员工的积极性、创造性，促使员工向更高的层次迈进。（作者：苏全忠平凉市烟草专卖局）浅谈A企业机电维修人员管理体制改革

前言

近年来，随着A企业生产规模不断扩大，特别是新厂房的建立以及新工艺的投产，特别是联合技改项目的启动，对机电维修人员的要求越来越高，对当前机电维修人员管理机制提出新的挑战——一方面是机电维修人员的量的不断增加，一方面是各生产厂机电维修员紧缺的呼声不断，如何化解这一矛盾，本文试着从人力资源的角度做简要阐述。

背景

目前，A企业机电维修人员已达270多人（截至2009年7月31日）。单从人数来看，这是一支颇具规模的队伍，从理论上讲应该可以满足金铜矿的生产需要，但是随着金铜矿生产规模不断扩大，特别是铜矿一选厂的建立投产，以及联合技改项目的启动，各生产厂机电维修人员纷纷告急，两者的矛盾不得不让笔者反思到底是人员配置的问题还是管理机制的问题，时值集团公司倡导减员增效、增产节支，如何解决这一矛盾显得尤为迫切。

一、A企业机电维修人员现状描述

据最新人事报表，目前A企业从事机电维修人员277人，其中8级以上技术、管理人员19人，机修189人，电工69人。

1.机电维修人员学历分析

按最高学历进行统计，A企业277名机电维修人员中本科学历22人占7.94%、大专学历44人占15.88%、中专学历55人占19.86%、高中及同等学历112人占40.44%、初中44人占15.88%，其中高中及以下学历共计156人占56.32%，作为机电维修人员，这一学历构成体系基本符合A企业生产实际。

2.机电维修人员技术职称分析

按照公司技术职务评审结果，A企业机电维修人员技术职称分布见表一：

A企业机电维修人员员级与普通类有197人，占总数的71.11%，而中级与高级职称的仅有29人，占总数的10.5%不到，其整体素质可见一斑。

二、当前存在的主要问题

根据笔者调研情况来看，结合相关资料，从当前形势来看，A企业机电维修人员在管理机制、定岗定编及人员素质等方面暴露出以下问题：

1.A企业机电维修人员素质参差不齐，整体素质偏低，战斗力不强。

此次调研笔者了解到，A企业机电维修人员素质参差不齐，整体素质偏低，具体体现在以下几个方面：（1）当前A企业机电维修人员仍以普通工居多，特别是在几个生产厂，具备熟练操作技能或丰富经验的不多，真正能够独当一面的师傅很少。近两年来A企业几次大型设备的抢修情况可以说明这一点（举例说明）。（2）后续人才储备不足，造成机电维修人员青黄不接。

2009年1月份以来，由于工作强度、薪酬待遇及A股解禁后的影响，A企业机电维修人员存在一定程度的流失，主要表现为离职或转岗两种方式，而2008年12月作为新鲜血液补充进来的龙岩学院机电班学生，因为生产需要，绝大多数被分配至生产一线操作岗位上三班倒，只有极少数被分配到机电岗位，在短短半年的时间内他们很难成长起来，造成目前各生产厂机电维修人员衔接不上。（3）机电维修人员学历层次不高，技能单一，对新设备新技术适应较慢。

近年来，由于A企业设备不断更新换代，大量高新设备和进口设备相继投入使用，一些设备的操作规程及说明书都是全英文标注、结构比较复杂，维护保养难度加大，不少机电维修人员短时间内很难适应。

电工方面，大多数电工只是发挥着值班电工的作用，能够胜任日常的线路、电机、水泵等维修工作，但对于更高要求的变频器、自动化仪表仪器等，很多时候一筹莫展，只能求助于设备动力处甚至厂家技术人员。

机修方面，大多数当前A企业机修人员中具备钳工资格或技能的不多，根据调查结果显示，六大生产厂钳工人数分别为：一选厂6人、二选厂6人、三选厂4人、铜采厂1人、铜湿法厂3人、铜矿一选厂6人，共计26人，这样的钳工配置，对于A企业当前的设备要求来说，无疑是捉襟见肘，一定程度上制约着机电工作的实施。

