作者：明源地产研究院
出版社：中信出版社
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房地产企业战略突围的N种模式：与13位卓越总裁巅峰对话 (明源地产研究系列丛书)试读：
序 白银十年的生存法则
黄金十年已然过去，白银十年悄然来临，房地产业正从过去卖方市场转向买方市场，消费者更加理性、成熟，甚至越来越“挑剔”……没有成功的企业，只有时代的企业。在买方市场主导的白银十年，房地产界越来越清醒地认识到，拿地即赚钱的时代已经过去了，做地产必须回到企业原点，扎实做好产品与服务，这才是白银十年的王道。而目前热火朝天的全民营销，只是房企为了快速卖房的一种渠道与理念创新，它或许只是一种短期行为，在更长的时间轴线上，房企要回答，消费者为什么要买你的房子？你的产品竞争力在哪里？你的服务有什么差异化？这些问题房企若不能直接回答并成功实践，未来的路将不再乐观。成长型房企在保安全前提下死磕规模
地产进入千亿时代后，很多房企在回归产品与服务的同时，也发现规模是一个综合竞争力的表现。在过去几年中，很多房企在“规模战略”上频频出招。首先，很多房企主动舍弃部分利润，以价换量，快速出货，最终迅速拉升规模，涌现出N匹黑马；其次，很多房企在产品线上聚焦“主流刚需”市场，切实提升刚需、首置产品的结构占比，以此更快速地去化；最后，调整城市布局，许多房企将主战场从过去的三、四线城市转向一、二线城市，而由于一线城市的相对高房价，这种高基数带来的规模增长更加事半功倍。某种程度上，城市布局结构的升级也是快速做大规模的一种策略。
规模房企强调从波动式向稳定式增长
大型房企具备较大规模后，会开始担忧过去大起大落的波动式增长，更希望转变到稳定式增长的轨道上来，走向内生的质量型增长。
什么是质量型增长？房企往往将其归集为提升ROE（净资产的收益率），那么白银时代房企如何提升ROE？根据杜邦财务体系，ROE大小的核心取决于销售利润率、资金周转率和权益乘数三个指标相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅速补课“最短板”，且改变能够改变的。
第一，对于销售利润率这个指标，房企其实已经很难改变。个中原因就在于房地产业经过十余年的市场化洗礼和内部竞争力塑造，无论是聚焦高端、高溢价、净利润20%左右的房企，还是追求薄利多销，净利润率仅5%～10%的房企，都已经形成各自领域的利润稳定性，因为这些企业不同的毛利率偏好，也对应着企业内部价值链（成本管控、销售）和外部价值链（供应商战略合作、优胜劣汰）的差异策略和多年实践。而在未来，房企要找到和巩固自己的利润区和生态链，比如与利润区匹配的团队、产品、供应商和客户群等，最终形成自己相对固定的生态模式。
第二，对于资产周转率这个指标，房地产企业尤其是百强房企之间的差距已经不大。应该说，过去企业独特的高周转能力还是企业的核心竞争力，但目前伴随房地产行业运营能力的整体提升，高周转已演变为房企的一种必备技能。对于高周转战略，开发商都在朝着将更多工作前置（比如更多把串行变成并行），更好地优化高层前期决策点，更好地实现设计、营销、成本的三大协同以及压缩技术工期等全面发力。总结起来就是，房企尤其是百强房企在高周转这一块可以提升的空间不大。
可见，就上述两个指标而言，一则企业已经定型，二则企业间差距不大，房企要做大ROE，就只有从权益乘数即金融切入了。事实上，国内房地产金融化才刚刚开始，对于房企而言，在此方面可以成长和提升的空间非常大。首先，可提升金融信誉等级，不同房企的金融信誉等级差异，使得融资成本差别大，比如目前很多中型房企融资成本达15%甚至更高，而中海、华润置地等大型房企融资利率才3%～5%。其次，用更少的钱撬动更多资金杠杆，比如万科尝试的小股操盘模式，这种模式的意义在于，一则属于轻资产模式更安全，二则净收益率更高。当然，在这个过程中，也要找到与企业自身扩张或稳健战略匹配的融资策略，资产负债率太高很可能会再现第2个、第3个顺驰，太低又掣肘企业扩张成长，所以负债率合适安全最重要。
可以推演的是，未来房企要实现质量型增长，提升ROE，能够做更大改良的空间还在于财务能力的提升。
房企未来之道：阳光互惠、持久共生
与政府合作：从“地下模式”到“阳光模式”
房地产行业初期，开发商跟政府合作，更多依靠人脉，依靠关系，甚至以寻租方式拿到地块。伴随房地产市场化程度提升和政府对“市场的归市场，政府的归政府”的调控定调，未来房企与政府的合作，将越来越“阳光化”。其核心表现就是房企与政府的合作，会从过去的人脉模式转变到房企以独特商业模式、独特资源去跟政府谈判。比如，朗诗用绿色环保地产以城市地标如超高层写字楼、中南集团以造城专家、华夏幸福用产业地产增加税收就业和经济增长等模式与政府沟通……“阳光化”将是未来房地产业政企合作的必然方向，但需要提醒的是，阳光化的前期在于房企要提前形成有特色的商业模式，要有独特的核心竞争力。
与银行合作：开发商要“自强”，强化现金流与弹性经营计划
银行号称房地产的“银根”，其重要性显而易见。但银行考虑到自身风险和安全性，往往对于房企的贷款更多表现出一种“只愿锦上添花、不敢雪中送炭”的心态。房地产企业的内部经营一旦在经营性现金流上出现问题，银行就会马上严肃对待，甚至提前终止对企业的贷款。特别是在微利和多变的房地产白银十年里，市场风云变化，难以预测。我认为，未来聪明的房企不会固守一成不变的战略，而会更强调建立一种弹性的经营计划和现金流管理体系，强化内功，以应对多变的市场。另外，未来房企跟银行合作会更凸显规模效应，成长型房企必须迅速做大规模，才能拥有更多与银行谈判的筹码和资本。这就好比百亿之前，往往都是房企去找银行借款，而一旦越过100亿元规模，银行和其他金融机构就会主动找上们来，当然100亿元这个门槛标准，正在快速提升。
供方同路人：对伙伴更开放，倒逼房企内部管理变革
首先，房企要意识到，未来房企的竞争是供应链的竞争，这种供应链竞争核心表现为供应商结构的竞争，即你有什么样的供应商结构，你就有什么样的成本水平。某种程度上，未来大型标杆房企成本管理之间的竞争，将不再是简单意义上成本管理水平的竞争，而是转变为各自合作供应商数量、资质、结构和合作深度的综合竞争。
其次，房企必须打破甲、乙方思维，将供应商与开发商平等视为项目价值链上的不同部门，彼此合作也由过去的短期合作向长期合作方向迈进，而不是一味压榨供应商，否则最终利益受损的还是自己。比如，龙湖就把供应商当成“同路人”，始终强调与供应商一起成长，双赢持久。
最后，优秀的房企还可以尝试以更加开放的心态面对供应商，不少标杆房企尝试用外部价值链来倒逼或是主动刺激内部价值链的改善和优化。比如，对于变更和现场签证，供应商往往是最有动力即时录入合同的，优秀的企业完全可以把官网录入的接口开放，供应商就会很快录入合同变更或签证，最终倒逼房企内部管理变革和提升执行力。
客户平台化：有人流，有信任，就有“大未来”
移动互联网时代，房企尤其要在营销端加速变革创新。比如，在前端的策划销售环节，通过移动互联网做更多的营销创新，线上做品牌，线下做销售，完美打造O2O营销新模式，又甚至不排除未来整个营销关键节点在线上全部实现。而在后端社区维度做好服务创新，用移动互联网整合资源，打造社区平台，如花样年的彩生活平台就是先行者。花样年总裁潘军强调，“请不要叫我开发商，我们是社区服务商，我们只要牢牢掌握了社区终端，就等于掌握了未来。”事实上，开发商与业主同在一个小区，是最容易建立信任关系的，一则因为业主买房就自然对开发商品牌是相对认可的，二则开发商物业与业主同在一个小区，抬头不见低头见，只要用心服务与经营，是更容易建立信任关系的。有了人流，又建立了自身与业主的信任关系，那么后期各种各样的商业盈利模式就水到渠成了。
总之，未来中国房地产会从增量市场转向存量市场，整个楼市也将从黄金十年转向白银十年，房企要想决胜未来，必须回归和重视产品与服务，在产品上强调差异化与高性价比，在服务上比拼细节与打造新兴生活方式。因为在未来，房地产卖的已不仅仅是房子，而是一种生活方式，一种更时尚、更健康、更绿色的生活状态，未来开发商，将定位于成为城市新兴生活方式的提供商。明源地产研究院院长 姚武2014年9月5日
住宅篇
第一章“快鱼”海亮——成长型房企高周转最佳实践
独家对话海亮地产总裁 周迪永“快周转”并不是个新鲜玩意儿，地产大鳄成长型房企都在玩。但海亮地产的快周转独具特色。海亮从拿地到开盘已有效控制在6～8个月，有些项目甚至不到3个月，可以说臻于极致。但海亮的快周转并非从拿地到交房整个价值链都快，而是以预售为界，前段追求高周转，后段追求高品质，在速度与品质间取得较好的平衡。企业素描“快”已经成为海亮地产的鲜明标签。一是成长速度快，销售额从2011年的26亿元、2012年的53亿元，到2013年的153亿元，连续3年实现超过100%的高速增长；二是运营速度快，从拿地到开盘控制在6～8个月，有些项目甚至不到3个月，可以说已臻于极致。分散布点是海亮更快拿到地的关键策略。目前，海亮在全国25个城市有70余个项目，项目业态覆盖住宅、商业、酒店、公寓、写字楼等。
规模：10年25城70多个项目
海亮2003年进入房地产行业，截至2013年年底拥有总资产已超过300亿元，在25个城市拥有70多个项目，已实现全国化布局。
业绩：近3年每年实现超过100%的高速增长图1-1 高周转三大指标
3.高周转特色：以预售为界，前段高周转，后段高品质
高速发展如何快而不乱？海亮给出了极富特色的答案——海亮高周转并非追求项目开发从拿地到交房整体的“快”，而是以预售为界，前段求快，侧重高周转，后段以质量为先，侧重高品质（见图1-2）。通过采取“分段聚焦、分时聚焦”的策略，实现高周转与高品质的平衡。
高周转模式主要聚焦项目开发的前半段，即从拿地到预售阶段，这个阶段属于股东自有资金占用阶段，大量的财务利息要求海亮必须加快开发速度；而开盘到交房阶段的主体建设和客户服务，海亮则更注重项目高品质的打造。周迪永非常强调高周转模式下的品质不能降低，“如果品质不行，本身就卖不掉，卖不掉还何谈高周转？”在此阶段，海亮针对性地推行了质量第三方检查、工程验房、客户满意度调查等质量把关举措，并将业主最为关注的质量敏感点（如漏水、空洞等）进行重点把控，现场工程师需每天进行2～3轮质量巡检、拍照存档。图1-2 海亮地产实现高周转与高品质的平衡
除了高品质保证外，海亮在项目开发过程中还穿插了“成本领先”战略，通过先进的成本管控方法和技术平台实现成本管控，通过管理优化控制开发进度，最终达到整体健康的“高周转”目标。第二节 高周转落地术——拿地开工销售均快
海亮的高周转并非冒质量风险压缩工期，而是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现快速开发，同时，从人才、资金、管理等方面着手，全面保障高周转的有效落实。一、高周转的“三个更快”
高周转说来容易做来难，为强化高周转的高效落实，海亮推行了“三个更快”原则，即更快拿地、更快开工、更快销售。
1.更快拿地
高周转和规模化发展需要海亮多拿地、快速拿地。这就要求海亮拿地模型要更明确，拿地方式要更灵活，拿地范围要更分散。（1）拿地模型更明确，拿地方式更灵活
为了支撑快速拿地，首先，海亮明确了拿地模型，以便在找地、拿地时更准确和快速地做出判断。目前，海亮一般会选择以招拍挂为主的净地，规模在20万～30万平方米，可以在2～3期内做完，且保障至少有几种物业能够满足快速销售条件。当然，如前所说，海亮拿地关键在于吻合资金快周转的本质。
其次，追求更灵活的拿地方式，除以招拍挂为主外，海亮也在积极尝试多元化、多渠道的拿地方式，不断拓展拿地机会，如收购兼并、合作开发拿地、先做一级开发创造二级开发机会等。
最后，拿地准备更充分，更前置。为增强招拍挂拿地能力，海亮要求拿地前方案就要做到最优，要能够把土地的价值最大化地体现出来，以增加拿地时的信心。此外，无论土地能否拿到，海亮都会提前与政府沟通，如土地该如何付款、政府报建该如何做，从定位方案到目标成本都会得到基本确认，甚至对总包都会考察完毕。（2）分散布点扩大机会
海亮认为，企业要想获得更多的拿地机会，首先就得多布点。另外，海亮不想拿高价地，但又想尽量拿到好地，唯一方法也是多参与，多做城市布点。一线城市土地招拍挂一旦碰到几家相争，竞争就会非常激烈，而从全国范围来看，部分二、三线城市其实也存在“一些优质地块竞争却不太激烈”的机会。这一点，海亮多年来在西北地区、中西部地区有实战体会。此外，全国分散布局，也更容易让海亮在全国市场范围内更精准地把握市场热点，在更大范围内实现优化资源配置。
在具体城市布点上，海亮奉行“战略驱动为主，机会主义为辅”的策略，战略驱动关键在于聚焦国内二、三线省会城市和部分地级市，在发展上奉行精耕细作策略，持续积累和复用当地政府资源、客户资源、供应商资源以及口碑效应。在省内布点上，一个省往往会精选3～4个城市，而一个城市里会选择多个项目，数量没有明确限制。
对于地级市的选择，一般会瞄准人口净流入的三、四线中心城市，着重看其增长潜能，此外还要考虑“一旦进入之后能否快速建立海亮项目的竞争优势”。例如，海亮布局的江西赣州，人口有1000多万，周边没有大城市，到南昌要4个小时，到广州要5个小时，赣州周边的城市化人口与资源流向大多只有归向赣州。同时，赣州有很多稀土等矿产资源加工行业，使得这里的人们购买力较强，而且大型开发商也不多，因此海亮坚定地进入赣州市场。
机会驱动，是以纯粹机会为导向，遇到一些优质地块或者好的机会随机进入。其针对的对象主要为部分县级城市，甚至是好的乡镇。这种机会驱动下的拿地项目，同样也能实现企业规模与利润的提升。（3）利用集团多产业资源优势获得拿地先机
作为中国企业500强，海亮集团以铜加工起家，现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体的多元化国际化大型民营企业集团。海亮集团的多产业、全国化发展，在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、政府资源和信息资源，这对海亮地产拓展与拿地大有助益。
同时，海亮集团各兄弟产业的品牌输入、资金输入、产业联动对海亮地产也是实质性支撑。例如，海亮集团的环保节能、有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题，大大提升老百姓的生活品质，因此在获取土地时政府也会给海亮更多机会。
2.更快开工
海亮地产的高周转不是在建造过程中压缩工期，而是将建造前的大量工作进行前置，比如团队前置、定位前置、方案前置和招标前置，大量压缩定位、设计和报批的时间。（1）团队前置——拿地前项目核心团队要到位
海亮每新进入一个城市都会提前2～3个月招聘团队，总经理更要提前到岗，以熟悉海亮企业文化。在拿地之前，项目总经理和各个部门负责人就已招聘到位或已储备齐了。例如，海亮某区域总经理在进入海亮后没多久就临阵挂帅，快速组建工作团队，当月就以2.34亿元竞得一地块，相隔不到一月，又以4.59亿元竞得另一地块，而在拍地之后的5～6个月，两个项目就同时对外销售。（2）定位前置——产品定位满足快销
好的定位关键在于尽可能让后期销售没有风险。海亮在定位上要求产品能满足快速销售的目标，除了要求做刚需产品外，还要求高层主力户型也必须满足快销目标。另外，海亮不会盲目拔高土地价值，更多是尊重土地价值，顺势而为，确保客户能在最大程度上接受产品和主力户型。（3）方案前置——拿地后1周报方案，抢快3个月开工
