作者：赵志刚
出版社：陕西师范大学出版社
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过招：经销商全面突围试读：
前言
这本书中包含了许多内容，你不必马上全部领会，请先思考你所看到的内容。如果你有不同意见请先别管它，只要把书中你认为实践操作性强的方法用来经营自己的企业我就会感到很满足了。
我从事营销工作14年，无论是做一名普通的业务代表，还是荣升征战全国的营销老总，我从未敢间断在实战中的锤炼，战争中才能学习战争，营销正是一场没有硝烟的战斗，漫步其中，体味其间的欢乐与荣辱，享受别样的人生。与别人分享是一件快乐无比的事，我乐此不疲地在实践与总结中映射自我，在分享与共荣中享受营销带给我的快乐与悲苦。
机缘巧合，大学毕业后我选择了营销行业。回想起来，这也符合市场营销学的市场细分原则，不同的顾客群体必然需要不同的营销群体，我刚好满足了客户群体的某种利益需求。无论是初涉营销的菜鸟还是营销老手，都会对渠道商、代理商、经销商、终端商这些耳熟能详的词汇信手拈来。因为我们的营销生活离不开他们，我们营销人的喜怒哀乐与他们息息相关。经销商的上游是生产厂家，厂家的营销人员最喜欢谈论的就是如何管理经销商，他们频频经受此方面的专业培训，致力于研读如何更好地管理经销商的专业书籍，然后在营销战场上与各类经销商肉搏大战。这么多年，看过太多的中小经销商被厂商压抑或被他们自己的分销客户扼杀在战场里，做到上亿元的大经销商有时也难逃被市场重新选择的厄运。到底是什么原因让经销商群体如此苦难，如此的不堪一击，谁来与一线的经销商共勉，让他们在以切肤之痛感知市场的同时，也能够享受搏杀或者安逸带给他们的无限快乐？
在中国这个巨大的市场里，经销商构成了庞大的金字塔底，他们在与上游厂商，下游分销商、终端商的博弈中，困难重重。经销商处于厂商和终端零售商的双重围堵中，残酷的现实让他们犹如一辆不停歇的战车，又如一座巨大的难以填满的仓库。在上游厂商销售目标的重压下、在下游分销商的压款供货中，现金流几乎成了生存的必需品。我们有理由，也有责任帮助我们的经销商朋友，让他们学会真正的营销与经营，在和谐与公平的市场竞争中壮大发展自我，这是中国经济发展在流通渠道的必然选择。
在中国这个人情味浓重，注重人脉资源的国度里，有时候外资企业的先进管理和营销经验竟然也是那样的苍白无力。我曾经那样痛苦地徘徊，因为我始终挚爱我的经销商伙伴，我把他们看做是我的至亲朋友和衣食父母，因为企业和个人以及团队的经营业绩一定程度上是经销商创造的。值得庆幸的是，十年如一日，我始终坚守原则，未敢越雷池一步。个中体味，今日想来，仍难以平复当年内心的狂热与躁动。
仅以此书献给中国千千万万的经销商伙伴，尤其是困扰于厂家、自身、终端商的泥沼中难以自拔的经销商朋友们。同样以本书致献那些与我一样曾经在营销战线浴血奋战的伙伴们，希望你们通过此书找到与厂商、终端商博弈的密码。赵志刚2010年冬第一章我是经销商，弱者不是我
有专家预言，二十一世纪战争会消失。然而历史的车轮辗过，战争仍在继续，和平对于某些领域来说仍然是遥不可及的奢望。
厂商、经销商、终端零售商之间的博弈风起云涌，渠道战、价格战、服务战，各种商战似乎成了市场的永恒。作为经销商来说，所要面对的战争将越来越残酷，是作为一个弱者任人欺凌，还是想办法变大变强？答案是不言而喻的，但是如何来实现呢？第一节 发展才是硬道理
