作者：裴中阳
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方向感：战略定位走出迷茫试读：
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方向感：战略定位走出迷茫/裴中阳著.—北京：电子工业出版社，2019.11
ISBN 978-7-121-37260-5
Ⅰ.①方… Ⅱ.①裴… Ⅲ.①企业管理-研究 Ⅳ.①F272
中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第181126号
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版 次：2019年11月第1版
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本书咨询联系方式：（010）88254199，sjb@phei.com.cn。序 大变局时代企业战略思考的新框架清华大学经济管理学院公司金融学教授商业模式创新研究中心主任朱武祥
同治十一年五月（1872年），李鸿章在给皇帝的奏折中写道：“臣窃惟欧洲诸国，百十年来，由印度而南洋，由南洋而中国，闯入边界腹地，凡前史未载，亘古所未通，无不款关而求互市，我皇上如天之度，概与立约通商，以牢笼之，合地球东西南朔九万里之遥，胥聚于中国，此三千余年一大变局也。”
李鸿章所感慨的大变局，实际上就是工业化、城市化。今天，我们处在一个前所未有的新大变局时代。表现为：（1）国内外政治、经济结构出现新格局；（2）需求细分化、多样化；（3）技术创新大爆发，包括新材料、生物医药、新能源等行业科技创新，以及互联网、物联网、云计算、人工智能、区块链等基础设施的科技创新；（4）产业新基础设施、新资源的诞生，包括物流配送、互联网电商平台、移动通信及支付、数据资源等。
新的大变局正在对产业及企业正在产生重大和深刻的影响，包括重塑业态、重组分工、重造流程、重定角色及重构模式。产业链一些中间环节、业态、模式式微甚至消亡，被新的中间环节、新业态和新模式替代！
为实现持续增长和经营，特别是主业面临天花板极限的时候，企业决策者需要动态调整战略，需要思考以下三大问题：（1）战略定位问题，即确定业务领域及边界，做什么、不做什么？包括专业化聚焦、产品线丰富、产业链延伸或收缩、横向整合，以及相关或不相关多元化扩张。（2）发展模式问题，即如何配置资源，是采取“重资产”模式还是采取“轻资产”模式？是自产自销还是外包合作、中间交易？（3）竞争策略问题，即企业怎么做，是单打独斗、合纵连横，还是并购整合？
在新的大变局环境下，企业在具体思考和制定战略时，传统的战略理论出现了明显的功效衰减，相关理念、工具似乎不够精确和适用。为此，对商业变化的认知方法和分析工具，我们需要进行深层次的改进，甚至系统性创新。
管理咨询业的资深人士，往往具有完备的商学知识和丰富的实践经验，熟悉商学理论和分析工具的适用性及局限性，最有条件进行管理界的理念变革和理论创新。例如，20世纪60年代，基于美国企业面临的低成本竞争者的压力，波士顿咨询公司创建了“市场份额与总成本关系”的经验曲线，指导企业采取基于预期规模进行产品定价的策略；针对多业务板块企业如何有效配置资源的需求，波士顿咨询公司还提出了著名的“企业增长分析矩阵”。另外，麦肯锡咨询公司提炼了“企业增长三层次框架”，美智咨询公司总结出“产业利润转移的模式”。我们看到，国内外战略、营销、组织等领域的畅销书大多出自咨询机构的资深合伙人之手。
基于企业战略咨询的丰富实践和对企业战略理论及分析工具的长期深入思考，裴中阳先生指出了传统战略理论、工具的局限性，提出了确定战略定位的崭新框架，具体包括三大维度，即产业边界、商业形态、竞争地位，它们分别决定着企业的扩张路径、商业模式和竞争策略。
裴中阳先生认为，真正的战略定位，必须从杰克·特劳特、艾·里斯的产品营销层次、迈克尔·波特的竞争策略层次，跃升到产业高度，通过动态、有序地确定产业边界来解决企业发展方向问题。另外，裴中阳先生提出了商业形态概念，认为其代表了所谓商业本质，对现有行业地位分类法进行了改进，指出企业的竞争策略与其行业地位息息相关。
我与裴中阳先生有过多次交流，深感他求真务实、敢于质疑、乐于探究并勇于探索。本书是他近二十年来的战略咨询及研究思考成果的凝练，案例丰富、易于理解，相信能够助力广大企业在新的大变革时代更好地思考与制定发展战略。[1]战略何以是方向（代前言）“银隆是个大窟窿”。2019年伊始，一向自信的董明珠终于坦言“过得很苦”。回到2016年年底，董明珠个人联合其他机构向珠海银隆增资。不料想，国家能源补贴政策调整突如其来，很快触发了银隆经营危机。
然而，很多人并未读懂董明珠的内心之苦。“好空调，格力造”。自2005年起，格力（家用）空调产销量连年位居全球第一。2013年，格力电器开始大张旗鼓地为旗下晶弘冰箱和大松生活电器摇旗呐喊。2015年，第一代格力手机在董明珠手中面市。
谁都明白，当一家企业的市场占有率超过50%之后，它就无法再使市场份额翻番了。即使是总量不断增长的消费市场，任何厂商的占有率都有其极限。
格力电器跳出空调单一产品的窠臼事出无奈，问题在于：冰箱、手机乃至新能源汽车等扩张投资是否正确？格力电器有无更好的方向选择？
困扰：战略理论学派林立，对方向问题却束手无策
在企业管理实践中，影响最大的战略工具有以下三种。（1）迈克尔·波特认为，作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，总成本领先、差异化和聚焦策略普遍适用。然而，实践中不存在所谓“通行”的竞争策略，迈克尔·波特始终没有跳出运营策略层面。（2）艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论影响深远，但其本质不过是一种营销传播工具，强调产品、市场的不断细分和聚焦。问题在于：成为一个品类的代表之后，企业应如何扩张和进取？（3）麦肯锡公司的标杆战略简单实用，的确市场竞争在很大程度上就是一种赶超行为，但作为战略最多只适用于跟随型企业。更危险的是，“最佳实践”往往诱导企业展开同质化竞争、浅层次模仿，最终被经营指标绑架而走向崩盘。
突破：战略定位“三部曲”，破解发展方向与扩张路径难题
定位就是方向，战略方向自然离不开战略定位。