正如调研中铜矿一选厂分管设备的阙厂所言：“只要能配备一些技术熟练的，笔者的定编计划完成可以从16人缩减为12人”。可见，当前A企业机电维修人员整体素质急需提高，培养一支训练有序、富有战斗力的机电队伍十分必要。

2.当前A企业机电维修人员配置与分工不尽合理。

此次调研中，各生产厂在机电维修人员配置及定岗时存在着一定的不合理性，没有最大程度地做到人尽其才，造成不必要的人员浪费，主要体现在如下几点：（1）定岗定编标准不一。

由于A企业各生产之间工艺流程及设备的相似性，故在定岗定编时会考虑到横向对比。这里以铜矿一选厂运输车间与二选厂运输车间进行对比：

由上表，工艺流程及设备状况基本一致，但机修人员定编却存在很大差别，铜矿一选厂16人定编主要是按运行机车2人/部×8部=16人，而二选厂22人定编则是按四个分组来定编，即机车组5人、矿车组5人、轮对组8人、井下维护4人，轮对组又细分为拆卸3人、清洗2人、组装3人，但根据笔者了解，实际操作中拆卸2～3人、清洗1人、组装原来一人现在改进后2人完全可以应付。以上孰优孰劣，内行人一眼便知，分工明确固然好，便于管理及考核，但会不会存在着各自干自己的，干完之后没事做的局面，而造成人员浪费呢？这需要笔者深入调研做进一步了解。同样以二选厂炭浸工段与三选厂炭浸工段对比，二者工艺流程、炭浸系列数、浓密级台数等大致一样，而三选厂处理粉矿量略多于二选厂且范围相对大一些，但在实际操作中，三选厂2008年一直在炭浸配置6～7名机修，2009年人员紧缺时只配置了4～5名，但二选厂机修二班定编11人，二者差距之大难以想象。

作为人力资源的角度，这样的横向对比或许存在一定的主观性，但至少说明一点，A企业当前人员定编包括机电维修人员定编标准不一，造成各部门差别较大。（2）人员分工不太合理

在前面已经提到过，A企业经验丰富的机电维修人员不多，钳工数量较少，这就要求对机电维修人员进行合理分配，但调研了解到情况并不乐观，一方面各部门之间机电维修人员素质参差不齐，比较典型的是铜湿法厂选矿车间机修和三选厂运输车间电工，任务繁重但技术水平不是很高，不利于工作的开展；另一方面各厂内部也存在一定的不合理性，调研时大家普遍认可，选厂选矿车间及环保车间由于机电设备较少，且机修工作多为维护、焊接切割、修修补补等更多侧重于时间、勤劳而不是技术的工作，那么在配置人员时，应尽量多配焊工少配钳工，或者配置2～3名老师傅带几名徒弟，但实际上是各选厂却较少考虑此因素。

此外，出于工作便利及管理需要，在机电维修人员岗位设置上过于细化，二选厂倾向于分工明确；三选厂倾向于人机匹配即将设备“包干到户”；而很多厂电工则实行三班倒，每班两人，再加上一个常白班的，最起码需要7人。这些配置是否科学，需要进一步探讨。

3.A企业机电维修人员薪酬结构不太合理，难以起到很好的激励效果。

薪酬待遇问题是一个敏感的话题，但又是一个笔者不得不面对的话题，作为机电维修人员，关注最多、争议最大的也是薪酬待遇问题，

第一，作为一名机电维修人员，特别是普通机电维修人员，许多以劳务派遣工身份进来的，在初入矿薪资定级时，很少因为其以往的资历、工龄不一而区别对待，大多按一级工资定薪。

第二，在机修人员之间，师傅、熟练工、普通工之间的工资奖金区分度不太明显，存在着极少数师傅与徒弟工资一样的情况。

第三，在机修人员正常班与操作工之间的薪酬差别。在这里，笔者无意区分二者劳动强度、贡献程度，只是简要说明同一个人，在换岗中的薪酬差别。首先以劳务工来计算，其发文工资略有上涨但上浮工资取消，岗位工资基本不变，其主要少在夜班津贴方面，但由于机电维修人员没有倒班机会，一个月势必会请假几天，这就直接影响到其运转班加班费和奖金的出勤系数，但整体影响并不是很大；再以聘用工来计算，若其从三班倒转为机电维修人员正常班，其发文工资不变上浮工资取消，岗位工资下调一级，另运转班加班费取消且不再享受夜班补贴，几项考虑其收入会存在一定程度的影响。