方案设计是最重要的前置工作，海亮拿地之前项目方案就已接近报批程度，有些方案甚至会做到扩初阶段。正如前面所讲，海亮拿地之前就跟政府相关部门作了沟通，方案完全满足规划条件，所以真正拿到地块后，1周就能把方案报进去。而对比同行平均水平，往往都要3个月，海亮相当于“抢”回了近3个月的时间。如果没拿到地岂不浪费？海亮对这个问题早已算过账：没拿到地，也就多付了一些设计费，多费了一些工作精力；但如果拿到了，拿地到开盘就可能从8个月缩减为5个月，而这个时间，节约的将是好几千万的财务利息。（4）招标前置——供应商考察前置，与战略总包单位深度合作
为了更快地开工，海亮首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观、精装修、软装等合作资源都进行前置考察，并高效完成所有考察报告，以便给新拿地块储备合作资源，节约资格预审时间。其次，为了加快开工、节约成本并减少纠纷，集团特别成立了战略采购部，并与铭轩建筑公司（海亮集团旗下的建筑公司）建立战略合作关系，规定当期开发土地70%都由铭轩建筑公司接手。有的大项目需要与几家总包单位建立合作的，其中一家也一定是铭轩建筑。最后，作为支撑快开快销的营销配套建设（如景观示范区、样板间、售楼处），很多时候没有时间招标，但又要保证品质，这些也都由铭轩总包来做，速度往往比其他同行要快。
海亮地产与总包铭轩建筑公司、战略采购部进行联动，最大的好处是资金可以垫付，能有效利用集团资源控制成本，同时也免去了招标环节，减少了前期大量的洽谈沟通工作，能加快项目开发进度。
除了工作前置之外，更快拿到“五证”也是海亮实现更快开工的关键点。受益于自身高周转战略，海亮很多项目拿地5个月后就要进行预售，这要求国土证、施工证也要提前拿到，所以海亮就会更快于同行支付政府土地款，一般会远远快于各地政府规定的“拿地后6个月付清土地款”的常规周期，因此政府也会按照规定更快给海亮五证“放行”。
3.更快销售（1）产品80%锁定为适销刚需
快速销售，首先要做对产品，尤其是要做迎合主流市场的产品。考虑到目前整个房地产宏观调控对高端住宅的抑制，以及刚需市场的庞大，海亮2011年就已调整好产品结构，确立以刚需为主的单一产品线策略。截至目前，海亮80%的产品都是面向刚需市场的。当然随着房地产主流市场的变化，海亮产品定位也会随需而变，但不变的是适销的产品策略。（2）拿地后1～2个月就建临时售楼处蓄客
海亮大多数住宅项目从拿地到预售才6个月时间，项目身处二、三线城市，需要建立以客户积累为主的营销策略，而售楼处、示范区作为关键的展示场所和营销触点又缺一不可。因此，为更好地支持蓄客和快销，海亮在拿地后1～2个月或是一动工就开始搭建临时售楼部，完成蓄客接待。真正的售楼处造出来没几天就可以开盘了。（3）先开没有地库的楼栋
为更快开盘，海亮在首次开盘时尽量选择没有地库的楼栋，这样往往可以抢占1个月的时间，使得提前回收的现金流又可快速投入到下一轮拿地项目上。此外，为保证目标资金的回笼，海亮地产强制要求首期推盘去化率要达到70%，而一旦项目预售现金流回正，就会视情况而决定是否调整销售策略，整个销售体在去化速度上强调“前紧后松”的销售策略，且各节点步步为营。（4）以低于10%的利润率快销
是“舍利快销”还是“逐利慢销”？海亮追求高周转、做大规模，更注重前者。为落实薄利多销，海亮强调在项目现金流回正之前优先确保销售速度，并通过降低利润率（不到10%）来换得售价竞争优势，去化速度往往更快。
为支持快速销售，在销售模式上，总部也鼓励区域进行营销创新，原则上只要不损害或欺骗客户、不损社会道德，电商、团购、网购、行销等方法都可以尝试与创新。比如，宁夏银川公司用团购模式把房子卖到大型企业中去，去化速度和效果就非常好。（5）营销道具及动作标准化
别人10个月开盘，海亮只需5个月，效率足足提高了一倍左右，但营销的常规工作和营销道具并没有减少，特别是从拿地到销售积累客户的时间非常短。能做到这一点，关键就在于海亮推行了很多标准化动作。比如在营销道具上，海亮要求售楼处设计和建造标准化，原则上不允许创新。而在营销动作上，由于海亮产品线聚焦刚需和首改，在地块的选择、客户分析、营销的套路方面都相对标准化了。二、高周转的“三个支撑”
海亮地产能够很好地把握高周转和高品质两者之间的平衡，离不开人才、资金和组织管控的三个支撑，这三个方面的有力支撑保证了海亮地产高周转战略的有效落地。
1.人才支撑
高周转战略意味着员工选择了一份“高业绩、高压力、高强度”的工作，而且海亮对项目运营要求很高，某些城市的项目相对万科、恒大这些大牌开发商的项目，开发速度更快、目标成本更低、开盘去化率更高，这自然对海亮的人才提出了更高的要求和挑战。（1）多起用年轻员工，侧重“事业导向型”成长人才
海亮处于高周转快速发展阶段，对员工来说就意味着工作的高强度、高频率。同样一个项目，别人干1年的活儿，海亮可能半年就得干完，还不能牺牲品质，这就要求海亮必须筹建一支极其敬业、专业且具备快速决策能力的队伍，并要求地区一把手和整个团队都要更有激情、更有责任感、更有冲劲。基于此要求，海亮在总体用人策略上更倾向于起用年轻人，尤其是侧重“事业导向型”的成长型人才。（2）倡导“专业人才向管理人才转型，管理人才向商人转型”
从人才成长空间来看，海亮远远领先于同行的高周转带来的是更快的项目扩张、更多的城市扩张，这也意味着海亮员工面临更多的升迁机会、锻炼机会。一个关键岗位，大型房企往往有十几个候选人竞争，而海亮在“高人均产值”约束下的人员数量控制，以及快速扩张的人才需求，从系统上保证了现有员工只要做得好，就会有很多升迁机会。在具体用人策略上，海亮敢于给成长型人才机会，除区域公司会倾向于选择成熟型人才外，城市公司基本都倾向于选择成长型人才。比如对于城市公司的关键岗位，海亮并不会在市场上找一些老手，而是更倾向于找经过公司某些管理岗位培养，或者经过业务实践检验的年轻人。
对于员工能力锻炼，海亮倡导“普通人才向专业人才转型，专业人才向管理人才转型，管理人才向商人转型”的成长策略。比如海亮要求各级负责人从传统的职业经理人思维跳出来，学会以企业家、商人的思维去作决策，去经营项目和公司。要求各级负责人从拿地到方案、从施工到销售、从分期开发策略到定价策略，都要基于现金流、利润率、周转率、负债率、可持续增长和客户导向意识等综合维度去作决策，而不是单一的产品思维、财务思维，这种育人导向，非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。（3）拉大差距，重奖优秀
没有激励机制，单纯依靠总部自上而下的高强度、高业绩的目标要求，执行力必然会大打折扣。对此，海亮有针对性地采取了三大举措，其一是基于高周转建立了“薪酬业绩联动”策略，即骨干尤其是区域一把手的薪酬完全和区域公司规模、利润、销售额挂钩，赚得多就分得多；其二是结合预算设立单项大奖，如“高周转奖、业绩贡献奖、质量奖、成本领先奖”等；其三是拉大薪酬差距，即对所有做得好、付出多的骨干加大奖励，拉大优秀与普通表现员工的薪酬差距，达到“良币驱逐劣币”的促进效果。
2.资金支撑
资金是海亮做大规模的关键要素，需要持续投入。海亮在资金上整体无忧，更关注的是以什么样的成本融资以及如何做好资金安全管控。（1）融资成本低
背靠500强企业，海亮地产的资金优势并不在于融资渠道的创新，而在于银行和金融机构对海亮地产的信任程度高，融资成本相对较低。目前，海亮地产销售额已做到全国50强，来找海亮寻求合作机会的金融机构开出的条件也不一样。所以规模发展后，海亮地产在乎的不是融不融得到资的问题，而更多是以多少成本融资的问题。（2）守住65%资产负债率的安全底线
现金安全是高周转的有效保障，海亮一直秉承稳健经营的方针，将资产负债率严格控制在60%～65%左右。这样做的意义有两点：一是快速扩张时能够严格控制经营风险，集团对单个项目的资金链控制得非常紧，但对整个集团的资金链则相对“留有余地”，这是因为房地产所面临的市场销售是不可控的，房企并不能保证回款都能按时按量完成；二是降低融资成本，因为资产负债率很低的话，金融投资机构给出的信用评级会很高，相应的银行融资成本就会下降。
3.管控支撑（1）总部定位要有所为有所不为
海亮高周转运营对一线总经理和整个团队能力要求非常高，因此，经营方面必须高度授权给地区公司以及城市公司总经理，充分发挥他们的能动性。但与此同时，随着企业规模越来越大，系统性的风险肯定在不停积累，有时牵一发而动全身，再加上行业竞争加剧对业务线专业能力的要求越来越高，因此，总部必须在放权的同时做好整体风险点的强管控。
在周迪永看来，从企业全局和风险考虑，总部肯定是先强调管控职能，然后在此基础上再谈发挥更多的服务职能，而此过程中总部提供不了服务的地方，一定也是授权最大的地方。总部需要做到“管控战略要清晰，管控对象要有取舍”。比如，针对影响利润实现的关键点和核心风险点（如拿地、项目定位、方案设计、重大招投标、销售定价等环节）进行严格控制。当然，强管控也会因地制宜，比如对成熟的区域公司，会加大授权范围和力度，包含方案的确定、重大招投标等；对刚成立的新公司，或者比较偏远的地方人力资源不足的时候，总部会介入得多一些。整体而言，总部是管控机构，强调在管控的同时，创造更多的价值，批示审核的过程就是把控风险和贡献专业价值的过程（见图1-3）。图1-3 海亮总部管理定位（2）总部做实、区域做强、城市做精
高周转需要很强的组织能力，海亮摸索出一套“总部做实、区域做强、城市做精”的分级管控策略。在海亮看来，在总部—区域—城市3级架构下，总部一不小心就容易做虚，要么管得太多，要么该管的没管好。因此，海亮对总部定位首先强调做“实”，侧重风险管控和战略中心。地区公司作为利润中心，有实实在在的业绩，很难做虚，要其做大做强，总部会倾斜更多资源，合理大幅度授权。目前，海亮大部分经营决策在地区公司层面解决，城市公司相当于操作与执行中心，需要做精，更强调项目进度、工程质量和快速销售。结语海亮业绩翻倍，创造了成长型房企快速成长的奇迹，也成为中国房企高周转的最佳样本。但周迪永着重强调，海亮高周转的目的不是速度，而在于建立规模优势，在于打造一家稳健、持续增长的健康企业，任凭市场风云变化，海亮始终稳健前行！
第二章 “黑马”阳光城——2年10倍的扩张传奇
独家对话阳光城总裁 陈凯2013年看闽系房企，闽系房企尤看阳光城！是年，阳光城以绝对的黑马之势，闯进中国房企销售榜30强，完成百强“三级跳”的惊艳一跃。业绩增速行业第一，毛利率超越利润之王中海地产，营收与净利润“齐飞”，阳光城玩转了运营的“快”字诀。企业素描
1995年，阳光城集团始创于福州，在2012年之前一直偏居福建一隅，名不见经传。2012年，阳光城将管理总部迁至上海，自此，开启了全国化、规模化的发展模式，并跑出了令业界惊讶的“阳光速度”。2013年，阳光城实现年度销售业绩220.2亿元，大跨步迈入房企TOP 30阵营。从2011年23亿元，2012年100亿元到2013年220亿元，阳光城实现了超200%的年度销售增长率，远高于2013年房地产业100强49.5%的整体销售额增长率，并且在福建区域实现了近150亿元的销售额，牢牢坐稳“福建王”的房企龙头位置。阳光城的下一目标是TOP 20，销售额500亿元！
领跑企业不仅要跑得快，更要站得稳。2014年，阳光城提出了16字战略要诀：细分市场、精细运营、金融创新、应对变化。从如何跑得更快，到如何活得更好，阳光城对行业有了更多应对性、预见性的思考。
规模：聚焦3大城市群，深耕4大城市
截至2014年4月，阳光城集团已进入福建、上海、陕西、甘肃、山西、江苏、浙江等省市发展，土地总储备逾700万平方米，全国储备货值近1000亿元。基本形成了“以大福建圈、长三角圈和大西北圈为主的三足鼎立”的格局。现阶段，阳光城集团将重点关注上海、福州、厦门、西安等城市，并力争将这4个主要城市做透。业绩：2011～2013年销售额增长图百强座次：连续3年入选中国房地产开发企业500强榜单资料来源：2012～2014年中国房地产开发企业500强榜单（中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心）陈凯
阳光城总裁，曾担任华润置地执行董事兼华润置地（武汉）有限公司董事总经理、华润置地（上海）有限公司董事总经理，龙湖地产执行董事等职务。陈凯管理语录
战略聚焦要解决三个问题：
阳光城现阶段资源与能力有限，战略也必须高度聚焦，这就要求我们：第一专注地产；第二聚焦几个精选城市，并拉长产品线以支撑深耕；第三就是重视用人，选对人、用好人、留住人。
产品要做对而不是做贵：
产品设计重在贴合客户需求，而非专业人士认可的品质，当你把品质拼命提高到95分的时候，怎么可能实现高周转？但反过来说，90分的学生也是好学生。
成本控制一定在前端：
控制土地和产品成本是实现低成本的关键。首先是控制拿地成本；其次是对土地的利用即做什么产品，在设计阶段就决定了成本的70%；再次才是在选材料阶段控制成本；最后就是招投标比大小。对整个成本控制来说，供应商的管理价值占5%就了不起了，所以成本控制一定在前端。
小股权换大收益：“股+债”是大家一起玩，一起赚钱。比如说你是信托，我是小公司，我拿土地抵押向你借钱，利息可能是15～18个点。那我换个方式，你给我10%的利息，我分出20%股权给你，你可能赚得更多，前提是要相信我、看好我。
坚持做全能选手：
阳光城需要做“全能选手”，而不是像有的企业那样做“一门精”，比如做豪宅专家。因为豪宅市场的容量太有限，在上海、北京这样的大城市可以做几个，但在其他城市可能一个豪宅项目就把市场需求用完了，而且速度一定会慢许多，因为精雕细琢的东西一定要花更多时间。引言2012年前，闽商阳光城偏居福建一隅17年，在全国名不见经传；2012年，公司董事会聘请曾在华润、龙湖担任高管的陈凯先生为集团总裁，随后吸纳来自万科、华润、中海、龙湖等一线房企的资深职业经理人出任集团各中心及各区域总经理等职位——这个精英团队，在短短2年间取得了业绩翻10倍、市值翻3倍的骄人成绩，使阳光城的品牌成长性在全国房地产企业中排名第一。同行都惊诧于黑马无与伦比的爆发力——是什么成就了今天的阳光城？成长型房企如何快速做大？阳光城未来会怎样？……带着这一系列战略问题，明源地产研究院专程奔赴上海，采访了这匹行业黑马背后的第一操盘手——阳光城总裁陈凯先生。第一节 审时度势——“三化”趋势下的抉择
成长型房企怎么玩？不能只看企业自身“人和”，还得洞察行业市场，观天时与地利，方能决胜千里。对此，陈凯给出了他独到的“行业三化”（巨头化、差异化和大分化）的研判。一、巨头化：5000亿元的房企即将诞生“快”已成为中国房地产发展的典型特征，中国正在用几十年的时间完成西方发达国家几百年才完成的城市建造、拆迁和更新。据阳光城综合测算，到2020年中国商品房市场还将有80亿～100亿平方米的需求量，年均6万亿～8万亿元的销售额。年均6万亿～8万亿元是什么概念？现在TOP 10大概占14%的市场份额，强者越强，5年内完全可能达到20%，彼时，TOP 10每家房企年均销售额将达到2000亿元。其次，5000亿元规模的地产公司一定会出现，为什么？因为5000亿元才占总额的5%，中国龙头企业占5%的市场份额是完全有可能的，万科现在的市场份额已经接近了3%。
大鱼越来越大，这两年闽商在全国疯狂拿地就是一个信号。陈凯坦言：“如果阳光城还停留在几十亿规模、小步前进的话，那么等待阳光城的将是无情的边缘化。”二、差异化：未来4类企业很吃香
在巨头化时代，未来仍然有4类企业“很吃香”，即全国规模型、区域龙头型、跨界型和轻资产型。对于当前阳光城而言，陈凯更青睐做好前两类的结合。对于全国规模型，前些年每年100亿元销售额就能进TOP 10，而到了2013年进TOP 30就得要销售额超过200亿元了。在产品、营销、服务同质化越来越严重的趋势下，规模逐渐成为房企竞争的第一要素。规模对阳光城来说，已经不是一个选择，而是一个必须抵达的方向。其次，从区域龙头型来看，目前全国单一区域市场冠军未必是全国性房企，还有不少都是本地企业。目前在单一区域市场（主要在一、二线城市）、单一城市做到百亿元的企业越来越多。比如，绿地在上海的年销售额就已超过200亿元，而很多同行跑了十几个城市都没做到年销售额50亿元。并且，单一区域龙头房企更受投资者青睐，成长型房企不一定都要做到全国十强，也可以选择做区域TOP 1。阳光城坚持区域深耕和龙头策略，比如先做到福州第一，再做到福建第一。三、大分化：政策、市场、企业、产品加速分化
