作者：连诗路
出版社：电子工业出版社
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产品经理进化论：AI+时代产品经理的思维方法试读：
前言
多位朋友曾问笔者坚持做产品经理的内心支撑力是什么这时，笔者一般会注视着对方的眼睛说：“我要做出像影子一样的产品，只要有光明的地方就有我做的产品！”
笔者在工作中面试过、带领过数百位产品经理，真切地感受到产品经理希望能有一本书汇总、分析打磨产品的方法论，同时介绍打造爆款产品的经过，讲解探索产品需求的经验，剖析人工智能时代产品经理该怎么做、做什么。因此，作者自不量力地编写了这本书，希望能让更多从事产品经理、产品运营工作的互联网从业者，以及对产品经理工作内容感兴趣的读者感知产品经理最“奇特”的、创造产品新价值的方法。
产品经理是个新物种
产品经理是怎么来的？产品经理最终走向哪里？产品经理做产品时的思维方式是什么？产品设计时的策略是什么？笔者根据职业经历和业内所见对上述内容分别进行了提炼分析，深切感受到产品经理是个新物种，因为产品经理的核心价值在于产品新价值的创造。
本书首先从产品价值的角度讲述了产品经理这个新物种的特征，接着讲述了产品经理提升段位的技巧和产品经理的知识管理体系。
核心内容一
这一部分主要讲述产品经理做产品时的技术、工具和策略方法，内容包括产品经理该如何储备技术知识，该如何提升审美水平，并介绍了产品需求的补位方法、隐性需求的挖掘方法、模糊需求的判断方法及智能搜索系统的实现方法。
笔者希望通过这一部分的内容，一方面让读者对产品经理的工作方法和技巧有一定的认识，另外一方面总结产品工作的方法论。
另外，在产品运营上，笔者根据自己对阿里巴巴“花名”文化、淘宝公仔文化的观察和思考，总结出运营具有虚拟化人格的IP产品的方法、社群冷启动的方法、运营自媒体的独特方法。
核心内容二
人工智能的实现依赖3个要素——算法、硬件和数据，其中算法是核心，硬件和数据是基础。
算法主要分为工程学方法和模拟法。工程学方法是采用传统的编程技术，利用大量数据改进、提升算法性能；模拟法是模仿人类或其他生物所使用的方法或技能，提升算法性能，例如遗传算法和神经网络。
在硬件方面，人工智能目前主要使用GPU进行计算，与CPU相比，GPU拥有更多的处理单元。除了GPU，谷歌的TPU（Tensor Processing Unit，即张量处理器）近年来也大放异彩。根据谷歌工程师介绍，TPU是一款为机器学习而定制的芯片，它具有更高的效能（每瓦计算能力）。
在数据方面，根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第38次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2016年6月，中国网民数量达7.10亿，其中手机网民数量达6.56亿，占比达92.5%。同时，2016年上半年，中国网民人均周上网时长为26.5小时。这意味着，网民平均每天上网接近3.8小时。从增长速度来看，网上外卖以31.8%的增长率成为2016年上半年增长最快的个人互联网应用。此外，网络直播发展迅猛，用户数量达到3.25亿，占比接近网民总数的一半；网络约车的用户数量达到1.59亿，占比为22.3%；网上支付的用户数量为4.5亿，占比为64.1%；在线政务的用户数量达1.76亿，占比为24.8%。
无论是从AI发展所需的底层算法、训练算法，还是从AI所依赖的计算能力、优化模型所需的庞大数据量来看，这次AI的爆发绝不只是概念炒作。笔者认为，这次天时、地利、人和齐备将会让AI产生革命性的发展。
本书对人工智能时代产品经理的方法论进行了汇总，以期帮助产品经理在AI+时代培养迁移思维；第一方面，把底层算法公司成熟的SDK迁移到自己的产品中来；第二方面，通过观察用户、市场的需求，用AI+思维来研讨产品的需求；第三方面，应用AI的优势为产品创造新的价值。
小结
希望国内的产品经理们和对产品经理感兴趣的读者通过阅读本书能使自己的产品方法论更加丰富，同时从笔者的产品经历中获得启发，形成自己的产品价值观。
祝：人人都能做出像影子一样存在的产品！
本书能顺利出版要特别感谢电子工业出版社的田志远老师，在写作本书的路上，他不停地鼓励我把自己操刀产品的真实经历写出来，还在写作方法上给予我耐心的指导。
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页面入口：http://www.broadview.com.cn/31768第一部分产品经理思维策略篇
没有卢梭就没有法国大革命。——拿破仑
思维策略决定行动，思维策略是行动的先导和动力。做任何事情都是先有思维策略，后有行动，即大脑指挥行动。思维策略对产品经理而言尤为重要!