所以，要想从三班倒中挖掘有潜力的人才充实到机电队伍中，要想留住经验丰富的一线机电人才，对当前薪酬结构的调整是否应当加以考虑。

4.当前A企业部分机电维修人员工作积极性不高。

从笔者前几次调研了解到，当前A企业机电维修人员积极性不是很高，其影响因素如下：（1）薪酬待遇方面的影响，导致部分家庭收入不高的机电维修人员通过申请上三班倒来提高收入，但由于生产需要，不可能一一如愿，只能继续留在机电队伍，其工作积极性随之受到影响。（2）A股解禁后，部分持有原始股员工思想波动较大，工作态度变化很大，劳动纪律松懈，有些甚至经常请长假，在机电队伍中同样有类似的人，造成极端恶劣的影响，导致其他人工作积极性下滑。

5.当前A企业机电维修人员作息时间缺乏弹性机制，影响其工作效率的发挥。

目前，A企业所有人员都实行统一的作息时间，便于科学管理，轻易调整涉及到方方面面，难度很大，这一点毋庸置疑。但是作为机电维修人员这一特殊群体，其大部分工作都在一线岗位上，特别是选矿车间机修人员，露天作业较多。所以能否考虑在炎热的夏天，适当调整其作息时间，改为7∶30-11∶00，15∶00-18∶00，避免在高温天气下露天作业，可以保证饱和的7小时工作制，有利于更好地提高其工作效率。三选厂长乐工程公司在安装空气搅拌槽的施工项目中就一直采取此项作息时间，值得笔者好好借鉴。

6.当前A企业推行的点检制度效果并不显著，亟待完善。

此次调研的三个选厂，都大力推行A企业点检制度，并设立相应的点检员，但是从实际效果来看，效果并不明显，主要因为：（1）点检员作为厂、车间推进点检工作的主要负责人，肩负着日常点检、设备检修计划的制定、备品备件的申报等工作，但往往各车间同时设有分管设备的车间副主任或主管工程师，二者工作职责相似，使得点检员处于十分尴尬的位置，夹在机电班长和副主任之间，无所适从。（2）点检制度是建立在全员预防的基础上，需要所有机电维修人员及广大操作工参与进来，光靠点检员个人是行不通的。但是，受操作工主动性、机电维修人员整体素质及工作责任心等多方面影响，推行起来难度不小，需要多管齐下，从点检员、机电维修人员及操作工三方入手，齐抓共管。

三、解决措施及利弊分析

1.科学调研、多方探讨、优化配置

建议由人力处、设备动力处、机电工程处组成联合调研组对各生产厂实施调研，深入生产实地，重点解决以下问题：（1）制定科学合理的定岗定编计划

根据各厂工艺流程、设备设施及特殊性，由调研小组与各厂多方探讨，在满足生产的前提下，制定出科学、准确、合理的定编计划，做到人尽其才。（2）合理调配人员，确保人员配置最优化

调研小组可在全矿范围内，从生产实际和工作需要出发，针对各部门机电维修人员素质参差不齐的状况，实施合理调配，同时各生产厂也可根据实际需要，进行部门内部调配，确保各厂、各车间之间人员配置最优化。（3）对机电维修人员进行筛选，以提高整体凝聚力和战斗力

对于机电队伍中工作态度较差的，要坚决予以清除；对工作能力欠缺或缺乏潜力的，要进行认真筛选，确实不行的予以调岗；同时对三班倒岗位中比较优秀的，要积极将其纳入机电队伍。总之，在整体上优化队伍素质，提升队伍战斗力。（4）尝试在有条件的厂设立机电车间或机电班组，实现集中管理。

2.加强培训，重视后备人才培养

对于机电维修人员的培训，不能停留在表面要落到实处，同时不能局限于理论知识的培训，要重点强化实践操作能力，特别是面对故障或突发事件时的分析问题的能力和解决问题的能力，建议可以从以下几方面着手：（1）充分利用金铜矿培训资源，挖掘培训人才，大力推行机电内训工作。

