作者：赵国锋
出版社：中国经济出版社
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激活经销商试读：
导读INTRODUCTION
了解以下概念，有助于您更好、更顺畅地阅读本书！
.什么是经销商？
从上家手里购进商品，加价后卖给下家，赚取销售差价的公司，称为经销商。
.什么是代理商？
不直接购进商品，只是促成上下游的联系与宣传，并促成交易，然后在上家提取销售佣金的公司，称为代理商。
.什么是分销商？
专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，称为分销商。分销，简单理解也就是分着来销售。
.什么是零售商？
将商品直接销售给最终消费者的中间商，称为零售商。零售商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。
.什么是电商？
电商，就是电子商务，即在互联网（Internet)、企业内部网（Intra-net)和增值网（VAN，Value Added Network)上以电子交易的方式进行交易活动和相关服务，是传统商业活动各环节的电子化、网络化。
.什么是网商？
网商是运用电子商务工具，在互联网上进行商业活动的个人，包括企业家、商人和个人店主。
.什么是赢利模式？
赢利模式就是赚钱的方法。
.什么是营销模式？
营销模式就是卖货的方法。
.什么是市场份额？
市场份额是指经销商的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重，它代表产品在市场上所占份额，也就是经销商对市场的控制能力。
.什么是毛利率？
毛利率就是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比。其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额。毛利率=毛利/营业收入X100%=(主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入x100%。
.什么是纯利润、纯利润率？
纯利润就是公司在减去所有的费用之后所剩余的利润，这些费用包括公司生产和销售产品的直接费用及间接费用。纯利润率=净利润/净销售额或收入。
.什么是投资回报率？
投资回报率就是通过投资而应返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报，英文简称ROI。投资回报率（ROI)=年利润或年均利润/投资总额x100%。
.什么是O2O？
O2O，“Online To Offline”的缩写，即“线上到线下”，把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。
.什么是O2P模式？
O2P模式，即“Online To Place”，是本地化的一种运营模式。基于大型物流不便配送，互联网专业人士不断探索，提出了O2P营销模式。简单来说，就是利用移动终端，将网络商城“植入”实体门店，并且将经销商、门店和厂家串联起来，形成一个销售一体化的庞大网络，而每个门店都是该网络中的一个“配送终端”。
.什么是马太效应？
英文原文为Matthew Effect，指强者越强、弱者越弱的现象。
.什么是明星产品？
明星产品，顾名思义，就是有“明星相”的产品，它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。明星产品是根据经销商自身的发展战略，有规划、有步骤地打造出来的产品。明星产品往往有特定的意义，一个出色的明星产品是经销商的希望，是经销商未来持续发展的动力，更是带动经销商走向企业化之路的引擎。
.什么是重复购买率？
重复购买率是指消费者对该品牌产品或者服务的重复购买次数，重复购买率越高，反映出消费者对品牌的忠诚度越高，反之则越低。
.什么是互联网思维？
所谓互联网思维，指的是一种系统性、整合性的商业逻辑，秉承互联网自由、开放与传播的精神，注重人的价值，强调价值链条的共生与共赢。
.什么是粉丝经济？
粉丝经济泛指架构在粉丝和被关注者关系之上的经营性创收行为，被关注者多为明星、偶像或行业名人等。在西方国家，“粉丝经济”早在20世纪90年代就巳经初显端倪。英国学者麦特.西尔斯（Matt Hills)观察发现，忠实的粉丝是最有吸引力的消费者。
.什么是微商圈？
微商圈，是移动互联网电子商务时代的产物，基于微信营销等移动APP，主要用于品牌推广。
.什么是终端？
在市场销售理论中，终端通常是指市场销售的最后一环。如果说将产品从厂家到消费者手中的过程称为“渠道”，那么让消费者形成购买的环节，则称为“终端”。终端是消费者和经销商之间完成交换的环节。
.什么是“工业4.0”？
工业4.0(Industry4.0)是指德国政府在《高技术战略2020》一书中确定的十大未来项目之一，并已上升为国家战略，旨在支持工业领域新一代革命性技术的研发与创新。
.CNN1C是什么机构？
中国互联网络信息中心（China Internet Network Information Center，简称CNNIC)是经国家主管部门批准，于1997年6月3曰组建的管理和服务机构，行使国家互联网络信息中心的职责，引领中国互联网地址行业发展，权威发布中国互联网统计信息。在“红海”中找“蓝海”
所谓“红海"与“蓝海”，其实是两个相对的概念。在《蓝海战略》一书中曾提到过："现存的市场由两种海洋组成，即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。”百度公司CEO李彦宏曾说过，“做互联网的人都非常清楚互联网变化很快，这其中不仅有技术的变化，也有非技术的因素，比如用户的行为、消费者喜好变化等，需要不断学习、不断创新、不断地自我改变”。这就需要我们在已知的市场空间基础上，探寻未知的市场空间，发现未来的可能性。
卖脑袋瓜子的时代来了