中国绝大部分经销商的发展都止于“行商”阶段。尽管面对幅员辽阔、城镇化程度越来越快的中国市场，经销商的作用巨大并且不可或缺。但随着消费者收入的提高、消费层次的分化、经销商的作用和地位肯定会发生重大变化，经销商一统天下的局面肯定会被打破，渠道的多元化必然会出现。事实上，这些都已经成为现实，经销商的地位会被进一步地边缘化。
二十世纪八九十年代，在中国市场的渠道流通中，一直以来都是批发市场占据主导地位。大到国营商场小到小卖部都成了批发市场的常客，这就促使“坐商”形成。直到九十年代中期以后，有部分批发商不满足于现状下的营业额，同时也是为了拥有更多长期固定的客户，开始了试探性的送货上门服务，这就是行商的雏形。九十年代末期，在行商的雏形阶段，那些初步尝到送货上门所带来的好处的批发商逐步发展壮大起来。他们开始渐渐占据了批发市场的主要位置，也就是所谓的大户。这种状态的出现，形成了市场的一、二批两极分化。壮大起来的“大户”们已经不满足于批发市场的生意，开始主动出击，寻求直接和厂家合作的机会，借以求得更大的利润。他们开始独家区域经销或代理，行商时代彻底来临。进入二十一世纪，有一部分在其他行业取得利益的“富有者”看到做经销商可以带来的“好处”后，开始涉足经销行业，而从此经销商的“血腥时代”也随之宣告爆发。
时势造英雄，但时代痕迹太重的“英雄”总是会被“雨打风吹去”。上个世纪九十年代末期以前成长起来的中国经销商大多就属于这种“英雄”。这个时期经销商的发展就其主要经营特点而言，可以分为三个阶段：
第一阶段：“倒爷”阶段（大致在1990年以前）
一部分市场意识强、信息渠道广的人员，凭着胆子大、动作快、勤劳、有经验和某种关系网，从“小打小闹”成长为经销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。这个时期的厂商关系，由于产品紧缺，表现为“厂强商弱”的特点，因此经销商不得不通过找门路、拉关系、请客送礼，甚至行贿来保证货源。而这个时期的主流制造商，即那时所谓的“名牌”制造者，实际上只是一个生产者，其产品是“皇帝的女儿不愁嫁”。尽管销售业绩很好，但并没有真正掌控和经营市场。这些决定企业命脉的东西恰恰掌握在有求于它们的“倒爷”手里。而这也正是这些“倒爷”成为企业最后走向衰败的深层次原因之一——没有将强势业绩转化成为强势市场地位。而那些相对弱势的制造商则走向市场，在市场上实现了跟经销商的沟通。但正是这点看起来微不足道的进步，成为它们在不长时间之后后来居上的主要原因之一。
第二阶段：“坐商”阶段（大致在1990年至1995年前后）
这个时期的经销商已经“今非昔比”，资金规模和销售规模都已经比较大了。由于新建企业风起云涌，在产品供应仍旧相对紧缺的情况下，已经出现局部或者结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经开始并且有愈演愈烈之势。那些主流经销商已经完成“从奴隶到将军”的转变，制造商必须看他们的脸色行事了。同时，由于他们控制着“最受欢迎和最能挣钱的产品”，所以下游经销商也“有求于”他们。现在，他们能够足不出户、“坐”在自己的店里面轻松挣大钱了。与此同时，那些相对弱势的制造商由于得不到这些经销商的青睐，不得不越过他们，去与他们的大二批（主要是地区级和县级经销商）打交道。这一举措虽然是无奈之举，但却最终成为主流经销商和他们的供应商走向没落的主要原因。
第三阶段：“行商”阶段（大致在1996年之后）