金铜矿可以针对A企业主要设备，将近3～5年来A企业发生的主要设备事件，包括事件原因、解决措施及注意事项等整理成培训课件，并分类汇总，如《A企业空压机常见事故分析及解决办法》，然后请相关设备的专家（A企业内部挑选为佳），到相关厂进行现场集中培训。（2）同时，亦可邀请设备厂家技术人员，组织A企业相关技术人员进行培训，主要了解新进设备或维修难度高的设备，然后由A企业受训人员再对机电维修人员进行二次培训。（3）积极鼓励机电维修人员自我学习，考取相应资格等级证书，同时金铜矿应利用自身资源集体组织、拓宽渠道，为他们提供便利；对于获取职称的机电维修人员，要有相应的奖励措施。（4）建立后备人才培养机制，加强后备人才培养。

作为特殊群体，机电维修人员与一线操作工不同，很难在短时间内熟练掌握操作技能，而需要长时间锻炼。因此，金铜矿应倡导各部门建立相应的培养机制，针对龙岩学院及龙岩技师学院两批机电专业学生，选择经验丰富责任心强的师傅，实现“师带徒”制，建立行之有效的考核制度与激励制度，确保人才培养到位。

3.强化意识，进一步完善点检制度“以点检为中心的全员预防维修体制”要求全员预防为基础，同时作为中心环节的点检员要发挥关键作用，但是正如之前所说，当前点检员的尴尬地位限制了其作用的发挥。因此，调研小组在与各厂领导研讨后，认为单独设置点检员意义不大，建议将点检员与车间分管设备副主任合二为一，至于效果如何，仍需进一步论证。

4.锐意创新，建立科学的激励体制

针对A企业目前机电维修人员薪酬结构不太合理，工作积极性不高，经过初步调研，笔者试图探讨建立一套符合A企业生产实际、行之有效的评估体系及与之相配套的激励制度，此评估体系意在对A企业机电从业人员进行等级评定，并根据不同等级给予相应的薪酬标准，做到个人能力与薪酬相匹配，最大程度发挥薪酬的激励作用。但是，体系的建立非一朝一夕，从设想到策划，从组织到实施，从效果评估到推广，需要一个循序渐进的过程，大体思路如下：（1）成立项目组

建议成立包括矿部领导、人力资源处、设备动力处、机电工程处以及相关部门负责人在内的项目组，明确此次建立评审机制的目的，各成员之间的职责等。（2）确定项目时间进展表

即明确项目实施计划及步骤，确定各项计划开展时间和完成时间。在此草拟一份时间进度表，仅供参考：（3）严格按照时间进度表中计划要求，由各负责人组织人员完成。

下面就各项计划做进一步说明：

a.组织调研

建议由人力处、设备动力处及机电工程处联合，对全矿机电维修人员组织调研，调研包括技能水平、薪酬待遇、实施等级评估的阻力等。

b.设立评估等级

针对当前机电维修人员技能水平分布，将其划分为3～4个等级：普通、初级、中级、高级。

c.建立各等级评估标准及薪酬标准

d.论证各等级标准

此论证要广泛征求各方意见，力求标准客观、科学、准确且具备代表性，同时要随着环境变化对标准不断优化。

e.设置评估委员会

评估委员会的成员建议选择第三方，即非利益相关者，同时要具备相当经验和水平的专家。

f.试行评估

在试行评估过程中，应给予被评估对象一定的考察期，建立相应的升降级标准，将降级与年终考评适当挂钩，避免等级高者一劳永逸，实际表现与等级不相匹配。同时，应确立一定的评估周期，可以一年或半年为限。

g.效果评估与反馈

在第一次评估阶段末期，对受评者进行调研，主要了解其等级与工作表现是否匹配，此项工作可以用访谈结合问卷调查的方式。

h.正式实施（4）利弊分析

利——建立机电维修人员评估体系以及相配套的激励机制，是精细化管理中必不可少的环节，一旦体系建立，能够根据机电维修人员自身水平实现“能者多劳、多劳多得”的激励措施，有利于提高广大机电维修人员特别是经验丰富人员的工作积极性，同时对新进机电维修人员或学徒，也有着很好的促进作用。