互联网思维并不是2014年的“特殊产物”，也并不是那些利用互联网思维掘金者如马云的专利。互联网思维的历史源远流长，甚至可以追溯到人类在这个世界上种下的第一颗“商业种子”。一种新思维的诞生，必定蕴含了大量的商业常识，如注重产品、用户、渠道、品牌、用户体验、创新……自始至终，互联网思维都没有切断与以往商业的联系，再高深莫测的思维也牢牢地站在商业的肩上，保留或者进一步拓展、强化了商业的真谛。它并未颠覆商业常识与基本的商业逻辑，颠覆的只是传统的商业模式，如传统经销商的市场从垂直到扁平，关系从与厂家互动转向与客户互动，产品从功能转向情感，等等。
当传统模式跟不上新市场的步伐，互联网思维为我们注入了更新鲜的血液。传统经销商为了满足互联网时代的用户相对分散的个性化需求，企业就必须有更快的创新速度、高效传播的渠道、媒体，让品牌迅速形成口碑效应，锁定目标消费群体，这比单纯的广告更聚焦、更有杀伤力。小而美的传统经销商可能比大而全的厂家速度更快，他们往往能够全面释放员工价值，激发每个人的创新与活力。
不可否认，如今早已不是那个卖体力就有回报的年代。每个传统经销商都不希望自己的生存状态永远停留在“像骡子一样累”的时日。埋头苦干没有错，但你也要学会抬头看看前方的路是否走窄了、偏了。“蓝海”不是想出来的，而是围绕厂家、客户、市场、利润打出来的，传统经销商在奔波之时需要更多的勇气、魄力和坚持。
南宁市某公司李老板从事饲料添加剂经销代理多年，早在前些年就完成了原始积累。但随着近几年互联网的崛起和大型饲料贸易公司的快速扩张，以及国际型大型饲料集团大规模的介入，公司的发展越发艰难。李老板是个敏锐而又善于思考的人，他发现国内不少生产厂家对南宁的零售终端都是直营模式——直接供货至零售终端。李老板清楚，厂家在直销过程中，都会遇到终端维护费用大、物流成本高的问题，大多数厂家在南宁市场的经营都处于亏损状态。对此，李老板发现了新的商机。他成立了一家专门为生产厂家对南宁的零售终端配送和维护服务的公司，不但可以减少生产厂家的工作压力和销售费用，还能获取较高的利润。
李老板将自己的想法与一些熟悉的厂家做了沟通，立即获得了大多数厂家的认同，并迅速与几个厂家签订了终端配送和维护的合作协议。李老板在南宁郊区租了个大型仓库，并添置了20多辆运输车辆。公司专门成立了专业的理货和促销队伍，并对理货员和促销员进行了一周严格的培训，制定了具体的工作管理制度和考核方案。李老板严格的管理、周到的服务以及合理的费用标准，得到了厂家的赞许，寻求合作的厂家纷至沓来，李老板的企业迅速发展。截至2014年底，其业务配送量达到了3000万元，净利润达到了600万元。
李老板“二度创业”的成功原因有三点。
第一，合理总结了现有市场的环境，分析了未来市场空间的可能性。李老板利用自己的优势，弥补厂家的不足。大部分厂家从前是单个送货，尤其是单店直销的厂家，单次数量少，配送频率高，费用自然居高不下。对此，李老板集中了数十家厂家，集中配送，单次配送量很大，相应成本就降低了。实际上，李老板并未改变厂家的经营模式，而是帮厂家解决了困难，节省了成本，同时给自己创造了利润。
第二，发现“新大陆”后，迅速巩固了自己在行业中的地位。李老板的前期只是租赁仓库和添置车辆，投资并不大。但因合作的大多是国内知名厂家，李老板俨然成为数十家知名厂家在南宁的“总代理”，其市场地位迅速提高。李老板的经销公司也随之受益。
第三，在新的市场空间里走“厂商共赢”之路。李老板之所以得到厂家的信任和支持，关键在于双方的“共赢”。李老板并没有因为在新的市场空间里分得一杯羹，就宰厂家。李老板获取了利润，公司得到了迅速发展。厂家通过与李老板的合作，减少了工作量和销售费用，终端维护得到了改善。
就像李老板的革新之路一样，随着互联网社会的发展与变迁，传统模式（行业）的衰落，意味着新兴模式（行业）必将兴起。经销商终究逃不过“商人”的本质，而这对商人而言，就是“蓝海”商机的出现。能否发现“蓝海”，直接决定着传统经销商能否再一次腾飞。
传统经销商要追寻“蓝海”的踪迹，就要把握住以下几点：
1.发现新商机时，要第一时间正确决断
机会不等人。我们发现商机时要在别人尚未察觉时先人一步，要在第一时间正确决断，犹犹豫豫就可能被别人抢得先机。自从加多宝凉茶成为行业“领导者”，其他各个行业的众多“领导者”就成批涌现，但实际上，领跑者往往成为人们注视的焦点，跟风者只能分点残羹冷炙。错失先机，那就真的“过了这个村，没有这个店了”。
2.迅速扩张新市场不能凭一己之力
如今网上有句流行语叫“你不是一个人在战斗”。对于试图改变的传统经销商而言亦是如此，要想迅速扩张，仅凭一己之力是难以完成的。借助他人之力来发展自己，共同获利，是“棋高一着”。借力包括借助别人的人力、物力、财力，当学会借力后你会发现，这些未必都需要自己花真金白银。在与其他厂家的合作中，把可利用的财富集中起来为我所用，方是将才所为。
3.再蔚蓝的天下也没有免费午餐，寻求共赢
天下没有免费的午餐，新市场的开拓往往需要与他人合力完成，但确保他人（譬如厂家）愿意与你合作的前提是，你能保证对方也能获利，否则合作很难成功。发展新市场，你首先得考虑到会给他人带来什么利益。给他人带来的利益越多，对方与你分享、合作的机会也就越大。这就需要传统经销商（如案例中的李老板）能遵守自己的承诺，实现预定目标。“发现蓝海，合作共赢”是传统经销商“二次创业”过程中的一大捷径。经销商的发展壮大取决于对商机的发掘以及把握能力，做一个善于总结红海、发现蓝海的有心人，比做暂时的有钱人更重要。尤其在这个倒逼转型的大时代背景下，传统经销商群体的生存焦虑状态，始终需要一个能够释放的出口。虽然未知的市场空间有着种种不确定性，但或许你放手出击、奋力一搏，游进蓝海的世界打一场漂亮的仗也是有可能的。拆掉思维高墙，把握互联网环境里的新趋势
时代在发展，互联网科技在不断进步，传统的经销生态圈已经被打破。经销商的形态，从最初的某个大型流通市场中的“坐商”变为走进现代写字楼的“行商”。与此同时，经销商对待商业的态度也从最初依附厂家、被动销售产品变为现在主动把握市场趋势、挖掘新市场。经销商这一行业的专业难度在不断加码，如果你从前只是做一个产品代理者，那今天就需要成为厂家品牌塑造的合作者。在压力巨大、竞争激烈的新环境下，传统经销商只有拆掉思维高墙，把握互联网环境里的新趋势，才能够真正蜕化成现代经销商，并在蜕变中获得新生，永续发展。