所谓产品策略，是指企业制定经营战略时，要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的需求。产品策略是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业能否成功的关键在于产品能否满足消费者的需求，以及产品策略正确与否。第1章产品经理是个新物种1.1 产品经理进化的独特性——产品经理具有的8大特性、4大思维方法
一个产品的核心是产品经理，虽然微信免费，并且腾讯要向其投入很多钱，但对腾讯来说，钱花得非常值，因为微信为腾讯凝聚了几亿用户。依靠这样一个庞大的用户群，腾讯在微信上面嫁接贴片式广告可以赚到盆满钵满，试水O2O可以赚钱，嫁接电商也可以赚钱，在微信上面分发游戏还可以赚钱。但是这还不是最厉害的，最厉害的是什么？是用户。
当初，运营商认为微信不会是太大的威胁，以为腾讯是互联网公司，没有运营商“修路”，哪有互联网公司“跑车”？此话不假，但运营商没有意识到，用户将不再使用它的短信，不再使用它的彩信，不再使用它的语音通信，而是开始使用微信的服务。用户从运营商的用户转变成了微信的用户，用户根本不关心“路”是谁修的。运营商修的路一直存在，但运营商再也无法直接接触广大用户，用户无法感知到运营商的存在，运营商的商业价值也就变得非常有限了。1.1.1 新物种进化的独特性
产品经理是个新物种。这里的“新物种”不是指生物学意义上的基因突变产生的物种，而是指产品经理工作方法所具有的独特性。其独特性体现在产品经理入门相对简单，但是产品经理很难做出来具有独特性的产品。这一部分主要讲解产品经理进化出独特性的方法。
笔者通过与阿里巴巴第一代、第二代和第三代产品经理沟通发现，优秀的产品经理能够进化成新物种的关键是借鉴力、学习力。优秀的产品经理往往能通过与不同行业、不同市场规模的产品、运营、技术、商务人员接触来学习新的知识与技能，进而修炼自己的内功，实现自身的进化。
创业成功有很多因素，但创业成功的标准只有一条：实现产品的成功。产品成功是指用户认可你提供的商品、服务。因此，产品经理花在产品构思、产品策略上的精力应该大于花在产品实现上的精力。
产品经理不是技术经理，虽然产品经理的工作方法有技术经理的逻辑严谨的特点，但产品经理思考技术的方式与技术经理不同。开发工程师要做的工作是编写一行行的代码，技术经理需要考虑的是保持架构的稳定性和可拓展性，以及业务的快速实现。产品经理考虑技术更多是考虑技术能否在短期内实现产品的构思，以及在技术研发阶段如何向开发工程师阐述产品构思，以方便技术人员更纯粹地实现产品的效果。
产品经理不同于运营人员。运营人员通常思维活泼、充满热情，他们能够把客户的情绪调动起来，把竞品的客户转化为自家产品的客户，把潜在的用户转化为当下的用户。
笔者通过10年的产品经理工作发现：阿里巴巴的核心产品经理最重要的工作是提高运营留存率和挖掘新需求；艺龙旅行网的产品经理最重要的工作是专注酒店预订体验的创新；美特斯·邦威的产品经理最核心的工作是调动整个公司的积极性来做到“有范儿”，同时要为技术开发做好准备工作；微鲸科技的产品经理需要懂得软件与硬件的知识，不仅要懂产品，还要学会协调软件、硬件两个部门的人员，因此在微鲸做产品经理是很难的。
现实中有的公司要求产品经理懂技术，有的公司要求产品经理懂运营，有的公司要求产品经理懂市场，有的公司要求产品经理懂研发流程、项目管理。从成熟的产品线来看，更多的企业需要产品经理去研究如何在不确定的业务模式、不确定的市场、不确定的外部环境下做出有市场、有用户、有需求的产品，所以，没有哪一个工作是像产品经理这样需要具有这么多的能力、这么深的专业知识。
因此，产品经理是个新物种。
在整个产品策略流程中，产品经理的工作内容如下图所示。产品策略流程图
图中深灰色的部分代表产品经理工作中执行类的工作，而浅灰色的部分代表产品经理在产品构思上应该做的工作，白色方格内的工作代表产品经理岗位职责中沟通协调和项目管理类的工作。带有圆点的工作项目是产品经理最本质、最核心的工作。上图中的产品经理在整个项目中还充当产品的项目经理，希望读者通过此图可以对产品经理的核心工作有一个更清晰的认识。
在产品经理的实际工作过程中，产品部门与其他部门是合作关系和督促关系。因此，产品研发流程中需要产品部门实现和完成的工作，应作为执行层面的产品经理的核心工作，具体包括：用户调研，产品规划，撰写市场需求、产品需求文档，审查产品交互设计等工作。由于很多公司的视觉设计部门隶属于产品部门，因此，产品经理需要解决的沟通与确认工作是与视觉设计师沟通，并对视觉设计进行审核、把关，确保最终实现的效果是原计划所期望的。能够胜任以上工作职责的产品经理要掌握市场调研、用户调研、团队管理、产品设计、用户体验、运营推广、市场营销、用户心理研究、数据挖掘、需求提炼的知识，甚至编程等相关领域的知识。
由此可以看出来，产品经理既要有“横”，又要有“纵”。1.1.2 新物种的8大特性
1.入学无难度
有人说人人都是产品经理，笔者认为这句话失之偏颇。根据2017年元旦时罗振宇的演讲，全国互联网从业者人数约500万，按照比例来算，全国“正宗”的产品经理只有5万，这一点跟我们在实际工作中感受到的产品经理的数量是不一致的，为什么？因为有一部分人在兼任产品经理。公司的创始人、CEO、CTO、设计师、美工、运营经理等，都有可能在履行产品经理的职责。
当下，没有哪所大学开设产品经理专业，产品经理有运营出身的、有技术兼任的、也有创始人团队兼任的，这就造成产品经理的入门门槛非常低，但真正能把产品从零做到日活千万以上的非常少。从其他职位转行来做产品经理的人，大多以实现创始团队的产品想法为主。如技术出身或技术负责人兼任的产品经理，在产品的构思、用户感知、市场认知等方面普遍难以达到合格的水平，并且容易出现左右手互搏的现象，一方面希望产品功能尽可能完善，另外一方面却受困于技术人员不足等问题。
除了入门门槛低，评价产品经理的标准也很模糊。公司在创业、发展过程中没有真正做到以产品为核心，更没有了解用户的真实需求，这是人人都可以成为产品经理的根本原因。而用户对产品和服务的要求是简洁明了，用户真实的需求是产品、服务无瑕疵，而达到这样一个标准，需要产品经理准确把握需求，对产品的生产过程有监控修正，对结果有严格验证。