弊——此项目实施耗时长，动用人力、财力较多，涉及面较广，实施起来有着一定的难度与阻力；在建立等级标准中，由于初次涉及，可能会存在标准不规范，造成评估结果失真的情况；在评估过程中，如何规避评委的人为因素是个值得思考的问题。

综上，针对A企业机电维修人员当前凸显的诸多问题，实施机电维修人员管理机制革新很有其必要性，而建立机电维修人员评估体系这一项目，如果能科学部署、认真实施，应该是能起到良好效果的。(作者：张志新紫金矿业集团股份有限公司)人才流失原因分析及留才策略

前言

常言道：创业容易，守业难。对人力资源部来说：招人容易，留人难。知识经济时代，企业最重要的已不再是土地、劳力、资本，而是知识，知识是企业最大的资产，于是作为知识载体的人才成为企业争夺的焦点。一个企业辛辛苦苦培养起来的人才一夜之间可能被别的企业挖走。那么在这个人才流动频繁的社会，企业如何才能留得住自己所需要的人才，特别是企业核心竞争力人才，成为现代人力资源管理工作的关键。

2002年年末笔者在A公司从事人力资源管理工作时，也遇到“该企业员工离职率较大”这一问题的困扰。员工离职的原因是什么？如何才能有效地留住员工？这是笔者当时最急需解决的问题。因此，笔者先从员工离职的主要原因结合本公司实际情况进行分析，然后采取了一些留住员工的办法，有效地挽留了A公司所需要的人才。

一、企业员工离职原因的分析

应用美国著名心理学家马斯洛的需求层次理论，人有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，对企业员工离职的原因进行分析，主要有以下六种缘由。

1.因薪资原因离职。

薪资是员工参加工作的出发点和基础动力源泉，人们选择职业时最初出发点就是用人单位的薪资和福利状况如何，同样，在职员工如果能够获得一个较高薪资的职位，他将会选择跳槽，因为追求更高的工资是人心理最基本的需要，当一个员工目前薪资与目前人才市场上的同等职位的薪资存在较大差距时，他将会寻求更好的机会，实现薪资上的飞跃。由于此类原因，而选择离职的，在所有离职者中占有绝大部分比例。

2.因工作地位原因。

传统观念在一定程度上仍影响着人们的择业观，选择一份体面且薪资不错的职业，也是一部分员工选择职业的出发点。为一份体面、社会地位较高的工作，而放弃高薪的例子比比皆是。

3.因工作环境原因离职。

随着人们生活水平的提高，工作环境特别是工作地点，也是人们择业时考虑的重要因素之一，因而许多大型企业在投资时，十分注重投资环境的选择。从公司角度考虑，良好的企业投资环境容易创造出更好的经济效益；对职工而言，良好的工作环境将会有利于个人的发展，能够为个人提供更大的发展空间和更多的发展机会。同时良好的工作环境有利于个人身心健康，发挥个人的潜力。

4.对企业政策或规章制度不满。

若员工觉得企业规章制度制定得不合理、不公平，或缺乏一些弹性的人事政策，他也会选择离开这家企业。

5.因人际关系离职。

部分员工因无法处理好公司同事间的人际关系，或者因为公司人际关系紧张而选择离职。良好的人际关系和沟通渠道不仅有利于员工提高工作效率，还有利于他们承受更大的工作和生活压力。

6.因个人发展需要。

多数参加应聘人在面谈中，问及离职原因时，都说以前公司无法提供个人发展空间，因而选择离职。

二、A公司在留人才方面优劣势分析

1.福建省目前经济形式，对企业留人带来一定的压力，福建省虽属沿海省份，与台湾隔海相望，经济形势受到政治影响比较深远，造成福建产业的发展远远落后于沿海其他城市，由于经济规模没有形成，加上政治影响，使福建的企业在留住人才方面受到很大挑战，在上个世纪90年代受到广东省的威胁，在21世纪初，浙江迅速崛起，使的福建人才受到两省夹击，福建企业留人的形势十分严峻。大量高级人才不断往外流失，在很大程度上降低了福建在沿海省份的竞争力和对人才吸引力。导致人才形势进一步恶化。