跳出经销行业，放眼全中国的企业，联想集团CEO柳传志可谓传统企业中积极拥抱互联网的标杆人物，他的思想见解发人深省。
谈到变革，制造业哪个企业没有在变革呢？我们的业务在变革，产品在变革，组织在变革，文化也在变革。我们有美的的瘦身转型、华为的自我批判、TCL的浴火重生、联想的国际战略。这里不是否定我们巳有的变革，而是在提醒大家，我们的变革究竟是小修小补，还是真正的自我颠覆？
我们的教科书上太不缺乏因为否定自我颠覆而自我陨落的案例。从企业史来看，大企业更容易患上毛病而又缺乏自我割舍的勇气。历史总是惊人的相似，而且会一遍遍重新拉幕上演。你不自我颠覆就只好等待别人替你颠覆。
我们在这一点需要向互联网企业学习，是因为：
首先，这一次工业革命起源于互联网；其次，同顺利赶上了物质匮乏时期的强劲需求和全球化带来的出口引擎的制造业比较，互联网行业在短短几十年内先后经历了web1.0、web2.0到移动互联网的阵阵浪潮。在战场上成长起来的更会去随时备战。这些经历使互联网行业学会了在属于他们的时代里如何快速而主动地去变革。
可见，互联网势必会颠覆很多传统产业，不仅如此，它也在颠覆着我们自己。但是，这种颠覆并非毁灭性的。相反，如果你迎难而上，突破自我、主动变革，那么，你的这种颠覆会将所谓的传统产业变得更有效率、更接地气。
在2011年的百度联盟峰会上，李彦宏也谈到过这样一段关于互联网的思想见解：
我们的思维方式，其实也是与时倶进，每隔一段时间，每一个创业者，每一个CEO，我觉得起码两年吧，你都要再重新问一遍，对于你这个企业，最重要的几个问题，就是同样的问题，要重复问，伺自己然后看看这个答案，跟两年前有没有变化。如果跟你的企业最相关的那几个问题，你的答案跟两年前是一样的，那么对不起，你很可能巳经out了，因为互联网的变化太快，市场的变化太快，市场变化就意味着跟企业相关的内容、背景和因素，很有可能也发生了变化。如果你不能够跟上这个变化，你的企业、服务可能会被边缘化了。
主动拥抱互联网的人不只有柳传志、李彦宏，更有小米的创始人雷军。小米这个透过互联网平台慢慢发芽、抽枝，最终开花结果的公司，正是拆掉传统思维高墙，把握互联网新思维、新趋势的最好诠释。
雷军在互联网世界里获得的经验告诉人们：
在互联网行业里面最重要的就是七个字——专注、极致、口碑、快。我们就是用七字诀这种方法来做小米的。
首先我们把业务做得尽可能简单，做的时候竭尽全力，努力想怎么可以把产品做得更好，然后每天都在想怎么超越用户的预期，最后我们强调动作一定要快。我们要坚持互联网行业每周迭代，因为每周迭代就是对自己很大的推动，你出新版本，要有什么功能，就推动你自己非常快地推陈出新。
专注、极致、口碑、快，这七个字恰恰是雷军对趋势的准确把握。互联网时代，人们的品位、喜好迅速发生变化，其速度之快几乎以秒衡量。经销行业也一样，如果传统经销商不懂得揣摩用户对产品更高、更完美的需求，无法快速推陈出新，只知道抱着一个产品一条道走到黑，那你可能永远也赶不上趋势的大潮。
雷军说过，“我们说互联网思维是一针捅破天，但这一针绝对不是营销。小米成功的基石是产品，是性价比高的产品。我们还要学习同仁堂做产品的态度，真材实料；学习海底捞的服务，超出用户预期”。其实，雷军说的这些都根植于传统行业，传统行业里的人也未必就不清楚。只不过，雷军率先迈出了第一步，巧妙借力网络，紧跟时代节拍和发展趋势，把商业本质做到了极致。如果一个人不懂得拆掉思维的高墙、冥顽不化，就很难做到这点。
从现在开始，拆掉你思维的高墙！
1.走出思维误区
一是缺乏长远考虑，赢利模式单一落后。砸价格、拼资源，赔本赚吆喝；上下游关系松散，可替代性强。
二是盲目多品多牌，投机心态，导致力量分散。频繁更换厂家和品牌，消耗元气；盲从跟随，总是接到最后一棒。
三是市场运作乏力，“以我为主”“等、靠、要”思想严重。坐商经营，被动应对，相关推广和服务职能缺失；全靠老板个人打拼，经营粗放、管理匮乏、滞后。
2.看懂自己面临的现实
一是产业集中。产业快速集中，厂家数量急剧减少。
二是经销商分化加剧。进一步放大“马太效应”，加速整合与淘汰；规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起；部分经销商已成为区域市场运作的主体；部分经销商降低分销重心，精耕细作，整固终端网络，坐商越来越无法生存；具有团队意识、服务创新和管理能力的经销商更为有利；微利时代，效率高的经销商将更有机会。
三是经销商的区域寡头垄断趋势凸显。经销商规模迅速扩大，数量迅速减少。很多行业，一个县级市场只有3-4家经销商。在这一过程中，大量厂家的倒闭和大量经销商的消亡都是不可回避的现实。
3.看清未来发展趋势
关于未来，大部分传统经销商有两个选择：要么快速做大，成为区域垄断者（地头蛇），要么逐步死亡（现在很多人还仅仅是感觉市场难做，以后可能不做大就死亡）。
美国的未来学家罗伊.安玛尔说：“我们倾向于髙估科技的短期效应而低估其长期效应。”这的确是对传统经销商及其对互联网态度的真实写照。在世纪之交，互联网对传统行业的冲击引起一阵恐慌后，这些传统行业里的人们似乎习惯了只是温和地改变其商业模式，或怀抱鸵鸟心态，继续无视互联网的存在。但如果不采取措施，传统的经销公司有可能随时倒闭。在互联网时代，最大的赢家既不是厂家，也不是下游客户，而是终端消费者，他们期盼的可不只是互联网带来的便利、福利，所以，未来的路必定是实体经营+虚拟经营结合的双线模式。
波士顿咨询公司董事会主席卡尔.斯特恩在他的《在创造性破坏中领跑》一文中说道：“我们一度认为，如果能够长期在市场中占据主导份额，就可以获得成功。然而在今天的市场上，这不再是金科玉律。随着市场变化的节奏越来越快，按照长期优势规则出牌的人将在竞争中失利。我们必须不断革新业务内容和运作方式。”没错，一家公司技术是否领跑全世界，是否堪称最顶尖并不是最重要的，重要的是这家公司能否跟得上市场变化的节奏，打破常规思维，精准地洞察未来发展的新趋势。在生存与毁灭的边缘，转型是必然