一些弱势经销商和他们的供应商为了与大企业和大经销商抗衡，率先提供上门送货服务。由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。而这种方式的普及，则使得中国的经销商最终完成了对市场的覆盖。其特点是市场总体覆盖率很高、覆盖面很广，但由于经销商个体市场管理能力差，加上受个人认识、知识、能力和财力的限制，他们并没有充分利用和挖掘这种覆盖所带来的价值。因此，中国绝大部分经销商的发展止于“行商”阶段。尽管中国市场幅员辽阔，城镇化程度越来越快，经销商的作用巨大并且不可或缺，但随着消费者收入的提高、消费层次的分化、经销商的作用和地位肯定会发生重大变化，经销商一统天下的局面肯定会被打破，渠道的多元化必然会出现。事实上，这些都已经成为现实，经销商的地位会被进一步地边缘化。
那么，经销商为什么很难做大呢？俗话说得好，有多大的老板就有多大的生意。生意做不大无疑是老板的问题。有几种类型的经销商永远都不可能做大：
1.事必躬亲型
亲自做市场，送货收款都是自己做。因为个人的精力是有限的，在合理进行时间管理的情况下通常所能直接有效管理的客户（终端）不会超过150个，即使加上帮手，经销商所能管理的有效客户数不会超过300个，而且所能运作的运输车辆也不会超过2-3辆。
2.甩手掌柜—土财主型
因为做经销商赚了点钱开始不知天高地厚，把生意交给家人或者是亲戚进行打理，自己就开始花天酒地到处充当公子哥。只要有钱进账，其他的都无所谓。等到发现已经无钱可花时，市场已经是无药可救属于他人。
3.不懂资本运营型
作为经销商，特别是处在当前零售大鳄大行其道时代的经销商，除了好的产品外，资金的重要性不容忽视。因为除了下线经销商外没有哪一个零售大鳄是不压货款的，除非你不做。往往有相当数量的经销商因为资金的原因举步维艰，看到好的产品、好的商机只能望洋兴叹。因为自身销售网络的不健全，只能寄人篱下。
4.自以为是型
这一类型有点类似于第二类型。感觉自己有钱了，是老板了，就开始对人吆来喝去。并且认为自己什么都懂什么都明白，自己说的就是对的，有钱就是老大。结果呢？不但自己的员工逃之夭夭，就连厂家也恐怕要唯恐避之而不及了。可想而知最终结果是什么。
经销商要想真正做大，成为企业家型经销商，就必须做到以下几点：
1.刚开始一定要自己亲自做
因为不亲自做就不可能了解市场。只有自己栽种的树才会结出丰硕的果实
2.规模扩大时，一定要培养出几个得力助手
这些助手可以是自己的家人、亲戚朋友，也可以是聘请的人员。作为老板，要言传身教，带出第一批队伍。只有队伍扩大了，网络才能扩大，渠道才能更健全，市场才能做得更大，销售额才能上去。
3.规模扩大到一定程度，就要设立相应的组织机构，招聘专业人员，明确分工
如果一切都交给自己的得力助手，可能会在他们跳槽时带走客户，造成不必要的损失。实行分工不但可以充分展现个人所长——每个人只做自己最擅长的事，而且即使任何一个人离开都不会造成过大的损失。
4.设立相应的管理人员和监督机构
企业规模太大时，仅靠一个人的力量肯定会管不过来，因此要实行分层次的管理。让一些有能力的人来帮助你管理，而你只要对这几个人进行管理就行了，这样可以留出时间考虑诸如市场、企业的发展问题了。
5.制定相应的制度，按制度进行管理
规模小时，一切都记在脑子里，半个小时就能把事情处理完了。这时，没有制度可能效率更高。规模一旦扩大，就会发现有做不完的事情，处处感觉有难题了。这时，就必须按制度办事，按制度进行管理。合理的制度不但有助于企业的发展，更能为企业留住适合企业发展和需要的核心人才。
我们分析经销商的发展历程，不能单纯只看这一独特个体的发展，还要把它放在时代特征和市场环境的变迁中来比较分析。这样才有利于我们帮助经销商群体回顾历史，把握现在，预测未来。在与厂商、零售终端的风云际会中走在时代的前沿。第二节 图穷匕现，茧破蝶出
