作者：史蒂文·菲利普斯 (Steven Scott Phillips)
出版社：电子工业出版社
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掌控你的ERP命运试读：
前言
敞开心扉直言不讳我必须承认，我在ERP行业有点另类。很多人认为我是个咨询顾问，因为我曾在位列美国前五的管理咨询公司待过。有些人根据我的一些观点，认为我是个“替客户仗义执言的人”。然而我要在这里说明的是，我已经不再使用外部的软件咨询服务，所以我不会是ERP厂商或者咨询公司的客户。同时在写作本书的时候，我肯定不会卖给你任何软件，也不会与任何ERP厂商或者咨询公司有台面下的牵连。
在过去的27年，我一直与很多企业的员工并肩作战，努力帮助企业把ERP系统实施好用好。我曾多次作为一名内部员工去管理企业的ERP项目、设计企业的业务流程，以及处理软件的很多具体事宜。
在我的职业生涯中，我遇到了很多优秀并且充满天赋的人，也亲眼目睹了ERP行业一些近乎疯狂的事情，最后我得到一个很重要的结论，一个值得与大家分享的结论：
许多传统的ERP智慧已经不再有效，而那些真正有用的做法，却已经在知识转移或者行业喧嚣中丢失了！
让我们面对现实吧！ERP行业的发展历史真的很悲惨，这种悲惨已经持续了很长一段时间，并且是每况愈下。虽然感到很难过，但是我还是要学习《皇帝的新装》里面那个大胆说出皇帝没穿衣服的小孩，针对ERP行业向大家说几句心里话。
对于ERP行业来说，我们现在比以往任何时候都更需要一种新鲜并且不同的视角，需要听到一些从ERP实施的战壕中摸爬滚打出来的声音。这些声音必须要基于企业的成功经验，并且要结合企业的实际应用。这些声音要能够明确地说出，哪些做法是有效的，哪些做法是无效的。这些声音要能够清楚地讲出，是什么原因导致了一个糟糕的ERP项目。
我们必须要停止无谓的炒作，不要再纸上谈兵，不要再采取那些千篇一律的实施方法，也不要把ERP项目当成是一个交钥匙工程，因为存在于ERP厂商或者咨询公司的营销资料里面的很多做法，真正用起来却并不会奏效。
同时我们一定要认识到，通过减少那些不必要的外部咨询服务，企业同样可以把ERP实施好用好。很多咨询顾问都倡导“企业才是ERP项目的实施主体”，然而在真正做的时候却是另外一回事。现在是咨询顾问们停止空谈并且把自己说的话落到实处的时候了。
虽然我很讨厌这样说，但是面对ERP行业中多年形成的不良做法，我还是不得不说。很多公司都在卖ERP软件，或者销售管理咨询服务，不知大家有没有注意到，如果把ERP行业比作是一个疯狂宴会，那么作为客户的企业就像是餐桌上的菜肴。
对于很多企业来说，当他们在ERP项目上遇到问题的时候，总是很难找到一个直接而有效的答案。有些人可能会疑惑，市场上就真的没有值得信赖并且可以利用的第三方资源吗？不幸的是，企业在找寻答案的过程中还是会深陷迷茫之中，直至一败涂地。
另一方面，如果真如很多咨询顾问所声称的，企业的高层领导或者其他员工才是ERP项目的问题所在，难道顾问们就不能通过有效的培训来解决这个问题吗？如果咨询顾问们能够向高层领导们清楚地解释，哪些做法会让ERP项目陷入困境，是什么导致了项目延期和超预算，我想高层领导们是一定会听的。
这里有句话必须一吐为快，那就是企业一定要找到方法来组织好员工的ERP培训，一定要让员工积极有效地参与到ERP项目中去，同时还要培养好企业自己的ERP专家队伍，只有这样企业才能掌控好自己的ERP命运。
本书就是要通过提供一些易于理解的ERP实施战略，来帮助企业掌控好自己的ERP命运，这些战略适用于不同类型企业的ERP项目，也兼容任何的ERP实施方法论。通过本书，希望能把针对ERP项目管理的讨论带到一个新的高度。基于企业应用ERP的现状，是时候开始进行一些有建设性的工作了。
很多企业对于ERP成功的定义其实非常简单：只要能够找到一套适合企业的ERP软件，并且软件内置的业务流程能够满足企业的管理需求，同时员工们能够真正地理解这套软件系统，那么企业就心满意足了。当然还有一点，就是实施成本一定要合理，因为那些由外部咨询顾问所驱动的ERP项目，实施成本实在是太高了。致谢