管理学家彼得.德鲁克说："企业有两项而且只有两项基本职能——营销和创新。只有营销和创新才能产生出经济成果，其余一切都是成本。”
即便眼下硝烟四起，竞争的激烈程度让人望而却步，但大部分传统经销商还是想认认真真去发展。只是由于很多经销商的专业知识水平有限，以至于个人的发展思维始终没有跟上行业的变革。过高的利润空间也导致整个行业深受其害。如果传统经销商不改变其“暴利”本质，未来行业发展的绊脚石就会成为你的牵绊。因此，要么大环境“变”，要么传统经销商“变”，或者传统经销商的思维、观念“变”，只有变革才会进步，停滞就是倒退。当市场这把无情的利剑把我们逼向生存与毁灭的边缘，转型是必然的。
三大劣势阻碍经销商发展，转型成为必然
转型，不是主动就是被动。与其迟早有一天要被人推着走，不如自己先迈出第一步。对于大部分传统经销商而言，以下三方面的不足俨然成为阻碍其发展的劣势。
1.“家庭式”的运作模式，导致不能有效吸收人才，管理效率低下
在20世纪90年代，很多传统经销商在创业初期都是“夫妻双双把家还”形式的“家庭式”运作。然而，随着公司的不断扩张和业务的发展，很多“夫妻”并没有及时转型走向“公司化”，而是依然停留在原来的粗放式管理。这样的结果是公司招不到合适的人，招到了也留不住人才，唯夫妻俩独尊，导致人才似乎看不到未来的发展平台。
2.目光短浅，只看重短期利益，不从长远考虑
一方面，传统经销商换厂家是家常便饭，哪个厂家短期提供资源多就做哪个厂家的产品，换来换去，到头来没有一个可靠的、能站得住脚的厂家扶持你；另一方面，太多的传统经销商只是“等、靠、要”，在市场推广与人才投人方面丝毫不重视，一味地靠厂家提供资源，思维停留在“坐商”阶段，对下游网络客户的维护更是不闻不向。最终，在下游客户逐渐离你远去的同时，你也失去了上游厂家的支持。
3.经营创新度低，观念落后
很多经销商以为自己在行业里摸爬滚打这么多年，已经有足够的经验和资本活下去。事实上，正是这些经验束缚了他们的观念，使他们形成了惯性思维以及惰性。殊不知，互联网时代，市场环境变化，我们往往需要创新才能有所突破，突出重围。
在如此恶劣的情势下，传统经销商的市场现状不容乐观。目前大部分经销商所处行业集中度低，恶性竞争，整合不可避免；用户理性与感性交织，购买与服务需求难以满足；流通障碍成为行业发展的瓶颈，优胜劣汰是必然。
转型是传统经销商的必然选择。不要觉得竞争激烈，机遇就触不可及，传统经销商还是有发展机会的。表2-4经销商的发展机会
把握住上述几点，你就有可能成为当地用户的采购顾问、借助团队精耕细作的行商、倍增客户价值的服务商、有特色的经营商以及优势厂家的伙伴。令人欣慰的是，行业的高速发展，让一些传统经销商充满了“亢奋”情绪，信誓旦旦要改革。
走在毁灭边缘的传统经销商，未来该如何存在
1.灭亡
尽管传统经销商的存在，在一定程度上制约了不少行业（尤其是农牧业）的健康发展，但有句话说得好，“存在即理由”。赊销并回收货款是经销商的一个重要职能。
一位饲料生产厂家的老板朋友向我反映过这样一个问题：“这些年来，我们从来没有放弃过直接将物美价廉的产品交给终端客户。但多数情况是在和终端用户达成共识的一刻，由于经销商的追债而陷人僵局。这些终端客户最终不得不放弃尝试这一模式，而选择继续和经销商合作。而我们厂家也只得重新回到谈判桌前和经销商们斡旋。鹬蚌相争，渔翁得利，这场尝试性的战役中，最大的赢家就是经销商。”朋友说得很对，不过，现在的情况不同了。历史长河不可逆转，市场风云变幻莫测，在残酷的现实面前，一些小客户连生存都成了问题，纷纷退出了合作的舞台。而那些规模较大的经销商正在逐渐改变赊欠的习惯，他们更愿意直接从厂家以更低价格进货，这一趋势导致那些不愿意改变的传统经销商面临巨大压力。传统经销商若不能顺势变革，继续走原来的老路，总有一天，厂家会直接独立经营，抛弃经销商这个环节。到那时，恐怕经销商离灭亡也就不远了。
2.转变
我必须再次强调“存在即理由”这句话。传统经销商并非完全没有生存空间，前提是你得顺势变化。我国市场的“特殊情况”决定了竞争的不均衡。“特殊”在哪儿？在很多二三线城市甚至四五线小地方，小规模的厂家仍然会在很长一段时间内存在。而这些散户（个体）的存在，会给厂家造成一定的成本及销售压力。那么，这些厂家仍然会选择靠经销商销售产品的经营方式，如果传统经销商愿意改变旧有模式，填补这块市场空缺，或许会有利可图。
3.合作
在未来几年内，传统经销商的生存空间只会不断萎缩，从前由经销商承担的各项职能也会随着市场终端客户分散、下沉的过程被取代。既然问题已经显现，如果经销商能够第一时间利用现有的资源与大厂家、大企业、大客户等各种优秀的第三方资源合作，不失为一个明智之举。
除了上述三个大方向，经销商要想从传统走向现代，成为一个优秀的、合格的经销商，必须要完成以下8个方面的转型。表2-5从传统走向现代的8个转型方向
如今，人人都在讲互联网，讲变革。可别忘了，“罗马不是一天建成的”——不仅仅是设计精湛、功能先进、结构复杂的古罗马，这世界上，所有城市、所有宏伟的建筑都不是朝夕之间建成的。从历史文明的演变到社会的发展，从时代的进步到艺术文化的沉淀、技术的更新换代……这一切都向人类预示着：砖和瓦是垒不起一座城市的，只有全人类物质文明和精神文明一代又一代的长久融合、演变、发展，城市才形成今天我们看见的模样。所以，传统经销商的转型与变革也不是随口吐几句新潮理念、方法论就能实现的，这需要一个长期的过程，如建造城市一般，需慢慢积累、沉淀。
如果将传统经销商看作职业生涯的一部分，你不妨为自己的将来做一份“三个五年规划”。
第一个五年——做产品，实现传统化经营，打牢市场根基，提升硬实力。
时代如何变迁，创新理念再层出不穷，我们也不该被眼前的假象所迷惑，忘记根本。传统的产品和项目经营永远是立足之本。在实施创新改革之前，我们必须进行有效的产品优化、组合，市场精耕，打牢根基。有了硬实力，我们才有更多发展变革的资本和勇气。
第二个五年——做品牌，立足“品牌化”经营，提升软实力。
打造一个好品牌是每个企业家的追求。传统经销商不应只觉得自己是“中间人”，卖好产品赚了钱就一了百了，做品牌是厂家的事。从长远发展来看，未来有实力的竞争者必定是拥有自主品牌的企业。所以，传统经销商一定要在第二个一年内实现从经销品牌到经营品牌的转变。