伴随城市化的不均衡和企业差异化竞争，未来整个行业分化和裂变的速度会越来越快。但无论如何，方向是往更成熟的市场化、专业化裂变。首先，政策会分化，即中国一、二、三、四线城市差异化很大，“一刀切”的做法不符合市场规律，政策会根据不同城市或其他维度采取差异化方法。其次，市场会分化，从国外如美国的经验来看，中国未来各城市分化程度还会加大，在美国纽约、旧金山买一套房子，有1000万美元的，也有100万美元的，如果去中西部，10万美元就够买一套，即使底特律都要破产了，纽约房价还是居高不下。所以不能总关注房价全国普涨，未来各个城市有各自的“脸谱”。再次，企业会分化，强者越强会更明显，大鱼会越长越大，速度也会越来越快，不同规模的企业在拿地能力、筹资能力、人才吸引力上会有巨大差异，中小房企在人、钱、地方面严重缺乏竞争力，相当一部分中小型房企未来发展堪忧。最后，产品会分化，未来产品必然会分化，做刚需的专门做刚需，做豪宅的专门做豪宅，做养老的专门做养老，做什么产品并没有好坏之分，只有合适不合适的问题，但从行业来看，产品分化是大趋势。
分化之下，必然要求房企内部的经营管理也实现高度市场化。长远来看，那些习惯于靠关系拿便宜地，而不愿将精力与成本投在市场研判、产品研发、成本管控上，致使经营管理人才没有用武之地的公司是生存不下去的。阳光城希望通过市场化手段持续获得土地、资金和人才，整体提高运营、成本控制、研发以及营销能力，冲刺年销售额500亿元大关。第二节 谋定而后动——冲刺500亿元的四大谋略
巨头化、差异化、大分化之下，阳光城不仅希望业绩突破，更希望成为中国最受尊敬的成长型房企。谈到战略突围，阳光城掌舵人陈凯谋定而后动，务实打造年销售额500亿元落地的清晰战略，直道加速、弯道超车，以四“谋”赢得未来。一、战略做“减法”
面向未来，阳光城强调战略聚焦，什么都做，什么城市都进，可能什么都做不好。陈凯强调，首先战略聚焦要解决三个问题，即进哪些地区、做什么产品、用什么人才。其次，阳光城现阶段资源与能力有限，战略聚焦就必须做到三点，即第一专注地产；第二聚焦几个精选城市，并拉长产品线以支撑深耕；第三就是重视用人，选对人、用好人、留住人。二、红海差异化
中国房地产市场有80亿～100亿平方米的容量，每家企业都有自己的路，别人做得很好，但阳光城未必要和别人一样。阳光城中长期聚焦福州、厦门、上海、西安这4个城市，坚持“区域聚焦、深耕发展”的差异化战略。战略落地方面，阳光城推行“5+1战略模型”，其中，“5”是指推行“高周转+低成本”的运营策略、“丰富产品线+精选城市”的定位策略、“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略、“股+债”的多元融资策略以及“信息对称+评价到位”的管理策略；“1”是指“简单透明、结果导向、同甘共苦”的一种公司文化，是对“5”的支撑。三、老板大度放权
从内部讲，股东要求阳光城把规模作为第一目标，那就要有所放弃。打个比方，以前产品要做到95分，为了规模把精致度放到90分行不行？利润以前要求25个点，现在20个点可不可以？陈凯认为，这些问题一定要提前在投资人、老板和职业经理人之间达成共识。“要不然，后期你会很痛苦，因为老板会经常找你——这个项目都不赚钱，干脆停下来吧，甚至有老板说，这个项目赚少了点，再捂个两年，捂到三万多，现在卖两万我不解恨……如此职业经理人就没法开展工作了。”
阳光城董事长是归国华侨，投资了很多产业，在公司治理上他推崇三权鼎立，即董事会做董事会的事，管理层做管理层的事，监事会做监事会的事，这种境界在以家族企业闻名于世的福建企业界是很少见的。陈凯加盟阳光城后，董事会在投资、运营、销售、定价各个环节基本给予了管理层非常大的授权。与规模相当的同行相比，作为空降CEO，总裁陈凯有权直接取舍一块地的投资，有权审批更大数目的支付金额。当然，阳光城也有与董事会沟通汇报的机制，规定了什么要向董事会汇报，比如公司战略调整、关键人才变更、重大金额审批等。
谈到在授权上如何与老板沟通？陈凯举了一个生动的例子：“做任何选择都要承担相应的后果，我是一个相对强势的人，既然董事会选择了我，就得接受我的风格，如果你不认可我的方式自然会找别人，这是一个选择问题，就像找对象，永远有更漂亮更聪明更温柔的，但是既然作了选择，你就得认，因为他可能是最适合你的。”四、向决策者要“执行力”
世界500强的成功经验告诉我们：一个企业的成功5%取决于战略的正确，而95%取决于战略的落实和执行。在陈凯看来：“执行力不是喊出来的，也不是靠胆量，不能说执行力要高，就让一个本来百米要跑15秒的人，必须跑到9秒；做一个样板房，比如45天才能做完，你说拼了，15天拿下。能这么做吗？肯定干不出来，所以执行力更考验管理者和决策者。”
阳光城提升执行力，核心就在于提升决策者、领导者给下属提供的执行力空间、资源和方法。比如，当你强调一个战略与目标的同时，一定要给这个团队清晰的执行方法。你要求下属年销售额做到100亿元，就得告诉下属做到100亿元的方法，要匹配什么资源，这才叫执行力。
因此，在陈凯看来，执行力不是对下属员工的要求，而是对高管的要求。第三节 黑马之道——2年业绩翻10倍的6张王牌
作为行业黑马，阳光城的“5+1模型”所代表的“高周转、高扩张、高杠杆”的三高模式已被验证是成功的。在金融海啸谷底期的2007～2011年，标杆保利地产正是凭着“三高模式”造就了高速增长的奇迹，而对于“多业态、区域深耕”的龙湖，年销售额从在100亿～400亿元的阶段也是受益于这个策略而得以快速扩张。也因为此，早期阳光城被媒介贴上了“小保利”、“小龙湖”的标签。但事实是，浸染华润、龙湖多年，洞察力超群的陈凯融汇多年经验，并结合阳光城自身资源与能力进行重构，成就了阳光城2年业绩翻10倍，品牌成长性列全国第一的骄人成绩，已是“青出于蓝而胜于蓝”。
那么，阳光城的“5+1战略模型”到底如何实现年销售额500亿元的蓝图呢？陈凯手里有6张牌。一、第1张王牌：“高周转+低成本”的运营策略
一个企业很难各方面做得均好，除非你的规模管理都成熟到一定程度了，像年销售额达几十亿、上百亿的公司，一定是有一两项特长的，对阳光城来说，这个特长就是高周转和低成本。
高周转可以让阳光城快速滚动做大，也能直接提升资产整体收益率，而低成本则是高周转的有力支撑。在高周转下，最不受控的、风险最大的是项目开发的一头一尾，即拿地和销售。而低成本的补充，却能形成拿地和销售的关联支撑。在拿地环节，低成本能够让你比竞争对手以更多的价格优势胜出；在销售环节，你也能够以更具竞争力的定价优势支撑楼盘快销。
1.“三招”做好高周转
高周转策略很多企业都在做，但真正实现高周转却不容易。目前全国排名靠前且奉行高周转策略的地产公司，从项目拿地到首次开盘大多在9个月左右，比如万科的“5986策略”就是9个月，而阳光城的时间是6～8个月，并且部分项目还做到了首次开盘当天售罄。即使在一线城市也不例外，阳光城在上海自贸区2013年3月、4月拿下的两块土地，12月便达到了销售条件。阳光城的高周转做法看似很简单，就是拿地后马上开工，开盘尽快卖掉，但重要的是，阳光城练就了三项硬功夫——精准的市场定位、可迅速复制的成熟产品和敢打硬仗的团队。（1）高精准定位
首先，要做好市场细分。政策多变、市场变化莫测，聪明的企业往往会在市场细分上有所取舍。阳光城就是聚焦于受政策、市场影响最小的主流市场——刚需市场，即主要面向首置和首改人群。阳光城即使做别墅项目，也是做高周转导向、高性价比、快去化的经济型别墅项目。
其次，做对产品，在客户需求和定位上下功夫。陈凯这样描述：“对一个项目的定位，我们几乎可以做到，清晰记住每一个客户长什么样，拎什么样的包，开什么车。”重要的是客户需求，而非专业人士认可的品质，“当你把品质拼命提高到95分的时候，怎么可能实现资金的高周转？但反过来说，90分的学生也是好学生啊。”在产品定位上，阳光城更偏向于“总价及面积段控制”的策略，以厦门阳光城翡丽湾为例，产品为产权面积200～250平方米，使用面积400～600平方米的联排和类独栋产品，总价只有300万～600万元，这样的使用面积和价位，相对于本岛已经2万/平方米的二手公寓，对客户的吸引力是显著的，以致开盘28分钟160套就售罄了。
最后，营销也是高周转的关键环节，阳光城快速去化的核心通过三大策略，即节点清晰、打法坚决、成果速成来完成。操作上，阳光城奉行“冰山式营销”，即你看到的可能只是10%的冰上部分，而90%都是冰面以下的营销策划动作、扎实的蓄客动作，外界看到的基本是营销的收尾动作，首战即决战，开盘就清盘，没有任何花哨动作。（2）模块标准化
高周转的核心在于快，阳光城要求产品、研发、土地、人工、供应商等都是“标准化”的。阳光城最担心的是产品没有标准化，在全国快速铺开市场时，特别是所去的地方和企业的资源不匹配时，就会做得很累。执行中，阳光城从客户生活习惯及所需户型出发，做一些模块化的研发，再进行核心产品图纸标准化，同时对外立面做一些个性化的研发，而后结合成本核算、分供方选择，这些都要在拿地之前确定下来，从而高效节省时间，支撑高周转。
目前，阳光城完成了3类7条产品线的标准化：第一类是刚需产品，比如福州刚性需求产品量占比超过50%，卖得很快。第二类是首改产品，比如阳光城推出的经济型别墅，也讲究高周转，结构封顶就可以销售。一般房地产企业认为别墅是高端市场，担心去化慢没人要，但阳光城的经济型别墅在厦门300万元一套也很好卖，其成功的核心就在于阳光城的别墅追求高性价比而非追求豪华精致。第三类，则是适当加大商业、写字楼等的比重，以规避限购政策影响并提升利润空间。（3）海豹突击队
高周转对人才的能力和敬业度要求非常高，为解决精英人才瓶颈，阳光城特意将总部从福州搬到被视为国内人才产出高地的上海，这一点也是陈凯加盟阳光城的“条件”。在陈凯看来，总部长期扎根福州，不利于阳光城做大做强。总部迁师上海后，阳光城快速延揽了大量来自龙湖、华润、万科、中海等大企名企的精英人才，打造出了一支从拿地到设计、成本、工程、营销、财务等系统性运营的专业团队。
陈凯介绍，阳光城还有一支“海豹突击队”，能打硬仗、大仗，每当新盘开盘，就会奔赴现场，在短时间内形成很强的作战力，迅速实现目标。
2.低成本
事实上，阳光城所提的低成本并非所有成本都低，而是强调整体更低。阳光城推行“低成本”主要从三个方面发力：第一是解决资金成本问题；第二是解决拿地和产品成本问题；第三是解决人员成本问题。（1）资金成本从15%降到10%
应该说，阳光城这一两年确实拿到比原来便宜的资金了，为什么整体资金成本可以从15个点迅速降到10个点呢？对此陈凯回答得很清晰：其一，渠道多了，谈判能力提升了，跟银行、信托、地产基金或其他资金方谈融资，不同的渠道谈的结果很可能不一样；其二就是企业规模上来了，原来销售30亿元，银行都不怎么搭理你，现在销售额过100亿元、200亿元，进了30强，银行就会主动跟来合作了；其三，阳光城有融资创新举措，比如，用股权换取“便宜的债”。
融到钱后，阳光城立即把财务指标换成运营动作，尽量依靠高周转压缩资金占用时间，使财务利息成本最小。事实上，财务除了报表数据，更核心的是把财务指标分解到运营，分解到拿地和开盘的时间，比如控制好拿地到首次开盘这段时间，财务利息就控制住了。阳光城要求12个月平衡经营性现金流，这就意味着，阳光城的项目只要过了12个月就不用再投钱了。（2）土地和产品成本
控制土地和产品成本是低成本的关键，这里面内容很多，首先是控制拿地成本，其次是土地的利用即做什么产品，设计阶段就决定了成本的70%，再次才是选材料阶段控成本，最后就是招投标比大小，做集中和规模采购。事实上，对整个成本，供应商的管理价值能占5%就了不起了。所以成本控制一定要在前端。（3）拿地不看地价要看差价
大企业有七八十个项目，牺牲3～5个，影响小；而成长型企业总共就十多个项目，亏2个的话，财务报表就很难看了，甚至直接让企业牺牲了。所以，阳光城从拿地上就必须规避项目的险。
首先，拿地块要保证资金安全和经营安全。目前阳光城有一个投资顾问小组测算地块风险，一般看36个月窗口期平价出售是底线，以保证资金安全。在经营安全上，阳光城强调拿地前就要想清楚“如何拿地、如何定位和如何定价”这三大问题，这才是地拿对、拿对地的关键。
其次，自身力求市场化的房企，倾向于在市场化程度高的城市拿地，并且选择符合高周转策略的地块。进军上海，就是从这个角度出发的。上海的土地即使价格稍贵一点，只要能够高周转、客户能够接受并且能够带来高溢价，阳光城就会坚定去做。而那些平均房价只有每平方米四五千元，拿地楼面价就每平方米一千多元的城市，确实有房地产公司运作成功，但阳光城不擅长也不愿去这样的城市做开发。
最后，不能简单地看这块地溢价高不高，不能因为地价起点太高就不敢问津。比如阳光城才去上海就在上海川沙举牌竞争，这和低成本策略不矛盾。事实上，低成本不一定是低地价，阳光城拿地，不会简单看地价贵不贵，而关键是看售价和地价的关系如何。（4）地尽其用，用足容积率
都知道决定一个项目的成本70%来源于产品定位和方案设计，所以阳光城拿到地之后，就强调要往土地货值、产品定位、产品研发环节去做真正的成本控制。比如，陈凯刚进阳光城时，发现有人对“土地容积率”这一指标不严肃，认为做别墅项目价格上去了就行，容积率不用卡得那么紧，可以适当放松一点。这实则是不对的。现在，陈凯强调，哪怕0.1的容积率都不容浪费，也就是不能浪费土地货值。阳光城在对项目成本控制的同时，更强调基于收益视角去做成本控制。（5）根据客户的价格敏感性作成本投放
在陈凯看来，成本投放比成本控制更重要。比如在产品研发环节，选择什么样的材料，就意味着多大的成本投放，而材料的选择一定要吻合客户的需求，不能为了博得营销噱头，选择一些高端材设，比如选用黄金面盆，销售当然有噱头，但对客户来说真的实用吗？所以选材并非一味走“高端路线”——如果客户更喜欢的是性价比，那么高端路线就“适得其反”。
总体而言，研究客户对价格的敏感性是成本投放的关键。（6）招标不在于比大小，而在于审入围
招投标是个容易出乱子的环节。
首先，很多房企认为招投标就是搞谈判，但事实上，如果制度设置不合理，可能会越谈越腐败，谈一次腐败一次。民营企业通常最后都是自己人管，亲戚朋友都上了，但事实是招标既快不起来也省不下来，这样的企业怎么能使基业长青？因此，制度才是最强的保障。
但陈凯认为，有些制度并不合理，“比如定标所规定的合理低价，但什么是合理？比如某家追求成本领先的企业，要用电梯，有世界级的大品牌和中外合资的品牌，最后选了大品牌，我问为什么，他说这还用问，品牌比合资企业的好。我问价格差多少，他说差3%。我说你怎么知道差3%就是合理低价呢，为什么是3%而不是5%或者1%呢，标准谁来定，是否存在腐败的空间？他就回答不出了。招标没有规则，缺乏规范，合理低价就有可能是‘不合理’”。
还有很多房企认为招投标就是比大小，这肯定没有意义，比大小谁不会，5比4大，4比3大，还用清华北大的人才来做吗？阳光城的招投标重心不在于比大小，而在于事前审核入围资格，陈凯举例说：“世界500强宝洁，那么多产品、配方，招标看起来异常复杂。但宝洁的同事和我说，招投标非常简单。标准统一、标书严谨，发标就是文员负责，发给全球符合资格的供应商，回标后文员来比大小。这里的关键是符合资格供应商的前期审核。”