通过写作本书，让我有机会感谢那些对我的生活带来重大影响的人。除了下面所提到的这些人，我发现每个人都有值得学习的地方，不管是大公司的CEO，还是赚着微薄工资收入的工人。人毕竟是人，每个人都有自己的思想可以表达，这是很好的一件事情。
我所学到的最重要的教训就是：一定要找机会向每个人学习。首先要善于吸取别人的精华，并把这些精华与自己的知识和经验进行融合；然后要把这些新学到的知识与方法整合进自己的工具箱，因为在将来的工作中一定会用到它们。
特别感谢下面这些人：
妈妈Betty Phillips。俄亥俄州上桑达斯基人。在我成长的过程中，她让我相信自己。
爸爸Kenneth Phillips。俄亥俄州上桑达斯基人。他让我知道了诚实、守信和谦逊的真正含义。
已故的祖母Mae Phillips。她的信条就是：永不放弃，永不屈服。
已故的MRP/MRPII/ERP教父Joseph Orlicky和Oliver Wight。我从来没有见过他们，但是他们写的书改变了我的生活。
Columbus Show Case公司的生产主管兼同事Sam Powers。在我大学刚毕业还是一名新人的时候，正是在他的帮助与照顾之下，让我得以在一个有着五个工会的车间里面从事生产管理工作。
Hill-Rom公司的物料经理和朋友Brent Gibson。他教会了我怎样成为一名睿智的管理者：认真听取一线工人的意见和建议、尊重他们的想法、了解他们的工作内容、感同身受地理解他们的问题，然后帮助他们制订可以让他们以及企业双赢的解决方案。
我的妻子June Phillips。她是我最好的朋友和爱人。她就是一块肥沃的土壤，让我不断地成长。[1]“我觉得，我们即将迎来一个重大突破。”（本图片由英国巴斯的CartonStock公司授权使用）
来自于实践的ERP教训
[1]图片中人物嘴里说着“我们即将迎来一个重大突破”，而脚下实际踏入的却是悬崖边的深渊，形象地描绘了很多ERP项目的真实情况。——译者注第1章虚幻的安全感1.1 一定有事情需要改变
虽然企业会在ERP项目上投入重金，但是如果管理不当，还是很容易导致项目延期、超预算，甚至在系统上线以后引起业务瘫痪。也就是说，即使经过这些年的发展，已经有了很多经过实践检验并且证明有效的ERP实施方法，但是依然有很大比例的ERP项目结局很不乐观，难道是这些实施方法并不像看起来那么有效吗？
不管你引用哪家ERP评估机构的统计数据，结果总是惊人地相似：高达70%的企业没有通过ERP项目实现预期的利益，并且项目延期、超预算，或者从来就没有上线。与此同时，ERP项目的实施成本却达到甚至超过了项目总开支的60%。
出现这样的局面，到底错在哪里呢？企业对ERP项目的期望值太高以及估计不足，确实是问题所在。然而不可否认，一定还有别的什么事情做得不够好，导致让企业的ERP项目走上了迷途。1.2 从改变实施战略开始
我们很难在ERP行业之外发现一个别的行业，在经过了如此悲惨的发展历程之后，却仍然保留着原有的做事方法。毋庸置疑，我们现在有了更好的ERP软件以及更多的实施工具，但是对于如何管理一个ERP项目的潜在假设，在过去的十五年里却一直没有变化。
经济学家约翰·凯恩斯曾经说过：“大众智慧教导我们，如果循规蹈矩却失败了，这没有什么，反正有一大堆失败者陪着。标新立异有可能会成功，但是如果失败了，却要独自吞下苦果。所以与其标新立异地追求成功，还不如循规蹈矩地走向失败。”
为什么ERP行业多年来一直坚持着一些错误的做事方法，我相信凯恩斯的这句话应该是说到点子上了。
虽然有些由来已久的ERP项目管理方法依然有效，但是有很多方法是需要我们去重新思考的。思考之后我们会发现，有些方法需要发扬光大，而有些方法却需要抛到九霄云外。
对于ERP厂商或者咨询公司来说，要停止使用一些行业术语，转而采用一种能够让企业员工理解的方式来进行沟通，这样做对大家都是有好处的。很多ERP厂商或者咨询公司似乎并没有意识到，大多数参与ERP项目的员工，都是被迫从他们的日常工作中拉出来，然后去做一些他们以前从来没有做过的事情。在这种情况下，如果顾问们真的想帮助企业员工，那么就需要给一些他们能够听懂并且真正有用的东西。换句话说，顾问们应该经常思考的一个问题是，“我们要怎样做才能真正地帮企业把ERP实施好用好呢？”