第三个五年——做管理，真正实现让公司从传统走向现代化经营，提升综合实力。
公司要想永续经营，就必须走企业化之路，做好管理和经营，包括提升个人管理能力和团队综合竞争力。让自己从经销门店向经营企业转变，从而提升综合实力，彻底实现从传统到现代的经营升级。
当然，以上三条建议并不绝对，经销商应该根据个人的能力做出调整，也可以根据经销现状将规划做得更详细、更恰当。不管怎样，有一点始终不能改变，那就是传统经销商已经坐上了变革的云霄飞车，前方的路是让你车毁人亡抑或侥幸存活，都成了无时无刻不提醒你转型突围的警钟。第3章激活产品：由同质化转变为差异化
世界著名作家、大思想家斯宾塞.约翰逊曾经说过，“唯一不变的是变化本身”。在这个充满变化的互联网时代，市场发展的不确定因素越来越多。当中国经销商面临越来越多的国内外同行竞争，经销商互相之间的模仿速度骤然加快。于是，产品同质化现象也曰趋严重。在这种形势下，传统经销商若想脱颖而出，该如何为自己的产品找到与众不同的定位？客户的“痒”处究竟在哪里？找到用户需求的“冰山”
管理大师德鲁克曾经说过：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”
史蒂芬.乔布斯也说，客户其实不知道自己想要什么。
客户的需求，就像一座冰山，冰山只有1%的体积会露在表面，而99%都在海面之下。
好的公司满足的是客户需求的冰山一角，但是那些卓越伟大的公司，往往能像挖掘海面下的冰山一样，挖掘客户自己也没意识到的深层次需求。从满足到创造，看起来简单，却需要思维和观念上的颠覆。
有人形容阿里巴巴在美国纽交所上市后，其品牌创始人马云更是风光无限。还有人曾向马云抱怨自己时运不济：“大神，我的经销公司不到一年就关门，接着我开始代理销售大厂家的产品，可这几年，因为赢利不佳，很想再次转型。这一次，我看中了如火如荼的手机销售，但看起来想要成为第二个苹果、小米又难于上青天，我很想知道，接下来该何去何从。如今的用户究竟都需要什么产品？”马云的回答很简单：“你没有入错行，是心太花，不知道自己要什么。你现在这样做就像猴子掰玉米。先跟你说一个坏消息：你这样的做法肯定要失败；再说一个好消息：绝大部分的失败企业都是因为对产品、对自己不够专注。”
以产品为中心的前提：以用户为中心
产品要使用户发生购买行为。没有用户，再好的产品也无人问津。提到用户，互联网思维就又派上用场了。说到底，互联网更注重跨界整合、系统性与颠覆传统的逻辑，秉承自由、开放与传播的精神，注重“用户”的价值，强调产品价值与用户共生的理念。金猎豹移动（原金山网络）CEO傅盛说过：“互联网的组织化并不是自上而下的等级划分，而是每个成员都要具备互联网的节点能力。如果整家公司是一张大网，组织里的每个人就是网中的单点。每个小组之间是并行的多个节点组织形态，而不是传统工业时代的层级组织。”对此，传统经销商应该以互联网新思维革新公司产品模式，重新审视产品，刷新对产品的定义，寻求变革。
当然，传统经销商不管如何颠覆与变革，有一条是根本——用户至上。离开了用户，一切思维都是浮云。
百度在登陆纳斯达克之后，也有不少前来向老板李彦宏取经的人，李彦宏的回答与马云的观点惊人的相似。
如果有一家公司也像百度一样专注，5年来只做搜索，那会是很可怕的。但是经验证明，过去那些成功的搜索公司，一旦有钱以后就不再专注做搜索，最后都以失败告终。这么多年来，我注意到一个普遍规律——历代成功的搜索引擎，它们成功的核心因素只有两个，一是专注，二是注意把握用户需求。这么多年来，百度一直把70%的资源投入核心搜索业务当中。百度依然只是搜索引擎。我们从来没有想过要在其他所有的领域内成为领导者，任何多元化的尝试都没有要取代谁的野心。
好产品源自真正懂用户需求的人
在亚马逊（美国最大的电子商务网络公司）总部的会议室中，不管参会人数多少，大家都习惯了空出一把椅子，这样看似“奇怪”的场景员工们早已见怪不怪。亚马逊创始人贝索斯称：“空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户。”
重视用户是为了更懂他们的需求。李彦宏甘愿以亚马逊为师，大方地公开表示：
我们要向亚马逊学习，他们亏了十年的钱，但是他们目光长远，从点滴实事做起，始终坚持真诚帮助每一个客户。最后，大家发现它已经是世界上最大的零售商时，没有人能追上它，因为它有最大、最忠实的客户群，没人能抢得走。只有这样对待你的客户，才能获得真正长远的收益，只要客户真的认可了你，你就一定能成功。
我们首先为最大量的用户提供信息获取的方式，用户越多，媒体的影响力越大，就能吸引越多的客户、广告主，这是我们能不断研发出最好的变现算法的重要基础，你要有足够大的基数，它才能成为一个高效率的媒体平台与变现平台。而我们的变现算法越好，广告就越能精准地送达那些真正需要它们的用户面前，用户的体验会越好，对百度就越忠诚，广告主的回报也就越高，投放的广告也会越多，而越多的广告主通过百度搜索引擎投放广告，我们的“变现算法”就会越进步。于是我们的媒体平台就会在这种良性循环中加速成长得越来越强大。三个部分之间相互促进，任何一环都能带动整体的增长，而这种积累和规模为后来者构筑了高高的壁垒。
当然，只懂得用户需求还远远不够，我们还需要懂得判断用户需求。对传统经销商而言，所谓需求“冰山”主要有四大类，见表3-1。表3-1需求“冰山”
满足用户的需求无非就是为了提升用户的满意度。但是，更多时候，用户需求的“冰山”是随着市场的变换而移动的。就像很多人逛商场，实际上并不知道自己需要买什么。那么，市场究竟需要什么样的产品？表3-2市场需要什么样的产品
无论你是腾讯、淘宝、百度这种“巨无霸公司”，还是一家小小的传统经销商，也不管你的科研成果发展到何种境地，先研究透你的用户（以及用户所在的市场）需要什么，远比经销什么产品更重要。选择“潜力股”比选择“绩优股”更重要
对经销商而言，经销产品堪比一项“智力挑战赛”。在这场角逐中，有的人亏得黯然神伤，有的人赚得盆满钵满，可谓有人欢喜有人愁。同样为产品付出了努力，为何结果天差地别？产品经营好坏除了与经销商的运营模式有关，更与经销商的选择脱不了干系。那么，传统经销商在走向现代化的初期，该如何“斗智斗勇"，选择一条有潜力的产品线呢？