阳光城吸收了宝洁招投标的做法，自己提前定好游戏规则，在阳光城体系里，比大小是没本事的，这个谁来做？文员做就可以了，文件发出去，收回来就行。阳光城招投标工作，第一是审核，看你是否符合资格，也要看是否在同等级别上；第二就是发标，文员来发，最后就是“绝对低价中标”，肯定不是“合理低价”的标准。（7）人员成本：人工贵的公司往往是管理费最低的
人工成本在陈凯看来，不应属控制的范畴，因为人工贵的公司往往是管理费最低的。
早期，房地产人员的成本是相对较低的，那时企业不卖房只卖地就能赚钱，完全不需要高端人才。但现在不一样了，利润摊薄，同样一块地不同企业做的产品不一样，成本控制不一样，流程不一样，售价也不一样，利润就不尽相同了。这时候就需要更专业的人才，需要管理。所以此时一定不是把管理费用人员成本降下来，相反，多给员工一点鼓励，投入产出比反而会更高，公司最终利润率也不会低。
当然，也必须看到未来房地产行业的工资还有较大上涨的空间，为什么呢？因为这是一个资金密集加管理密集的行业，随着金融属性的不断提升，这个行业的薪酬甚至会靠近投行。2012年阳光城把集团总部搬到了上海，团队成员大都是来自国内一流房企的一线精英，除薪酬外，额外给予良好的股权激励机制，这无疑是给阳光城的高级管理人员戴上了“金手拷”，以此加固了管理团队的稳定性。
高薪酬、高激励后，再把人员精简一点，效率提升一些，强调人均产值，从控制人工转变为向人员要效益。比如，阳光城现在核心看人均产值是多少，一年内一个人卖多少楼，一个人管多少个合同，一个人支付多少钱出去……这都是“大数据”了，这些清晰了，人尽其才，人尽其用，人员总成本反而会下来了。二、第2张王牌：“股+债”的核动力
阳光城要快速做大，不负债怎么能高速增长？但负债又存在高风险，市场不可能让企业一路高歌，所以关键的问题是怎么解决“债”的问题，多少债才是合理的？陈凯强调，企业要进行多轮负债压力测试，目前，阳光城的资产负债率大概为80%多一点，有些是应收款、楼款，去掉后大概在40%左右，应该处于健康水平。
1.财务杠杆：“股+债”迅速做大规模“股+债”的模式是阳光城快速做大规模的有效策略，这种模式最大的优势在于降低融资压力。陈凯解释，跟以前“什么事都我干，风险都我扛，什么成果都归我”的模式不同，“股+债”是大家一起玩，一起赚钱。“比如说你是信托，我是小公司，我拿土地抵押向你借钱，利息可能是15～18个点，好，那我换个方式，你给我10%的利息，我分出20%股权给你，你可能赚得更多，前提是要相信我、看好我。”
为更好地说明，陈凯举了个例子：“假设你原来做1个项目是100%股权，但现在开放股权，你做两个项目，各是50%的股权，加起来是100%，其中1个项目有10个亿的销售，那么2个项目就有20个亿的销售规模，这就是结构调整，这才是企业经营的顶层设计。”阳光城不是缺钱才这么做，有钱的企业也这么做，比如万科一直在这么操作。陈凯表示，有些企业不愿意开放股权，认为能挣钱的项目干嘛分你50%，却没有看到分出去自己能获得更大的规模和利益。
2.股权开放：开放给基金公司和地产小公司
阳光城股权开放偏向与基金公司合作。以阳光城与歌斐资本的合作为例，2012年7月，阳光城联手诺亚财富旗下的歌斐资产共同成立“歌斐1号—阳光城地产基金”，投资阳光城福州闽候项目和厦门翔安项目，当时设计为三年“股+债”模式。实际经营结果是，歌斐的这次投资十分成功，受惠于高周转，阳光城一年后就还掉了优先债。2013年年初，阳光城与歌斐再度合作，募资24亿元，歌斐以持股49%的方式投资了阳光城多个项目。
这种合作形成了“资金共投、风险共担、利润共享”的效果，对歌斐资产与阳光城而言是一种双赢：歌斐资产方面，其资金投入基本都拥有10%年息收入，这已比银行利息高出很多，更关键的是，还有49%的项目利润分红。而阳光城方面，这种基金合作方式相对信托融资有四大优势：一是初始资金投入少，一个5亿元的项目，阳光城的初始投入只需要不到1个亿；二是资金压力小、负债率降低。由于占用资金时间短，同一笔债务就可以在更多的项目上周转，这样对外债务融资的需求就大大降低，从而有效降低企业负债率；三是资金成本小，相对信托15%之多的年息，合作基金只有10%甚至更低；四是带来企业规模化扩张的可能。
多个“股+债”案例成功后，更多“聪明的钱”、“便宜的钱”就会主动找到阳光城。阳光城的股权开放可以面向更多群体，比如很多不情愿出局的中小型房企，自己做产品、营销、品牌等都不行，但却可以变成投资商——“干嘛要自己开发呢，你相信这个公司，就可以交给他来做，一起合作，同股同权，分享收益。”三、第3张王牌：“丰富产品线+精选城市”的定位策略
解决了资金问题，阳光城再核心解决在哪里做、做什么产品的问题。很多企业年销售额刚过百亿元，就想更快地做到年销售额500亿元，于是激昂地进行全国扩张，这在陈凯看来，其实没有太大必要。
1.区域聚焦、精选城市
为何要区域聚焦？有以下三大理由。
首先，区域深耕业绩空间值得期待。以中国目前经济体量，北京、深圳、重庆楼市容量都过了1000亿元，上海超过2000亿元，所以企业只要在这些城市市场份额占到10%，单个城市年销售额就能过100亿元，如果能够精选3～5个城市，各做到10%的市场份额，做500亿元从战略上讲是很容易的。比如2013年阳光城仅仅福州市场的销售额就过了100亿元。
其次，出于对单一区域品牌影响力的考虑。很多人问阳光城怎么不进入北京市场，在陈凯看来，不是北京市场好不好的问题，而是企业经营选择的问题。打个比方，阳光城明年在北京做50亿元，在上海也做50亿元，这是方案一，方案二是阳光城集中资源和精力把上海做到100亿元。这两个方案哪个好？其实没有哪个更好，只是适合与否，在阳光城来看，在上海做100亿元基本能进城市前5名，品牌影响力和行业占有率都会靠前，但若分在两个城市各占50亿元，北京也不靠前，上海也不靠前，两个城市都默默无闻。所以阳光城更倾向于聚焦在一个城市做。
最后，资源有限，出于对降低管理成本的考虑。对于布局，很多老板有时是为了面子，满足于办公室里的中国地图上小红旗的不断增加。但事实上，轻率地进入新的区域存在着巨大的风险，也许拿地价格很低，但后期管理成本、磨合成本高昂。打个比方，同样是做年销售额100亿元的业绩，一种是做10个城市，另一种是做5个城市，显然后者的管理难度、管理跨度、管理强度都会轻松很多。比如之前阳光城在兰州布点，虽然一年一个项目也能达到7亿多元的不错业绩，但这7亿多元却耗费了管理层大量的精力，整个管理效能较低。而阳光城在上海做一个项目一年卖7亿多元非常容易，目前阳光城在上海的7个项目共有150多亿元的货值，但管理上海这7个项目，一天就能跑完。当然，区域深耕也不是说阳光城永远不进入更多的城市，只不过在目前资源有限的情况下，适合阳光城的一定是有限布局。（1）聚焦3个圈
阳光城的布局已基本形成了“以大福建圈、长三角圈和大西北圈为主的三足鼎立”的格局，其中，大福建、长三角为核心区域，以西安、太原为代表的西北市场为重点区域。
大福建圈是阳光城的大本营所在，也是国家海西战略以及大量侨民所在地，市场空间极大。2013年，阳光城福州公司八盘联动，销售一举突破百亿。2014年将有至少13个项目同时销售，福州周边三个小伙伴城市大约会有年销售额130亿元的市场规模，厦门及周边项目年销售额大约在50亿元的规模，再加上泉州、漳州项目，可以推算2014年整个大福建圈的销售额将突破200亿元。
上海圈意义重大，业内有“得上海必得房地产天下”一说。上海市场一年2000多亿元的容量，竞争更加市场化，而行业前十集中度才22%，再加上自贸区，整个上海市场对于区域聚焦、市场化程度高的阳光城来说是大空间。
未来3～5年，阳光城将成为每个已进入城市的领头羊之一，其间将力争大上海（苏浙沪）做到年销售额200亿元，大福建做到年销售额200亿元，大西北做到年销售额100亿元，这就是阳光城500亿元的版图。阳光城目前土地总储备800万平方米，可售货值已超过1000亿元，继续深耕下去完全有这个潜力和爆发力。（2）一带多点策略
在区域城市布局上，阳光城推行“一带多点”策略，“一带”是指沿海经济带，“多点”即在沿海经济带上策略性布点的城市。阳光城首先优选那些能够产生年销售额50亿元、100亿元产值的重量级城市，比如目前所聚焦的上海、福州、厦门和西安等。在城市层级上，阳光城侧重一、二线城市，倾向于选择市场化程度高、房价较高且地价房价比较合理的城市，但也不会绝对放弃三、四线城市，只要和当地对接良好，能够解决土地资源问题、报建问题，利润合适，也会策略性进入。
在城市精选上，阳光城又有3个具体的策略：第一是卫星城策略，即在上海、福州、厦门、西安这些重量级城市周边精选三、四线卫星城市，比如围绕福州，车程一小时之内的长乐、宁德、莆田。卫星城也有客户需求，比如碧桂园在一个很小的城市销售都能达到20亿～30亿元；第二是选择人口导入型城市，只要是人口持续导入的城市，就有需求支撑，做地产问题就不会太大；第三是能否高周转，周转不起来的城市，哪怕看上去很美，阳光城也不会进入。
阳光城锁定的城市并不多，但在每个城市都做得可圈可点，业绩基本都能排在十强以内，比如在福州排名第一，在品牌房企逐鹿的太原排名第五。
2.丰富产品线（1）别在产品战略上把自己逼死
实行区域深耕，就必须拉长产品线，住宅、别墅、叠拼、洋房、小高层、商铺、酒店都做，才能获取更多的拿地机会。“一个城市哪有那么多刚需，一年能拿多少地，是受深耕城市限制的，企业更容易改变的是自己，而不是在战略选择上先把自己逼死了。”陈凯表示，如果阳光城未来要在上海市场做到年销售额200亿元，就得什么项目都做，区域聚焦战略下对拿地不用做太多限制，只要是能盈利的项目就可以。另外，产品线拉长后，往往也能获得更多的拿地机会和实惠。比如阳光城在上海外高桥和美兰湖拿的地，就是底价斩获，因为其他企业可能因为产品线限制或是企业定位问题，没有参与。（2）全能选手比一门精好
从规模发展来讲，阳光城需要做“全能选手”，而不是像有的企业做“一门精”，比如豪宅专家。阳光城认为，选择规模战略就一定不能做豪宅专家，因为豪宅市场的容量太有限，上海、北京这样的大城市可以搞几个，但其他城市可能一个豪宅项目就把需求用完了，而且速度一定会慢下来，精雕细琢的东西一定要花更多时间。你要做规模，就不能选择客户很少的类型，像莱斯劳斯这样的豪华车，就不可能是规模化销售。企业做战略也是这样，必须想清楚，还是那句话，不能什么都要，又要做劳斯莱斯，又要满大街都在跑，这是不可能的。
目前，阳光城产品线逐步形成两大品类，7条产品线，即住宅类的“城市豪宅、浪漫城邦、时尚公寓、生态别墅”四大系列和商业类的“商务办公、商业综合体、星级酒店”三大系列，全方位、大范围涵盖了城市地产发展的各种生活、办公、娱乐需求。如此阳光城就不会因为“偏科”而被单一城市有限的几个地块绑定。四、第4张王牌：“扁平化+青年近卫军”的团队建设战略
1.流程5级变3级，砍掉副总与冗余秘书
房地产行业没有秘密，要想做得比其他企业更好，就得靠管理。在陈凯看来，很多小企业的管理与组织架构往往很复杂，因为小企业很容易按照大企业的模式来做项目，设置很多部门，甚至有秘书处、办公厅，而世界500强的大企业反倒没有诸如此类的部门；另外，家族化企业为了内部监督和洞察风险，往往设置很多干活少、监督多的副总，这些副总通常是老板的亲戚或老乡。
陈凯空降阳光城后，就力推扁平化管理，将整个管理层级和流程从5级压缩为3级，在组织和人员上“做减法”，削掉了副总和团队中可能搭便车的岗位或是人员，大幅度提升了运营汇报和管理的效率。即使后勤服务人员，陈凯也要求精简，目前整个阳光城集团的前台、后台、秘书、行政经理、车队司机加起来只有5人，这5人高效支撑着近100人的组织运转。
谈到为何取消副总这个岗位时，陈凯讲了一个生动的例子：“我加入阳光城后，到一个地区公司听总经理办公会议，部门经理上来放了一个PPT，讲完了，突然有一个人挪到前面说，总裁，我补充两句。后来我才弄明白，他是分管这个部门的公司副总，活儿都是部门经理干的，下一线也是部门经理去，副总基本就坐在办公室，等部门经理PPT写完后他就看一眼，发言是部门经理，干活儿也是部门经理，最后总结却是公司副总。这种格局肯定不行，分管副总要不自己跳下去当部门经理，要不就另外找工作。为什么呢？因为你远离一线又不干活儿，相比之下你的薪水远远高于部门经理，因此，我取消了副总这个岗位，让那些真正做事的人指挥一线的战斗，否则肯定会凝聚风险。”
2.1979年出生的总经理有5个
在选人方面，阳光城大力招聘“青年近卫军”，最好是35岁左右的人，当然前提是能力素质合适。在阳光城，1979年出生的总经理有5个，1976年出生的有5个，还有个80后的总经理。
为何选择“青年近卫军”？陈凯表示：“年轻人思想更容易统一，也更容易接受像我这种69年生的人的思想灌输，让我去改变一个69年生或者59年生的人的思想跟着我一起跑，把他过去在大公司的理念扭转过来，会很有难度或是周期太长。并且年轻人的家庭负担相对不太重，而激情、体力和精力又足够，拿最平常的一件事来说，开4～8小时的会议，其间喝水、休息的时间很少，还要发表意见，这其实是一个强度很大的工作，年纪大的可能身体就撑不住了。”
另外，阳光城也并非要求所有员工都是“青年近卫军”，比如阳光城也会在工程、质量等岗位配置经验丰富、年龄较大的员工，最终搭配组合干活。
3.A股上市房企最高激励力度
扁平化使企业高层对外部市场的判断和采取行动更快，信息流通、服务响应和决策落地的效率也更高，但随着规模的增长，扁平化管理的幅度和难度都在增大，你得什么都知道，并迅速做出判断，这对管理者的要求就很高了。但这不要紧，一则青年近卫军们往往更有敢打敢拼的实力和持续学习的动力，能迅速学习成长起来；二则扁平化后，可以少设置一些部门，少请一些员工，这不仅可以给管理者和员工更高的工资、奖金和股权激励，也可以更好地提高执行力，所谓一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝就是这个道理。在陈凯看来：“人本身不是成本问题，人多了才是成本问题，阳光城用人更倾向于精英导向。”相对于总成本，阳光城追求的是人均产值，要求人均年产值突破3000万元，只有人均产值高了，人才薪酬才有持续上涨空间。
除薪酬提升之外，阳光城于2012年通过了股票期权计划，向92名管理人员授予了4875万份股票期权，授予对象占员工总数的10.27%，授予期权总量占当时公司总股本的9.1%，激励力度在A股上市房企中处于最高。阳光城相信每个人都有理想，阳光城是靠理想和梦想把高端人才聚在一起，大家有更多的发展空间，有前景，有成功机会，最终大家干活的强度就会大不一样。五、第5张王牌：“信息对称+评价到位”的管理战略
1.信息对称（1）不越级汇报和指挥
信息不对称的问题，就好比太监文化，你做任何事，都有人盯着你，不用你汇报太监就已经放倍鸽让上面都知道了，甚至越过你进行指挥，这种越级指挥、越级汇报、打小报告，让整个管理团队不可能安心“打仗”，这种状态对组织执行力和企业文化是硬伤。如果你是一个高管，你的公司就一定要解决信息对称的问题，但很多信息不对称的源头往往是老板。老板的性格决定企业文化，但作为职业经理人，也可以从企业健康发展出发，主动影响企业和老板。（2）业务底朝天
为什么政府领导的秘书、司机比一般科长都牛，核心在于他能过滤信息，领导很多事自己先不说而让秘书传。在阳光城，陈凯作为总裁，没有配秘书，开会的PPT都是自己写。信息全面、及时、准确对于企业很重要，比如龙湖很多做信息化的人员到别的公司都能做运营总经理，为什么呢？陈凯认为负责IT，就等于占有了企业经营和运营的数据，占据了核心业务信息，他能够让业务执行和信息完全对称起来，能够让公司和老板在数据基础上进行科学决策。