如前所述，虽然“战略定位”术语日益流行，但它始终缺乏清晰、准确的定义，并且一直局限于营销定位和竞争策略层面。因此，企业战略方向长期得不到相应的理论支撑，战略规划更是日益令人失望。
经过多年实践探索与理论研究，笔者提出战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。
1.明确产业边界
所谓产业边界，是指企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节，即业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业“干什么”“做哪一行”的问题，这是头等大事。
确立产业边界有三大要点：（1）从客户本质需求理解并界定产业——美国西南航空公司堪称战略卓越的代名词，但对其成功秘诀的种种解读，实际上普遍难以自圆其说。低成本、低价格属于循环论证，“使用单一机型”更非什么商业机密，但美国西南航空公司为何难以被模仿？
答案就在于它自我定位“大众客运业”，而非传统的航空公司：像大巴公司一样配置资源、规划业务和设计流程，由此创造了低价格、高盈利且优质服务的奇迹，甚至常居“最佳雇主”榜首。
飞机不过是一种交通工具，客运服务才是真正的客户价值主张。（2）抓住产业链关键环节——“通吃”整个产业链的情况比较少见，抓住产业中的一个领域或环节也能成就大企业，因此确认并掌控产业链的关键环节至关重要。
高通公司创立不久，就明智地放弃了手机制造业务，转向芯片研发与软件设计，通过技术标准制定、核心技术转让模式，带动了整个通信产业生态圈的繁荣发展。（3）产业边界是动态的——企业是应当“归核”、聚焦主业，还是积极走向多元化？这一战略层面旷日持久的焦点之争，实际上不过是一个伪命题。
从动态看，创业期、成长期的企业一定要高度专注，聚焦核心产品与服务；企业做强做大特别是跻身行业第一阵营后，就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级，否则难免遭遇“天花板现象”。
当初，本田公司利用废弃军用物资开发出摩托车，随后迅速进军汽车和汽艇（发动机）领域。2017年，本田公司生产的小型私人飞机出货量超过老牌企业塞斯纳飞机公司。
谁能想到，全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫（ASIMO），就是本田公司于2000年推出的。
本田公司的产业边界在哪里？他们已从“个人交通工具”扩展到了“个人交通解决方案”。
由此可见，产业边界拓宽的最佳路径，就是以核心产品或服务为圆心，动态、有序地逐步向外延展；并且扩散半径越小，成功概率越大。
这就是多元化扩张的成功规律。
2.确认商业形态
零售业中早有相应概念，如购物中心、超市、连锁店及网店等各类业态。
我们将商业形态（Business Pattern）概念提升到产业高度，定义为企业在特定产业中的组织类型，或产业链上的存在形态。它回答的是企业（在相应产业中）“怎么干”“属于哪一类企业，其商业模式和商业本质如何”的问题。
在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。
在制造业，商业形态一般可分为以下三类：（1）加工商——亦称代工商，一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能贴牌生产成品或提供半成品，沦为品牌企业的“加工车间”。（2）制造商——亦称生产商，它们拥有独立的品牌和营销体系，一方面生产成品并自行销售或借助代理分销，另一方面只销售自己生产的产品，即自产自销。（3）提供商——企业提供产品、服务，掌握价值链关键环节，其余环节多借助分包或外协方式；在核心技术凸显的领域，可向客户提供系统解决方案。
不难看出，企业转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商（产业生存起点）到制造商（掌控关键环节），再升级为提供商（整合行业资源）；从提供产品、服务，最终到提供整体解决方案（抬高竞争门槛）。
身为“网约车鼻祖”，优步并非传统的出租车公司，其商业形态就是提供出行解决方案，并由滴滴出行在中国予以发扬光大。
需要指出的是，商业形态与商业模式（Business Model）的概念很容易混淆。
简而言之，商业模式是一种在满足客户需求基础上的盈利模式，并达成利益相关方的交易结构。而商业形态，则是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质，它决定着相应的商业模式，切忌本末倒置。
3.确立竞争地位
竞争地位，是指企业在产业竞争中的相应位序。
所谓知己知彼，企业不仅要明确自己从事的是什么产业、以什么样的商业形态存在，还要对自己“算老几”有清醒的认识。
在波士顿、理特两家咨询公司的研究基础上，笔者提出新的行业地位分类法，并在实践中广受欢迎。（1）控制地位——掌握行业关键资源（如特许经营权或专有技术），当市场占有率超过50%时，就具有无可争议的行业控制力。如英特尔之于电脑芯片领域。（2）主导地位——竞争性领域往往难以一家独霸，但可能有两三家大企业结成寡头垄断，联手决定产品或服务的市场价格。（3）领先地位——任何行业都会出现领先者（哪怕只是阶段性的），它们不仅市场份额最高，而且在价值链主要环节居于领导地位，引领行业发展趋势。（4）优势地位——在价值链重要环节保持相当优势，经营状况良好，在市场竞争中掌握一定的主动权。（5）维持地位——在盈亏平衡点上下起伏，产品市场占有率无从谈起，但有可能不按规矩出牌以搅乱市场。（6）挣扎地位——资金链断裂、人才流失、债务纠纷不断，企业随时可能倒闭、破产。
在一般行业中，企业首先要实事求是、各就各位，不能操之过急，更不要直接对抗霸主；同时，还须高瞻远瞩，奋发图强以不断追求上位。当然，在创新领域中不需要论资排辈。
更重要的是，企业竞争策略首先取决于行业地位，正所谓小企业讲竞争，大企业重联盟。
小企业缺乏与人合作的砝码，只能在价格与服务上做文章，依靠聚焦、低成本在产业链上分一杯羹。对大企业而言，自身综合运营成本难免高企，打价格战更会影响自身信誉，所以多倾向于强强联合、优势互补而攫取垄断利润。
从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。