2.高心灵匹配度
做产品经理最好热爱产品经理这个岗位，做到“心灵匹配”，一日不做便心心念念。这是新物种的最基本特征。没有这个特征，无论天赋多么异禀，随着产品工作的“柴米油盐酱醋茶”，产品经理和理想也会渐渐“相忘于江湖”。
很多书都谈到过为什么入行产品经理、产品经理的主要工作是什么等内容。关于为什么从事产品经理这个岗位，笔者有自己的理解。笔者从事产品经理岗位最主要的原因是：“希望做出一个让很多人喜欢的东西，因为人们觉得它有用。这个东西会像影子一样伴随着用户的生活，因为用户觉得它有价值。”
这么一句心灵鸡汤，10年前笔者每天都读3遍。这句话带给笔者了两样东西：第一，彻底弄明白这句话背后的东西以后，顿悟了产品经理的精髓；第二，这句话让笔者的内心刮起一阵旋风，让笔者每天都有激情。如果你对这句话也有特殊的感觉，那么恭喜你，你也有成为产品经理的潜质。
如果你更喜欢做别的事情，那最好别在产品经理岗位上浪费工夫了，因为你不适合这个工作。优秀的产品经理的标准是难以量化、难以标准化的，每个公司或者团队甚至每个人对产品经理的体会都是不同的，但成为优秀产品经理的基础是一样的：要发自内心地热爱。
笔者没有抬高产品经理这个职业的意思，笔者想强调的是：你要确定你喜欢这件事，这是前提，有这个前提才有后面的故事。
3.高需求敏感度
对需求敏感是指产品经理要具有商人的特质。据说程维拜访完商家发现雨天打车太难了，于是创办了滴滴，这就是典型的需求敏感度高。
产品经理除了要需求敏感度高，还需要认清形势。在2017年发现了打车难这个需求，已经没什么价值了，因为市场格局已经形成，错过某个时机的需求只能算是伪需求。
兵法上讲：“凡先处战地而待敌者佚（同逸），后处战地而趋战者劳，故善战者，致人而不致于人。”先机是个非常重要的概念，宁失一子，不失一先。而商场如战场，在市场的前期，只要产品不出现重大的问题，犯一些小错误也不要紧，因为还有很大的迂回空间。而一旦市场成熟，事情就完全不是这样了。
假定某个产品经理能力很强，能设计出一个比微信更接近完美、更加强大的IM（Instant Messaging，即时通信，下文简称IM）软件，运营、资源各个方面也都非常完善，会成功吗？对不起，IM这个时机已经过去了，在社交被腾讯包围的今天，想重复腾讯走过的道路来在IM领域获得成功的可能性微乎其微，这也是阿里的来往不成功、百度的Hi不成功、Civo也不成功的根本原因，不是能力问题，而是时机过了。
4.清晰的空间思维
产品经理的空间思维要好，要在产品未成形前清楚产品的发展线路。
空间思维的基本要求是能把一件事情说清楚，让听众能明白你说的是什么，这一点在描述一个复杂的产品时尤为重要。
在产品经理的日常工作中，一定有机会发现好多相关、相似的产品模块混在一起的情况，这个时候完善的空间思维的重要性就凸显出来了。产品经理需要拥有明确的空间主线，进而将产品模块清晰地区分出来，从容地穿梭其间，不被干扰带偏。
一个空间思维不够清晰、主线逻辑不完整的产品经理无论是对公司，还是对自己的发展都是不利的。
5.竞品转移度
一个人的视野是有限的，乔布斯说过：“用户不知道他们想要什么，所以应该由我来告知用户什么是好的。”1997年，苹果公司原有的产品经理不知道该把产品引向何处，于是乔布斯把这些产品占用的资源重新进行分配，最终催生了当今世界市值最高的科技公司。
当然，乔布斯的竞品转移力肯定不一般，但这并不重要，重要的是需要明白：产品经理要善于从周围的环境中寻找到不同的、有价值的东西，并能为自己所用。
产品经理在日常工作中会遇到很多人，他们会给产品经理一些建议，但产品经理要明白每个人看问题的角度都是不一样的，这种不一样的背后是世界观、价值观的不一致，产品经理要识别出这些观点和产品中正确的内容，并纳入产品之中。
6.慧眼识金度
产品经理不仅是一个产品的负责人，其往往还是整个项目的负责人。
在日常工作中，产品经理总会碰到这样的情况：同样的流程、同样的业务、同样的理念，有多种选择可以实现目标，并且每种选择都有其合理的地方。
这个时候产品经理需要具有慧眼识金的判断力、负责任的精神和专业的能力，产品经理要分辨出哪种选择最合适，并给出有说服力的理由。然后决定整个流程、业务、理念究竟要用何种方式落地，产品究竟走向何方。
7.优胜劣汰度
科学理论的选择过程是一个类似自然选择的过程，即“假说”的自然选择。此处的“假说”特指需求。产品经理的进化过程虽不同于生物学意义上的进化，但是产品经理的知识也是由假说构成的，产品的各种需求在生存斗争中幸存下来，说明了需求的适应性，竞争消除了那些不适应的需求。
产品是一个公司的基石，除人和钱以外，领导最关心的大概就是产品了。大多数情况下，领导的视野、经历要比产品经理高出很多，气场也比产品经理强大很多。在做产品评审的时候，产品经理几乎无可避免地会遭到质疑甚至挑战。产品经理要有良好的心理素质，产品经理要能“扛得住”，既不自负，也不自卑，百折不挠，坚守该坚守的需求，改变该改变的需求。
8.能力综合度
产品经理的能力大致分为以下几部分：市场能力、产品能力、运营能力、领导能力。①市场能力：对外沟通、分析市场的能力；②产品能力：用户调研与需求理解、产品规划（版本计划节奏）、结果导向与成本意识、行业认知、专业设计的能力；③运营能力：运营数据分析、渠道管理、危机预测／控制、制定营销／推广策略的能力；④领导能力：项目管理、带领团队的能力。
以上所有能力都为了一个目的：做出好产品。1.1.3 新物种的4大思维方法
高段位产品经理挖掘需求都很厉害，这背后的秘诀是什么呢？从思维方式上来说，大概有以下几方面：寻找共性的需求而非个性的需求；寻找隐性的需求而非表面的需求；保持模块化思维而非线性思维；保持分析思维。
下面，笔者结合产品工作中的实际案例具体描述一下这几个秘诀的实质，以及在实际工作中如何落地这些秘诀。
1.第一个秘诀：寻找共性的需求而非个性的需求
现实生活中的大部分行业专家遇到一个问题时，都希望赶紧想出解决方案并快速执行，得到结果，这是典型的行为驱动行为。这种想法会让人局限于自身所在行业的视角考虑问题，只看到自己当下最需要的是什么，即个性化的目标，这会使人看问题不深入、不透彻。