剑，乃百兵之灵。剑之所求：矫若游龙，空灵忘我；魂之系者，善莫大焉。古人讲：“宝剑锋从磨砺出”，一柄剑要经过打磨和血雨腥风方能流传世间。以宝剑论营销，它终将是一门实践科学。无论理论发展到何种程度，实践是必不可少的阶段，用毛泽东的话说就是战争中方能学习战争。
在营销的历史上，从来不缺少精彩的永恒。这几年来，我们身边同样出现了很多成功借助契机的精彩营销事件。但这些火热的表象并不能掩盖一个让人焦虑的现实问题，那就是目前中国的整个营销生态还仍然处于一个混沌状态。
首先，市场的各个利益相关者并没有准确的角色定位。无论是厂商、超级终端还是消费者，目前都处于一个角色错位的阶段。这些利益相关者，彼此缺少准确的战略性思维和定位，对自己的战略发展方向不清楚，对自己在整个行业供应链、产业价值链上所处的位置及所具备的核心能力的认知还处于一种混沌状态。
其次，关系混沌。目前无论是厂商关系，还是厂商跟消费者之间的关系，我们都可以用两个字来概括，一个是“闷”，一个是“紧”。
所谓“闷”，是大家普遍感受到现在营销队伍的生态关系非常复杂，但是找不到突破口在什么地方。也许每个人都能指出一些问题的所在，但是都不知道这个拳头该往哪里打，从哪里突破。
而“紧”则是指随之而来的紧张关系。厂商关系日益变得紧张和复杂。在行业内，一些最基本的营销法则、市场秩序、市场信用并没有真正得到确立。
那么究竟该如何来应对这种困惑呢？中国企业和广大的经销商该如何思考营销问题呢？这里我们引入一个概念，那就是社会关系营销。
一、什么是社会关系营销
按照营销之父菲利浦·科特勒的观点，市场上存在五种竞争观念，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。各种组织无一不是在其中某一个观念的指导下从事着营销活动。而社会营销观念是最高层次的营销观念，它不仅注重营销的效率和效果，还考虑社会与道德问题，承担一定的社会责任。社会关系营销是企业在承担一定的社会责任（如为慈善机构捐款、保护环境、建立希望小学、扶贫）的同时，借助新闻舆论影响和广告宣传来改善企业的名声、提高企业形象的层次，提升其品牌知名度、增加顾客忠诚度，最终达到提升销售额的营销形式。
社会关系营销在国外已是很经常的事情。许多制造商将慈善事业更多地与公司目标联系起来，捐赠目标针对公司运营或销售的地方。通用汽车基金会副主席甘保说，1994年以前，他们的捐赠真是为了利他目的，现在他们的思路是，需要平衡他们的利他捐赠和策略捐赠，意即既考虑社会利益又考虑公司利益。惠普公司竭力说服其海外分公司相信慈善事业是公司做生意方式的一部分。事实上，美国《商业周刊》已将社会关系营销描绘成了“慈善事业中最热门的事情”。正如最早从事社会关系营销的美国运通公司的一位总经理所说：“社会责任是一个很好的营销诱饵。”
社会关系营销没有固定的形式，就目前出现的形式来说常见的有以下六种：销量决定型、公益事业冠名型、义卖捐赠型、抽奖捐赠型、主题活动型和设立基金或奖项型。
二、社会关系营销为企业带来的相关利益
国外有研究表明，社会关系营销和企业绩效之间存在一种正相关关系。这种正相关关系的逻辑基础是，社会关系营销为企业提供了大量的利益，足以补偿其付出的成本。这些利益主要体现在以下几个方面。
1.提升企业的形象和声誉