对于企业来说，很多人在遇到问题的时候，试图到一些主流的ERP媒体上去寻找一些可以指导行动的信息。实际上我很同情这些人，因为很多的ERP书籍、网站以及免费的白皮书，都是ERP厂商或者咨询公司做出来的，目的就是要让企业更多地依赖他们。
企业东寻西找的结果，得到的只是一些零散的知识，有些提倡要做好ERP理论培训、有些强调企业才是ERP实施的主体、有些认为一定要让实施顾问做好软件知识转移、有些主张企业在ERP项目上一定要自力更生等等。写作本书的目的，就是要把这些零散的知识整合在一起，并形成一整套易于理解的ERP实施战略。
虽然所有的ERP厂商或者咨询公司都希望企业能够主导他们的ERP项目并获得成功，而实际上，这些想要的ERP成功却总是很少发生。当然，企业要为他们在ERP项目上的失败承担一定的责任（这是我写作本书的另一个原因）。然而对于这些ERP项目的失败，ERP厂商或者咨询公司也很难置身事外，因为我很少看见他们的顾问，在为企业提供实施服务的时候，会兴冲冲地教育企业该如何做好ERP项目。1.3 实施ERP项目是一场考验
ERP行业是一个价值数十亿美元的行业，这个行业目前正被ERP厂商和咨询公司所控制，这种状况在短时间内是不会改变的，因为企业的管理信息化工作离不开他们的软件和服务。对于企业的ERP项目负责人来说，这是必须要面对的现实。
在企业与ERP厂商或者咨询公司的博弈中，ERP项目的负责人必须要思考的一个问题是，“谁会把企业的最佳利益装在心里呢？”对于这个问题的答案，我只能说一件事情，那就是大部分人的真实想法与你的期望是背道而驰的。
首先，ERP项目的规模比较大，系统的参数设置也比较复杂，并且涉及企业的很多部门。然而对于ERP项目的实施难度来说，这些只道出了一半的原因。ERP项目还有很多的变数，使得ERP项目与一个纯粹的IT项目是不可同日而语的。
其次，ERP项目意味着一场大的管理变革。并且在实施过程中，要对企业员工、企业文化、软件系统、业务流程、外部顾问以及信息技术进行整合，这就使得项目风险大幅增加。而企业真正要面临的挑战在于，将来系统上线以后，员工是否有能力通过这套系统来有效地运营企业，这就取决于企业能否把事情做对。对于很多企业来说，把ERP项目所涉及的所有事情做对，从来都不是一件容易的事情。比如选择ERP软件、选择实施顾问、搞清楚那些ERP术语等等。只有经受了ERP实施的各种考验，企业才能到达成功的彼岸。
最后，在ERP实施过程中，企业必须要管理好外部顾问，要坦然面对ERP软件的功能限制以及ERP厂商不能兑现的承诺。此外，企业还必须要优化好业务流程，处理好让人头痛的人员问题。很多时候，ERP项目的最大敌人就是企业自己。1.4 不能把ERP项目的风险授权给外人去管理
要想把ERP项目管理好，企业要善于识别与规避项目风险。当我们与一个体型庞大的猩猩摔跤的时候，我们的每一步行动都会有内在的风险。对于企业来说，ERP项目就类似于这样一个大猩猩。在整个项目过程中，企业会碰到很多的陷阱，有些陷阱是明显的，而有些陷阱就不是那么明显。
可见要想管理好ERP项目的风险不是一件容易的事情，不是在项目计划书里面喊一句口号，然后开一次头脑风暴会议就可以万事大吉的，也不可以把风险管理工作委托给外部顾问。企业一定要重视ERP项目的风险管理，不但要能够识别风险，还要清楚这些风险可能带来的后果，然后每天都要做出明智的决定，才能真正地管理好ERP项目。
对于很多ERP项目来说，或多或少都会需要外部顾问的帮助。但是如果企业想通过多请外部顾问进来，而自己的员工却很少参与，以为这样就可以减少项目风险，实际上这是不可能的。你可能不会认同我的说法，但事实一再证明我的观点是正确的。
有些人认为，ERP厂商或者咨询公司可以为ERP项目的成败负责。这个想法不仅天真，而且是非常危险的。实际上，不管企业管理层或者外部顾问是怎么认为的，企业都要承担95%的项目风险。对于这个结论，不管企业选的是哪家公司的ERP软件，不管企业所请的外部顾问的经验如何，也不管实施合同是怎样的天衣无缝，都是不会改变的。1.5 必须要管理好ERP厂商和咨询公司