站在共性需求视角考虑问题的人是典型的目标驱动者，这类人遇到问题时，最先想到的是用户的共性需求有哪些。即了解利益相关者在知晓一件事以后的处理方法或反馈。
我们来看看某家传统汽车制造企业的宣传文案和滴滴打车的宣传文案：①TSI；②滴滴一下，马上出发。
显然，阅读第一家企业的口号，用户根本不知道企业做的是什么产品，会给自己带来什么价值，宣传文案完全是从企业自身的需求出发，用户只有购买以后才知晓产品质量的好坏。而滴滴的文案则相对简洁明了，从用户共有的使用场景出发，让用户从文案上就可以知晓产品的价值：这个产品会让我打车更方便，打车时无须等待。
上述所说的用户共性需求视角和“产品以用户为中心、以目标为导向”的设计理念是一致的。
2.第二个秘诀：挖掘隐性的需求而非显性的需求
有了第一个思维做基础，笔者希望产品经理进行产品设计工作的时候能从思想和行为上发生转变，接下来用黄金圈法则来分析这件事。黄金圈法则
通过研究对世界产生重大影响的各领域领军人物，《从“为什么”开始》一书的作者西蒙·斯涅克发现：这些领军人物的思想、行为和沟通方式都异常一致，而且与其他人截然相反。西蒙·斯涅克将其称为“黄金圈法则”。坚持黄金圈法则的人以“为什么”作为出发点，逐层深入思考，从不操纵谁，而是激励身边的人们，从而使对方愿意追随自己，一起走向成功。
黄金圈这个名字是受到了黄金分割的启发。自古以来，黄金分割这个简单的数学比例一直引得数学家、生物学家、建筑师、艺术家、音乐家和自然主义者乃至如今的产品设计者心醉神迷。从埃及人到毕达哥拉斯，再到达·芬奇，很多人对黄金分割进行研究，总结出关于比例甚至美感的数学公式。
黄金圈法则能帮产品经理看清用户行为背后的原因，知道自己为什么要设计这样的产品。黄金圈提供了坚实的基础来帮助产品经理挖掘用户的隐性需求而非显性需求，如果产品经理能够在接到需求之后、进行产品设计之前先问问“为什么”，产品必将获得更多的用户。
黄金圈法则可以帮助产品经理从另一个角度思考问题：为什么有些产品经理能够拥有不可思议的影响力？为什么有些产品经理能够鼓舞人们主动使用他的产品，而不是操纵甚至强迫用户来使用他的产品？黄金圈不仅能帮助产品经理明白，为什么苹果可以在多条产品线实现创新，而且保持这种创新能力；西南航空是如何打造产品线，以成为史上最盈利的航空公司的。它更能帮产品经理明白为什么两家公司的举措会见效。
挖掘隐性的需求而非显性的需求要求产品经理具有创造性，能够透过问题看到本质。当年福特问用户想要什么时，福特透过用户的回答“一匹跑得更快的马”，看到了用户对速度的渴望，进而制造出了汽车。黄金圈法则不仅能帮助产品经理改变看待需求的角度，它还能帮助产品经理根据需求形成解决方案，从而提升产品经理鼓舞他人、唤起热忱的能力。产品经理可以把黄金圈法则当做产品行动指南，以大幅提升需求挖掘的准确性，增强产品的凝聚力，做出更好的产品，提升销售量。
是由隐性需求到显性需求，还是由显性需求到隐性需求？
在探索产品经理该如何运用黄金圈法则之前，请让笔者先来分析一下黄金圈，让我们从黄金圈的外圈讲起，再一层层进入核心。
What，产品做什么。相信世界上大多数公司和产品团队都知道自己是“做什么的”，每个人都能轻松地说出公司卖什么产品，提供什么服务，或者自己在公司里负责什么工作。
How，产品怎么做。有些公司和产品经理知道自己是“怎么做”的，有的人说是“差异化的产品主张”，也有的人说是“专有的产品流程”“独特的产品主张”。“怎么做”的回答通常是说明为什么某产品跟别的产品不一样，为什么这个产品会更好，这个问题的答案不像“做什么”那么明确。很多人认为“产品怎么做”这个问题是产品决策的驱动因素，是造成产品差异的根本原因。这在一定程度上来说是正确的，但如果认为仅有这一条就足够，那就错了，因为还有一个细节因素没考虑到。
Why，产品为什么。只有极少数的产品经理或公司能够说清楚“我为什么要这么做”。这里的“为什么”指的不是赚钱，赚钱只是结果；这个“为什么”是指产品策略的深层原因是什么？产品的本质目的是什么？产品的信念是什么？产品为什么要存在？别人为什么要重视这个产品的想法？
大多数产品经理的做事方法和沟通方式是从显性需求到隐性需求，也就是从“做什么”到“为什么”。这么做产品很合理，从最简单明了的问题开始，最后是最困惑的问题。通常，这样的产品经理告诉别人自己是干什么的；有时候，他们会说自己是怎么做的；极少数的情况，他们会说为什么要这么做产品。
那些能够启发人、鼓舞人、唤起人们心中热忱的产品经理不是这样。无论公司的规模大小，无论身处什么行业，他们的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散。
笔者喜欢用苹果公司举例子，因为苹果公司知名度高，他们的成功很典型，而且苹果的产品跟别家的产品对比明显。苹果公司独具的创新精神，加上那种吸引狂热粉丝的非凡本事，让苹果公司成为阐明黄金圈法则的绝佳例证。
苹果从不说自己是生产电脑和手机的，谷歌也不会说自己是做搜索引擎的。苹果说“我们要创新和改变”，最终做出来了iPhone、iPad、iPod等产品。谷歌说“要让服务改善尽可能多的人的生活”，因此打造出了谷歌搜索，还有了诸多改变世界的产品。
对于任何一位伟大的产品经理来说，要向用户传递“Why”，同时要让团队明白为什么要做这款产品。
在产品研发过程中，一名普通的产品经理只能不断地分配需求任务，一名优秀的产品经理则能让工程师明白，为什么要这么做产品。
3.第三个秘诀：采用模块化思维而非线性思维
其实模块化思维是采用以上两个思维进行分析的过程。模块化思维大致包含如下几个部分：①分离层次；②事物关联；③主体整合；④行动落实。
行动落实又分为任务拆解、独立每步、设定优先级、制定时间表等。
这里使用前文的例子说明模块化思维的具体应用。对于协调类工作，如果时间紧，可以确定出一条主线，协调各种人力、物力解决一个问题，如下图所示。线性思维
应用模块化思维，则可以快速划分出解决问题的各种细节，如下图所示。模块化思维
4.第四个秘诀：优秀的产品经理应具有分析思维
产品经理和运营人员在工作中需要有出色的分析思维，优秀的分析思维对业务分析、方案策划、产品设计和数据分析等工作非常重要。