第一步，让关键业务信息和公文适当透明化。为此，阳光城上线了成本与销售收支双线业务系统、门户OA等公文制度发布和审批系统，以及微信等新媒体平台……通过这些信息化平台，可以有效整合和规范数据与信息，并通过内网、邮件及手机移动平台发送给管理团队，支持24小时在线办公，公文制度也不再通过秘书口头或书面发文、传达，这样信息不仅不会被过滤损失，传递效率也大幅度提升。
第二步，审批结果及审批效率公开，公司很多审批都在OA系统上完成，比如现在管理层每人一个月要审批多少个OA，多长时间内审批完，都是透明的。把审批的时间公告出来，有些人就紧张了，为什么？因为可能有人一个月有很多业务没有批，或者有人一个OA审批拖延了10小时，审批效率一透明，大家彼此一比较，执行力马上就提高了。
第三步，将财务数据适当公开，比如陈凯率先将自己一年几十万的费用预算详细使用情况都在内网上晒出来，陈凯也建议各个部门都晒出来给大家看，这就是简单透明的文化。
2.评价到位（1）管理逻辑基于数据逻辑
首先，怎么评价一个公司？怎么评价一个地区公司？对各个职能部门应如何评价？这些都需要建立公平、公正、科学的评价体系，做多少事得多少奖励，做什么事会遭受惩罚……都要非常清晰，让大家没有后顾之忧。中小企业在成长过程中，经常赚了钱就“耍赖”。比如今年说形势这样，要稍微调整下薪酬，到明年又变了，这就麻烦了，阳光城现在每个团队每个月都能清晰算出奖金大概是多少，这倒不是说奖金有多么关键，更关键的是团队目标清晰，也知道收益，大家就更能安心干活儿了。
其次，管理就是要把你的动作尽可能量化，最偷懒的是定性评价，最可怕的评价是“还行吧”、“我觉得好”、“大概还可以”等，管理者必须下功夫把需要量化的核心业务评价翻译成数据说话，而且最好能从运营角度找到逻辑和标准，比如当前的可售货值与今天的销售额是什么逻辑关系？工程支付与销售回款有什么逻辑联系？怎样的土地储备才符合今年的发展速度？……把这些关系量化后，你的管理逻辑和管理动作就出来了。（2）奖就奖、罚就罚
除了定量评价和管理清晰外，还需要纪律明确、奖罚分明。大家做多少事，有什么奖励什么惩罚，都要制度清晰。比如一个项目，如果用8个月、10个月都开不了盘，这样的地再便宜也不拿，这就是纪律，是要严格考核的；再比如低成本有具体的标准，超过预算就要罚，节约就要奖，信息透明，评价正向，文化健康，这个企业想不做大都难。六、第6张牌：独特的12字企业文化
阳光城企业文化有12个字。首先是“简单透明”，这是方法论，阳光城要求把复杂的事情变简单，整个经营逻辑要简单，管理架构要简单，管理动作要简单，管理过程要透明，只有真正简单了，透明了，才能高效。其次是“结果导向”，这是追求，企业永远是个经济体，你要给投资人回报，要“以业绩论英雄”，必须关注结果与效果。比如，空降的大公司优秀人才，他们很多人要求薪酬翻倍，阳光城不介意薪酬高一点，但要看你有没有业绩，如果3个月之后没有一点业绩，就有可能被调整。有了前面的八个字，最后就是“同甘共苦”。这是制约，高周转对员工意味着高强度。别人可能10个月干完的活儿在阳光城也许5个月就要干完，因此企业文化就不能老提“轻松生活”、“工作生活双平衡”之类的话，所以阳光城提出了“同甘共苦”的文化。另外，战略与业绩的完成依赖员工能力和付出，同甘共苦更容易增加组织的凝聚力和活力，更容易众志成城完成业绩。结语成功一定是有逻辑的，正是这支具有丰富房企运营经验的经理人团队，奠定了公司高周转运营基调，更形成了阳光城的黑马路径。阳光城谋定而后动，冲刺年销售额500亿元，只是个时间问题。
第三章 “云南王”俊发——从区域走向全国的扩张棋局
独家对话俊发地产CEO 赵彬在俊发地产CEO赵彬看来，走或不走出去已不是一个选择题，未来国内房企发展只有两条路，要么扩张，要么掉队，要想做大，就必须走全国化路线。但俊发地产此番冲破“家乡宝”观念的出走，具体又该怎么走？企业素描
俊发地产在云南是绝对的领导者：2009年，俊发进军新加坡，成为云南首家开拓海外市场的地产企业；2010年，成为云南省唯一跻身“中国房地产百强企业”的企业；2011年，“云南省百强企业”榜上，俊发地产位居地产企业排名首位；直到2013年，俊发仍牢牢地占据着它的“云南王”宝座。但“云南王”并非安于区域小富，2010年，俊发确立了“深耕云南、辐射西南、面向全国”的梯级发展战略规划。2013年，俊发已布局云南、四川、海南、贵州、陕西、广西6省（区），开发项目30余个。俊发有着更大的雄心，冲击一线阵营才是其目标。
规模：6省（区）9城30多个项目
俊发地产于1998年成立，目前主要布局云南、四川、海南、贵州、陕西、广西等省（区）。截至2013年，俊发以云南昆明主城为核心，已开发了30余个高品质项目。业绩：2011～2013年销售额增长图百强座次：连续4年跻身中国房地产企业百强榜资料来源：2011～2014年中国房地产百强企业研究成果发布会（中国指数研究院）赵彬
1973年出生，云南大学项目工程管理硕士。1999年加入俊发，先后担任营销管理中心总监、常务副总经理、总经理等职务。2006年，即33岁时升任俊发地产总经理；现任俊发地产董事局主席、首席执行官。图3-1 基于投资卡片的俊发拿地三级管控与两大KPI考核
1.留头寸
俊发从2009年就开始调整战略扩张思路，强调企业扩张必须“稳”字当头，尤其是在关系企业生死存亡的现金流问题上，俊发每个月留的头寸基本上都在3亿元以上，多的时候达12亿元，以确保资金链至少能支撑一个月。
2.严控资金计划准确率
俊发在2008年曾遭遇过现金流危机，当时因为扩张脚步太快，之前在2006年、2007年拿地较多，结果遇到政府调控和金融危机，现金流就变得紧张，资金计划也一度按天来排。当然，事后回过头来看，当时拿地的决定却是正确的。不过在市场多变的情况下确实无法保证每一步都能踏准，但却可以让企业在每轮锻炼中练好内功，2008年的楼市冬天就让俊发练就了精细、高效管控现金流的本领。有了此前痛苦的经历，未来发展的脚步反而更加稳健，比如企业管理层对资金链到底该绷多紧、留多松、底线在哪就非常清楚。而如今，俊发已经严格进行资金计划管控，针对工程等业务部门编制了资金计划，要求尽一切可能提升其准确率，并对资金计划准确率进行严格考核，不合格的坚决惩罚，准确率高的积极奖励。
对于单一项目的现金流管控，俊发有两点经验：一是把控投资峰值，二是把控现金流回正的时间节点。当然，资金预算的背后是力争把“以销售为核心的整体经营预算”做到准确。未来俊发将强化公司和项目整体运营能力，确保在资金维度上的收支平衡，从而使资金得到高效利用。
3.有40%的定向产品
俊发还有一个特色，就是在所有的产品当中有40%左右产品是定向的，这是没有市场风险的，相当于在建设之初购买者就已经确定了，市场怎么变动对这部分产品都没有影响。这一点就能够保证俊发有足够的现金流，而且不用担心房子建成后卖不掉。举例来说，俊发有独特的中低端市场的企事业单位代建模式，即定向给政府、高新科技园区、企事业单位做住宅代建服务。
4.创新融资渠道
房地产企业有无融资平台差异巨大：很多房企融资利率已超过9个（百分）点，掐头去尾后（不可能贷到资金就马上投出去，也不可能在该还账的最后几天才开始筹措资金去还账），名义利率早就超过了10个点。但有融资平台特别是有境外融资平台的房企，融资成本往往只有6个点左右甚至更低。利息差只是一个方面，有无融资平台还决定了企业融资的数量。有这个平台，可以融到更多的资金，而这是房企快速做大的“重要保障”。因此，俊发全国化扩张需要创新融资渠道。
这些年，俊发在保持与原有合作银行已形成的传统业务的同时，也在积极主动拓展新的其他本地银行、影子银行，以及信托和基金公司等新型融资渠道，例如尝试“信托+银行”组合模式下的流动资金贷款，充分利用和盘活公司各项资源，最大限度地获得资金，比如通过银行的第二顺位抵押，可充分利用公司抵押物的价值。通过将多种融资方式相结合，俊发一方面减少了对银行贷款的依赖，缓解了资金压力及资金使用的合规性问题；另一方面，降低了融资成本，减少了融资风险。目前，俊发采用将上下游产业链融资相结合，将直接融资和间接融资方式相结合，将信托计划和股权融资与银行信贷融资相结合等模式。目前银行信贷融资与影子银行融资是俊发并重发展的两条融资渠道，后者更是未来突破的重点和难点。与此同时，俊发也在积极筹备于港交所上市。三、用过硬的产品撕开新市场
靠什么撕开昆明之外的新市场？靠产品！赵彬的回答很笃定。赵彬解释说：“像俊发这样的品牌，进入其他的城市，首先不能考虑落地的事情，应该先把事情做好，再慢慢培育品牌。俊发这个品牌在昆明的影响力虽然很大，但是到了异地，可能立刻降为零。想借助品牌进入某个新市场，目前来说还不太可能，只有踏踏实实地将产品做好，才能慢慢扩大影响力。”
1.锤炼全系产品开发能力
俊发在异地扩张中，对产品的选择并没有太多受诸如产品业态、高周转等因素的限制，更多地是从大的概念出发，将企业发展目标放在建设“宜居住宅”的定位上，强调“将房子盖在宜居的区域”。赵彬表示，只要是适合居住的地方，如遇到合适的机会，俊发都很乐意去开发，但对不满足这个标准的方案，俊发坚决否决。比如，俊发早期在西安拿地时，当时对一地块已做了全面深入的调研，各项指标非常好，只需公司拍板就行，但在赵彬实地察看后，发现该地块2公里以外有一个占地1000亩的石化厂，还是在上风口，于是当即一票否决。
对选择异地项目没有业态的限制，也是因为俊发早在扩张前，就已针对各种业态对自身事先进行了锤炼。俊发早已具备从高端顶级住宅、城市精品住宅到商业地产、旅游地产的全系产品的开发能力。目前，俊发的产品线已日趋完善、丰富，在保障房、旧城改造、高层公寓、洋房、别墅、旅游地产等领域都有所涉足。
2.打造超期望值的高端品质
靠产品撕开新市场，就得让产品经得起客户的检验，甚至超出客户的期望值。在户型研发上，俊发用1∶1的户型样板来真实展现户型采光、舒适度等客户感受；在材料选择上也近乎苛刻——因为材料单品的色彩、感官体验与其被实际运用到建筑上并与多种材料搭配后会有很大区别，所以在1∶1的户型样板中，俊发会精心挑选建筑材料，全面提升客户的居住质量。另外，针对户型的设计和增值考虑，对于同样的户型，俊发会考虑赠送更多的入户花园、景观阳台或飘窗，想方设法降低公摊，让置业者的得房率更高。
俊发在做产品时，已经不是简单地开发建设，而是更多地关注环境、文化等。真实，在低碳建筑的研究方面俊发潜行已久，且专门投资2000万元成立了低碳产业研发基地，将低碳研究成果应用分解到每个项目的发展链条中，包括小区的规划、建筑物的设计、产品材料的选择和后期施工、销售环境、物业管理等，从而务实、高效地将低碳标准落实到项目建筑的全程。目前俊发的金色俊园、空间俊园、滨江俊园已全面实现了低碳建筑的标准。四、让管理跟上扩张的步伐
由于战略快速扩张，俊发未来2年交付的面积将是已交付面积的2倍，开工面积将是过去的5倍。要支撑庞大的开发规模，必须建立一套集团管控模式及规范的运营模式。在这个过程中，不能照搬标杆模式，俊发必须立足自身实际情况，不断优化和推动企业管理的转型与升级。
1.变革组织、空降高管
伴随俊发的全国化扩张，企业内部难免会出现权责不清、专业不足、业务效率低下等问题。一方面，俊发加速优化和变革集团管控模式，对企业组织形式和各部门的权责进行调整。其实，2013年俊发就开始筹建集团公司，将开发与管理经验相对丰富而成熟的昆明公司分解为三个公司，其中一个被作为模拟化的集团来运作，且对其他区域具有集团管理的职能。另一方面，从外部标杆企业引入一大批空降高管，即使出现部分水土不服的现象，俊发也认为是正常的——水土不服代表了冲突与改变，其积极的一面远远大于消极的一面。空降兵新的意识、新的理念、新的做法，会促进俊发的管理能力与执行力的提升。因此，俊发在引进高管上，除了看其能否把事情做好外，更为重要的是希望其能够建立和优化一套管理体系、运营体系，使之能有效匹配俊发的异地化快速扩张。
2.推行项目卡片管理制度
项目管理能力是地产企业最基本也是最核心的管理能力，俊发在计划异地扩张时就开始强调对项目的精细管理。俊发早在2007年就引入了万科的“项目卡片”管理制度，并在不同阶段结合自身的内部情况进行移植优化——从最早期的节点管理和指标管理，到如今聚焦项目利润和关键业务点的全面管控。同时，为了将项目的投资和运营两大环节分离，俊发将项目卡片分解为项目前期的“投资卡片”和项目运营期的“运营卡片”。目前，项目卡片在俊发多项目管理中发挥了提纲挈领的作用，为公司高级管理层和项目经理多维度、多视角了解项目信息，以及多点切入项目管理提供了有力的支撑。
投资卡片和运营卡片是同一个项目卡片的两种阶段，前者重在项目的整体规划，侧重于目标设定的合理性，比如为了维持项目现金流的平衡，就要通过投资卡片实现销售指标与支出指标的平衡；后者重在运营过程中的执行和跟踪管控，并且项目卡片将会直接成为俊发一线项目绩效考核的关键KPI。当然，在执行中也可以随时针对变化对其进行调整。
具体而言，俊发投资卡片主要包含了“土地成本、规划设计方案、市场研判和分析、成本分析、工程管理、财务分析”等，在这几大维度之外，还形成了决策建议，并针对项目的利益点、风险点和控制点进行了关键性阐述。而后期阶段的运营卡片，则是一个随着项目推进逐渐升华和明细的过程。比如项目的节点在运营卡片中就会被细化到每期、每栋的节点。
3.对项目运营管理重协调轻管控
针对具体的项目运营管理，俊发在总裁办设置了运营调控小组，主要统筹编制项目管理卡片。2011年俊发成立了运营管理中心，从项目线的角度加强运营管理。2012年，俊发进一步扩展了运营管理中心的职能，从整体生产线的角度提升运营管理水平。从发展历程来看，俊发的运营管理经历了独立项目运营、项目线和生产线渐进提升的发展过程。
在项目管理上，集团职能主要是资源中心和专业高地，项目部是高效执行机构。集团职能需要模块化和标准化并吸附和管控资源，同时强化自身服务于项目的意识；项目需要在对指标负责的基础上调动职能资源，实现项目高效运转以达成运营目标。换句话说，职能的标准、模块需要在具体的项目运营中加以检验，并通过改进和完善，形成升级版的标准、模块，然后再次运用到项目上，最终形成良性循环，以适应企业发展过程中不同阶段的业务和管理需要。职能的专业成功是为项目的成功服务的，俊发不需要不能为项目成功而服务的专业成功。所以在处理职能与项目的平衡时，俊发更偏向于项目制。五、“空降+回炉”突破扩张人才瓶颈
最困扰俊发扩张之路的还是人才问题，一则云南本来就是人才匮乏的区域，二则俊发全国化扩张急需一大批核心骨干和专业人才。以前，在没有考虑好扩张计划的时候，俊发严格控制人均产值，强调企业进人不能太多，结果到有机会扩张的时候，发现派不出人来。俊发未来对自身人才资源如何配置将是其面临的一个巨大考验，能渡过这一关，俊发从区域型公司向全国型公司扩张就相对简单很多。
目前，俊发异地化扩张的人才培养方案，一是从标杆房企空降高管，对于空降兵难融入问题，赵彬强调不能对空降兵期望值过高，一方面要承认他们带来的先进管理理念和体系的积极价值，另一方面也要将留任的期望值降低，招聘10个最终能够留下两三个就算成功了。二是在核心骨干和专业人才上加大区域招聘力度，对聘到的人才进行“回炉”深造后，再重新派往当地。对于一线公司的核心骨干和专业人才，俊发强调必须人才本地化，比如成都的人力资源相对于云南要丰富很多，俊发在成都寻找高级人才，然后输送到云南总部，让其接受三个月的深造和学习后，再派回成都分公司。结语从1998年成立至今，俊发地产16年磨砺成锋，从初出茅庐到如今叱咤云南地产业，从“云南俊发”到“全国俊发”，从省域化到全国化，俊发地产正在加速前行。“云南王”的全国谋局，令人感觉其“千亿”之志值得期待。
第四章 “河南王”建业——区域深耕的中国样本
走进名企之建业集团建业就像一位专注的打井者，与同行们积极布局全国的热情完全不同，除了河南，建业目不旁视。深耕河南21载，向下深钻至四级城市，建业在河南建立了绝对的王国。建业地产的“省域化战略”模式，奠定了其稳固的行业龙头地位，也提醒着其他企业，其实还有另一种规模化的有效途径。企业素描