我写作本书的目的，不是要挑起企业与ERP厂商以及咨询公司之间的争端。因为这样做，争端的各方都不会给我任何好处。毕竟我自己曾经是一名ERP实施顾问，也知道目前有很多人依然在从事这项工作，其中不乏很多优秀的顾问。市场上也有很多优秀的ERP软件。即使企业自己有能力成功地推进ERP项目，但是在很多情况下，企业还是会需要一定程度的外部咨询服务，所以我为什么要挑起这些争端呢？
事实上，这本书的重心不是放在ERP厂商或者咨询公司身上，而是放在企业身上，特别是那些希望把ERP实施好用好的企业。对于企业来说，正确地管理好ERP厂商以及咨询公司，不管他们来自于哪里，都是很合理的一件事情。
企业要想管理好ERP厂商以及咨询公司，关键是要做好自身的培训，千万不要自以为是。尤其重要的是，企业不要滥用外部咨询服务。不管企业是用了一个还是一百个外部顾问，一定要确保他们做好当初你希望他们做好的事情。
企业要想做好自身的培训，首先就要把高层领导培训好。唯有如此，高层领导才会把正确的员工分配到ERP项目上，也会舍得为这些员工的成长进行投资。既然是投资，当然希望能够得到回报。如果企业对项目小组成员不求回报，那么企业就真的不会得到任何回报。把外部顾问请进企业是很容易做到的，但是如果企业员工不积极地参与ERP项目，不去详细了解ERP软件的方方面面，也不去认真地做好该做的实施工作，那么问题就会接踵而至，ERP项目的风险也会随之大幅增加。1.6 这也能算合作关系吗？
企业一定要认识到，在ERP项目上，ERP厂商和咨询公司的目标与企业的目标是非常不同的。根据我27年的ERP实施经历，我得到的结论是：对于有些事情，ERP厂商和咨询公司并不想让企业知道。
这不是因为ERP厂商或者咨询公司的想法比较“邪恶”，也不存在什么行业阴谋意图把企业蒙在鼓里，这只是一个我们很难回避的基本事实：企业对ERP知道得越少，ERP厂商或者咨询公司就可以赚得越多。
当然，多赚点钱没有什么不好。然而在ERP行业，在项目失败是家常便饭并且实施费用经常失控的情况下，就不只是多赚点钱的问题了。面对这种状况，企业与其做无谓的抗议，还不如来点实际行动更为有效。
也许不是每家ERP厂商和咨询公司都会同意我下面要说的内容，但是为了让企业把ERP实施好用好，现在是时候开诚布公坦诚相见了。接下来的讨论早就应该开始了。1.7 关于ERP厂商的真相
很多企业在评估ERP软件的时候，产品演示现场的气氛是一片欢愉，然而一旦开始实施，先前的欢愉被一扫而光，现实开始变得残酷起来。出现这种情形，说明ERP厂商事先并没有帮助企业针对ERP项目设置好合理的预期，而是有所隐瞒。就这点而言，ERP厂商是要承担部分责任的。
有一点必须要清楚，从事ERP销售所获得的佣金是非常高的。也正因为这一点，让很多人趋之若鹜。然而当各路ERP厂商热切希望与企业合作的时候，对于他们的软件在功能上的不足之处，他们又会热切地告诉企业多少呢？也许我这样说你会觉得有点片面，但是你明白我说的是什么。
当企业试图了解更多软件细节的时候，很多ERP厂商会做一些表面文章，以隐藏他们的软件在功能上的不足之处。举例来说，如果企业问了一个关于软件功能方面的问题，结果ERP厂商的答案是，“我们的软件应该能做到”, “我们会在将来实现这个功能”, “我们会针对这个功能向开发部门递交一份报告”, “稍微修改一下软件就能实现这个功能”，或者“我们先研究研究再给你答复”，这些说辞通常都意味着他们的软件实现不了这个功能，也许将来永远也不会实现。
在ERP选型的时候，企业一定要准备一份需求清单以及需要模拟的业务场景，以便ERP厂商进行软件演示，这是非常重要的一件事情。为了应对企业的这些挑战，很多ERP厂商在回答企业问题的时候总是闪烁其词，有点像一位美国前总统所说的一句话，“一切都取决于你对‘是’这个答案是如何定义的。”好像他们的软件能不能实现某个功能，主要取决于企业怎样去理解。
所有的ERP厂商都声称，他们的ERP软件包含了很多最佳业务实践，然而包含的到底是哪家企业的最佳业务实践，就是一个价值数百万美元的问题。毕竟这家企业的最佳业务实践并不一定适用于另外一家企业。所以对于企业来说，一定不要在ERP选型上盲目决定，因为很难有机会再重来一次。