总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。
延伸：战略定位引领，战略规划得以走出困境
简而言之，战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，但长期以来相关争议此起彼伏：一方面，在内外部环境多变的背景下，战略目标、经营指标越加“测不准”，线性思维的战略规划日益束手无策；另一方面，缺乏战略定位基础、没有方向指导的策略无异于碰运气，制订的规划目标也只能“挂在墙上”。
战略定位“三部曲”构成了战略方向的“GPS”三维坐标。其中，产业边界决定企业的发展方向和资源配置，商业形态决定企业的组织模式及盈利模式，而竞争地位决定企业的竞争策略与盈利水平。（见图0-1）图0-1 战略定位三维立体图示
至此，战略定位概念暨理论工具的真正确立，为战略规划解决了发展方向这一核心问题——先有方向，才有方法和策略，才能制定目标和措施，而不再“跟着感觉走”。（见图0-2）图0-2 战略规划革新框架示意
值得指出的是，愿景就是践行使命所到达的理想图景，但图景主体绝非企业自身，而是你所服务的客户和所奉献的社会，如“在疾病面前人人平等”“让天下没有难做的生意”。
战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。与追求独树一帜的营销定位不同，战略定位力求准确、持之以恒且与时俱进。
可以说，战略定位概念的开创性界定、相关理论体系和实践工具的基本完善，不仅厘清了与营销定位、竞争策略的差异，也使得战略规划变得有路径可循而走出困境。[1]作者：裴中阳，刊登于《哈佛商业评论》杂志，2019年8月。第一篇 确立产业边界的三大要点基本概念解读
产业与行业在概念上非常相近，都是由相关若干产品门类（又称为“品类”）或细分市场构成的。
以往，人们主要从宏观角度对产业结构进行研究，包括产业内部各企业间的相互作用、产业本身发展特征、产业间的互动关联及空间区域分布等。
然而，从微观角度动态研究企业所处产业领域的非常少见。不难理解，在特定历史时期，任何企业都需要确定一个适合自身竞争与发展的产业空间或边界：过宽则资源分散、能力不支，过窄则作茧自缚、丧失机遇。
在传统意义上，产业边界是指在同类或者有密切替代关系的企业群或企业集合中，由于同一产业内的企业之间存在竞争关系和资源置换的合作关系，而在不同产业之间存在着进出壁垒，从而导致不同产业之间存在着各自的边界。或者说，产业边界是由产业诸子系统构成的与其外部环境相联系的界面，根据技术、业务、市场、服务等特性进行区分。
显然，上述定义本质上还是一种产业细分或产业结构概念，对微观角度下的特定企业意义不大。
如今我们所说的产业边界，是指企业所从事经营的业务覆盖范畴：它一方面表现为提供产品或服务的品类广度，另一方面表现为涉足产业链的跨度。形象地讲，前者代表业务宽度，后者代表经营长度。
在《财富》杂志发布的“2018年全球最受赞赏公司排行榜”上，美国西南航空公司（简称西南航空）高居第8位。在不计其数的战略管理图书中，几乎都会提及西南航空，但对其成功秘诀的解读常常难以自圆其说。
有人认为，西南航空的核心竞争力在于低成本、低价格，这显然是循环论证。为何西南航空坚持低价格却能长期盈利，竞争对手维持高价格却普遍亏损？为何西南航空低成本运营，但服务质量与安全记录良好，而且长期荣膺“最佳雇主”？
有人提出，西南航空的商业模式具有独特性，聚焦点对点、高频率的直航服务，而且采用单一机型。这种商业模式毫无机密可言，为何竞争对手却学不会、用不了？
西南航空联合创始人兼CEO凯勒尔说过：“我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”
新视野下的交通运输产业边界如图1-1所示。图1-1 新视野下的交通运输产业边界
显然，西南航空对航空业的理解与众不同：飞机仅仅是一种高效的运输工具，坚持区域化经营而保持大众客运业务才是核心竞争力。
保持竞争优势的诀窍：一是快捷。西南航空全部是中短途直达航班，不需要换登机牌，不提供行李转托运服务，而且班次非常密集。二是经济。西南航空不是与其他航空公司竞争，而是与所有的运输系统竞争，票价低廉，甚至比自己开车旅行的油费还低。
西南航空清醒地意识到，只有坚守区域性的中短途运营，才能快速周转、敏捷服务，将规模经济的优势发挥到极致。为此，他们抵制了许多诱惑，对客流量不大的城市，对高利润的欧洲长途航线，西南航空都不涉及。
除了美国，西南航空服务的国家只有哥斯达黎加。
综上，按客运企业配置资源和设计商业模式的西南航空，不仅做到了任何竞争对手都无法企及的低成本运营，而且其持续盈利及高质量服务更是令竞争对手望尘莫及。
与其说西南航空是一家廉价的低成本航空公司，不如说是一家名利双收的区域性客运服务企业。
在相当长的一段时期内，西南航空因其“草根性”经常被人嘲讽。对此，他们总是泰然自若，凯勒尔甚至借机“作秀”以吸引客户。要点一：产业边界本质论——客户价值主张而非专业技术特征
常见的产业门类有机械制造、石油化工、餐饮服务与农林牧渔等，企业所处的产业边界，就是其细分领域或子行业。
习惯上，人们都是从行业特征、产品技术角度来认知和界定产业属性的，但实际上，客户往往对此并不关心，很多人对IT（信息技术）、AI（人工智能）和区块链不求甚解，对从行业技术出发制定的客户服务流程更是不胜其烦。
从客户出发，首先必须关注“客户价值主张”，即客户的真正需求是什么，要解决什么问题，深层次的“痛点”在哪里，什么样的产品或服务才是真正有意义的。相比之下，企业如何提供产品或服务并不重要。
如轴承、链条和齿轮等属于常见的机械配件产品，但客户的本质需求属于“摩擦管理与动力传动”，这就是客户价值主张。
在很大程度上，电子商务（简称电商）未必提供了多么新颖的产品或服务，而是利用互联网技术创新改变了产品和服务的提供方式。如“饿了么”的微信点餐配送、“滴滴出行”的在线即时匹配，满足的分别是吃饭和打车的传统需求。虽然他们的服务方式“多快好省”，消费体验令人惊叹，但一旦背离了卫生、安全的客户价值主张，难免遭受市场惩罚。
说到远程会议系统，不得不提美国宝利通公司（简称宝利通）。
宝利通成立于1990年，拥有600多项专利，在全球22个国家设有40多个办事处，通过整合视频、语音、数据网络等提供最佳通信解决方案。据统计，全球500强企业广泛使用宝利通产品，美国国内80%以上的国家级视频网站采用其产品架构。