社会关系营销能获得服务社会、推广产品和提升公司形象的多重效应。如农夫山泉推出“买一瓶水，捐一分钱”活动，以支持贫困地区的体育教育事业。每销售一瓶农夫山泉饮用天然水（550ml装），公司就代表消费者捐出一分钱用于“阳光工程”，然后汇集所有的钱统一购置基础体育器材捐赠给贫困地区的中小学。该品牌通过“一分钱”活动承担起了社会责任，通过全国新闻媒体一系列密集式的宣传和赞扬，大大提升了企业的美誉度和消费者的忠诚度。而且，这样的免费宣传并不是500万就可以做到的事。如今，公众期望企业能解决一定的社会问题，而且这种社会期望呈增长的趋势。企业通过社会关系营销承担了社会责任，实现了消费者的某种期望，使消费者对企业和企业产品更加尊敬和信赖。正像一个做好事的人会获得人们的良好印象和评价一样，这样的结果是企业提升了自身的公众形象、品牌形象和声望，从而可获得更多忠诚的顾客。
2.使员工的目的更明确、更重奉献
企业是由员工组成的，企业的社会责任行为对员工的思想具有良好的触动作用，有利于员工更努力地工作。例如，企业因为资助了慈善事业，在电视节目中被采访的时候，员工和他们的家人一起观看时，就会感到高兴和自豪：“我服务的这家企业有社会责任心，是一个好企业”。员工由此得到的激励对企业的贡献是不容忽略的。如果员工加班或因工作忽略了家庭时，他的家人就能给予更多的理解，因为他在为这家好的公司努力地工作。而且，在一个有责任心、有爱心的企业里工作，员工的目的更明确，更讲究奉献精神。
3.促进企业产品的销售
企业通过实施社会关系营销可以促进产品销售。1997年美国的一份调查报告说，76％的消费者倾向购买开展过社会关系营销企业的产品。在价格、质量相当的情况下，他们表示会重新选择品牌和商店，并转向开展社会关系营销的品牌和商店。事实也证明了这一点：美国李维与西尔斯两家公司曾经在其共同举办的为援助癌症患者而展开的社会关系营销活动期间，使其牛仔裤的销售增加了56％；美国维萨信用卡曾在一项培养儿童阅读能力的社会关系联营销活动期间，使用其信用卡的交易额上升了18.9％。
4.融洽公共关系
企业通过承担社会责任，获得“更高层次”的形象属性，不仅有利于融洽企业和消费者的关系，有利于融洽企业和社会公众、社会组织、政府机构的关系，还有利于企业的各项公关活动。在中国，政府对企业的行政干预还较多的情况下，企业和政府的关系融洽是很重要的，这有利于减少政府的干预，甚至获得较多的发展机会。
三、社会关系营销的“事业”定位
社会关系营销怎样选择相关“事业”没有严格的标准，但有两点是应注意的，就是应考虑其相关性和专一性。如果所选择的“事业”与公司产品存在某种相关性，则社会关系营销的效果会更好。西安某制药企业，它的“事业”与疾病、贫穷、医药联系在一起。如果该企业设立“某某音乐奖”就显得很滑稽。可口可乐一向把自己的社会责任放在教育上，纵观可口可乐的所有社会责任基本上都是教育这一主题。所以，社会关系营销选择的“事业”应该具有“专一性”。如果企业今天赞助这个，明天捐赠那个，它们之间又没有什么联系的话，那产生的营销效果是要大打折扣的。
四、社会关系营销对我国企业的启示
如今，社会关系营销都是一些跨国企业唱主角，而中国的本土企业在这方面却远远不如外资企业。是不是因为实力不够？那么实际上可口可乐十年总计捐赠才3000万元，这个数字应该是国内很多企业都可以承担的。那么是不是因为国内的企业不够慈善？当然也不是，许多的企业都有社会责任心。如2003年“非典”时期，无数企业出钱出力，为国家排忧解难，涌现出很多可歌可泣的案例。比如中国电信捐赠1100万元，中国联通捐赠700万元，中国移动捐赠1200万元。拿联想来说，联想曾经捐赠1200万元帮助北京申奥，抗击“非典”又捐赠了1000万元，但是媒体几乎没有宣传，公众也不知道。联想如此低调原因何在？杨元庆说：“做公益事业当然只要做到就行，不能拜个佛就得让全世界都知道。”国内企业的思想还停留在中国的优良传统上，认为做好事就不应留名，并没有上升到社会关系营销的角度：