ERP厂商的销售人员在打单的时候，经常会耍点小聪明来迷惑企业，并且他们的一些做法是非常具有欺骗性的。举例来说，当你在看他们做产品演示的时候，如果看见自己企业的一些术语或者数据出现在屏幕上面或者系统里面，你千万不要感到兴奋，因为这些常见的转移注意力的招式不能说明任何问题。很多时候，你看到的只不过是一些假象而已，他们的ERP系统并不一定真的能够做到。
在ERP选型的时候，企业了解一下ERP系统所采用的底层技术、模块间是如何集成的，以及与ERP软件相关的技术支持，是很重要的一件事情。也正因为这个原因，导致有些ERP厂商不喜欢让企业的IT人员参与ERP选型。相反，他们喜欢与业务部门的经理或者最终用户打交道，因为这些人不知道怎样去问一些技术层面的问题。
在最后拍板阶段，当ERP厂商的销售人员越过选型小组直接去找企业高层的时候（尤其是在他们要丢单的情况下），企业一定不要感到惊讶。ERP厂商称这种做法为向高管销售解决方案。其实所有的ERP厂商都知道，高层领导是不适合参与具体的ERP选型的。
企业还要注意一种情况。如果一套管理系统看起来很不错，然而厂商却突然大幅降价，这时候企业就要多掂量掂量。我们都知道这样一句谚语，“你可以给一头猪抹上口红，但它仍然是一头猪。”我相信企业最不愿意做的一件事情，就是在盲目地签下ERP软件合同以后，却发现这套系统与自己的管理需求相距甚远。
如果你是ERP选型小组的成员之一，ERP厂商可能会送你一些衬衫、钢笔之类的玩意，或者请你吃顿饭，甚至会邀请你去参加他们的全国用户大会。ERP厂商这样做自然有他们的目的。一旦你接受了他们的恩惠，作为回报，当你的同事向ERP厂商提出一些与软件有关的尖锐问题的时候，ERP厂商希望你能够转移一下话题，帮他们打打掩护。1.8 对咨询公司来说，企业知道得越少，他们就赚得越多
对于企业来说，ERP软件咨询行业的情形并不比做软件开发的ERP厂商要好多少。咨询行业所存在的一些问题，源自于很多咨询公司的高层领导所制定的激励机制。
举例来说，在咨询公司内部，一名员工能否晋升到合伙人或者高管职位，是基于实现了多少销售收入，而不是基于实施了多少成功的项目。正是这种文化，使得咨询公司销售人员的工作重心是把公司的服务销售给企业，至于公司的服务适不适合企业以及能不能成功实施，那是以后再考虑的事情。如果你不信，可以去问问那些经验丰富的实施顾问，有多少次因为不能向企业兑现公司当初的承诺而陷入尴尬的境地。
咨询行业还有一个很常见的问题。很多咨询公司是按照“利用率（utilization）”来评估顾问绩效的，也就是顾问的工作绩效以及奖金，主要与通过做项目所完成的收费小时（billable hours）挂钩。据此很容易理解，如果一个顾问完成的收费小时数不是很多，导致没有给公司带来更多的收入，就会被认为不是一个好顾问。正因为这个原因，使得一些顾问一旦进入企业现场开始做项目，就会想方设法地增加收费小时数。
咨询行业的按小时计费的模式，还会滋生另外一个上不了台面的做法。比如，对于有些咨询公司来说，如果发现企业针对ERP项目设置的目标有问题，或者企业对项目范围的定义也不合理，或者发现高管团队是门外汉，那么这个企业就会被认为是一个金矿类客户。在签订合同之前，他们会掩盖企业的这些“小问题”，以图项目启动之后再针对这些“小问题”做大文章。
更有甚者，每家咨询公司在销售过程中都会搬出一整套的最佳实施方法与工具。然而你不要感到奇怪，为什么他们的顾问进场以后却是用完全不同的方式来实施项目。可见之前搬出来的这些实施工具并没有他们所说的那么好，否则他们的顾问为什么不用呢？
所有的咨询公司都知道，实施成本和实施周期是企业关注的焦点。毕竟哪家企业不想低成本高效率地把ERP项目实施好呢？因此很多咨询公司在打单阶段会降低报价，而他们的真实意图是先把单子拿下，然后再向企业摆出存在的诸多问题，这样就可以获得更多的收费小时数。令人惊讶的是，竟然会有如此多的企业掉入这个古老的陷阱。
事情并没有到此结束。一旦咨询公司拿下单子，他们的顾问进场以后，就会想方设法来扩大项目范围，而不是帮企业控制项目范围。扩大项目范围的工作，并不需要咨询公司的管理层去做，具体进场的顾问就有很多诱因去做。这些顾问要么想扩大项目范围，要么想卖更多的软件功能给企业，这样一来不但可以拓宽自己的专业知识，还能增加收费小时数。