但在官网上，宝利通称自身是提供“远程协作解决方案”的。也就是说，其产业属性或归类定义为“远程协作解决方案”，旨在解决商务、教育、医疗和救灾等活动的远程协作效率问题；而音频、视频、数据、网络等，均不过是相应的产品或技术。
借助宝利通融入式远程呈现、语音通信和视频解决方案，人们可以实现实时的相互沟通、交流与协作指挥，在全球范围内，宝利通积极推动智能化的交流，以创造高效的工作场所，来改变人类生活及工作的方式。
需要注意的是，产品、服务的更新和迭代在不断加快，而客户的本质需求是相对稳定的。由此来认知、界定产业门类的属性和本质，并动态确定所处的产业边界，企业便可以超越产品与服务竞争层面，站在产业高度而引领行业发展潮流。
本田株式会社（简称本田公司）创始人本田宗一郎说过：“我们研究人们喜欢什么，然后用技术创造人们喜欢的产品。”这种“以人为本”的理念，才是满足客户价值主张的真正精髓。
案例剖析1-1阿里巴巴的定位：商业交易服务企业而非互联网企业一手缔造电商王国的马云，始终反对将阿里巴巴网络技术有限公司（简称阿里巴巴）界定为一家互联网企业，原因究竟何在？1999年年初，马云率领“十八罗汉”，以50万元创立了阿里巴巴。最初他们希望通过搭建互联网平台，促成生意成交，然后从所有企业减少的商务成本中分享提成。这种B2B（Business To Business）业务的商业模式风险极大，即使在美国也难以成功。与IT出身的互联网企业创始人不同，马云的创业经历主要聚焦在提供商业信息服务上，包括早期创办的互联网商业信息发布网站“中国黄页”、协助中华人民共和国对外贸易经济合作部推出的网上中国商品交易市场，以及网上中国技术出口交易会等系列站点。因此，阿里巴巴的创立初衷就是建立全球最大、最活跃的“网上贸易市场”。不管是B2B、B2C（Business To Cunsumer）还是C2C（Consumer To Consumer），阿里巴巴的成功诀窍就是跳出“互联网思维”，直击商业本质。
一、树立朴实而伟大的愿景，让天下没有难做的生意马云一直认为，计算机、互联网只是工具，其本质意义在于使商业交易变得简单，而阿里巴巴不过是一家商业服务企业，使命就是“让天下没有难做的生意”。本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位为一家“商务服务公司”，而非探索商业模式创新的互联网企业。对阿里巴巴来说，互联网不过是低成本地解决中小型企业交易的一种工具。因此，他们跳出网络产业发展的生命周期，不拘泥于挖掘用户的常规做法，将成千上万的小老板当成了“金矿”。考虑到没有互联网知识、不懂计算机操作，甚至没有计算机且支付能力有限等用户特征，马云提出的原则非常简单：连我都不会用的功能，肯定是没用的。从上述理念出发，阿里巴巴打造出了一条完整的用户需求链。这个需求链跨越网络及软件服务、虚拟物流、准金融服务，甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁，其他互联网企业是无法与之竞争的。2000年，互联网泡沫破灭，阿里巴巴这家刚刚起步的小公司，依靠2 500万美元的风险投资快速扩张，在美国硅谷、英国伦敦和中国香港等地设立分支机构，拥有来自13个国家的员工。阿里巴巴打造“网上贸易市场”的成功之处，可归纳为以下几个要点：第一，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。电子商务一般要经历三个阶段，即信息流阶段、资金流阶段和物流服务阶段。阿里巴巴首先聚焦信息流这一初级阶段，循序渐进地开发电子商务。其汇聚的信息可谓五花八门，包括商业机会、产品展示、行业资讯、价格行情、以商会友与商业服务等。这些 “草根”“接地气”的栏目，为无数用户提供了充满现代商业气息且丰富实用的信息，逐渐成长为网上交易市场的主体。第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，采用所在地区的当地语言，不仅通俗易懂，而且便于将各国市场有机地融为一体。第三，在起步阶段，阿里巴巴以免费会员制吸引企业登录平台、注册用户，随即带来了源源不断的信息流和无数商机。他们服务的会员多为中小型企业，免费会员制的吸引力不可低估。第四，通过增值服务为会员提供优越的市场服务，这一方面加强了网上交易市场的服务项目功能，另一方面又能以多种方式实现直接盈利。
二、从淘宝到支付宝，打通电商交易全产业链在做好信息流服务的基础上，阿里巴巴迅速向资金流、物流服务阶段延伸和跃升。为解决用户网上支付、收款的安全与便捷问题，阿里巴巴于2004年年底推出了支付宝。支付宝以第三方信用担保服务方式，让买家在所购商品满意后才将款项支付给商家。除淘宝和天猫外，支付宝迅速覆盖了各类公用及商用交易领域。在进入移动支付领域后，支付宝开始为零售百货、电影院线、连锁商超和出租车等诸多应用场景提供便捷服务。随后推出的余额宝理财业务，阿里巴巴更是动了传统商业银行的“奶酪”，并以此为核心快速成长为金融巨头。2014年10月，蚂蚁金融服务集团成立，旨在为普通大众和中小型企业提供普惠金融服务，旗下业务包括支付宝、支付宝钱包、芝麻信用、网商银行和蚂蚁金融云等。2016年3月，蚂蚁金服创立网商银行，致力于为小微企业及私人用户提供各类金融服务。2017年1月，联合国环境规划署和蚂蚁金服正式启动全球首个“绿色数字金融联盟”。到2018年3月，蚂蚁金服消费者贷款累计达950亿美元。为打造一个开放性的社会化物流大平台，阿里巴巴用新技术赋能传统物流业。2013年5月，阿里巴巴联合国内多家快递巨头及相关金融机构，共同组建了“中国智能物流骨干网（CSN）”菜鸟物流。2016年3月，菜鸟物流首轮融资上百亿元，估值近500亿元人民币。2017年7月，中华人民共和国商务部发布《2016年中国国内贸易发展回顾与展望》，点名表扬菜鸟物流采用信息化、智能化手段，创新合作模式，不断提高物流配送效率。从此，“当日达”成为配送领域新航标。2018年9月，菜鸟ET物流实验室发布两款新零售物流无人车，车上分别搭载刷脸取件柜、零售货架等。阿里巴巴商业交易服务产业链如图1-2所示。图1-2 阿里巴巴商业交易服务产业链更引人注目的是，从2009年开始，淘宝/天猫举办“光棍节”，2009年“双11”期间网上交易额达5 000万元。2010年，“双11”交易额超过9亿元，2015年突破912亿元。2018年，网购交易额突破2 135亿元大关，“双11”成为举国狂欢的购物节。“让天下没有难做的生意”是马云一直信守的愿景，它奠定了阿里巴巴“商务服务企业”成功的基石，这就是人们所理解和定义的产业边界实质。