社会营销观念是必然趋势，社会关系营销应该纳入企业的战略规划，作为一种长期的投资。企业是“社会公民”，发展到一定的规模就需要承担社会责任。这不仅能回馈社会，也为企业的长远利益着想，使社会和企业和谐发展。“做好事不留名”的企业精神固然可贵，但难以为企业带来利益的增加。
笔者认为，社会关系营销有必要从整合营销观念中借鉴一点，即全员营销观念。这里需要转换两个角度：
第一是跳出营销看营销。营销不仅仅是销售部门的事情，它也是企业所有员工共同的责任。
我们过去把营销看成只是销售部门的事情，从整体来看，这是缺少大的营销思路的表现。企业高层没有真正把营销纳入战略层面上去思考，所有的研发、生产人员没有真正站在市场的角度去思考问题。实际上，真正的内部价值链是基于客户的整合与管理。所以，我们要跳出营销看营销。营销不再仅仅是营销部门的事情，它还是全体管理者的责任。作为一个企业，如何真正整体地应对市场，如何整体地让所有的员工都去承担市场的责任，如何把市场的压力不仅仅是转化到销售部门身上，更重要的是转化和分解到全体员工身上，这些才是寻找营销解决之道的前提。
第二是跳出企业看企业。今天企业所面临的市场竞争环境，应该说它的竞争规则已经发生了变化。转型时期，企业更应该关注外部环境的变化，并对企业营销模式进行解析。它需要企业基于价值链提升整体的系统竞争能力，需要企业重新思考自己在企业产业价值链当中的位置，以及对核心竞争力的培育能力。所有外部环境的变化，迫使企业不能再按照过去的思维、过去的成功模式来看待今天和策划明天了。
放眼全球，中国国内企业所面临的新环境的特点是什么？一个是产能过剩，一个是全球竞争。跨国公司不仅将中国作为一个产品销售基地，而且将中国作为生产和研发基地。越来越多的跨国企业，不仅在中国卖产品，更多的是将生产研发基地直接设在了中国。跨国企业在继续发挥其品牌和传播优势的同时，也在用价格战这个杀手锏跟中国企业进行搏杀。在整个全球的供应链条上，我们的国内企业只是一个点。不积跬步，无以至千里，我们应该致力于脱离价值链的最低端，把握利润创造的制高点，即品牌和营销。
剑的至高境界为无形胜有形，百米开外，剑气伤人；剑术的终极理想为无招胜有招。练好剑招，好的老师很重要。孟子说：取法乎上，其得为中；取法乎中，其得为下。这句话充分说明了这个道理。第三节 落后就要挨打
经销商曾经是一个特殊的群体，处在风口浪尖，攻城掠地，大有鲸吞之势；然而他们躺在过去的辉煌枕头上却没有居安思危，所以一旦事到临头，惶惶不可终日，大有人为刀俎我为鱼肉之感。为什么？这个社会是在不断变化的，而只有不断变化，社会才会不断发展和进步。当市场处于风头浪尖时，变是必然的，不变是死路。
曾几何时，在我们的记忆中，“供销社”这个社会主义专有名词随着市场经济的快速推进而逐渐淡出历史舞台。食杂店这一个带有浓郁中国特色的词汇也被舶来语“仓买”所取代，近十年来，KA卖场这一新生业态更是以迅猛的速度改写了中国的零售格局。KA卖场以其庞大的规模、丰富的品类、低廉的价格、优良的品质以及快速便捷的服务吸引着大批消费者，影响并培养着人们不断更新的消费观念，培养着越来越庞大的消费群体。KA卖场迅速而稳定的发展除了依赖其先进的硬件、强大的资本外，更重要的是完善的内部管理体系和规范的作业流程。伴随着大卖场的发展，另一个群体也随之迅速壮大，那就是经销商。在整个供应链的结构中，经销商是很重要的中间环节。特别是由于中国地域的博大和经济水平的差异，要想完全照搬国外的模式肯定会水土不服。