还有一点我们不要忘了，顾问们承诺要向企业的项目小组成员转移软件知识，然而十有八九，这些知识转移是不会发生的。即使发生了，也一定是企业迫使他们去做的。考虑到咨询行业的按小时收费的模式，顾问们哪有动力去做这些知识转移呢？如果把知识都转移出去了，他们还怎么增加收费小时数呢？
最后还有更糟的一种状况。一旦项目进展不顺，而企业内部又很少有人了解软件或者项目的细节，企业就会更加依赖外部顾问来挽救项目。很可能企业所依赖的这些顾问，正是让ERP项目陷入困境的同一帮人。一旦陷入这种困境，企业考虑到已经投资在现有顾问身上的时间和金钱，如果换顾问就是一件很不实际的事情。这就是为什么一个500万美元的项目，最后却变成了一个1500万美元的灾难的原因。第2章掌控自己的ERP项目2.1 企业要为ERP项目的失败承担大部分责任
在很多ERP案例中，ERP厂商或者咨询公司成了项目失败的替罪羊。而事实上，这些项目失败是企业自己造成的后果。媒体上面可以看到很多关于ERP失败原因的清单，不管是哪个清单，通过查看前面的五个原因都可以明显地了解到，企业要为ERP项目的失败负有不可推卸的责任。
很多人认为ERP厂商或者咨询公司才是项目失败的罪魁祸首。即使这个说法是真的，那么又是谁把ERP软件买回来的？是谁把这些顾问请到企业来的呢？
当企业员工没有积极地参与，导致ERP项目的进度无可救药地落后于计划，顾问们实在没有办法，只好自己去做那些原本应该由企业完成的实施工作。企业员工不积极参与的后果不只是提高了实施成本，到头来还会让企业高层一边摸着自己的后脑勺一边感到奇怪，为什么许多同行用得很好的一套ERP系统，却不能满足自己企业的管理需求呢？
虽然顾问们从这些消极参与以及知识缺乏的企业身上赚了很多钱，但是没有顾问愿意在自己的工作履历上抹黑。每个顾问都希望能够让企业满意，但是由于很多原因导致项目一直在拖延，比如企业方实施人员总是找不到人、遇到问题的时候没人来解决、需要企业方决策的时候也没人做决策。尤其糟糕的是，企业总是在不断地改变想法。
之所以会出现这些问题，主要是因为企业对ERP软件和外部顾问有很多不现实的期望。要知道，实施顾问们也是人，他们不可能无所不知，不可能总是做出正确的决定，也不可能总是做正确的事情。另外，当顾问们首次踏进企业门槛的时候，他们对企业是缺乏了解的，即使有些了解，也是非常有限的了解。
在ERP项目上，如果企业放手让外部顾问去做，结果一定不会好。如果企业最后发现顾问们替自己做的项目规划、设计的业务流程以及制订的管理解决方案有很多地方是错误的，企业就不要感到惊讶了。如果ERP项目被搞砸了，然后企业不得不通过二次实施来重新设计业务流程，并且重新配置系统参数，那么这种二次实施对企业来说从来都不是一件容易的事情，企业也一定会付出更大的代价。
除了对外部顾问有不现实的期望，企业对ERP软件同样有很多不现实的期望。为什么会这样呢？答案很简单，因为设计ERP系统的人不可能理解世界上每家企业的管理需求。毕竟软件只是软件，如果企业在选型阶段没有做好该做的事情，那么就是在自找麻烦。2.2 外部顾问不能掌控企业的ERP项目
首先，ERP厂商或者咨询公司不会在企业的ERP系统上面运作他们的业务，企业才是使用系统的一方，这是不可避免的事实。因此企业最终要对ERP项目的结果负责，并承担所有后果。
其次，ERP厂商或者咨询公司的顾问，对企业的管理人员或者其他任何人没有直接的权利，不可以命令企业员工做这做那。顾问的作用就是为ERP项目提供专业的ERP知识，遇到问题的时候给企业提出合理的建议，并且指导企业设置好系统的各项参数，总之顾问可以在很多事情上提供帮助。然而不可否认的是，最终还是要由企业来决定所设计的业务解决方案是不是合理，由企业来安排正确的员工到ERP项目上，由企业来管理以及控制项目的范围，由企业来做出大大小小的实施决策，由企业来修正与优化业务流程，等等，这些ERP项目的成功关键因素，只有企业自己才能够掌控。企业能不能做好这些工作，对ERP项目的成功有着很大的影响。虽然让企业去掌控这些成功关键因素并非易事，然而唯有如此才能做好ERP项目。2.3 难道企业希望ERP项目失败吗？
在ERP行业内，经常听到ERP厂商或者咨询公司的顾问说，“没有把ERP系统实施好，是因为企业没有掌控好他们的ERP项目。”即使这是真的，然而我觉得这个说法还是有点令人费解。首先，企业的高层领导们在ERP项目上投下重金，难道就是想把ERP项目做失败吗？按照这些顾问的说法，似乎企业确实是如此。