产品经理在上手阶段，应先观察分析自己的产品总监或是上级在做哪些产品工作，哪些产品工作是他们做了而自己没有想到的？自己应该做却没想到的这些工作的属性是什么？这些工作之间的关系如何？这些工作对既定产品目标有什么作用？然后，进一步分析，这些工作该如何做才能达到既定的产品标准，如何才能精进到卓越的水平？从战略到执行，如何保证落地实施？最后，也是产品设计的精髓和产品进阶的关键，深度分析为什么做这些动作，而不是其他的？笔者认为，只有这样不断地浸淫在产品分析中，不断思考，不断实践，产品经理才能真正地成长。
需要说明的是，万丈高楼平地起，上面谈到这些都只是产品经理最基本的要求。什么是最基本的要求?就是达到了这些要求不一定能做好产品经理，但没有这些能力一定做不好产品经理。
在此基础之上，产品经理还有很多其他方面的要求，如技能性要求等，相关内容会在以后的篇章中逐步道来。
产品经理的独特性体现在产品经理不是技术经理，不是运营经理，不是市场经理，不是项目经理，也不是设计师，产品经理是个新物种。1.2 产品经理的红与黑
产品经理是通才，需要广泛涉猎市场运作、产品设计、工程技术、项目管理、用户研究等多个方面的知识。目前高校没有产品经理专业，产品经理都是从不同岗位演变、进化而来的。本节从10个方面来讲述产品经理的红与黑。
1.产品经理不是项目经理
产品经理主要保证产品本身的正确性，项目经理则是使产品的生产计划在项目过程中被正确地执行。
互联网产品经理和软件项目经理的工作目标不同：产品经理靠策划，其主要工作是做正确的事，评价产品经理主要看其策划的产品是否符合市场的需求，能否给公司带来利润；项目经理靠执行，其主要的工作是把事情做正确，把事情做完美，在有限的时间和成本之内实现目标。
产品经理要明白，对大多数团队来说，资源永远都是稀缺的，永远都不会有人力、财力、物力都充沛的时候。产品经理的经济学素养不仅体现在对用户行为的分析上，还体现在明白资源的稀缺性。
产品经理一定是在人、材、物部分或全部稀缺的前提下，想方设法地把产品做出来。实现方法一定要尽可能地简单，以减少浪费。不存在没法简化的产品，产品经理要学会在短缺的前提下做事。
项目经理要明白：项目的滞后不可能通过添加人手解决。
产品经理需要配合项目经理在资源稀缺的情况下收放自如，保持旺盛的斗志，想出解决问题的办法，这种驾驭能力是一名产品经理的基本功。
2.产品经理不是技术经理
笔者从2007年以来一直从事产品经理工作，先后服务于阿里巴巴、艺龙旅行网、美特斯·邦威、微鲸科技等公司，做别人的产品；从2016年开始创业，做自己的产品。
经过十余年的产品经理生涯，笔者的体会是：产品经理需要懂技术，创业者尤其需要懂技术。十余年间笔者和开发工程师的接触最多，在和开发工程师的沟通交流中也得到了一些体会。
产品经理不能不知道设计、开发一款互联网产品的最基本的技术常识。比如，产品经理至少要清楚一个网站从不存在到能被用户访问，需要经历哪些必要的技术环节；也要明白一个App从一个点子到进入用户的手机里，需要经历怎样的过程。
有技术基础常识的产品经理不一定就能做出好产品，但缺乏技术常识的产品经理必定从内到外凸显着突兀和不和谐。
在笔者接触过的业内人士里，有几位七十年代出生的产品经理颇为典型，互联网出现的时候，他们已经过了充满好奇、渴望未知的年龄，但是却不愿意放低身段去学习新东西，只凭着想象和自己的生活经验来设计产品，并以若干热门词汇作为点缀，以示自己处于潮流之巅。这样的人也许能“忽悠”某些上级，但却不招工程师待见。开发工程师往往是什么都不说，等着看笑话，这类产品经理交给开发工程师的开发需求，开发工程师能拖则拖、能蒙则蒙。
产品经理的技术水平不是越高越好，能随着用户的需求变化而不断迭代自己技术水平的产品经理才是最好的产品经理。
总之，产品经理一定要懂些技术，完全不会编程或者没有编程经历的产品经理很难策划出逻辑严谨的产品。此外，懂技术的产品经理在开发阶段遇到没有预计到的技术风险、市场压力时，更能从容面对，懂得如何在满足市场需求和保证开发进度之间做出权衡，清楚该在何时对阶段性的成果进行测试和检验，以最大限度地降低开发风险，确保产品开发过程的顺利进行。
3.产品经理不是行业专家
有一位创业者原来是日本某服装品牌的中国区总代理，拥有20多家线下连锁店，生意做得风生水起。后来转行创建面料交易平台，让服装设计师、服装工厂在其平台上选择、采购面料，他自己有20年的行业经验，对面料知识了如指掌，因此在设计平台的时候经常围绕着面料特性来设置交易平台的功能、特性。
后来平台发展遇到困难，这位创业者找到笔者寻求帮助。笔者经过调查发现，这个平台的产品线过多，B端、C端产品均有，并且还有很多细分领域的产品线，在笔者建议下，平台大幅缩减了产品线，经营状况开始逐渐步入正轨。笔者从这个案例感受到，行业专家有时并不适合做产品经理。
行业专家是在某一行业、某一专业领域内有很深造诣的专门人才，而产品经理是经营性人才，两者的工作有着本质的区别。希望通过一个软件技术专家、一个电视专家或一个面料专家来解决产品问题是行不通的，行业专家无法解决消费者不认可的问题，也无法解决产品功能不匹配的问题。产品经理才是解决广阔的市场、大多数的用户普遍存在的问题的直接负责人。
4.产品经理不是需求经理
2016年年末，百度最早的产品经理、前百度副总裁、现滴滴出行产品负责人俞军说了一句广为流传的话：“用户不是人，是需求的集合。”
那么产品经理就是需求经理了吗？当然不是。
相信读者身边肯定不乏这样的例子：产品经理一天忙到晚，甚至通宵，不停地和各个部门对接需求，不停地实现产品功能。缺登录页面，马上设计一个登录框；缺退出按钮，赶紧策划一种退出方案；页面不美观，立刻重新规划页面结构。
需求经理每天都很忙，每天都在关注还有多少需求在排队，还有多少需求没有得到满足。至于用户体验到底如何？需求是否有价值？产品是否可以更加完美之类的问题，需求经理压根没时间关心。当有部门抱怨某个功能的时候，他会申辩说这个功能已经有了，体验不好是没办法的事，运营部门的要求是A，市场部门的要求是B，合并需求后就只能用这个方案满足双方。至于为什么采用某个颜色，可能完全是因为大老板喜欢那个颜色，产品经理也没办法。