宝洁公司这个消费品的巨头在美国本土直销水平非常高，但是在中国它仍然要依靠遍布各地的经销商来完成网络布局和战略拓展。在相当长时间内，中国的经销商将存在并得到继续发展，生产厂家必须通过经销商来完成产品的终端营销、配送、售后等工作。很多时候，经销商才是直接与卖场接触的人。但在中国，现有的经销商群体的整体素质结构是偏低的，有许多是从小个体商成长起来的。由于自身成长环境的制约，他们没有机会体会具有完善的管理体制的企业氛围，更不用说去亲手营造一个这样的环境。因此长期以来处于一种“老板大于制度”的状态，加上由于从业人员的素质参差不齐，内部管理混乱，许多知名品牌的生产厂家因此而放弃了经销商这一环节，采取与卖场直接合作的方式，这已经成为业界普遍操作的方式。作为经销商群体，必须要打造自己的核心竞争力，才能在供应链的结构中保有并巩固自己的地位，不受供应链上游（厂商）下游（终端大卖场）的挤压。特别是现在随着大卖场规模的整合扩大，采购能力愈加强大，逐渐渗透到生产制造领域，慢慢取代了中间商的功能。形势紧急，关乎经销商的生存！
经销商面临着前所未有的生存压力和学习的革命，在中国广袤的大地上不可逆转的出现学习热潮。英语热、金融热、营销热，伴随着汹涌人潮，经销商在这场学习的革命中，以自身独特的生存价值诠释着市场经济。
一、经销商学习类型
目前经销商群体中的学习类型有三种：
1.能力学习型
能够通过一定的、正规的培训和进修途径学习，有学习能力和创新能力。目前在整个经销商群体中占比不足10％。
2.完全跟随型
无学习能力和创新能力，完全跟在他人的后边简单模仿。目前在整个经销商群体中占比约60％。
3.在实战中学习型
介于学习型和完全跟随型之间，有一定的学习和创新能力，不是通过正规途径学习，而是习惯对别人的经验进行创新。
二、经销商面临的局限
以上所说的这三类经销商都面临着共同的三个局限：
1.经营过程受厂家的影响较大
大多数经销商都认同的一句话就是：不选产品就是等死，选错产品就是找死。为什么这样？因为经销商所经营的产品是厂家的产品，而不是自己的产品。靠厂家的返利生存没有错，只是出发点不一样。以制造商的产品为盈利目标决定经销商的发展，势必会受制造商政策的约束和影响。而如果把着眼点放在网络上，像企业经营自己的实物产品一样经营自己的网络产品，那么经销商就能够适应通路的变革，主动转变观念，推动网络实践和理念的创新。
2.持续赚钱很困难
很多经销商可能都有这样的困惑：生意怎么越来越难做了，钱也越来越难赚了，以前的办法怎么不再有效了。赚钱的思路和方法越来越少，常常是各领风骚三五年。选对产品了就撑死，选不对产品就亏死。稳稳当当赚钱成了很多经销商的梦寐以求。
总结其原因，是由于经销商的赚钱方式太单一，思维不开阔，形成了思维定势。直到现在，绝大多数经销商还是以厂家的市场设计为生存根基的，那些不能适应制造商市场设计的经销商面临被淘汰的危机。
3.无法快速转变，难以适应通路变革的发展方向
眼下，很多制造商普遍地都遇到一个问题，一批和二批怎么平稳转移？这是一个信号，是从制造商角度看通路发展，从通路本身来看也一样。
靠做大流通起家的批发商为制造商的快速扩张立下了汗马功劳，但是现在制造商和经销商的空间要想进一步扩张，就要更细致的经营市场。于是问题来了：从厂家来看，一批商虽然资金实力强大，在充当着厂家现金流的蓄水池，但是明显直供能力不足；二批有直供能力，但是实力太小，只适合在一定区域内操作，而且二批资金实力有限。厂家离不开一批的资金，但也想要发展二批的直供资源，但要同时保存一批和二批，中间环节留利太多，会导致通路竞争能力下降。当竞争对手从二批直接切入后，对自身的通路伤害力是很大的。