2.A公司地处福清镜洋开发区，距离福州和福清市区都是50公里左右，虽然紧傍324国道和福厦高速公路，交通十分便利。但是，远离市区，给员工生活带来众多不便，因而在招聘和留人工作中，在工作地点上处于严重的劣势。许多员工，宁愿选择一份薪资一般的工作，也不愿到福清上班，因为如此，许多求职者对A公司岗位望而止步。

3.A公司属生产高新技术产品的中小型企业，在同行中属于中上水平企业，产品质量稳定且是属于环保产品，对员工的身心健康无副作用。

三、为挽留A公司的人才，笔者所采取的策略

根据美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”及A企业员工离职原因的分析，员工是对企业的一些因素“不满意” 而离职的，不满意的对立面是“没有不满意”，若能用各种方法消除员工的“不满意”因素，就可以维持没有不满的“保健”状态，换句话说，消除这些“不满意”因素就可以有效地安抚员工，维持员工队伍的稳定性。为了改变这种状况，笔者采取了下列措施：

1.实行具有竞争力的薪资体系。

笔者通过对市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平及A企业所在市场的特点与竞争态势等情况进行分析，设计了一套新的薪资体系。该薪资体系的特点为：①采用较高于同行业薪酬市场的薪酬水平，保证了A企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的人才。②新的薪资体系能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来。

2.完善福利制度。

①实行厂车接送。每日都有专车接送家在福清市区员工上下班，每周有两趟专车接送家在福州的员工。

②给予各级别员工不同标准的住房津贴，让员工有条件在较繁华的地方租房。

3.完善公司制度、政策和管理。（1）协助员工对职业生涯的规划，明确员工职业发展的途径。

①横向发展。若员工发现自己选择的工作不是自己最合适的时，可让其在企业中重新选择其它岗位。

②纵向发展。采用双重职业途径法，员工既可在专业技术职务上发展，也可在行政管理职务上发展。这样解决了一部分人希望通过努力晋升为管理者，但另一部分人却只想在专业上获得提升的问题，可以满足不同价值观员工的需求，并且为员工提供良好的发展空间。这里所指的技术职务，是指在某一专业技术领域为了负责一定的技术工作所担任的职务，它有别于我们传统意义上的专业技术职务。设置技术岗位以组织的发展需要和专业技术工作自身特性为依据，而不以专业技术职务为参考。以技术和管理作个比较，管理有各种不同性质的工作，技术也有各种各样的技术工作；不同性质的管理工作需要确定相应层次的责任人，同样，不同性质的技术工作也需要有相应的负责人对技术问题承担责任。因此，我们设置与管理职务岗位相平行并列的技术职务岗位序列，以便给技术人才提供较为广阔的职业向上发展空间。(附:图一)（2）制定员工双重职业发展相关政策。

通过制定相关政策，让员工明确要往上一级职务发展必须具备哪些条件，从而使员工积极往这一目标去努力，为个人的发展创造机会。图一 员工职业生涯发展阶梯图(注:双箭头表示可以双向发展)

4.丰富员工业余生活。

针对公司所属的地段，娱乐场所不多，员工工作之外的时间生活单调。因此，通过组织各类活动，丰富员工的业余生活：（1）成立了职工活动室，为员工在工作之余提供休闲活动；成立了职工阅览室及建立了企业宣传栏，增加了员工的知识面。（2）每年组织员工到各风景区郊游活动不少于三次，让员工亲近自然、陶冶情操；组织乒乓球、台球、拔河、篮球赛等各项比赛及企业文娱晚会，既活跃了企业氛围，又提高了部门之间员工的沟通与合作。

5.关心员工。

首先，关心员工的健康状况，企业每年出资给员工进行全面身体检查一次。

其次，关心员工的家庭生活状况，尽力帮助员工达到工作和家庭相互平衡。

再次，关心员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化。因此，企业决定加大对员工培训和开发的投资，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。