前段时间，我去某地出差，遇见一位久未谋面的经销商朋友赵总。他算是生物制药经销圈里的老手了，做事谨慎细腻，眼光独到，不过最近却看走了眼。
赵总说：“今年我选择了山东一家生物制药企业。我是在当地春季招商会上选定这家的，该企业的上级公司是香港的一家上市公司，在招商会上花了重金投入，从占地面积到宣传都给了我很大的震慑力。该公司的老总向我承诺：每年我的市场销量是多少，市场费用就投入多少。还说他的企业追求的是十年后的效益，劝我也要把眼光放长远。我觉得他的话很有道理，企业又有资金实力，愿意重金投入，产品也不错，如果我经销应该会在这块市场占据一席之地。于是很快我就和该公司签订了经销合同，并给该公司一次性打了40万元的货款。”
我有点奇怪：“你才刚开始经销该公司产品，为什么一次性就打这么多钱，你可放心？”
赵总回答道：“该公司有规定：要取得当地独家经销权，首单回款必须在40万元以上。”
我问：“按该公司老总的承诺，你打了40万元的货款，那么他对市场就应该有相应的投入，他们兑现了吗？”
赵总越说越气：“一个月后该公司才给我发来货，并且要我自己先垫付他们承诺的市场推广费用，并按销售量以1：1的比例在下次发货时核销。这意味着我要卖完40万元的货后，才能按1：1的比例核销费用。如果我再要货时还得打40万元。我这不是被套牢了吗？进退都不是，后来我还发现该企业的产品实际也没我预想的好。可现在后悔莫及了。”
多年老手却犯下如此低级的错误，主要有三方面原因，见表3-3。表3-3“老手”犯错的三大原因
既然如此，经销商如何才能正确选择合作厂家和代理产品呢？
选对合作厂家是选好代理产品的基础
经销商能否有效持续经营产品的一个重要原因，就是正确选择合作对象——厂家（企业）。表3-4选对厂家要点
选好代理产品是迈向差异化、在市场竞争中获利的基石
经销商判断产品是否可以代理、是否有潜力的一个重要指标是“三看一品”。表3-5选好代理产品要点
对产品进行精准定位是打造潜力产品的不二法门
最后，经销商在挑选新的代理产品时，要对其进行精准定位，将其打造成“潜力股”。图3-1挑选新的代理产品提升重复购买率，让客户常回“家”看看
有个有意思的数据是：1：25：8：1。西方研究学者发现，一个老用户可以转介绍或影响周围25个人（潜在客户）。在这25个潜在客户中，有8个人可能会亲自到你店里走一走，看一看。而其中只有一个人可能会最终与你达成交易。试想，将比例数据中的25和8去掉，剩下的结果就是1：1。你至少要始终保持一个老客户为你带来一个新客户。换句话说，老客户对我们有着非常高的价值。要想激活产品，就要想办法让客户常回“家”看看。
让客户常回“家”看看
重复购买率是指消费者对该品牌产品或者服务的重复购买次数，重复购买率越高，则反映出消费者对品牌的忠诚度越高，反之则越低。
重复购买率有两种计算方式。
其一是所有购买过产品的客户，以每个客户为独立单位计算重复购买的次数。例如，总共有10个客户购买了产品，其中5个产生了重复购买交易，则重复购买率是5/10再乘以100%是50%。
其二是计算单位时间里，重复购买的总次数所占比。例如10个客户购买了产品，其中有3个人都发生了二次购买行为，而这3个人中，又有1个人发生了三次购买行为，则实际重复购买次数是4次，重复购买率为4/10再乘以100%是40%。
通常情况下，人们习惯用第一种较为简便的算法。不管怎么算，毫无疑问，让你的客户常回“家”看看是传统经销商在转型之路上首先要实现的目标。
1.让客户常回“家”看看，能为公司创造更多利润
第一，客户的重复购买使经销商的收入来源更加稳定，这样的“老客户”自然是多多益善。
第二，老客户越多，经销商的营销、服务成本越低。这是因为老客户对于经销商提供的产品已经非常熟悉，出现问题的概率也相对较小，自然不需要经销商过多地操心。
第三，老客户一般对价格的浮动和变化的敏感程度较低。当然，这种概念只是相对的。和新客户比起来，老客户的忠诚度更髙一些。当产品的市场价格有起伏时，其心理的敏感度会随着对产品所在行业的了解，及对经销商的熟识度增加而降低。
2.让客户常回“家”看看，能使其增加“转介绍”
大部分客户都有一个共通点：如果某件商品我觉得很好，并且为我带来了利益，那么我很乐意把这个产品介绍给身边的人。正所谓“独乐乐不如众乐乐”。实际上，这也是客户之间对优秀产品评价达成共识后，最主要的传播方式之一。久而久之，这种“转介绍”的推荐方式就会源源不断地使“新客户”成为“老客户”，客户数量由少变多，个人影响群体，形成良性循环。
3.让客户常回“家”看看，老客户群体是支撑经销商稳步前进的中流砥柱
把愿意常回“家”看看的老客户比作“中流砥柱”并不过分。在变幻莫测的市场中，竞争对手的引诱会使一个对你不了解的新客户轻而易举地叛离，而老客户就不会轻易“变节”。因此，建立与这类群体的长期互惠关系，无疑是经销商在激烈角逐中积累的无形资产，也增加了传统经销商在竞争中抵御风险的能力。在互联网时代，信息变得愈加透明化，市场份额的质量往往比数量更为重要。
说到老客户，让我想起了2014年的三八妇女节，我收到了一条短信，第一句是：“赵老师，祝您三八妇女节快乐！”乍一看，我气不打一处来。什么情况，为什么祝我三八妇女节快乐呢？跟着发来了下一句：“不好意思，我的意思是，想祝您身边的所有女士们节日快乐！”这么一解释，我明白了。不超一分钟，又发来了第三句：“有空别忘记带上您身边爱美的女士到我们店里逛逛哦。”原来如此，我这才看清此人的“狐狸尾巴”。说来也怪，我看完第三条短信，即便知道他们在向我暗示“到店里来买产品吧”，我也不觉得那么生气了。而且这条短信给我留下了深刻的印象。
还有一次，我收到一条短信：“赵老师，今天有人打电话说要找你，但因为我不认识他，所以没把您的号码透露给他。”我正在纳闷，谁会找我？于是立刻回复短信问对方：“他是谁？”不一会儿短信回过来了：“他说他叫财神爷，要特地给您送来金银财宝和高品质的生活（财神交代了，有空到咱们店来看看）。”其实，他也是编织了一个善意的谎言，却吸引了我的注意，不自觉地就回复了短信。