案例剖析1-2迷失的维维股份：盲目多元化与过度专业化“维维豆奶，欢乐开怀”，但“豆奶大王”维维股份（维维食品饮料股份有限公司，简称维维股份）怎么也高兴不起来。创立于1994年的维维股份开创了豆奶这一新品类，2000年成功上市并融资超过10亿元，当时公司市值达66亿元。上市当年，维维股份实现主营业务收入9.28亿元（其中，豆奶产品占9.26亿元），净利润1.19亿元。2018年，维维股份实现营收50.32亿元，净利润0.65亿元。按2019年3月29日收市价计算，公司总市值为58亿元。十九年弹指一挥间，维维股份的业绩表现令人唏嘘：营收规模增长了442%，盈利下降45%，公司市值缩水12%。维维股份在发展战略上究竟出了什么问题？
一、盲目扩张的维维股份业绩惨淡1998年“金融危机”爆发后，维维股份营业额明显下滑。公司决策层清醒地意识到，产品单一化的抗风险能力过弱，企业需要寻求新的利润增长点。由此开始大举扩张。2002年，维维股份收购珠江特区牛奶公司和新疆呼图壁怡然乳业公司，投资4 000余万元在呼图壁建立千头奶牛场，投资1.6亿元成立西安维维东方乳业公司，收购西北规模最大的万头奶牛场。2006年，维维股份投资1.16亿元控股双沟酒业，三年后以3.98亿元的价格卖出。2009年，维维股份斥资3.48亿元收购湖北枝江酒业51%的股权，收购后业绩滑坡。2012年，维维股份出资3.57亿元收购贵州醇酒厂55%的股权，连续亏损六年后以2.75亿元价格将其转让给了维维集团。2007年，维维股份依托中粮集团进军房地产领域，出资4 000万元持股40%，一年后两家企业却迅速“分手”。2013年，维维股份投资8 000万元加大在房地产产业的投资力度。2015年，维维股份财务数据显示，涵盖饮料、白酒、乳业、食用油、房地产、贸易和茶叶等业务的多元化战略很不成功：营收占比1/3的传统豆奶贡献了过半的利润；在白酒业的“黄金10年”，并购进来的白酒业务却每况愈下，利润率与同行相距甚远；消耗大量资源的乳业与房地产贡献微不足道，相关业务多年未见起色。维维股份2015年业务构成情况如表1-1所示。表1-1 维维股份2015年业务构成情况（单位：%）盲目扩张的多元化战略宣告失败。从2016年开始，维维股份陆续退出房地产产业，大力压缩乳业和白酒业务，积极回归豆奶主业，但业绩表现依然没有起色。从维维股份近10年的业绩表现来看，总营收规模在2012年突破58亿元后迅速下滑，2015年后又逐年提升；净利润额起伏更大，2009年最高达2.2亿元，2014年曾回升至2亿元，随后背离总营收增长态势而迅速下滑。维维股份2008—2018年主要财务数据变动情况如图1-3所示。当初，维维股份走向多元化的确事出有因，但具体扩张路径存在很多问题。图1-3 维维股份2008—2018年主要财务数据变动情况（单位：亿元）相对来讲，房地产产业跨度过大，维维股份两次进入又先后退出。白酒业务本身并不属于一般的饮料或食品行业，营销渠道和管理模式也差距明显。至于与豆奶跨度最小的牛奶业务为何没有做好，除了自身的经营管理问题，还有内蒙古伊利实业集团股份有限公司（简称伊利）与光明乳业股份有限公司（简称光明）两大竞争对手，后有蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛）的“强势崛起”，行业集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺事件”的爆发，维维股份的牛奶业务也是“生不逢时”。令人不解的是，前期盲目扩张虽然伤筋动骨，但回归主业后的维维股份业绩仍无明显起色，显然，传统的豆奶业务已今非昔比，而新的利润增长点迟迟没有培育起来。鉴于多元化（产业不相关）扩张的沉痛教训，2016年年初，维维股份提出了“大农业、大粮食、大食品”（“三大”）的新战略，即围绕农业产业走纵向多元化之路。从维维股份2018年业务构成来看，豆奶粉占比为33.3%，动植物蛋白饮料（豆奶/乳品）占比为10.0%，白酒占比为11.6%，粮食初加工占比高达40.0%；全年实现总营收同比增长8.3%，净利润却同比下降29.3%，扣非（扣除非经常性损益）后实际亏损0.29亿元。无疑，以粮食初加工为代表的“三大”新战略拖了后腿，其毛利率仅有1.5%。维维股份2018年业务构成及毛利率情况如表1-2所示。表1-2 维维股份2018年业务构成及毛利率情况（单位：%）显然，上述新战略的产业边界太宽泛、产业链条太长了，或许只有中粮集团这样的“巨无霸”才能覆盖，维维股份的转型前景堪忧。
二、过度专业化的承德露露喜忧参半1997年上市的河北承德露露股份有限公司（简称承德露露）始终不改初衷，20多年来只做杏仁露一款产品。分析近10年的财务数据，承德露露在2015年业绩达到顶峰，相比2008年总营收几乎翻倍、净利润翻了两番，但随后进入下滑期。2018年，承德露露实现营收21.22亿元，同比下滑0.48%；净利润4.13亿元，同比下滑0.13%。2008—2018年承德露露主要财务指标变动情况如图1-4所示。与维维股份相比，承德露露总营收仅为其50%左右，但盈利能力高得多，净利润近年来相对比较稳定，属于低负债率、高比例分红的“现金牛”企业。图1-4 2008—2018年承德露露主要财务指标变动情况（单位：亿元）众所周知，承德露露主要从事植物蛋白饮料的生产和销售，产品结构单一，严重依赖杏仁露一款产品。2018年，杏仁露产品实现销售收入20.8亿元，在公司总营收中占比高达97.8%。但自2014年以来，杏仁露销量竟从2014年的34万吨下跌至2018年的21.3万吨，四年间降幅达37%。从资本市场的评价来看，按2016年6月30日收市价计算，承德露露总市值为116.9亿元；到2019年3月29日，总市值为88.3亿元。数据表明，承德露露近三年总营收下降15.8%、净利润下降8.2%，市值缩水24.5%。业绩下滑虽不算太明显，但投资者非常敏感。虽然在业绩表现、公司市值方面，坚守主业的承德露露明显优于四面出击的维维股份，但单一产品打天下的隐患依然令人担忧。“人无远虑，必有近忧。”承德露露并非没有创新意识，近年来在核桃露产品开发上下了不少功夫，但因毫无成效而草草收场。2018年，承德露露停产毛利率较低的核桃露产品，并降价50%将703吨库存核桃露处理掉。同时，承德露露更加聚焦杏仁露单品，推出新品“热饮款杏仁露”，然而消费者并不买账。坚守主业一定好过“瞎折腾”，但创新力匮乏的企业如何挖掘自身的发展潜力呢？