其次，当ERP项目进入负面循环之时，说这些话的顾问又在哪里呢？在总结经验教训的时候，这些顾问似乎突然间知道了所有问题的正确答案，开始大谈ERP项目该如何去做。为什么他们不能在项目启动的时候就告诉企业，应该如何去掌控好ERP项目呢？
事实上，每家企业都希望把ERP实施好用好，都不希望ERP项目失败。企业真正失败的地方是没有制订好实施计划。当然在很多情况下，问题远不是没有制订好计划这么简单。毕竟ERP实施不是员工每天都在做的日常工作，也不是企业经常在做的一些内部项目，比如新产品开发或者产品技术创新等等。企业里面很少有人懂ERP实施，很少有人可以看到实施路上的磕磕绊绊，也很少有人能够清楚某些实施决策到底会带来什么样的后果。
从另一个角度来看，企业一旦把ERP系统实施好了，一般可以用上十年左右，所以企业想通过重复实施来进行学习以及修正错误的机会，几乎是不存在的。在很多情况下，即使企业愿意二次实施ERP，然而上次参与实施的员工可能早就已经离开了公司，或者想尽可能地远离ERP项目这个是非之地。2.4 企业并不缺做好ERP项目的人才
可以让企业放心的是，在管理ERP项目的时候所面对的问题，都是一些优秀管理人员能够理解并且可以处理好的事情。古语说的好，“你不会理解你所不知道的东西。”对于ERP项目来说也是同样的道理。毕竟要想把ERP项目做好，不需要大家是计算机专家，也不需要具有很高的运用信息技术的水平。
企业在做ERP项目的时候，如果需要外部顾问的支持，那就去获取这些必要的支持。然而很多管理人员认为，他们企业内部没有完成实施工作所需的人才。这个观点一开始是管理咨询公司提出来的（我一直纳闷他们为什么要这样做），但是这个观点从一开始就是经不起推敲的。
恰好与一些常见的ERP实施做法相反，很多企业只要善于从内部发现和提拔人才，就可以找出很多优秀的员工来帮企业做好ERP项目。找到这些优秀员工并且分配到ERP项目上，真的是很简单的一件事情。这些优秀员工就是企业的那些实干家，他们已经赢得了领导的器重，也取得了同事的信赖，在做好工作方面已经是有口皆碑，他们就是那些你经常会去寻求帮助的人。每个企业都有一批这样的优秀实干家，否则企业怎么能够一直生存与发展，怎么能够把这么多事情做好呢？
事实上，我们非常相信这些员工，相信他们能够处理好日常工作，能够随机应变，能够在工作一线发挥领导才能，能够碰到问题敢做决定，能够服务好企业，从而帮助企业适应外部环境并且逐步发展壮大。对于ERP项目来说，他们同样可以做好相关的实施工作。
在做ERP项目的时候，会有很多的项目角色，我们可以大谈每个项目角色所需的理想技能，但是企业很少有人会具备所需的这些技能，就算是咨询公司的顾问也做不到这点，因为超人是不存在的。然而确实有很多企业，就是依靠这些并不那么完美的员工把ERP实施好用好了。要想把一件事情做好，真正靠得住的是集体的知识与技能，是团队的经验汇总，以及团队的学习能力，而不是依靠任何单个的英雄。
要打造一个成功的ERP项目团队，就离不开企业高层的正确领导。高层领导们要帮助团队成员拥有扎实的ERP理论功底，要为团队工作提供必要的支持，同时要让团队成员接受足够的软件知识培训。然后要让这些正确的员工，去做好他们有能力、也有责任做好的ERP实施工作。企业领导一定要想方设法去激发这些员工的潜能，要帮他们清除实施路上的障碍，直到项目获得成功。
没有哪家企业的ERP实施是一帆风顺的。在实施道路上，项目小组需要不断地去分析存在的问题，去学习必要的知识，去面对前进路上的挫折。正是通过这些磨炼，让企业员工掌握了必备的ERP知识，找到了最佳的业务解决方案，也具备了在系统上线以后帮助最终用户们用好ERP所需的能力。
不可否认，把最好的员工放到ERP项目上会影响企业正常业务的展开。但是对于很多企业来说，如果高层领导想做好某件事情，他们总能找到方法来安排合适的员工去做这件事情。事实上，如果高层领导真的下定决心要把ERP实施好，那么分配最好的员工到ERP项目上，就是体现高层领导决心的第一个信号。