1992年，胡葆森回到家乡河南创立建业，它系河南省第一家中外合资房地产综合开发企业；1999年，建业省域化战略确立；2002年，建业集团开始实施省域化战略，并形成了独特的“建业模式”，即始终坚守河南，走“省—市—县—乡”的城市垂直发展之路，并能够在不被业内看好的三、四线城市保持持续的高成长，实现每年超20%的复合增长。经过10余年的省域化深耕，建业在河南确立了绝对的霸主地位，在全国地产业形成了“全国化发展学万科，区域化发展学建业”的“建业效应”。这是战略的胜利，也是坚守战略的胜利。
规模：覆盖18个地级市，18个县级市
目前，建业已全面覆盖河南省18个地级以上城市和18个县级城市。预计2015年年底将在全省18个地级以上城市和50～60个县级城市同时开发大约150个项目，初步实现百城建业的宏伟蓝图。面向未来，建业整体业绩从城市分布来看，郑州大约占30%，地级市占40%～50%，县级市占20%～30%。业绩：近3年销售额增长图座次：近3年数据资料来源：中房网，中国房地产开发企业500强榜单胡葆森
1991年在香港创办企业，经营房地产业务；1992年开始回河南投资。现任建业地产股份有限公司执行董事、董事会主席，他是建业集团的创始人。同时，担任河南财经政法大学工程管理与房地产学院名誉院长及客座教授。胡葆森管理语录
未来15年河南省地产市场还很大：
河南有1亿多人口，有120个县级以上城市，今后15～20年将有3000万人要进城，几乎每个城市都是人口净流入城市，住房总需求将达约10亿平方米。只要建业能占到市场份额的10%以上，就有干不完的活儿，赚不完的钱。
房企间竞争已延伸至服务领域：
在客户需求不断增加、企业产品同质化趋势日益严重的背景下，企业间的竞争已延伸至与产品相配套的服务方面，目前提供优质服务已成为房地产企业新的核心竞争力。
打造建业服务的“私人订制”：
建业版的“私人订制”，即是以企业全部的服务资源为基础，以满足客户新型生活方式所产生的需求为目标，竭力为所有客户进行“量身定做”的一种新型服务方式。引言真正的战略往往敢于说NO，建业省域化战略就是如此。作为一家公众公司，建业坚守河南的战略屡屡受到外界质疑——放弃成熟、规范、利润率高的一线市场不去，而坚守在城市化率较低、市场发育滞后、投资回报率低的河南市场，或许机会成本过大。但是，面对“走出河南”的建议，建业依旧说NO！“建业不是机会主义者！”建业也知道，走出河南，前往北京、上海机会式拿地，可能盈利更多，甚至业绩会超过现在，但建业更清楚，做百年企业，不该争一时之利，而须行长久之道。做企业，尤其做房企，往往一时盈利容易，持续盈利也容易，真正难就难在持续、稳定、增长地盈利。定者不惑，深耕河南22载，建业“永不妄称第一，但也绝不甘居第二”，这是建业的霸气，也是建业深耕河南的底气！建业为什么拒外界诱惑而坚定省域化战略？如何抗拒万科、绿城等地产巨头而稳保河南王者地位？如何深耕河南，追求百年建业的区域深耕策略？对于诸如此类的问题，为了揭开其谜底，明源地产研究院专程前往河南，采访了建业集团高层。第一节 省域化之路——天时、地利、人和的理性权衡
与建业同时代发展的全国一线房企，而今其规模、实力或许不是建业所能比的。但是，建业选择了一条不同的道路——省域化深耕。目前，建业在河南已形成了覆盖1个省会城市、17个地级城市、18个县级城市和3个中心镇的省域化布局。在省域化战略下，建业见过了不同的风景，所积累的经验也是独到的。一、坚持省域化的三大理由
从1992年成立至今，22载，建业除了河南，目不旁视。为何在跨区域全国化布局成为行业发展大势下，建业一直坚守河南？这里面自然有建业对省域化“天时”、“地利”与“人和”的理性权衡。
1.天时：顺应国策与省计
建业强调，“小企业做事，大企业做势”，建业实际上从一开始就是借势而起、顺势而为。
党的十八大明确指出，推进新型城镇化将是今后10年乃至更长时间中国经济继续保持较高增长的重要引擎与基本国策。同时，河南省委也在2011年就确立了以新型城镇化为引领的三化协调发展的强省大计。而建业人早在1999年制定并于2002年启动的省域化企业战略，与今天中国的“国策”和河南的“省计”不谋而合。建业以12年来省域化布局与攻坚两个阶段的战略成果，在面对“城镇化红利”这一重大发展机遇时，收获并取得了“先入为主”的先行优势，因此也必将成为这一历史机遇的核心受益者。
2.地利：3000亿元蛋糕大有可为
河南作为中国经济与社会发展的缩影，1亿多人口、120个县级以上规模的城市、500个以上的乡镇，为建业的持续发展与成长提供了巨大的市场空间。基于河南的市场容量，建业集团精细算了一本大账：根据“十二五”规划，河南省城镇化率每年将提高1.7个百分点，按照1亿人口、人均面积20平方米计算，河南省每年仅新增城镇人口的住房需求就高达3400万平方米，这还仅仅是住宅首次置业需求。加上改善性住房需求、投资性需求等，保守估计，今后几年河南省每年住房需求量在6000万平方米以上。如果河南未来房价按照保守的5000元/平方米计算，就有3000亿元的市场蛋糕，而目前建业在河南省市场占有率只有5.7%，按照董事长胡葆森的要求，未来10年建业将拿下河南15%的市场占有率，空间足够大。建业在河南省既定的城市化率和住房需求增长趋势下，保持每年20%的增长率完全可期。
3.人和：河南王的品牌叠加效应
建业通过在河南22年的开发，已形成品牌叠加效应，即使是一线房企进入河南，在短时间内也难以与之抗衡。首先，建业在河南开发的项目已经成为区域标杆，产品逐步形成五大精品系列，并建立与之匹配的标准化开发流程；其次，建业对河南市场的把握已经炉火纯青，对区域客户的数量及需求特征了如指掌，已拥有近10万户忠诚客户与很高的客户满意度；再次，建业对河南区域内项目开发成本、销售成本的控制与风险点防范已经形成了自己的一套体系；最后，依托建业住宅、商业、足球、教育、酒店等八大产业的多元化发展，形成品牌叠加效应，而且与河南各级政府建立了良好关系。政脉、商脉、人脉（高满意度的客户人脉）使建业在河南形成了绝对的品牌影响力。建业，早已成为“河南地产王”。二、省域化落地四段论
建业的省域化战略一直步步为营，层层推进，总结起来，就是先横向完成18个地级市的布局，再向县、乡纵深发展。目前已经经历了战略准备、战略布局、战略攻坚和战略纵深4个发展阶段。
1.战略准备阶段
1999～2002年，经过3年研究筹备，建业正式启动省域化发展战略，并且在2002年快速完成了在5个地级市的布局。
2.战略布局阶段
2002～2008年，建业的核心任务是聚焦郑州，完成在全省18个地级以上城市的战略布局。
3.战略攻坚阶段
2009～2012年，建业的核心任务是规模之战，即用4年时间，实现年销售额从36亿元到103亿元的战略攻坚任务，规模迈过百亿元门槛。但在这个过程中，由于集团资源往地级市转移，致使建业渐渐失去了郑州市场占有率第一的地位。
4.战略纵深阶段
2013～2015年，建业的核心任务是战略向下、业态多元化布局，做强“大服务体系”。省域化战略纵深的关键策略具体体现在以下五点：一是不断挖掘地级市场的深度，夺回郑州市场占有率第一的位置，并巩固和提升在其他17个地级市的市场占有率。到2015年年底，要在每个地级市同时运作3～4个项目。二是有选择地进入县级市场，并试探性进行乡镇开发。到2015年年底，每个城市公司进入2～3个县级城市，总计进入县级城市30～40个。三是大力推进产品系列化、标准化工作。四是推动商业模式多元化转型，从以住宅开发为主，扩展到商业地产、酒店地产、文化旅游地产多元发展。五是加大“大服务体系”建设，使之成为建业核心竞争力的重要组成部分。三、追求20%复合增长率
建业董事长胡葆森认为：“做百年老店如同跑马拉松，讲求的不是绝对速度，而是持久耐力，对于建业而言，20%是增长底线，尽量把复合增长率保持在20%～30%，不鼓励跨越式发展，否则企业在不健康的状态下成长，成长得越快，就死得越快。”
建业省域化战略正是如此，不盲从，不浮躁，不超速，宁愿错过一些商业机会，也要保证稳健匀速的节奏。纵观中国地产行业，真正能做到“稳定增长、持久盈利”这八字战略的，在胡葆森看来，充其量也就10～20家。事实正是如此，2012年全国地产百强的平均销售增长率仅为16.7%。再观建业，过去5年销售额从2009年36亿元，2010年66亿元，2011年81亿元，2012年103亿元，到2013年140亿元，复合增长率均超过20%，这也验证了建业省域化战略的成长性和正确性。第二节 省域化深耕——“省—市—县—乡（镇）”纵深发展一、“省—市—县—乡（镇）”纵深选城逻辑
绝大多数房企认为选择大城市作为企业战略的主战场可以取得更快的发展，但建业认为，仅靠大型或特大型城市不足以最终解决10亿农民的进城问题。特大型城市土地资源有限，而且越来越高企的门槛不适合房企可持续发展，真正的城市化和房企发展需要走“省—市—县—乡（镇）”四级市场且以不同速度和节奏协调发展的道路。
在省域化扩张布局上，建业以郑州为样板，并在产品、管理、机制上相对标准化地向全省推广。但在这个过程中，肯定要确保中心市场，即确保在郑州、洛阳的市场占有率。因此，针对“省—市—县—乡（镇）”的纵向布局，建业采取差异化策略：提高在郑州的市场占有率，巩固提升地级市的份额，稳步优选并进军县级市场，试探性进入乡镇市场。从理想状态来看，建业希望未来在细分市场和各大城市中尽量均衡发展，在每个城市都能达到20%或更高的市场占有率。
1.省——重回郑州“第一”
虽然河南的18个地级市在经济、人口等方面相对均匀的分布，使郑州房地产市场在全省不能一城独大，但郑州的省会效应、中心效应要求建业省域化战略必须保证大本营的地位不松动。建业要求持续提高在郑州市场的占有率，用2～3年的时间夺回暂失的“第一”位置。目前，建业已在郑州布局10个项目，物业形态包括住宅、写字楼、酒店、文化旅游地产等。
2.市——18个地级市全覆盖
河南是个城市群，包括郑州在内共有18个地级市，目前建业已完成所有地级市的布局，并强调每个地级市都要达到30%的市场占有率。这些地级市人口大多在40万～80万，住宅需求的市场容量足够大，比如建业在河南最小的一个地级市——济源市的壹号城邦项目，销售额就超过了5个亿。地级市一个项目销售2～3个亿很正常，只要每个城市公司做2～3个项目，就能轻松做到10亿元左右的销售额。在地级市，建业主要抓中央商务区和特色街区建设，比如建业十八城。
3.县——三大标准优选进入
在建业的省域化战略中，人口大县是建业首选的县级城市，在未来3～4年内，建业会在巩固和提升在郑州以及其他地级市的市场占有率的基础上，同时加快进入县级城市的战略步伐。
在河南省108个县级市中，人均GDP已经突破3000美元的大概有50个（人均GDP突破3000美元使房地产行业进入快速发展的时期，同时房价也处于快速增长期）。2004年，河南一些地级市的大部分地区的房价不到2000元/平方米，而现在，一些县级市的房价都已达到3500～4000元/平方米，这个水平完全能够保证建业的利润空间。
另外，河南省县级城市目前的人口数量平均在8万～10万，按照新型城镇化发展规划，到2020年或者2025年，河南县级城市的人口数量要翻一番，而建业只要能占到县城市场的1/3或者1/6，就会有一个很好的发展空间。
具体如何从河南省108个县级市中选择目标县级城市呢？建业有三大原则，即是否为人口大县、是否为经济强县、是否为政府支持开发的县级市，这三大条件必须同时满足。如果一些经济强县人口少，即使政府支持，建业也会主动放弃。也只有这三个条件同时满足了，建业房子的开发进度和销售价格、销售业绩才能保证。
对于县级市场，建业会有条件选择性地进入经济发展比较好的中型县级市。在实操中，建业首先从108个县级市中筛选出50个，然后再按照三大原则，精选30个左右。
另外，在拿地规模上，即使价格便宜，建业也不会在县级市场中拿大体量地块，一般都控制在300亩以内。
4.乡（镇）——试探性进入
目前建业省域化布局主要还在“省—市—县”三级，对于乡镇还处于初步试探阶段，尝试在乡镇打造文化旅游地产新业态模式，譬如，建业进入鄢陵镇的旅游生态城模式，在许昌的神垕镇改造模式等。
未来3年，建业集团将新进入30～40个县级城市，计划于2015年年底将在全省18个地级以上城市和50～60个县级城市同时开发约150个项目，初步实现百城建业的宏伟蓝图。面向未来，建业整体业绩从城市分布来看，郑州大约占30%，地级市占40%～50%，县级市占20%～30%。二、省域深耕的“圈地运动”
1.依据产品线抢先圈占优质地块
建业有五大产品系，其中，联盟新城、森林半岛和壹号城邦均对地块有明确的要求和限制。
联盟新城系列属于低密度大盘，产品形态主要以叠拼和洋房为主，每处占地面积至少300亩，对城市高端客户群一网打尽，因此地块一般瞄准“城市新区和发展区域”。
森林半岛系列是建业目前18个地级市全部覆盖的产品系列，定位于“住在欧洲之最”，产品形态从小高层、高层到别墅等全部覆盖。在拿地时，要求一定要有自然景观，如依托山水、公园等资源。
壹号城邦系列是建业集团第9代系列产品，是建业22年以来又一个巅峰之作，它的选址要求在城市最繁华的区域，并且要处于繁华区域中“闹中取静”的核心地段。
依据产品线对土地的明确要求，建业在河南进入每一个城市，都会快速抢先圈占中心、山水、公园等优质资源地块。例如，抢先圈占城市未来中心，以做纯高端的联盟新城系产品；抢先圈占自然景观，以做中高端的森林半岛系产品；抢先圈占核心地段，以做全高层壹号城邦系产品。
2.四类土地管理明确“原料状态”
建业根据土地获取的风险程度，将土地划分为四类，进行分类分级管理：第一类是已办完国有土地使用证的；第二类是国有土地证还没办，但已签订成交协议的；第三类属于目标地块，即地块还没有招拍挂，但已事前签过协议，是意向度较高的目标地块；第四类属于意向地块，指前期已建立土地信息线索，并作了相应了解和接触，属于线索地块。这四类土地的划分，让建业的土地“货源状态”清晰明了，能够让建业根据政策调控、市场变化和企业经营需要，相对灵活地拿地，以解决地块供应不确定性的问题，使拿地更加“心中有数”。
3.“两大高度三大要求”确立拿地纲领与细则
在拿地分工上，城市公司拿地由城市公司总经理全权负责，并专门配置了一个开发专员，配合总经理负责土地信息搜集、可研性报告的编制与汇报，最后由集团董事会做出决策。2004年，董事长胡葆森提出了“站在两个高度”的拿地指导思想，即要站在城市发展的高度和企业战略的高度，回答“建业为什么来到这个城市？”以及“建业能为这个城市带来什么？”两大追问。
如果说“两个高度”是城市公司拿地的“总纲”，为城市公司拿地统一了思想，那么，“三大要求”就是集团对城市公司拿地明确提出的细则。其一，要丰富产品线，要基于现有产品系列去选择地块；其二，要考虑产品线的市场容量大小，客户能否接受和消化；其三，要满足集团投资收益率的基本要求，比如就净利润这个指标而言，郑州不能低于15%，地级市不能低于13%，县级市场不能低于11%。
同时，建业每年考核城市公司拿地情况，严格依照年初设定的各级城市新进入的项目数量，对没进者则扣分，这是建业省域化纵深发展的KPI要求。另外，对于已经完善的达土地分类分级要求的意向地块，如果没有按照期初目标进度完成的，如应拿到却未拿到、应办证而未办证的也要进行处罚。
4.拿地前置，提前2～3年介入谈判
建业对布局的城市都希望是长期深耕，因此要求城市公司每年都要科学务实地研究当地城市的发展方向，洞察拿地机会，掌握土地信息。在拿地策略上尽量前置，要求城市公司做到提前2～3年与政府进行土地的沟通谈判。目前，建业的城市公司通常可以做到，有些土地信息政府还没有正式挂出来，他们都已提前掌握。如此，建业更容易发现更多的土地机会，也更方便找到合适的地块。