现在的情况是无论一批商还是二批商，都不能独立承担起厂家的通路要求。完整、能力全面的经销商数量少之又少。这种情况是与当下经销商接触外界资讯量太少，方式单一且落后的现实相适应的，也是经销商群体的现状决定的。
经销商在这场持续进行的博弈中内外交困。如何承上启下、解套脱困是摆在他们面前的一道鸿沟。
回顾以往，经销商曾经是一个特殊的群体，处在风口浪尖，攻城掠地，大有鲸吞之势；然而他们躺在过去的辉煌枕头上却没有居安思危，所以一旦事到临头，惶惶不可终日，大有人为刀俎我为鱼肉之感。为什么？这个社会是在不断变化的，只有不断变化，社会才能不断发展和进步。当市场处于风头浪尖时，变是必然的，不变是死路。问题在于，它变我也变，要学会像孙悟空七十二变（日本人为什么愿意看我们中国的《西游记》），穷则思变！思路决定出路。第二章进退两难为哪般
军争之难者，以迂为直，以愚为利。故兵无成势，无恒形。能因敌变化而取胜者，得之神。
马克思在《资本论》中提到过，在资本主义社会，资本家之所以心甘情愿地把一部分利润让给中间商，是因为认同了他存在的价值！第一节 厂商——体重渐轻的鲸鱼
渠道在整个产业链中的重要性日益凸显，流通产业真正进入了渠道为王的时代。沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等连锁巨头凭借自身优势疯狂开店，在与制造企业谈判中拥有越来越大的话语权。面对高昂的渠道成本，制造企业不再沉默，开始纷纷自建渠道，对抗大卖场的渠道霸权。
渠道在整个产业链中的重要性日益凸显，流通产业真正进入了渠道为王的时代。沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等连锁巨头凭借自身优势疯狂开店，在与制造企业谈判中拥有越来越大的话语权。面对高昂的渠道成本，制造企业不再沉默，开始纷纷自建渠道，对抗大卖场的渠道霸权。自建渠道是出路还是绝路，制造企业能否突围？现在定论，为时尚早。以沃尔玛、家乐福、麦德龙等为首的KA卖场对快销品制造商形成绝对管控，国美、苏宁等家电连锁巨鳄纷纷跑马圈地，家电制造商苦不堪言，如格力电器董明珠敢于向国美叫板者又有几人？百安居、欧倍德、东方家园在建材领域也是痛快淋漓地群殴供应商，一时间，渠道成了连锁卖场的天下，天地为之变色。他们吃了厂商的肉，还没有来得及消化，便急匆匆地吐出一点肉渣向他的主子——消费者献媚，而这些主子们不辨东西便美滋滋地开始享用大餐，殊不知多少厂商和经销商在舔着流血的伤口，甚至苟延残喘。
近几年来，沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等为代表的连锁巨头，凭借其终端强大的影响力和消化力，在与制造企业的博弈中占据越来越大的优势，对制造企业的控制力也越来越大。制造企业进入专业渠道的成本剧增，它们不得不支付高昂的进场费、选位费、促销费等，还要承担额外的返点、特价商品差额补偿等，这些费用转而成为KA卖场利润的重要来源。
在2007国美全球家电论坛现场，大部分制造企业表示不排除自建渠道的可能。2006年10月15日，格兰仕空调董事长兼总经理陈曙明宣称，格兰仕在2007年将改变营销模式，在三、四级市场建立1000家专卖店、1000家分销网点和1000个品牌店，以求对乡镇市场实现纵深渗透，减少对家电连锁大卖场的依赖。
连锁大卖场的盈利在很大程度上是利用渠道的规模霸权优势从制
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