以上所描述的内容不是杜撰出来的故事，而是笔者亲眼所见，当产品经理把自己定位为需求经理的时候，并不是接地气，而是说明这位产品经理还没有明白产品的真谛。
5.产品经理不是总经理
产品经理不是总经理，甚至都算不上“经理”，“产品经理=总经理”的想法是懒惰的表现。
产品经理需要的是综合素质，需要熟悉公司内部各个部门的业务，因为产品往往涉及公司的各个部门，产品经理需要“担当”起总经理的责任。此外，产品经理要懂行业、懂用户，因为任何产品都不是凭空产生的，任何产品都深深扎根于所处的行业，产品经理对行业的认知程度决定了他策划的产品的高度。
产品经理不等于总经理，但是产品经理是总经理的“摇篮”。因为很多时候产品经理遇到的问题和总经理遇到的问题是一样的，两者都需要协调团队协作，都需要与多部门沟通，都需要利用有限的时间和资源配合项目经理开发出受用户欢迎的产品。因此，当一名优秀的产品经理能独当一面地处理各种挑战以后，是可以胜任总经理的。
创业公司的总经理应该是首席产品经理，以协同其他产品经理一起理解总体的商业策略，并使产品目标服务或者服从于整体商业背景。
6.产品经理最应该具有洞察用户的能力
产品经理的洞察是看穿但不看透，了解用户的需求并激发用户的感情。换句话说，洞察就是透过表面，看到目标受众深层次的心理需求，但又不能让用户觉得自己是赤裸的。
比如要为一款牙膏做广告，想要突出它的美白功效，一般的文案是“让牙齿美白一整天”，或者“洁白的牙齿最美丽”。
如果洞察一步，想一想这款牙膏的用户，产品经理就会在大脑中定位人群，如“年轻白领”“学生”“退休老人”等。用户定位完成以后，就要设定情景，想想美白的牙齿在哪个场景会给用户带来什么好处，或者暗黄的牙齿会有什么影响。场景可以是：为了与她的初次约会，用户精心准备，服装精致，言谈得体，却因一口暗黄的牙齿让她对自己的好感降至冰点。有了场景，就可以定义广告语，如“不要让暗黄的牙齿成为你的减分项”。这句文案就是抓住了人们普遍都有的“害怕被人讨厌”的心理，但是不能捅到用户的伤心地，很多用户的牙齿并不好，而这些问题是牙膏解决不了的，这时要避免提到这个问题。
除了洞察用户的能力，产品经理还要有市场调研和用户研究的能力。产品归根结底还是给目标用户使用的，产品是让用户兴奋，还是勉强能用，关键在于产品经理是否读懂了市场和用户的需求。深度了解产品所处市场的现状，分析市场的发展趋势，预测市场未来几年内可能产生的变化，这些是对一名优秀的产品经理的基本要求。
7.产品经理要有运营意识
关于产品和运营的关系，笔者有两点认知：第一，不同公司的产品经理有不同的工作重点；第二，产品经理的受重视程度与产品经理给公司带来的利益相关。
因此，产品经理要具有运营的意识。
产品经理在与运营配合的过程中，首先应制定流程，然后应与各个部门沟通问题并讨论解决方案。建设并完善日常数据的整理与分析系统，分析产品的市场反应，跟踪用户反馈，了解需求的变化，以保证产品的质量和性能并持续改进。产品经理还要具备文档撰写、演示培训的能力，甚至市场推广的知识。
8.产品经理的级别“你是哪个段位的产品经理呢？”笔者经常用这句话反问自己，并激励自己向上发展。
人的欲望、境界有不同的层次，产品经理只有认清自己。清楚自己所掌握的知识，了解自己的技能、才干，才可以向自己的目标稳步前进。
一般来说，入行两年以内的产品经理的主要工作就是画原型，做交互设计，谈用户体验，埋点，看数据。
更高阶的产品经理倾听用户的声音，并主动过滤掉所谓的“更快的马”，管理相互矛盾的需求，深刻理解用户画像，精益验证产品的商业价值。
最理想的产品经理是拥有乔布斯般的“洞察力”，不是盲从用户来确定产品的方向，而是用突破常规的思考方式来引领用户的需求，深刻理解产品的发展趋势，并明白产品生命周期中各个突破点的正确次序。
9.与外界碰撞想法
产品经理经常要在公司内部和外边进行辩论，这是好现象，人与人的思维经常不一致，通过辩论产品的推进方案，产品经理的用户感知能力会得到大幅提升。
10.产品经理的必备技能——案例分析
进行案例分析的目的主要有两点：首先，发现用户的潜在需求，给予适当的帮助和引导；其次，明白并非只有“购买”才是用户贡献价值的行为，能够产生优质内容并带动其他用户购买的行为也是非常有价值的。在做案例分析的时候，产品经理经常将分析对象锁定在本行业内的产品，其实这是有局限的，不同行业产品的用户行为会表现出明显的相似性，产品经理在做竞品分析的过程中应加入对其他行业产品的研究，并进一步论证、分析，找到新的灵感和思路。第2章产品经理的思维方式2.1 产品的创新点源于跨界思维
没有跨界思维就没有创新。笔者支持这一提法并认为：要想实现产品的创新，产品经理首先要有足够的产品思维。现在产品经理圈内有两大文化：唯技术文化和唯思维文化。笔者认为不论哪种文化，重点在于把握四个层面：知识层面、思维层面、方法层面和精神层面，同时要把四个层面统一到跨界思维上来。
笔者认为将跨界思维应用于产品实践是最根本的内容。产品经理该如何看待知识、思维、实践这三者的含义和关系？首先，知识是基础，如果没有知识，一切是空的。任何忽视知识的观点或行为都是错误的，不只是产品经理这个群体，在中国传统文化中也讲究学习知识，培根也讲过“知识就是力量”。不过，笔者认为培根的话不准确，有知识不一定有力量，一个只知道读书的书呆子，不一定能做出来优秀的产品。应该反过来讲，“没有知识就没有力量”。
跨界思维带来创新的关键点在于“把知识融入产品需求的思维里”。产品经理与其他物种的不同点是，产品经理既要有逻辑思维，又要学会非逻辑的关联。产品经理不可能把产品创新点全部记忆下来，产品经理的智慧是独立地跨界思考，产品经理做不到这一点就失去了产品工作的最宝贵之处。
产品实践是产品工作的根本，想得对不对，对的部分是多少，错的部分是多少，评价依据是实践，产品创新源于跨界思维的实践。创新一定要在实践中提出问题，没有问题就没有创新。不同领域有不同的实践形式，要在实践中思考，提出问题，并通过实践解决问题。
描述“学习、跨界思维、实践”三者关系最恰当的内容是长沙岳麓书院的四句话：博于问学、明于睿思、笃于务实、志于成人。必须通过认真的学习积累基础知识，勤于思考问题，多动手，多实践，同时抱有立志成才的理想。