5.从政府“城市化”矛盾中寻找拿地机会
土地供应在中国还没有市场化，因此房企需要把土地的供应者——地方政府——作为“客户”进行研究。建业要充分洞察地方政府的关键诉求，一方面要深刻认识到地方政府债务多、财务吃紧的无奈，另一方面，也要清楚政府肩负城市更新与建设、产业转型与升级、城市地标与形象升级、人口就业与税收增长等责任。政府这种城市建设更新的巨额投入与财政收入紧缺的矛盾，就是地产企业的拿地机会。比如，城市道路修缮与市政公园建设、城中村改造、城市高端酒店建设、城市地标建筑、旅游生态城打造等，建业会按照自身实力参与城市建设并有效满足政府诉求，政府也会让先期付出的建业优先拿到一些土地规划或是直接进行土地补偿。
6.用特色产品建立拿地壁垒
依靠自身特色产品建立拿地壁垒，是建业拿地的策略之一，比如利用建业十八城综合体和酒店模式去拿地。一个背景是，在城市化进程中，高端酒店的缺乏是河南省各市普遍面临的一个问题，为提升城市形象、完善城市职能、改善招商引资环境，很多地方政府往往在最好的地块上附加一个条件——必须建一个五星级酒店。建业计划未来在河南地级市建设18个建业十八城，建设15个五星级酒店，这无疑为当地政府打造了一张城市名片。
对于城市综合体和酒店，大的竞争对手不愿意去地级市，而小的本地公司又做不了或不敢做。建业这种差异化、壁垒式拿地模式，不仅满足了城市发展和政府需求，而且大大缩短了与政府谈判、博弈的周期，地方政府更放心将土地交给建业。
7.举集团之力火拼大鳄分舵
建业在河南深耕，招拍挂的竞争主要源于郑州市场，但建业在深耕河南的战略下，能够调动全省、全集团的有利资源，与地产大鳄进行“分舵”竞争，这正是建业的优势。比如，建业愿意在郑州花费50亿元拿地，而龙湖、雅居乐、保利等出于对一、二线城市平衡的考虑，很难将重金投入郑州这一个城市。事实也是如此，在郑州某块土地上，当拍卖价格达到10亿元时，一线巨头如保利就会主动退出，最后的赢家还是建业。三、多面出击的圈人策略
1.让产品服人
建业的房子“品质好”，用客户最朴实的话来说就是“建业的墙面上钉子都很难钉进去，安装空调都要用坏好几个钻头。”这种品质的体现一直在建业客户圈层中广泛传播。
建业的房子“选择多”，恒大是一个标准产品在全国不同城市放大去做，而建业深耕一个区域持续做大就不能只做一条产品线，否则会在战略上就先把自己“逼死”。多业态，多产品线，建业按照客户不同阶段的需求前瞻性地规划了不同的产品线，目前已形成相对成熟的五大产品线。这五大产品系列基本满足了河南全省客户的住房、度假、投资和消费需求。这既是省域化战略的应有之义，也是一流企业产品商业模式的科学设计。另外，除五大产品系列外，建业近期还推出了两大新产品——一个是建业十八城，融汇酒店、写字楼、商业、住宅的“造城”大盘产品；另一个是郊区大盘的文化旅游产品，即目前在许昌鄢陵基于温泉、空气和水打造的度假建业生态城。
建业的房子“创新多”，伴随消费者需求的升级和自身对产品创新的诉求，在22年间，建业已成功完成产品的“四代升级”：第一代产品以金水花园为代表；第二代产品以城市花园、绿色家园为代表；第三代产品以森林半岛、联盟新城、壹号城邦、桂圆为代表，更多是从山水资源、全球建筑风格等去区分；第四代则是以建业天筑为代表，面向未来绿色、科技、现代和全装修四大主题，进行全面升级。每一代产品都最大化满足了河南不同时期的客户需求。为支撑建业更好的产品创新，建业集团于2013年也专门成立了自己的设计院，即河南建业建筑设计有限公司，全面进行第四代产品的研发和标准制定工作，承担起建业产品策略中产业化研究工作，并进一步提升建业产品在市场上的领先地位。
2.让服务黏人
建业从成立至今22载，从早期最大的中小学教育机构之一，从建业足球响彻中原乃至全国，从建业物业、建业农庄、建业红酒、建业商家联盟，再到如今的至尊商业、建业酒店、建业十八城，建业以住宅为中心对上下游相关产业链条的整合，使得建业在从开发商向服务商转型的过程中，为客户提供了吃穿住行多元化的增值服务，也使客户的生活方式与建业多处交融，从而牢牢地赚取客户的口碑。
另外，建业推出的大服务体系本质上是“服务式营销”，也是提升建业客户满意度和建立良好口碑的重要举措。如果近10万客户，见人都说建业的房子很好，见人就说建业的服务最好，这个价值是难以估量的。在实践中，建业楼盘的重复购买率相当高，比如2013年郑州建业联盟七期开盘，基本没做推广，都是老业主在争抢购买。
3.用好老业主
建业深耕河南22载，最大的财富就是积累了近10万家客户与会员，更重要的是这近10万家客户对建业集团和建业产品与服务保持极高的品牌认可度。
这近10万家老业主购买建业房产，代表了他们对建业的认可和信任。对于这数量不断增加的近10万业主而言，他们大多有自身再置业换房或再买房投资，或者推荐其亲朋好友购房（建业有优惠提成激励）的需求，也因为此，建业每年针对全省近10万家老业主举办新品推荐会，希望每年推出的创新产品、度假产品、投资产品等都能提前让老业主优先知道、优先试用、优先投资获益。比如建业新开发的五星级酒店，都可以让老业主提前去免费试住和体验。
当一个新盘即将开盘前，建业可以针对既有的近10万家会员进行定向营销，比如郑州建业天筑600平方米平层大户楼盘的销售，就是采用“一城开盘，18城联动”的会员数据库营销模式，这也成为建业营销模式中独特的优势和亮点。
4.抓牢顶层客户
吻合众所周知的20\80原理，建业20%的金字塔顶尖客户决定了建业销售额的80%。建业聚焦河南22载，更有优势服务和挖掘金字塔顶尖客群市场，郑州建业天筑项目基于高端客群定制开发就是一次成功的尝试。天筑为什么敢做600多平方米的平层？原因就在于建业此前积累了高端客户的需求和建议，并针对高端客户进行了批量访谈，产品可以说是针对高端客户的需求定制开发的。目前，郑州天筑单价已经近3万元/平方米，由于产品稀缺，很多手握重金的高端客群还不一定买得到。
未来，建业针对顶尖客群的一对一方案设计或是批量定制开发将是产品高溢价、高利润、个性化服务的落地。从具体操作来看，当建业拿到一块优质土地后，可以针对会员中购买金额在200万元以上的高端业主，进行一对一访谈，目标业主可以把作为定金的房款打到指定的至尊卡，建业再遵循客户居住私密性和个性偏好进行一对一的方案设计。基于建业在河南的品牌知名度和品牌美誉度，相信这将是建业又一产品与营销创新模式。四、四级城市快速占位
1.标准化+低成本加速占位
如何在聚焦河南的二、三、四线城市中快速而有效地深耕？在建业看来，这主要取决于产品体系以及对成本的控制能力。一方面，产品的系列化、标准化、产业化是建业产品战略的发展方向，也是建业省域化纵深战略快速落地的基础；另一方面，成本的控制在售价较低的地级市、县级市而言越发重要。而产品系列化和标准化是有效控制成本的前提。
建业的产品标准化从2009年推行以来，已经从探索、尝试、实践、优化逐步走向成熟，表现出明显的三大阶段。（1）第一阶段：户型模块和户型组合标准化
2009年建业启动了产品标准化建设，从客户敏感度以及楼盘的关键要素出发，首先梳理户型模板的标准化，总结出备受河南客户推崇的90平方米与130平方米户型单位，继而对开间、径深、玄关、厨房、卫生间等进行标准化研究。2010年，建业进而启动了户型组合的标准化研究，有效地解决了几大标准化户型的组合标准化问题。（2）第二阶段：部品和技术标准化
2011年建业开始做部品部件标准化，主要针对电梯、门窗、配电箱、空调板、入户大厅等零部件逐步推行标准化。比如，将各式各样的门窗标准化为10多个窗形，对信报箱的摆放位置、大小、不锈钢材质厚薄等进行标准化；技术标准化主要是针对防水、外保温、构造的标准化。后来针对景观和装饰也进行了标准化。（3）第三阶段：施工图标准化
在实现户型、部品和技术的标准化后，建业沉淀出一系列的产品标准化文档、手册和各种图纸，并进一步做施工图的标准化，完成施工图的任务书，还针对构造节点和施工技术进行了标准化约束，将各种材料、面砖实物样板集中粘贴做成展示墙，以方便城市公司参照执行。
另外，建业还针对售楼部、幼儿园、物业用房、社区用房进行了标准化。比如，不同产品系列搭配不同风格的幼儿园，还针对幼儿园的不同班级数量（6个班、9个班、12个班等），从占地到平面都形成标准化。同样，售楼部、景观示范区需要做多大，如何做流线，有哪些功能区等都进行了相应的标准化。
2012年，在标准化体系下，建业将产品设计权限逐步下放到一线，使其严格按照既有标准自上而下进行产品复制，一方面是检验和实践产品标准化体系，另一方面也是为了加强项目开发进度。2013年，为避免项目一线过于机械复制，集团产品研发中心开始做产品标准化图纸的“适用范围”、“适用条件”指引说明，使产品标准化能够根据地级市实际情况因地制宜地优化。
自2012年起，建业就一直在强化标准化产品纪律，要求对地级市、县级市的同一产品楼盘进行65%的强制标准化复制，进行35%的个性化，而针对县级产品则要求复制的目标达到70%。考虑到品牌统一，楼盘外立面、LOGO等要求绝对标准化。
产品标准化为建业所带来的好处是多方面的：一是缩短了开发进度、采招进度；二是相应的管理也都实现了标准化，降低了管理难度；三是为未来建业产品工业化、产业化奠定了坚实的基础，并降低了整体成本；四是能放大产品优势，在产品标准化后，一个优点可以被放大到全省18个地级市进行复用后推广。
2.成熟市场推新产品，新市场推成熟产品
作为老牌上市公司，建业有做大规模和业绩的需要，但由于河南房价相对于全国一、二线城市而言整体偏低，这就必须靠“量”取胜，需要以更快的开发效率在河南拓展更多的项目。从这一点来讲，产品标准化和运营高周转就非常关键。
另一方面，省域化战略要求建业进入“省—市—县—乡（镇）”四级城市，而这四级城市在城市化进程、房地产市场成熟度和客户需求方面均表现出巨大的差异性，作为省会城市的郑州具备绝对优势，其他城市尤其是县级市、乡镇，这一级客户对于商品房的概念还处于启蒙阶段。
基于此，建业在产品营销上确立了“成熟市场推新产品，在新市场推成熟产品”的策略。成熟市场即指郑州房地产市场，这里地产巨头和本土房企竞争激烈，客户需求会持续催进产品改进，这样的成熟市场是新产品研发的检验地。能够经受住郑州客户检验的成熟产品，再直接复制到地级市、县级市、乡镇就不会遭遇太大的风险。五、省域化深耕更需合作做大
1.合作开发做快做大
是一个人玩，还是联合做大？建业对于合作开发持开放的心态，一则光靠一己之力招拍挂拿地难度大，二则建业要在河南做大做强，合作开发也可以加快进程。目前建业在1600多万平方米的土地储备中，权益土地大约有1322万平方米，也就是合作拿地占据20%左右。在目前50个左右的开发项目中，合作开发的大约有10个。
在具体合作要求上，建业考虑到自身上市公司的约束以及在河南的品牌优势，大多都会采取绝对控股权，操盘也主要以建业为主。但这也不是绝对的，建业也有“对开”的合作模式，也有由伙伴操盘的合作模式，比如建业与泰宏的合作就是泰宏操盘。
为更好地推进合作开发的进程和过程风险管控，建业集团投资管理中心还专门成立了基于合营公司管理的投资管理部，针对项目的并购、法务的合规性、日常的对接进行管理。
2.“四大对接”找到好伙伴
没有一大批认同建业、双赢互信的合作伙伴，建业省域化战略将很难实现高质量、高效率的推进。深耕河南22载，建业与合作伙伴在河南区域的年产值已超过200亿元，上交税收超过30亿元，累计带动就业20万人次以上，为建业发展，更为中原经济区建设做出了应有的贡献。目前，“共建业，同发展”已成为中原商业领域具有代表性和示范意义的合作模式。
作为区域地产王，建业在选择合作伙伴时一直秉承“质量第一，价格最优，服务优质，品牌最好”的择优原则。而选择之后，如何与合作伙伴长期有效合作？建业高屋建瓴却又非常务实地给出了一个深度合作策略：要求合作伙伴与建业实现四个对接——战略对接、文化对接、计划对接和标准对接，只有这四个对接被有效完成，建业才能与合作伙伴实现双赢、互利、共荣共强。
为做到这四个对接，建业一是大力推进产品标准化工作，统一产品和服务标准，加强与合作伙伴的交流与培训，使合作伙伴与建业省域化战略及产品标准化的要求相契合，提高合作伙伴的服务能力；二是建立年度、季度工作计划的提前沟通机制，为合作各方提早谋划、提前进行生产和服务准备创造条件；三是通过长期合作观察、评估等措施，优选项目经理团队和服务团队，在合约中明确有优秀项目经理和安装班组、服务小组的团队，将作为建业集团的长期合作团队。第三节 省域化突围——打造建业服务的“私人订制”一、省域化下的“忧”与“优”
2012年跨过百亿门槛后，建业已进入规模持续扩大的发展阶段，跃上年销售额500亿元平台也仅是时间问题。
今后几年，企业融资渠道多元化、产品体系标准化、人才引育规模化、计划管控规范化等经营管理能力在原有基础上将会不断得到强化和提升。然而，即使如此，也很难保证建业在河南市场的领先地位不被超越。一是因为10多家强势开发商的陆续进入，市场空间的挤压日益加剧；二是因为经过近10年超常规的市场膨胀后，北、上、广、深等一线城市的市场空间渐趋饱和，省会二线城市必将成为今后各大开发商谋求增量的目标市场，郑州也不例外；三是因为与第一梯队的竞争对手相比，建业长期引以为荣的品牌、资金、人才、产品、营销等优势将逐步消失。
面对如此严峻的竞争局面，建业别无选择，必须实施战略突围！
寻找突围方向，首先应该审视企业的战略。建业既定的省域化战略优势明显：一是长逾20年围绕品牌建设的不懈努力与持续投入，换取了企业在河南市场无以替代的品牌美誉度；二是既有客户与目标客户集中于河南这一特定区域内，使得企业产品与服务的覆盖半径短，管理纠偏效率高；三是近10万客户以及逐年扩大的客户规模效应在营销与增值服务领域发挥空间巨大；四是社区服务、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商业、酒店、文化旅游、绿色基地等服务资源集中于同一区域，品牌叠加与整合效应显著。
建业认为，这些优势，既是独属于建业的，也是所有竞争对手短期难以模仿的，理应成为建业新时期的竞争能力。二、以“私人订制”战略突围
在外地地产商大举进入省内的过程中，建业发现，在地产项目运作的拿地、设计、建设、销售、售后服务等五大环节中，随着竞争的激烈，领先地产商原本具有的优势会逐渐丧失，企业间的竞争不断延伸至与产品相配套的服务方面。在新的格局下，尤其是省域化战略取得成功的建业，在地产主业稳健发展的情况下，如何在自己的产品和服务中增加独特的优势，从而构建新的别人没有或相当长时间内难以模仿的竞争优势，成为建业突围的方向。
1.建业的“私人订制”
2014年年初，胡葆森提出了打造建业服务的“私人订制”，即以企业全部的服务资源为基础，以满足客户新型生活方式下所可能产生的需求为目标，全力为所有客户进行“量身定做”的一种新型服务方式。服务的内容包括以下六个方面：一是社区物业管理机构升级为客户服务中心，功能应涵盖家政服务、网购快递配送或转送、网上服务订购或资讯提供等；二是“建业特供商店”在各社区开设，向客户定期提供“花篮子”、“菜篮子”、“果篮子”、各类绿色食品等；三是“9617777呼叫中心”真正成为企业“服务指挥调度中心”，统一配置全省企业服务资源；四是至尊卡成为企业全部客户在企业所有服务资源（社区、酒店、商场、学校、幼儿园、足球场、购房中心等）消费的支付工具、储值工具，成为客户引以为豪的身份象征；五是企业客户中的创业者们，可与国内外知名企业领袖、著名经济学家、文化大家、养生专家等定期聚首与交流，分享他们的智慧与经验；六是在河南境内初步建成时间、区域、功能方面“无盲点服务网络”。
建业表示，等到建业的“私人订制”可以作为企业的服务产品提供给客户时，建业将完成由房地产开发商向客户新型生活方式服务商的转型，企业也将真正进入可持续发展的理想状态，其价值，将直接影响并决定着建业的未来。