三、植物蛋白饮料行业的扩张规律近年来，国内植物蛋白饮料成为饮料行业中增速最快的子行业，2013年之前的五年增速高于20%，随后从11.92%一路下滑至2017年的4.97%，2018年又回升至7.32%。预计到2022年，带有营养健康、经济环保“标签”的植物蛋白饮料业，全国总规模将突破2 000亿元。在美国，植物蛋白饮料市场规模约为300亿美元，每年增速约7%，并且带有以下行业特点：一是品种丰富（甚至有向日葵蛋白饮料等）、口感宜人，冷鲜化、有机化是发展方向；二是杏仁、核桃等坚果类产品增速超过豆奶类产品；三是行业整体集中度低（前五家企业集中度不到20%），但细分品类集中度高（龙头企业的市场占有率可达50%～80%）。WhiteWave Foods是美国植物蛋白饮料行业的龙头企业，自2012年上市以来，股价屡创新高，旗下Silk、Horizon Organic品牌在北美分别占据58%和45%的市场份额，Alpro品牌在欧洲占据37%的市场份额，占有率均为竞争对手的三倍以上。其成功经验值得借鉴：源源不断的新产品、较强的渠道掌控力和高效的内部管理能力，以健康为导向的员工福利项目，还有积极、持续的同业并购重组。从含乳及植物蛋白饮料的人均消费额来看，中国每年人均消费约7.12美元，美国则高达89美元，可见中国市场潜力巨大。2017年，国内植物蛋白饮料界热潮涌动。由于相对门槛低、毛利高和空间大，引得伊利、蒙牛、北大荒集团等纷纷进入植物蛋白饮料领域，争抢约1 500亿元的“大蛋糕”；财大气粗的达利食品推出“豆本豆”豆奶、花生露牛奶等，其凭借铺天盖地的推广而迅速分得“一块”。显然，不管是回归豆奶的维维股份，还是坚守主业的承德露露，业绩低迷都不能归罪于产业背景与竞争环境。“经常用脑，多喝六个核桃”。河南养元饮品有限公司（简称养元饮品）1997年成立，2005年创立“六个核桃”品牌，2013年销售额突破30亿元。2018年2月，养元饮品成功上市。2018年，养元饮品实现总营收81.44亿元，同比增长5.2%；净利润26.78亿元，同比增长22.8%。按2019年3月29日收市价计算，公司总市值为435.5亿元。如出一辙，核桃露产品在养元饮品的总营收中占比高达98.5%。就这样，在承德露露手中惨淡收场的核桃露产品，成就了植物蛋白饮料界的“独角兽”养元饮品。受制于豆奶单一业务的维维股份，能否在植物蛋白饮料领域开发出其他品类？维维股份的突破点究竟在哪里？例如，山楂，山楂是食药两用植物，可助消化、增食欲、固钙质、降血压、利睡眠，另有预防心脑血管疾病和防辐射的功效。而目前如日中天的养元饮品，未来是否会步维维股份或承德露露的后尘，也是值得深思的。思路决定出路。这是战略的价值所在，也是难点所在。要点二：产业发展动态观——先聚焦收缩，再有序扩展和延伸
在战略管理理论界，专业化与多元化之争从未停止。
麦肯锡认为：所谓专业化经营，是指2/3的营业收入来自一个业务单位；所谓适度多元化经营，是指2/3以上的营业收入来自两个业务单位；而多元化经营，是指来自两个业务单位的营业收入不足2/3。
在对412家公司进行统计的基础上，他们发现上述三大类公司的股东回报率（TRS）分别为22%、18%和16%。
数据似乎更支持专业化投资，但现实是另一番“风景”：固守某一品类的专业化无异于作茧自缚，一个品类做大之后怎么办？如果大家都只专注于单一产业或拳头产品，将永远无法走出价格战的“红海”，企业转型、产业升级也将是一句空话。放眼各跨国公司和世界500强企业，有几家不是在走相关产业的多元化发展之路？
企业发展是永恒的话题。但过于笼统的大方向战略无法落地，覆盖全产业链的企业毕竟屈指可数，能成功驾驭非相关产业多元化的企业更是凤毛麟角，盲目扩张难免会让企业走向崩溃。
因此，对特定企业而言，如何实施（适度）多元化和如何把控多元化的路径与边界才是真正具有现实意义的话题。
第一，中小型企业的产业定位要高度专注。
中小型企业，特别是处于创业期的企业，由于占有的资源、核心能力和市场认知度等方面均相对有限，必须有高度明确和聚焦的产业边界，并坚持不懈、持之以恒，才能在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。
第二，一流企业的产业边界要保持稳定。
一流企业是指处于行业第一阵营的企业，可能是前十名或前五名，但未必是前三名。
通常来说，这类企业仍要注意保持相对稳定的产业定位，要经得起内外部的利润诱惑和控制扩张冲动行为。当然，对产业延伸的前期研发可以适当投入，将延伸的产业作为新兴产业进行培育；不能过于高调，但也不应急功近利。
第三，领先企业的产业边界要提前拓宽。
领先企业一般就是行业前三名的企业。
领先企业担忧的是：企业管理成本上升、运营效率下降、创业精神衰退；外部竞争对手群起而攻之，企业要承担的社会责任与日俱增。
如果等做到行业老大时才去拓宽产业边界，为时已晚：一方面，成熟的业务体量已触到“天花板”，维持既有市场份额日益艰难。另一方面，新兴业务要有相当长的培育期，难以在短期内成为利润支柱；即使通过收购兼并方式进入新的业务领域，资源整合方面特别是文化融合方面，往往要有相当长的“阵痛期”。
综上所述，产业边界有序扩张的主要实践路径有两条：一是产业链上的有序延伸，如从加工组装到研发设计和品牌塑造，从建筑施工到房地产开发，从产业链附加值的低端向高端跃升；二是产业半径的有序放大，如从专注空调单品到白色家电，再到覆盖“黑白”的大家电产业，乃至扩大到消费电子产业。
既然一般产业都是由若干产品门类或细分市场（品类）构成的，那么，企业覆盖的产品品类越多，则标志着其产业边界越宽；反之，产业边界越窄。
如同将一块石头丢到水塘里，涟漪是一圈圈扩散开来的。对企业而言，产业扩张半径或产业链跨度越小，成功概率越大，反之则容易失败。
需要注意的是，互联网加速了技术进步和产品创新，不同产业之间的相互融合越来越密切，跨界现象频繁出现，产业边界本身也越加模糊起来。