最后，尊重员工。强调各级管理人员注意自己管理风格及工作方式，必须从尊重员工、信任员工、理解员工、关心员工、爱护员工角度考虑。

6.改善公司工作环境及工作条件。

在公司内推行5S管理，不仅提高管理效率，强化了现场管理，还改善了员工的工作环境，并建立了安全的作业环境。

建立了职工浴室，改变职工的生活条件。在公司内外植树及种花草，美化了工作及生活环境。

7.加强企业文化建设。

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的一套理念、信念、价值观和行为规则 ，以及由此导致的行为模式，它对企业员工具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励的功能。因此，笔者还通过建设适合A企业的企业文化，来增强员工对企业归属感及认同感，使企业与员工之间有共同的价值观。

8.让员工入股。

为增强员工的“主人翁”意识，经管理层研究，决定让骨干员工持公司股份。经实践的结果表明，该方法为留住人才员工的有效方法之一。

9.强化一线经理培训，提高经理人的素质。

根据很多情况表明，员工参加公司或企业，可能是慕名而来，但是他们能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能化才干为业绩，则主要取决于经理是否优秀，如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。经笔者与总经理商量后，派中层管理干部参加职业经理人培训，有效地提高了A企业管理队伍的整体素质。

四、A公司在留住员工方面所取得成效

1.笔者通过采取以上九种策略，使A公司员工队伍的稳定性逐步提高，员工离职率明显降低，具体如下：表一 A公司2002年及2003年员工离职情况（注：离职率=离职人数/（期初总人数+期末总人数）/2）图二 A公司2002年及2003年员工离职率对比图

2.员工满意度提升。

2002年年终A企业进行员工满意度调查时，满意率为65%，2003年年末调查结果为85%，满意率提高了20%。

五、未来人力资源管理在留人工作方面面临的机遇

随着海峡西岸经济区的建立，福建沿海城市的工业产业集群正在形成，一大批国际和国内著名企业集团纷纷落户福建，如奔驰汽车、上海宝钢、福耀集团将在福建投资兴建工业园区。新兴产业规模的形成将会吸引更多优秀的人才进入福建人才市场，这将有利于福建企业开展招人工作，同时也对企业的留人政策提出新的挑战。

现代企业竞争主要是人才的竞争，谁赢得人才谁就能取得竞争的胜利。因而，作为人力资源管理人员应从公司战略角度出发，建立具有竞争力的企业文化，留住企业中具备核心竞争力的人才，才能在将来人才的争夺战中处于不败之地。(作者：周久金福建惠泽龙酒业有限公司)构建科学发展的现代企业人才效益观及其评价体系

胡锦涛总书记在2006年1月9日的全国科学技术大会上的讲话中指出：“全面实施人才强国战略，牢固树立人才资源是第一资源的观念……要努力营造人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，形成有利于优秀人才脱颖而出的体制机制，最大限度地激发科技人员的创新激情和活力，提高创新效率，特别是要为年轻人才施展才干提供更多的机会和更大的舞台”。

人才资源具有稀缺性、独特性、不可复制性等特点。人才资本作为一种资本元素，是创造人才效益的最为重要的生产要素。正如毛泽东同志所说：人，是生产力中最活跃最革命的因素。管理，既是一门科学，又是一门艺术！企业管理就是通过理人来达到管事的目的，进而达到产生效益的一个复杂过程。企业在运营过程中，除带来经济效益和社会效益外，还会产生一个人才效益的问题。过去，我们对人才效益问题认识不足，重视不够，充其量，最多也仅仅只是把人才效益归属于社会效益之中，这一认识是远远不够的。

一、人才浪费现象面面观

据中国社会科学院发布的2006年《中国人才发展报告》指出，由于用人观念和制度安排存在欠缺，我国人才浪费触目惊心，仅2005年就有2500万人因没能“尽其才” 而被无端消耗，造成的损失仅经济指标一项就已超过9000亿元。由此可见，我国人才的浪费是多么严重！

人才浪费现象，归纳起来，大致有以下十个方面：

1.就业门槛高的现象。从宏观面上讲，由于中国是人力资源大国，总量充沛富余的人力资源与社会岗位相对稀缺的就业现实，形成了僧多粥少的就业状况。这种先天因素导致了低职高才的不合理要求与高能低就的人才浪费现象比比皆是。从而，形成了“博士一走廊，硕士一礼堂，本科一操场”的高学历运动惨景。这除了直接浪费人才外，也是造成人才难留、跳槽外流的主要原因。