之所以称重复购买者为“老客户”，就说明他不是初次了解你的产品，甚至此前巳经发生过多次购买行为，是你的稳定客户源。对于这类客户，经销商应该予以重视，服务优先，因为他们是为你创造了很大利润的VIP(重要人士）。我们应该将此类客户对经销商产品的满意度转化为持久的忠诚度，与其建立长期的合作关系。
我曾服务过的一家广东某兽药产品经销商，为了进一步提升用户重复购买率，拉动销量，同时增加品牌的含金量，该品牌经销商推出了以服务为主题的活动。该活动涵盖了营销和服务的各个环节，希望通过优质服务留住客户的心。作为该活动的组成部分，经销商还相继推出了“养猪专家答疑日”“化验师到现场服务”“专家面对面销售”等项目，并在全国8个主要城市开展了主题为“超乎你想象”的创新活动。通过与客户深入的互动、交流，具有趣味性和意外惊喜的销售活动，令客户无论在感性还是理性的角度，都对该品牌有了进一步的认知，抓住了不少客户的心。
重复购买客户有不可估量的价值潜力
重复购买的客户或许不是单次购买量最多的，但“不积跬步，无以至千里”，量变引起质变。从长远来看，这些客户持续的购买行为对经销商有巨大的影响。既然越来越多的经销商认识到了客户重复购买的价值所在，如何留住客户的心、提升其重复购买率就是关键所在。表3-6提升重复购买率的3个建议差异化：做有“互联网特色”的产品
不少受益于互联网的现代化公司（如百度、腾讯、阿里巴巴等），拥有宣传产品得天独厚的条件。他们的网络平台，决定了用户相对深入的参与度。传统经销商学习如今的大企业，贩卖用户的参与度，大可不必照搬那些互联网化的公司模式，况且也搬不来。难道要把用户全都请进工厂，让他们自己生产，才能做出有特色的产品？互联网时代，信息的对称性颠覆了人们对“高、大、上”产品的想象，产品的同质化让用户产生视觉疲劳。与传统经销商过度包装的产品相比，在市场被互联网信息冲击的今天，人们最感兴趣的，或许是那些有壳点、有鲜明特色和与众不同气场的产品。
何为“互联网特色”，至今无一定论。若非要下个定义，未免有些形而上学。但要让方法落地，如同银河落地，万紫千红。
山东省德州市平原县某肥料经销商老板白总是个见解独到的人。随着近几年农业经销市场竞争惨烈，肥料产品千篇一律，同质化严重。白总面临最大的问题是：“从前我经营的老品种的有机肥销量大不如前，很多不知名小经销商的肥料，用料不足，但可以降价卖。可我们的产品本身有质量保证，却没有更多的成本用来支撑，价格上已经拼不过他们了。既然如此，做出差异化的产品，或许能解决这个问题。”
白总抱着试试看的态度，来到几个村子做调研。他惊喜地发现，大多数农民对土地都是“只种不养”，甚至很多农民不再施有机肥了。由于土地结构变化缓慢，不少农民还没有发现其中的隐患。如农作物下扎困难，土壤板结严重，这些将直接导致农作物产量不高。对此，白总建议厂家在有机肥中加入能够改善土壤结构的元素，让土壤中的水、气、肥、热处于相对平衡的状态，提升土壤质量，从而帮助农民提高产量。听了白总的建议，厂家的技术人员觉得可行，后经一系列深入调研，厂家终于推出了区别于市场同类产品的新型有机肥。在厂家获得收益的同时，也让白总挽救了销量，让他高悬的心落了下来。
定位决定产品角色，思路决定产品出路。像白总这样的经销商还有很多，他们没有陷人僵化的思维模式，也不盲目照搬以前的经验，而是凭着自己的独特见解，在互联网时代闯出了一片新天地。
2013年夏天，我曾受河南郑州一家动物药业公司的委托，做其产品顾问。在深入调研期间，我发现该公司优秀的合作伙伴（经销商）都有一个共同的特质，那就是善于打造差异化的产品。每一家经销商在当地都至少有一个家喻户晓的产品。例如，2014年春天在当地大范围爆发的仔猪腹泻病，该公司第一时间推出了治疗仔猪腹泻病的生物活性制剂产品，填补了市场的空白。中国新闻网等国内知名网站还对该公司进行了报道，无形中为他们新推出的差异化产品做了宣传。到了夏季，该公司的区域市场占有率高达90%。在该公司优秀的合作经销商中，单产品销售业绩高达几十万元的比比皆是。
在现实中，每个传统兽药经销商都有一个“美丽的梦”——推出差异化的产品，将自己经销的产品与他人区别开。这是因为他们看见了差异化产品的好处。
.拉动门市其他品牌销量，增加自己在当地的影响力。
.薄利多销，提升单个产品利润。
.积累用户，形成重复购买，更容易把门店做大。
理想很丰满，现实更骨感。一个产品从设计到问世，细节繁缛，真正实现“差异化”并不简单。许多经销商不禁发问：究竟怎样才能实现“产品差异化”？答案是：“长得帅，不如长得怪！”“怪”在哪里呢？表3-7产品差异化制造怪点
市场瞬息万变，无论是厂家还是经销商，只有掌握产品差异化的精髓，随时做出调整，才能赢得主动权，立足市场。根据以上三点，我给各位的建议是：
改变产品战略模式，打造“明星产品”
明星产品往往具有特定的意义，一个出色的明星产品预示着经销商的希望，是经销商未来持续发展的动力，更是带动经销商走向企业化之路的引擎。传统经销商的产品情况是：
.以前——产品之间相互独立。
.现在——产品之间相互协同。
具体改变措施是，先推出几个“明星产品”，再用“明星产品”带动普通产品，正所谓“一人得道，鸡犬升天”。
若想让“明星产品”销量倍增需遵循六要素。表3-8明星产品销量倍增要素
打破市场产品同质化现象，打造差异化产品
你能想到的，早有人想到了。打造差异化产品的过程肯定充满坎坷，但这并不代表传统经销商就该放弃。凡事都有两面性，在有些经销商眼里，市场品类永远处于饱和状态。而对有心人而言，市场的天空永远有一抹空白，等待着我们去发现、涂鸦。所以，我们要做的就是用敏锐的市场眼光来看待这些产品，用科学的方法来打造这些产品，不断塑造产品“怪点”，那你的产品就真正实现“差异化”了。表3-9如何打造差异化产品
靠品质说话，打造有互联网特色的产品
李彦宏一贯提倡“少许诺多兑现”，用他自己的话说就是“我一开始不把话说满，当我实现的时候，通常认为我做得更好”。
做产品也一样，你永远别对人讲“我的产品最好”“我的产品是世界上独一无二的”，靠产品说话不如靠产品的品质说话。