案例剖析1-3站在“风口”的本田公司：从个人交通工具到解决方案如今最大的“风口”非人工智能莫属，全球首款具备双足行走能力的类人形机器人阿西莫（ASIMO）竟是本田公司发明的，而且早在30年前就有了原型。作为国际一流的摩托车和汽车制造商，本田公司积极向私人飞机和智能机器人领域延伸，是产业边界动态扩张、有序升级的经典案例。
一、从摩托车、汽车到私人飞机——个人交通工具提供商1946年，刚刚结束战争的日本百废待兴。汽车修理工出身的本田宗一郎意识到交通工具的巨大社会需求，他将淘汰的军用微型发动机安装在普通自行车上，这种廉价实用的“机器脚踏车”一下子成了“爆款”。1947年，本田宗一郎成功研制出50ml双缸A型电动机，由此开始批量生产真正意义上的摩托车。1948年，本田技研工业株式会社正式成立，随后其迅速崛起，成为全球最大的摩托车制造商。1959年，本田公司毅然进军“四个轮子”的汽车制造业。1966年，本田公司创下“世界二级方程式赛车”11连胜的奇迹。在2018年“全球汽车集团销量排行榜”上，本田公司以526.5万辆汽车销售量而名列第七，其历史最好成绩为第五名。虽然在汽车领域有些“不思进取”，但本田公司早在船舶/游艇（发动机）市场占有一席之地。2017年春，本田海事（Honda Marine）推出一款新概念船用发动机。2015年年底，本田公司生产的第一架私人飞机Honda Jet正式交付客户。这种发动机置于机翼上方的“空中出租车”载客7人，不仅具有速度快、噪声小和油耗少的优点，而且空间布局更合理。2017年，在定员10人以下的小型喷气式飞机领域，Honda Jet出货量超过老牌的塞斯纳。随着产业边界的持续有序扩张，本田公司逐渐成为海、陆、空全覆盖的“个人交通工具提供商”。本田公司产业边界扩张示意如图1-5所示。图1-5 本田公司产业边界扩张示意在很大程度上，本田公司可以说是“优质发动机”的代名词，其始终注重研发而且真正“掌握核心科技”。本田宗一郎曾立下规矩：没有专业技术背景的人，不能担任公司社长。1970年，面对日益严重的大气污染威胁，美国马斯基议员发起并通过了极为严苛的“大气清洁法”修改案，要求5年后，发动机尾气排放标准降低到当时平均水平的1/10。1972年，本田公司开发出的燃烧控制复合涡旋（CVCC）发动机在全球率先通过被认为不可能达到的马斯基标准。随后，标配CVCC发动机的本田思域、雅阁和奥德赛等汽车畅销全球。田宗一郎与松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫并称“日本经营四圣”，当之无愧。
二、智能机器人的领路者——提供个人交通解决方案从摩托车、汽车等交通工具起家的本田公司，之所以在智能机器人研究领域走在前列，是因为其把产业边界确定为“提供个人交通解决方案”。1986年，本田公司推出阿西莫的前身E0。它首次运用双足步行的理论，成功使两腿交替行走，但每步移动时间是5s。后来，本田公司深入研究人类和其他动物的步行方式，次年推出的E2实现了时速1km以上，还能适应人类的生活行为——爬楼梯。1991—1993年问世的E4/5/6系列，由于加入了平衡控制技术，在步行时主体动作可保持稳定，上下楼梯和走斜坡时也不易摔倒。随后推出的P系列，由于加入了上半身，可模拟人类全身运动而成了真正意义上的“机器人”。相比之下，以前的E系列只能算是“机械腿”。1996年，本田公司发布的P2是全球首个类人智能双足步行机器人，由于把主机、电动机、电池等必要设备全部藏在内部，不仅实现了无线遥控，而且看起来更加顺眼。1997年问世的P3更加乖巧，身高从1.9m降到1.6m，体重仅130kg，满足了小型化和轻量化的需求，更易于融入人类生活。2000年，本田公司倾注无数心血的结晶——全球首款具备人类双足行走能力的类人形机器人阿西莫（ASIMO）诞生了。憨态可掬的造型深受人们喜爱，众多的类人功能冲击着人们的想象极限，它也被称为高级步行创新移动机器人（Advanced Step Innovative Mobility）。2012年更新版的ASIMO，除具备行走功能与各种人类肢体动作外，还具备了人工智能，甚至具备了基本的记忆与辨识能力。这一代的ASIMO身高1.3m，体重48kg，行走速度可达9km/h。早期机器人行走时如需变向，必须先停下来，而ASIMO可实时预测下一个动作并提前改变重心，因此可以行走自如，还能随着音乐翩翩起舞。ASIMO的身体自由度（类似人类的关节）数量，也由第一代的26个、第二代的34个，增加到第三代的57个。此时的ASIMO端茶倒水不成问题，玩起“石头剪刀布”等小游戏也是高手，它甚至曾和来访的美国前总统奥巴马踢足球。人们期待着ASIMO真正变成家庭好帮手，承担诸如照顾婴儿、老人和残疾病人等事务，甚至参与救火、救灾等行动，最大限度地发挥其价值并丰富人类的生活。2016年6月，“全球品牌活力百强榜”发布，本田公司排名第56。2017年，本田公司实现营收1 386.5亿美元、利润95.6亿美元，位列“2018财富世界500强”榜单第30。早在1991年，85岁高龄的本田宗一郎辞世了，他孜孜以求的“梦想驱动生活”理念（The Power of Dreams），不仅永久保留在本田公司官网显要位置上，而且早已植入公司基因当中。优秀的企业家，一定要勇于创新、善于扩张；而卓越的企业家，则要懂得进退，不要盲目扩张。
案例剖析1-4格力电器的烦恼：空调之外如何选择扩张路径2019年3月19日，北京小米科技有限责任公司（简称小米集团）公布2018年财报，公司实现总营收1 749亿元人民币，同比增长52.6%。此前，珠海格力电器股份有限公司（简称格力电器）发布业绩预告，称2018年总营收为2 000亿～2 010亿元。回望2013年12月12日，雷军和董明珠在万众瞩目之下“打赌”：如果五年之内小米集团的营业额超过格力电器，那么董明珠就要给雷军一元钱。赢了“赌局”的董明珠，却无法真正高兴起来，因为其间“空调大王”的转型升级之路一波三折。