知识是产品经理的基础，低段位、刚入行的产品经理面临的问题往往是知识问题；段位越高，越强调思维，因为只有思维正确，产品经理读书才会先越读越厚，而后越读越薄，找到形而上的东西。禅宗里有三句话：“最低层次是开门见山，中层是开门不见山，最高层是开门又见山。”底层和最高层见到的都是山，但两座山不一样，高层次的山是抽象的山，是形而上的东西，只有既看到形而下，又能看到形而上，这才达到了最高境界。
高层次产品经理一定要强调思维。但是，不管是高层次还是低层次的产品经理，都要实践，刚入行的产品经理要实践，3～5年工作经验的产品经理也要实践，10年以上工作经验的产品经理还要实践。产品经理可以不懂技术，可以不懂设计，可以不懂市场文案，这些技能都可以通过学习补齐，但是，如果产品经理不懂得人生，缺乏实践，这就会很危险。产品经理只有懂人生、懂实践，才会有跨界思维。
以上是“产品的创新源于跨界思维的实践”的内容，下面笔者从实践的角度来介绍产品跨界思维。2.1.1 跨界之一：从软件到硬件
互联网行业从不缺乏跨界者，尤其是近几年，硬件制造企业与互联网行业的紧密融合催生了一股跨界潮，也催生了一批“闯关者”，笔者就是这批“闯关者”中的一分子，从互联网产品经理跨界到智能硬件领域，笔者亲身体验了一次从“软”到“硬”的过程。
这批“闯关者”产品经理的特点是在互联网企业中从事过多年的互联网产品工作，他们中有的人能迅速设计出浏览页、详情页、购物车、支付页及其他软件产品并深知各种渠道用户的浏览路径，有的曾经飘在大公司云端、受益于大炒概念的互联网公司不差流量的恩惠，现在一起华丽转身，走进与软件产品完全不一样的智能硬件领域。
产品经理“从软到硬”的代表性人物是周鸿祎和雷军。
周鸿祎曾经抛出问题：“我们为什么从杀毒、浏览器跨界到做智能手机？”他自己的答案是：“我们坚定不移地去做手机，是因为未来的移动互联网的中心一定不是现在这样的手机。”
雷军从金山软件起步，近年来跨界到智能手机、智能电视、智能盒子，再到智能手环、智能空气净化器、智能热水壶等，不难看出，雷军的产品矩阵构想已久，他试图让所有智能硬件产品在一个平台上互联互通。
从软到硬，不单单是为了迎合市场，看似天马行空的硬件产品矩阵，其背后是深刻的产品思维。笔者认为每个产品经理的跨界路径各有不同，但都是兴趣与使命驱动，笔者本人从纯互联网产品经理跨界到智能硬件领域，就是希望可以把自己的汗水挥洒在智能硬件领域。
产品经理“从软到硬”的跨界有以下几点值得考虑。
1.产品研发流程／产品生产方式
软件研发流程与硬件研发流程的对比如下图所示。软件与硬件研发流程的对比
2.产品供应链问题
这里以VR产品为例，介绍硬件产品的供应链问题。VR概念从2015下半年开始日益火爆，但至今没有一家厂商能拿出一款被市场接受的主流产品，主要原因是VR产品的供应链存在问题。
将VR产品的供应链与手机的供应链对比会发现：从出货量角度来看，手机出货量高VR产品一个量级；从零部件单价角度来看，VR产品高手机一个量级。目前VR产品还需要围绕延迟、视角、画质、定位、声音等方面作出改进，因此必将衍生出OLED、透镜、传感器、耳机等供应链问题。未来，VR产品的供应链会比手机更集中，需要更精细化的投资和研发。
3.产品边际成本问题
雷军在一次央视节目中说过，当他还未涉足手机研发领域的时候，曾询问过一位手机行业的前辈，前辈告诉他：“手机行业只有撑死的，没有饿死的。”这是因为硬件的边际成本不能像软件一样趋近于零。
互联网产品的产品经理都明白，当用户规模到达一个临界点时，边际成本会趋近于零，且用户会自我增长，但这种现象在硬件产品中不会出现，硬件产品的边际成本可能会因为库存周期不合理而变大。2.1.2 跨界之二：从传统产品到互联网产品
当某个传统行业开始走下坡路的时候，传统企业的产品经理需要跨界找到新的产品方向。例如，美特斯·邦威公司曾是一家市值高达400亿人民币的服装企业，在服装行业发展空间逐渐变小时，为了寻找可以带来机遇的产品方向，企业开始尝试跨界创新，先后尝试了在线商城、私人定制等道路，直到2015年上半年摸索出一条在线上吸引流量，结合线下门店提供智慧制造和私人定制的生态模式。
房地产企业的产品是房子，而拿地成本非常高，因此，对房地产企业的产品经理来说，首先要完成资本的原始累计，拥有巨额的资金，然后再跨界摸索着做一些与互联网相关的产品，以形成一个包含房产和互联网产品的矩阵。
从传统行业跨界到互联网产品的常见原因是，企业在传统行业的发展出现了瓶颈，希望利用销售传统产品积累的资源开辟新的产品方向。例如，万达从商业地产转型做影院，然后进一步转型到线上销售电影票。
过去20年，很多传统企业从养殖业、服装业成功跨界到房地产领域，因此产生了思维定式，殊不知，成功跨界到房地产领域，依靠的是特定的外部环境。2.1.3 跨界之三：互联网公司的产品跨界
微信在IM产品上接近100%的市场占有率，对移动互联网的格局产生着巨大的影响。对于以电商产品为核心的阿里巴巴来说，如此巨大的流量入口型产品非常具有吸引力。所以，阿里巴巴非常希望占领这个市场，在这个思路下，阿里巴巴先后推出了来往、钉钉，甚至直接模仿微信来改造支付宝。在推广来往的时候，阿里巴巴曾把推广任务作为员工的KPI进行考核，并投入巨额资金，结果几年过去了，来往却逐渐被人们遗忘。
腾讯拥有海量的用户，国内几乎每一位网民都在使用腾讯的QQ、微信等服务。在此背景下，腾讯一直希望跨界做搜索，并组建产品团队历时多年开发出“搜搜”，但“搜搜”却一直没能占据市场优势，最后不得不与搜狗进行合并。
由此可见，即使强大如阿里、腾讯，想要跨界做出受市场认可的产品也不是一件容易的事情。
笔者认为互联网公司跨界失败的原因有以下几个关键点。（1）缺乏行业经验的积累。腾讯在做搜索之前，一直认为搜索产品并不复杂，等到真正落实以后才发现，搜索的技术含量太高了，需要大数据、算法、暗网爬虫等方方面面的内容，没有充足的行业积累，很难做出优质的产品。（2）缺乏专业人才。腾讯一直跨界尝试电商产品却没能获得成功，根本原因就是企业人才的基因是IM，IM产品经理没有电商产品所需要的运营思维、零售思维、网店运营思维，没有人才，产品很难成功。（3）品牌在用户心目中的定位。例如，格力做手机一直不温不火，很大一部分原因是在消费者心中“格力=空调”，格力品牌很难与手机进行关联。2.1.4 跨界之四：产品跨界运营