随着物质世界的极大丰富，我们从“饥饿经济”迈向了“粉丝经济”——不再是我饿了，你给我个馒头我就感激你，而是我饿了，我要寻找自己最爱吃的食物，只要是我喜欢的东西，我就一定愿意埋单。
凤凰网CEO刘爽在2013年的年会致辞中说过这样一段发人深省的话：
时代真的不同了，我们现在处在一个物质消费的时代，这个时代的主旋律是创富、致富，是娱乐、享乐，极端的甚至是炫富、奢靡。看看我们周围那些大市值的互联网公司，看看那些取得巨大商业成功的互联网公司，你会发现他们都有一个共同的特点，就是把握了时代的脉搏。先看淘宝，无数的小屌丝小白领在淘宝开店当小老板，梦想有朝一日升级为小土豪，那些成为小土豪的人，可能面临空虚无聊，于是他们来到YY(欢聚时代社交视频公司），在YY上用他们从淘宝赚的钱，给心仪的小清新小卖萌点歌送玫瑰。当然还有很多小屌丝，即使屌爆天，也许也成不了小老板，更别说小土豪了，但没关系，还有腾讯，他们可以来腾讯打飞机，还是免费的。这就是这个时代的主旋律，在这个旋律的伴奏下，无数个上市公司，拥有百亿千亿美金的市值，在这样的小时代，你跟小白领小清新小土豪，谈大理想大抱负大情怀，可能真的会笑场了。
2013年，作家圈里最会拍戏的年轻导演郭敬明的电影《小时代》火热上映，随之“小时代”一词也成了人们聚焦的对象。甚至不少人认为“小时代”就代表着虚荣、拜金。可实际上，中国目前的市场消费主力，还是“小时代”里的那些人们，就像刘爽所言：“在这样的小时代，你跟小白领小清新小土豪，谈大理想大抱负大情怀，可能真的会笑场了。”
这跟互联网思维有什么关系？
仔细想想，这意味着大口咀嚼馒头的糙品质生活已经不符合当今人们追求的目标了。作为传统经销商，你必须有深刻融合的意识和清醒的认知——虽然粉丝们会为喜欢的东西埋单，但你凭啥能吊足他们的胃口呢？就凭一个无味的白馒头？显然不行。这便是互联网的颠覆性体现。要让粉丝忠诚、喜欢，就要靠品质说话，不能再用一个馒头糊弄那些“饿鬼”们了。那统一品类的产品，品质都差不多，你让客户怎么选？
答案是做有互联网特色的产品。传统经销商应从“一”“需”“精”三方面努力探索，迎头赶上。
1.做“专一”“唯一”的信息化产品
关于专一，李彦宏曾这样比喻：“这就好比让麦当劳去提供鱼翅鲍鱼一样。”鱼翅鲍鱼虽好，对大多数人而言都是好吃且能够彰显档次的美食。但对真正的市场来说，还是喜欢吃麦当劳炸鸡的客户多一些。经销商在转型初期，首先要获得大多数客户的认可，与其广泛撒网，不如专注在一件事情上，把一个产品做好，你才是业界的“唯一”。
2.做最被客户“需要”的网络化产品
大数据时代，客户对服务的要求不只停留在实体一对一的跟踪服务。个性化、特色化的产品（或服务）通过互联网一样能实现销售。但这可不是用网络工具给客户发发产品广告、促销信息这么简单，而是往“最需”化的方面努力挖掘。只有最被客户“需要”的产品才会恰到好处地挠到客户的“痒处”。
3.做“精致”“精彩”的特色化产品
互联网时代的一个重要特点就是信息量比天大，烦琐程度比海深。这在吸引客户注意的同时，也容易让客户眼花缭乱，不知如何选择。所以，在产品上下功夫时，经销商应该探索让人耳目一新、眼前一亮的“精致”“精彩”的产品，这样才能在全民参与的网络时代，为推动产品、提升销量奠定坚持基础。【激活之道】罗仕动保——甘做顾客选择产品的“试验站”
一、企业名片
罗仕动保兽药有限公司位于湛江市，成立于2008年初。在湛江当地，养殖业高度集中，十分密集。罗仕动保算是行业新军，虽然“掌舵人”余洪涛还很年轻，但在他的带领下，短短几年时间，该公司就取得了较快、较好的发展。目前，该经销商知名度和年销售额在当地均名列前茅。
二、激活之道
1.与普通兽药经销商区别开
罗仕动保成立之初，是为了解决自家猪场动保产品的问题。佘洪涛戏称自己没有“富二代”的命，却成了“猪二代”。
为了与普通兽药经销商区别开，佘洪涛坦言：“公司经营的每一种产品都经过我们内部的猪场使用，取得确确实实的效果后才向客户推荐。”
实际上，余洪涛并非科班出身，在相关专业养殖技术上没有优势。唯一的优势就是他有自己的一套独门筛选产品方法，吸引了湛江很多大型养殖场的注意。余洪涛有些无奈，因为公司的客户群还很有限。但是他坚定自己的选择，用现场试验和真实的数据评估产品，确保帮助每一位客户把好质量关。甚至，他甘愿去免费做“质检员”，成为客户选择产品的“试验站”。
2.选择一款质优的代理产品
余洪涛在选择代理产品上，也有自己的一套。
相对于国内产品，他更侧重于国内外知名动保品牌。他强调，这不是崇洋媚外，而是充分调査每一个产品细节得到的结果。罗仕动保曾代理过国内一家知名的生物制药品牌，虽然质量还可以，给经销商的回报也很丰厚，但是余洪涛发现这家公司为了节约成本，竟然用火车运输疫苗，保温措施不当，这让余洪涛为品牌的实际品质感到担忧。所以，他果断放弃了该品牌的代理权。
3.卓越技术是好产品立足的保证
余洪涛认为，有好产品没有好技术也是徒劳。他深知如今市场竞争的惨烈，只有提髙综合技术水平，才能满足客户更高的需求，并使产品有可靠的质量保证，这也是吸引客户的基本条件。第4章激活品牌：由经销品牌转变为经营品牌
随着生存环境的变化，经销商产品的日趋同质化，经销商必须打造属于自己的品牌。品牌的建立，不仅仅是提升经销商的口碑，更重要的是，传统经销商可以利用品牌优势创造更多的附加值，并依靠个人品牌的力量探寻更多的发展机会。
序言PREFACE
互联网时代，传统经销商饭碗被抢怎么办？
这个时代属于具有互联网思维的经销商。
互联网浪潮正以迅雷不及掩耳之势扑面而来，它对传统经销商的渗透、改变甚至颠覆，是那么的深刻、迅速。
正如百度公司董事长李彦宏所说：“中国互联网正在加速淘汰传统产业，每一个产业现在都面临互联网的冲击。”
2014年以来，经销商生存状况并不乐观。
例如，自6月至今，汽车经销商库存预警指数一直高于50%的“警戒线”。尤其在北京，约有45%的汽车经销商处于持续亏损状态。
再如，五粮液华北地区经销商负责人说，其所在区域的五粮液每瓶的批发价最低到了700元，而目前五粮液的出厂价是650元左右。扣除其他费用，基本处于亏损状态。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]