2.拿来主义现象。由于宏观上人才的相对过剩，在人才的招聘引进中，用人单位过分强调现成的岗位工作经历，不注重对人才的培养、挖潜和创新。大有“男怕入错行，女怕嫁错郎”之感。人一旦入错了行，哪怕其有再好的特质、天赋与潜质，也很难觅得有一展才干之机，难有转行转岗的出头之日，终难成才成事。岂知，经验反过来便会形成包袱，会使创新窒息。这种现象最不利于人才的创新和复合型人才培养以及职业经理人的培育，易形成人才的埋没压抑，极大地削弱人才的激情与创新精神。

3.盲目引进，招非所用现象。一些企业为了追赶潮流，盲目引进、招非所用，只要他有高文凭高职称，不管其专业对口与否，也不管是否本企业急需，一概先招来再说，结果造成人才的积压浪费，造成留之不用，放之不弃，才企不适，岗能不配的情况，造成了“让猴子游泳，叫鸭子爬树”的用人怪事。这终将迫使人才毁之走之，从而增加了企业人才的引进成本和替代成本，极大地削减了人才效益。

4.偏信“外来的和尚会念经”现象。重引进，轻培养，轻使用，直至人才去意已绝时方才幡然醒悟其重要性，然而，当感知其是为人才时实已晚矣！这是一种人才使用上被称之为“灯下黑”的现象。这种身处森林，不见树木的结果必将导致人才进出过于频繁，引进一批，伤及一批，气走一批，削弱一批，使企业人才成本上升和浪费。其实，专家的实践和研究成果表明：真正创造价值的人才85%来自于企业内部，仅15%来自于空降人才，且成功率小于10%。

5.招而不用，束之高阁现象。有些企业招了高层次人才，却不为其提供必要的工作条件和发挥才能的机会，结果出现“蛟龙困死浅滩” 、“虎落平原”、“温水煮青蛙”的悲剧。形成“留之无用，弃之不舍”的极端人才浪费现象。

6.拉大旗作虎皮、装门面贴金的现象。企业聘请了许多名人顾问，本想扩大企业的知名度，增强企业的向心力。结果因为“盛名之下，其实难副”，弄巧成拙，反而有损企业声誉，加大了企业的离心力，形成了遮荫过度，困死草木的趋赶人才现象。

7.奔驰拉土豆现象。张瑞敏在人才的浪费问题上有个“开着奔驰拉土豆”的形象比喻，一旦奔驰长此以往地只拉土豆，那么它在人们的心目中也就成了拖拉机了。甚至可能还会说：还不如拖拉机好使呢。大材小用，浪费了人才成本，压抑了人才成长。

8.先驱成先烈现象。人才在良好的环境下干出了一番事业或工作有了转机起色，但由于有些领导心胸狭窄，目光短浅，不能容人，一见生产经营有所转机起色，人才脱颖而出，深受上级赏识和同事拥戴，就心里起毛，千方百计排挤，刁难找茬，甚至找借口辞退人才，结果辞了一个人，伤了一片心，使人才对企业丧失热情和信心。从此，众才学乖，不敢出头，形成唯唯诺诺，得过且过的先驱成先烈现象。

9.“淮南为桔，淮北为枳”现象。这种现象表现为：山还是那座山，人还是那个人，在甲地或甲单位创造了昨日的辉煌，而到了乙地或乙单位则成了“哑炮”，难有建树。究其原因：一是由于人才自身适应性不强或是成了“彼德原理”现象；二是引入单位不重视、不相应改善用人环境和工作条件；三是领导层原因，不予培养重用、不予提供舞台。

10.人才逆淘汰现象。由于各级领导层深受中庸思想意识的束缚，贯于在中立、居中的净土里谋得苟且和谐。面对拔尖人才往往造成“枪打出头鸟”的悲剧。因而，并非是越有能力的人才越能获得升迁，而是越有能力越是冒尖者，就越容易被淘汰，就越快遭受出局的下场！于是乎，往往爬到较高层者，平庸者自然不少。这种权力领域造成的人才浪费最为致命。

二、竞聘之误区

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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