2.“大服务体系”构建服务壁垒
2014年年初，胡葆森表示5年来他的主要精力都放在构建建业的“大服务体系”上，因为这是建业植根河南、稳健发展的核心竞争力。
从2009年开始，建业就着手从企业战略和企业核心竞争力的高度构建大服务体系。为更好地规划和设计服务产业，建业还委托北京零点咨询集团对业主服务需求进行了全方位调查，认真研究了业主需求随着生活模式的变迁所发生的变化。2011年8月，建业的“大服务体系”正式亮相。这一体系依托建业全省在建社区，通过呼叫平台和建业至尊卡两条线，串联起物业、教育、足球、至尊、商业、酒店、绿色基地七大服务资源，形成为全省业主提供在“时间、内容、地域”方面无盲点的具有建业特色的服务平台。
胡葆森设想的是，客户在他这里买到的，不仅仅是房子，更是一个服务体系。也就是说，通过这个“大服务体系”，其客户无论是购物、看球，还是子女教育，抑或省内外旅行住宿，均可享受到建业便利、优质和实惠的服务。建业“大服务体系”在为客户创造更大价值时，所呼应的不仅仅是其省域化战略与房地产主业，更在于服务本身所“独立”创造的价值。
目前，建业的“大服务体系”已经可以覆盖几十万人，服务体系所涵盖的范围从近10万业主扩大到从幼儿园到小学和中学超过1万人的学生，以及他们的家长。另外，建业有40多个球迷协会，注册球迷有2万人左右，再加上没有统计的球迷、员工及其家属，他们也都被纳入了建业的服务体系，这些人加在一起有40万～50万人。
3.至尊卡贯通“大服务”
为更好地打通“大服务体系”下的各种服务，且方便业主享受建业的各种服务资源，建业特别成立了至尊商务公司，并发行“至尊卡”用于业主储值、消费、打折和结算。目前建业至尊卡已获得央行正式批准的《支付业务许可证》，这标志着建业至尊正式进入央行批准的非金融机构从事支付业务的企业行列，将助推大服务体系的纵深发展。
至尊卡是一个具有储值功能、消费功能的类银行储值卡。作为业主，只需要手持建业至尊卡，无论是娱乐、购物，还是看球，或是子女教育，抑或是省内外旅行、星级酒店住宿等，吃喝住行学，均可享受便捷、舒适和实惠的“建业特权”服务，从而获得除优质房子之外的更多服务附加值。比如，业主将物业费直接存在至尊卡就可以自动结算物业费，业主可以直接拿至尊卡去买房、去住酒店，还可以在建业所有联盟商家、所有社区商业机构直接消费，并享受最低折扣优惠。目前，建业联盟商家已遍及全省18个地市，达数百家之多，涉及20多个行业，联盟商家和建业专属服务资源形成了富有特色的客户服务体系，涵盖了吃、穿、行、日用、娱乐等生活的各个领域，服务门类齐全。至尊卡模式，一度以来让客户备感“建业房产，身份象征”，也令人感觉建业早已不是单纯的开发商。
4.七条服务线支撑“大服务”
大服务体系是建业打造的服务壁垒，这一壁垒的形成得益于建业七大服务线的支撑。
第一条服务线是物业。物业是建业大服务体系的基石，物业更是与房地产开发密不可分，建业物业从1994年注册并成为河南省第一家专业物业管理公司，到如今建业物管已发展成为省内最大的具备国家物业管理一级资质的物业管理公司。
第二条服务线是学校。学校与房子本来就紧密相连，为更好地满足业主居住和子女读书学习的需求，建业从1996年就率先布局教育体系，到如今已有诸如小哈佛幼儿园等一系列知名教育品牌在全省建业版图内遍地开花；而在教育产业方面，建业目前已有40多个幼儿园、2个中学、1个小学，在校学生近1万名，整体实力在全国排在前三位，并成为全国最大的民营学校。
第三条服务线是足球。从1994年正式组建河南建业足球俱乐部，到如今建业足球拥有30余家球迷协会，建业托起了亿万中原人民的足球梦。足球与地产，随着客户规模群的扩大，交集也在扩大，建业业主可以方便地享受观看足球赛事的机会和折扣优惠。
第四条服务线是酒店。酒店是面向业主旅游服务的关联载体，建业计划在30周年时，将酒店发展到15家，形成一个新的产业版块。
第五条服务线是“建业特供商店”。随着鄢陵绿色基地的建设，再结合苗木、鲜切花、绿色基地等产业，建业将实施“健康果蔬配送计划”，定向解决未来业主的花篮子、菜篮子、果篮子需求。建业业主可以通过社区超市，享受建业供应的季节性无公害蔬菜、时令瓜果的免费配送服务，在食品安全问题日渐突出的当下，建业的这一举措无疑体现了“健康生活缔造者”的责任与担当。
第六条服务线是“网络化社区”。建业在加大产品硬件投入的同时，也强调搭建服务业务智能化、安全、学习、社交、医疗服务、便民缴费等全方位、快捷的网络化社区服务体系，能够方便地和物业服务中心、管家保持联系。能让在建业小区生活的业主体会到全方位的一流服务。在时间、地点、内容三个维度提供无盲点的服务。这是原则所在，最终让业主在建业的社区中找到快乐、便捷、尊重和归属感。未来建业将有200个社区遍布在100多个城市，若把每一个社区变成服务平台，服务网络就会覆盖全省120个城市。
第七条服务线是社区商业和都市综合体。社区商业将是建业发展和更便捷地满足客户居住需求的一个支撑，未来建业将有200个社区，20万～30万户共计100万居民，这100万人应该是河南最富有、最具消费能力和购买能力的群体，加上20个都市综合体项目，若仅仅按照现在的租金计算建业每年就能有20亿元的租金收入，更重要的是实现了业主、商家和建业的多赢局面。
5.老业主服务的“舍得”哲学
有舍才有得，建业已经完成18个地级市省域化布局，且一直备受近10万业主的支持和追随，建业有必要让老业主与建业一起，分享省域化战略带来的收益。
建业的“舍”是一种感恩，也因此收获了客户更加信任的口碑和好评。从如期兑现已被多数业主忘诸脑后的承诺，即对购买金水花园一期且全款购房的业主“十年还本”，到2008年的“琢玉行动”、“老社区美容计划”、“建业在倾听”等活动，再到已启动的大服务体系建设，都是建业服务感恩老业主的一种落地。比如，2008年建业增加投入约1000万元，实施社区美容计划，在全省共增加健身设施48套，粉刷楼梯间墙面和栏杆扶手共311个单元，粉刷外墙面3.2万平方米，不仅加强了社区公共设施建设，更二度提升了老社区的居住品质。又如，为业主搭建了免费社区儿童图书馆、少年国学堂，举办了诸多社区讲座，让业主足不出户就能听讲座、学国学、练技能。
建业近几年推出的免费“全省老业主大串门”活动，同样实现了业主分享省域化价值的目的。“大串门”活动就是让建业业主在河南省不同城市之间通过共同游览河南人文山水，入住建业五星级酒店，并与旅游目标地的业主阖家联欢，实现全省业主之间的沟通和互动，在“串门”过程中亲如一家，在欢乐中同游河南。每次大串门活动不花费业主一分钱，先从建业酒店已经开业的城市做起，全省业主每到一个酒店都会组织一次自助餐，还有抽奖和节目表演，而且当晚免费入住五星级酒店。目前建业已经举办十几场全省大串门活动。这种活动不仅让业主感觉非常有新意，而且让他们感受到一种快要消失的生活方式，即老式的“串亲戚”，既增进了建业老业主之间的关联与情感归属，也从商业角度有效地整合了建业内部的物业、酒店、旅游等服务资源，对新开张的酒店，对建业的增值服务都是一次深度的体验式营销。
对于这种全省18个地级市业主的“大串门”活动，河南本土的其他开发商也非常想做，但门槛在于它们缺乏各个城市的项目触点，缺乏多元化的“大服务”体系。而这正是建业省域化战略树立起的行业竞争壁垒。
胡葆森表示：“这一切为了什么，就是让客户成为你的学生家长，成为你的球迷之后，在保障服务体系的基础上，让客户从满意提升到幸福。”据悉，2013年建业客户的满意度为77%，今年客户满意度将被提升到79%左右。“再用3～5年时间，让人感觉到住在建业是一种幸福。”结语一直以来，建业强调自己的省域化战略，尽管当下很多观点认为三、四线城市将是未来房地产市场风险较大的区域，但建业仍然会坚定地走城镇化道路，在大家都不看好的三、四线城市保持持续的高成长。这是建业的“厉害”之处。顺国策，应省计，在中原崛起的时代旋律下，建业地产的“省域化战略”模式奠定了其稳固的行业地位和成长的持续性，这也提醒了其他企业，其实还有另一种规模化的有效途径——区域深耕。
第五章 汇邦地产——中国区县楼市的领军者
独家对话石羊集团副总裁、汇邦地产总经理 刘恒当万科、恒大、复地等房企在一、二、三线城市攻城略地、竞争渐入白热化时，汇邦却先人一步在区县城市找到了蓝海。城镇化是中国经济发展的最大引擎，也是房地产业快速发展的直接动力，汇邦地产坚守中西部区县城市的策略性布局，正是赶乘城镇化这股春风。站在风口，不飞都难。2012年，整个行业形势最严峻的一年，恰恰是汇邦地产增长最快的一年，资金回流率比2011年增长80%。企业素描
汇邦地产是陕西民营企业前五强的陕西石羊集团核心产业之一，是石羊集团全力打造的地产品牌。当地产大鳄们在一、二、三线城市攻城略地时，汇邦地产坚定看好中西部区县市场空间，以西安为中心，以周边300公里的距离为半径，重点在次核心城市和三级城市寻求发展，代表了一种新型城镇化的概念。目前，汇邦地产力求做到陕西十强，做区县房地产开发的龙头。现已在西安、临潼、蒲城、泾阳、渭南、大荔、华县以及山东省等地开发高层、小高层、多层住宅，约计170万平方米，土地储备近千亩。管理亮点
与路桥公司合作打造新城拿地模式：
为抓住区县新城建设机会，汇邦一般通过与路桥公司合作，完成新城修路、修桥、修公园等基础设施建设。其间，汇邦通过替政府垫资给路桥公司代付工程款，从而可以在后续拿地上获得政府一定的支持与优惠。
打造领先小半步的区县“名片式”楼盘：
汇邦掌握区县市场开发项目的尺度，就是做到“领先小半步”。项目定位也好，产品设计也好，营销策略也好，领先半步即可。领先半步即可打造出县城一流的高档小区。
独特的“橄榄型”定价策略：
从楼层定价上看，一线城市往往楼层越高单价越高，但汇邦从实践中摸索得知，区县城市的客户虽能习惯多层的“高度”，但对高层抗性非常大。因此在定价上，汇邦结合客户的偏好，形成了高、低楼层单价偏低，中间楼层单价较高的独特的“橄榄型定价模型”。刘恒
石羊集团副总裁、陕西汇邦地产有限责任公司总经理，曾担任高科技集团的董事及世界500强企业中国区主管，2009年进入房地产行业，在各行业间游刃跨越，是一位跨行非常成功的企业家。刘恒管理语录
投机省内一线不如投资区县：
区县市场作为一个刚刚起步的刚需市场，受调控政策的影响较小，土地价格相对较低。就战略聚焦、企业可持续发展及分散投资风险而言，在区县市场运作3～5个项目，比在省内一线城市做一个项目要安全、高效得多。
领先小半步打造区县“名片”楼盘：
少走半步会低估了这座城市，多走半步又会高估了客户。项目定位也好，产品设计也好，营销策略也好，领先半步即可，将产品策划落到了实处，就会吸引到当地主流客户群。
抓住区县市场的需求点进行精准营销：
做区县市场，因为市场容量比较小，所以精准营销非常重要。如何精准营销？关键是做好对市场需求的准确把握。引言基于蓝海市场的“先人一步”总能让企业赚得盆满钵满，汇邦地产正是这一策略的践行者和受益者。从城市布局策略来看，汇邦是先竞争对手一步，当万科、恒大、复地等房企在一、二、三线城市攻城略地时，汇邦却策略性地选择了省内二、三线城市——在区县城市进行蓝海竞争，并在这一区域做得业绩卓越，独领风骚；对区县市场消费者而言，汇邦以自己实践和创新的一、二线城市的产品与服务标准，提前让区县消费者享受到了一、二线城市的“居住待遇”，这是“先客户一步”。谈到未来战略，石羊集团副总裁、汇邦地产总经理刘恒表示，作为一家典型的高速成长型房企，汇邦计划5年内在地产大鳄云集和西安楼市快速增长的背景下做到陕西十强，并确保在2015年实现每年50万平方米的销售规模，将汇邦打造成“中国区县房地产开发新龙头”。第一节 战略布局——先人一步深耕区县
虽然房地产行业黄金10年已经过去，但“白银20年”还可以期待。在白银20年内，房地产行业的发展重心会逐渐向三、四线城市甚至区县转移。在具体城市选择上，刘恒强调，房企要从过去的机会主义走向战略约束，需要根据外部国家城镇规划与内部企业资源禀赋、能力半径等综合考虑发展策略。因此，汇邦城市布局战略，一要看中国城镇化的重心与机会在哪儿，二要看汇邦自身的梦想与实力。一、中西部是新型城镇化的主力
1.宏观战略布局遵照“城镇化发展轨迹”
城镇化是中国经济发展的最大引擎，也是房地产业快速发展的直接动力。在城镇化大规模推进阶段，大量农业人口转为城市居民，给房地产业带来巨大刚需和成长空间。当一个城市的城镇化率处于30%～70%时，是其城市化最快的时期。2013年中国城镇化率已经达到53.73%，相当于100年前的美国、50年前的日本，这对房地产市场是极大的利好。
2.抓住城市“梯次转移”下的机会
城镇化加速发展是大趋势，但不同城市的发展也有快慢，按照房地产行业一、二、三、四线城市的划分，现阶段的房地产行业存在明显的“梯次转移”现象。
从整个城市的地产发展情况来看，一、二线城市将迎来城市化的第二波浪潮——进入“市郊化”和“城市群”阶段，具体以发展“城市圈”、“卫星城”为主。比如，深圳周边城市惠州逐渐被万科、中海、雅居乐等全国大型开发商占领，其中不乏国企（特别是央企）从旁观者成为地王制造者，大多普通民营房企在一线城市无地可拿，也无地敢拿。
在一、二线城市的城镇化进入第二波浪潮之际，三、四线城市正进行着第一波疯狂的城市化——大量的道路扩建、大规模的旧城改造、大体量的新区建设。
3.以中西部区县城镇为主战场
在城镇化大背景下又该如何选择城市战略布局？一个浅显的道理，城镇化对地产的长期利好正是在城镇化率较低的区域和城市。目前来看，我国东部地区城镇化率较高，中部地区仅少数经济较发达城市的城镇化率超过全国平均水平，而绝大多数中西部地区，城镇数量少，城镇规模小，城镇化水平较低，这些地区将会成为新型城镇化的主力——这从宏观上决定了汇邦以陕西区县城市为主战场的城市布局。
国家发改委等十多个部委联合编制的《全国促进城镇化健康发展规划（2011～2020年）》中，明确了全国20多个城市群、180多个地级以上城市和1万多个城镇的建设计划。按照上述规划，未来中国新型城镇化建设，将按照“以大城市为依托，以中小城市为重点，逐步形成辐射作用大的城市群”的策略进行整体发展。这也意味着作为重点发展的中小城市城镇化将给房地产带来重大机遇，1万多个城镇的崛起和国家政策的倾斜将给汇邦带来长期持久的利好和业绩来源。二、汇邦要做区县龙头
汇邦的布局战略一直坚定地锁在省内二、三线城市，即陕西省地级市和县级市，并希望成为“中国区县城市发展商的龙头”。
1.布局战略：投机省内一线城市不如投资区县市场
作为成长型房企，如果在省内一线城市不能做到前20名的话，那么企业发展的持续性一定会遇到挑战。随着近几年各省内一线城市房价的快速上涨，土地价格翻番，项目启动资金规模越来越大，风险也越来越大。一旦调控收紧而销售缓慢甚至停滞，资金链断裂就会成为许多房企的梦魇。但是，区县市场作为一个刚刚起步的刚需市场，受调控政策的影响较小，土地价格相对较低，在省内一线城市只够投资一个项目的资金，在地级市往往可以投资2～3个项目，在县级城市往往可以拿到4～5个项目。就战略聚焦、企业可持续发展及分散投资风险而言，在区县市场运作3～5个项目，比在省内一线城市做1个项目要安全、高效得多，尤其是在房地产业面临国家严厉调控的2011年、2012年，这种选择更体现出汇邦布局战略的前瞻性、优越性和安全性。
一个典型的案例是，在2009年年底，全国房地产市场一片火热的时候，汇邦面临两个选择：一块是西安市靠近市中心的一宗80亩开发用地，土地价格2亿多元；另一块是山东省济阳县县城新区的一宗开发用地，大约200亩的规模，土地价格近2亿元。从管理难易度来看，西安项目就在本地，管理半径小，而济阳县项目却远在山东，
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