产品跨界运营从本质上来讲，是一种资源互换，甲把用户给乙，作为交换，乙把资源给甲；双方不涉及或者较少涉及资金方面的往来。这种方式能让双方通过较小的投入获得大量的用户，实现双赢的局面。这种交叉的运营方式比简单粗暴地花费大量金钱购买用户的运营行为有效得多。
产品跨界运营有以下关键点。（1）产品的目标用户是否具有共同性。每个行业中的每个产品或者品牌都有属于自己的目标用户群体，如果两个进行跨界运营的企业在开展跨界运营的时候没有共同的消费者资源，其开展跨界运营的效果一定会很有限。（2）产品品牌追求一致。这一点和第一个问题有着一定的联系。品牌有个重要的内涵——角色感，是品牌的目标用户群体对文化、利益等方面的追求。如果两个不一致的品牌进行跨界运营，将很难获得成功。
跨界思维要求产品经理不要以今天的产品去推断未来；不要认为产品惯例是既定的和不可改变的；不要相信跨界是大公司的专利；不要用战术去解决品牌战略问题；不要忽视消费升级对当今中国市场环境的巨大影响力。2.1.5 跨界之五：跨界设计思维
设计可以推动科技创新。设计不仅仅是把产品做得更为美观一些，而是一种思考方式。
不同领域的思维碰撞是形成创新的源泉，设计思维可以为企业的战略决策提供支持。企业决策者通过设计，可以看到10年、20年以后人们的生活方式是什么样的，并进行测试，从而倒推出企业短期的战略。
设计在互联网发展中扮演越来越重要的角色。设计已经不再只是单纯的外形设计，而是一种思维模式，贯通于各个专业领域。以设计的理念进行思考，将为产品的创新带来很大的帮助。在很多极具创新力的企业中，部门之间的融合与沟通非常密切，大家采取更为跨界的方式进行交流，这是一种趋势。也许不久以后，会有越来越多产品经理型创业家出现。
产品经理不是一个一般的职位，一般的职位是产品设计负责人、产品运营负责人、产品技术负责人等，产品经理更像是创始人，一种历经多种技术角色磨砺的人，一种以接收方的体验为主进行思考的人。例如，做一张设计图，产品经理需要思考，设计图用什么风格，传达什么信息，对方收到之后会采取什么操作等。
任何事物都可以被当作一个产品，产品经理成功的关键是做出超越用户期望、令用户惊讶的产品。产品经理跨界成功的秘诀是：过去的成功不代表未来的成功，要把产品做到极致，要专心研究一件事情，满足目标用户的一个刚性需求，并将其作为产品的核心竞争力，做出产品的品牌。2.2 用户需求动态变更的思考方法
产品经理的需求存在有效期吗？如果存在的话，有效期是多久呢？答案是，需求不存在有效期，产品经理需要积极拥抱变化。第一，有些需求在老板或者业务方提出的时候考虑得并不全面，并且描述存在歧义，产品经理要对这种需求进行适应性变更。第二，公司内部的相关人员、管理办法，外部的环境等都在不停地发生变化，所以产品经理要对需求及时做出变更。
这里先看一看以下案例。
2017年春节前夕，群众又遇到了“打车难”的问题，问题的焦点聚集在滴滴打车的价格贵且难打到车。《新闻纵横》报道说：“最近，不少北京市民在朋友圈等社交媒体上吐糟打车这件小事遇到了大难题。人们发现，在早晚高峰甚至非传统高峰时段里，通过滴滴等平台打车已经变得非常困难，想要增加叫车成功的概率，往往得加价。”
其实，不仅仅是在北京，上海、武汉等地的不少乘客同样也在感慨“打车难”又出现了。而在网络上，也有文章把“出行不美好的体验”归结到了部分互联网平台的服务模式上。
滴滴一下，为何不能马上出发？
有说法认为，由于目前网约车市场过度集中，部分平台已经形成垄断，导致可以随意进行加价。此外，订单取消的规则存在漏洞。部分网络文章将矛头直指滴滴。还有一些说法提到，平台所增加的调度费，最终不是由司机获得，而是被平台扣留。
用户向多个城市出租司机求证得知，在出租车订单中，扣留调度费的说法并不真实，订单所加调度费是由司机获得，滴滴方面并不抽成。
不过，滴滴专车、快车的价格确实由平台调节，合肥的专车司机梁师傅说：“加价费用我拿不到。”
除了加价问题，打车难是否是因为平台？某位号称Uber前员工的网友发帖称，因为滴滴平台派单机制存在问题，导致司机只会选择加价订单，这是近期难打车的主因。但北京出租车司机王师傅认为，“打车难”更根本的原因在于节前是出行高峰，活多车少，“每年都是这样，年关将至，大家往往要去机场、火车站、大型商超等区域，都有用车需求，每年节前都是这种状态。”“一般来说，平台不是会报单嘛，很多司机是不是一听活不好就甩开了？”面对记者的提问，王师傅回答道：“肯定有，很多单同时报出来，司机肯定有选择地接。时间就是金钱，司机也有运营成本。当然，如果没有这么多的活，我们也没法挑活。”
滴滴一位高级产品总监曾在知乎发起有关“打车难”的对话，称从滴滴后台数据来看，今年司机回家早，运力下降。在其晒出的“滴滴在线司机数据”和“北京订单需求”两张图表中，虽然隐去了具体数值，但可以明显看出，前一张图表中的司机数量在近期出现了明显的下降趋势，下降幅度超过25%，而出行订单数量则上涨了3成。
某滴滴前员工表示，供需变化的另一个原因在于，北京能够与出租车提供相同服务的网约车数量明显减少了。
某滴滴前员工说：“网约车平台不是影响供求的根本因素，根本因素是政策。新政发布后，网约车的数量越来越少。出行需求变多，供给跟不上，问题就会更加突出。”司机王师傅也承认，相比去年，今年分蛋糕的人少了，订单确实更多。
事实上，目前市场上的数家网约车平台提供服务的模式略有不同，首汽、神州等自有车辆平台是强制派单给司机，易到等则根据车型不同，采取派单和选单相结合的方式。
在北京工作的陈先生表示，通过市场调节的方式，未来网约车平台可能会有更多的竞争者进入。“滴滴现在价格确实在增长，但还可以接受。这次春运我选了另一个约车平台，就是强制派单，我觉得也挺好。”
面对这个案例，产品经理应该有的逻辑是：
①强制派单会导致“打车难”，但不代表价格一定贵；
②“车”这一资源紧张的情况，需要让用户提早感知。
现在来分析一下滴滴产品总监的说法：滴滴在线司机的数量在下降、但订单量在增加，车少人多的矛盾在滴滴诞生之前就一直存在，滴滴的目标是解决这个问题。
首先，看一下滴滴App叫车的首界面。
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