如果企业内部确实没有足够的人选，或者确实缺乏所需的技能，那么答案也很简单，就是去企业外面寻找具备相应能力的人才，并把他们请到公司来。对于企业的其他重要管理改革项目，企业管理层不是一直在做这些事情吗？很多企业认为，从外部雇人来做ERP项目是不合算的。然而从实施成本的角度来看，这种雇用外部人才的方式比企业所认为的要合算多了（后面还会有进一步的讨论）。2.5 软件知识是ERP项目成功的助推器
企业员工要比任何人都更加了解自己企业的业务流程、目前正在使用的管理系统，以及业务上可能存在的问题与改进机会，这一点是确信无疑的，因为员工们每天都在做这些工作，每天都在处理这些问题。
如果企业的这些优秀员工同时具备了足够的软件知识，那么会怎么样呢？当然是最好不过的了，因为了解企业与了解软件是我们做好ERP项目的力量之源。
反之，如果项目小组成员缺乏软件知识，不但会增加项目风险，还会提高实施成本，同时业务流程也只能得到次优化。为什么会这样呢？因为如果项目小组成员不了解软件，就很难积极地参与到ERP项目中去。而外部顾问不可能像企业员工一样了解企业，结果是导致ERP软件的潜能得不到充分的发挥。
进一步来说，如果企业员工不了解怎样对ERP软件进行参数设置，就不知道怎样去激活那些想要的软件功能以满足管理需要，就只能不断地依赖外部顾问，这样做只会让企业支付更多的实施与咨询费用。2.6 用较少的实施顾问设计更佳的业务解决方案
传统的ERP实施经验告诉我们，企业雇用的外部顾问越多，实施效果就会越好。然而ERP的发展历史告诉我们，事实并非如此。如果企业在做ERP项目的过程中，突然发现需要更多的顾问，这可不是什么好兆头。
企业之所以认为外部顾问越多实施效果就越好，是源于一个误导的观念，就是认为外部实施顾问知道很多先进的企业管理方法与手段。即使外部顾问非常了解软件，但是他们不可能了解每个企业，也就不可能知道怎样为每个企业重新设计业务流程。也正因为这样，在ERP实施过程中，如果没有企业员工的积极参与，这些实施顾问唯一能做的，就是帮企业把ERP软件安装上。所以如果企业认为实施顾问懂得很多的最佳业务实践，同时觉得ERP项目应该是交钥匙工程，这些都是很不现实的。
这里不是说外部顾问的能力有问题，因为外部顾问也是人，而不是超人。在没有更好的选择，或者在企业的要求下，外部顾问们能做的就是尽量把企业的现有业务流程往软件里面套，结果总是差强人意，企业也很难从这样的软件系统得到多少利益。如果外部顾问连软件都不是很了解的话，情况就会更糟。
这就强调了一个事实，那就是ERP软件不是解决方案，软件只是一个工具而已。如果企业不对现有的管理政策、作业程序、工作流程、岗位职责以及绩效指标进行修正与优化，就很难从ERP实施得到一个好的业务解决方案。同一套软件，在不同的企业会有不同的应用方式，这就是为什么ERP软件需要通过实施才能为企业所用的原因。
要想基于ERP软件为企业设计更佳的业务解决方案，首先要求项目小组成员对企业目前存在的问题以及可能的改进机会，能够充分理解并且达成共识。这项工作可能是ERP实施中最难的部分，也是员工对企业业务的了解发挥作用的地方。
为什么企业能够把ERP实施好呢？因为企业内部就有这些可以帮企业做好ERP项目的优秀员工，一方面他们已经充分理解企业目前所面临的问题，另一方面他们有很多好的想法去推进改革。由这些优秀员工的知识、经验与创造性所形成的集体智慧，企业不但要看到，还要充分释放出来。一定要让企业的关键用户积极参与进来，以便充分利用他们的知识宝库，做好这件事情是企业高管以及整个项目小组的职责所在。
这不是什么新的观念。比如，持续改进（Continuous Improvement and kaizen）、六西格玛（Six-Sigma）、流程重组（Business Reengineering）等管理提升方法已经存在了很多年，也一直在强调这些观念。虽然没人会同意在ERP实施方法上要另起炉灶重搞一套，但是很多ERP业内人士却并没有充分理解这些管理提升技术与ERP实施之间的关系。
企业在设计业务解决方案的时候，实施顾问确实可以添加很多价值进来。一个优秀的顾问，能够发现企业存在的改进机会并提出自己
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