一、跳出空调“窠臼”，但扩张方向过于散乱2005年，格力电器的（家用）空调销量突破1 000万台，自此长期雄霸全球家电市场的“空调单打冠军”宝座，用户总量至今已超过4亿。众所周知，当一家企业的市场占有率超过50%之后，他就无法再使市场份额翻番了。即便是总量不断增长的消费市场，任何一家厂商的占有率都有其天花板。2013年8月至2014年7月，国内市场的空调出货量超过6 500万台，创下历史新高。但由于遭遇“十年一遇的凉夏”，同期空调库存总额也破天荒地超过了500亿元。2014年“国庆”期间，格力电器打破20年不降价的惯例，率先发起空调界的价格战。名义上是“回馈消费者”“清理杂牌”，实际上是基于产品库存高、竞争对手紧逼的被迫之举。2012—2016年，格力电器空调的平均毛利率为35%，高于美的空调的27%、海尔空调的29%，但差距有不断缩小的趋势。2015年中报显示，格力电器营业收入同比下降13%（上一次中报营收下降还是2009年的事情），净利润零增长，其中空调营业收入下降17%。本来业绩波动实属正常，对于格力电器而言却问题严重：单一产品如果负增长了，企业还能怎么发展？“好空调、格力造”，但格力电器再也不能只专注于一个品类了。实际上，自2013年9月开始，格力电器就在大张旗鼓地为旗下晶弘冰箱和大松生活电器做广告了。格力电器早已摆脱空调产品的单一模式，走向（白色）家电产品的多元化发展之路。然而，格力电器已成为“好空调”的代名词，品牌延伸难免遭遇消费者的认知阻力，此时进军冰箱和生活电器领域会不会太迟了？2015年开始，格力电器对渠道进行“松绑”，除了不再强制要求空调经销商捆绑销售晶弘冰箱、大松小家电等，还主动让总代理旗下的省级分公司缓和与各级经销商、零售商之间的关系，保证商家的资金能够正常运转。2015年3月，第一代格力智能手机正式亮相，声称要“击败小米”。2016年夏，在“第二届中国制造高峰论坛”上，格力电器正式宣布进入多元化时代，将围绕智能家电和智能制造两大板块发展。当年年底，投资新能源汽车的提案遭到格力电器股东大会否决后，董明珠以个人身份联合万达、京东等企业投资珠海银隆。格力电器产业边界扩张示意如图1-6所示。图1-6 格力电器产业边界扩张示意由图1-6可以看出，在消费电子产品宏大的产业版图中，格力电器由白色家电领域的空调品类起家，向冰箱和洗衣机延伸立足未稳，转而向彩色电视机和音响（黑色家电）过渡后，又匆忙投身竞争更加激烈的智能手机领域（米色家电），随之又涉足与原有主业毫无关联的新能源汽车领域。2018年年报显示，格力电器实现总营收2 000.24亿元，同比增长33.33%；净利润262.03亿元，同比增长16.97%。在营收构成中，空调产品占比接近80%，生活电器不到2%，智能装备只有1.57%。格力电器2018年营业收入分产品构成如表1-3所示。表1-3 格力电器2018年营业收入分产品构成（单位：%）显然，格力电器的战略转型只能算刚刚起步，整体上仍是一家空调制造企业，而智能手机已不见踪影。按2019年3月29日收市价计算，格力电器总市值为2 840亿元。
二、产业跨界扩张，更需要敬畏精神与合作意识无疑，格力电器做手机并非单纯与小米集团“打赌”，旨在布局智能家电暨家居。但充当智能控制终端的并非只有手机，何况格力电器在智能家电方面进展迟缓，虽有不少新闻传出，但始终没有很好的资源积累与强大的合作伙伴。对格力电器而言，涉足手机领域绝非明智之选，在资金投入、供应链管理和产能预测等关键成功因素方面毫无长项。而且，“做手机太容易了”的态度令人忧心，“三年不用换”更是传统制造商较为保守的思维模式。值得注意的是，2014年第四季度，中国手机出货量为1.075亿元，其中市场份额排在前五的分别为小米集团、苹果公司、华为、联想和三星电子，其出货量之和占总出货量的54.4%。更重要的是，智能手机全行业整体出货量已呈下降态势，发展巅峰期似乎已经过去。2018年，全球智能手机出货量下降3%，格力手机也早已被人们遗忘。“银隆是个大窟窿”。2019年年初，一向自信的董明珠终于坦言“去年过得很苦”。回想三年前，董明珠个人联合万达、京东等企业共同向珠海银隆增资30亿元。随后董明珠举债增持，以17.46%的持股比例成为银隆第二大股东。易主之后，珠海银隆的扩张明显提速，国内建设的产业园迅速增至9个，包括计划总投资150亿元的洛阳生产基地。不料想，国家新能源补贴政策调整不期而至，触发了珠海银隆的全面危机：十大产业园项目千疮百孔，业绩大幅滑坡，IPO上市辅导终止，讨债者上门，股东内讧升级。相对于发展比较成熟、格局相对稳定的家电领域，（新能源）汽车产业的外部竞争环境、内部资源与能力有极大的不确定性，这真不是“分分钟”就可以搞明白的。没有产业敬畏意识，何谈产品工匠精神？2018年4月，中兴通信受到美国商务部的严厉制裁。格力电器挺身而出，宣布要投资500亿元搞芯片研发，为此格力电器不惜毁掉连续11年慷慨分红的最佳上市公司形象。令人唏嘘的是，格力电器股价应声下跌。实际上，空调中的芯片有三大类，分别用于遥控器、变频驱动和压缩机。其中，遥控器芯片单价不过三五元，技术含量不高，而其他高端芯片单价达十几元。进一步讲，国际芯片产业布局已非常成熟，晶圆制造不是投资三五百亿元就能搞定的，海信集团便是从芯片设计而非制造环节寻求突破的。然而，一向喜欢单干的格力电器似乎没有与人愉快合作的记录。要知道，不仅传统制造业转型智能家电要广泛合作，新能源汽车制造、芯片研发等高科技产业也离不开战略联盟。经过两个多月的连续举牌，截至2018年7月4日，格力电器对空调压缩机龙头企业海立股份持股已达10%。看来格力电器心知肚明，在拿出芯片之前先要解决压缩机的自主开发问题，否则“掌握核心科技”不过是一句广告用语。
三、美的集团启示：战略联盟扩张，动态有序升级战略决策本身就是一种比较和选择，与格力电器近在咫尺的美的集团股份有限公司（简称美的集团）自有一套谋略。美的集团从未将自身品牌局限于单一产品，他们所从事的一直是产品多元化的（白色）家电产业。早在2012年，美的集团就清醒地意识到，依靠人口红利和成本优势的传统发展模式已走向末路，从而开启了“产品领先、效率驱动和全球运营”的战略转型。他们大力压缩外延扩张性投资，转而加大技术研发投入，包括全球创新中心、设在日本和美国的研发中心、集团中央研究院和四级研发体系。2014年年底，美的集团以12.6亿元的代价引入小米集团作为战略投资者（持股1.29%），双方从空调入手合作研发智能家电系列产品。在传统家电业务领域，2016年3月，美的集团以约4.73亿美元的价格，收购了东芝家电所持白色家电业务80.1%的股权，并承接其约2.2亿美元的公司债务。此次交易，美的集团一举获得东芝品牌40年的全球授权、超过5 000项的家电专利，还有东芝家电在日本、中国、东南亚的市场渠道和制造基地，一跃成为国际一流品牌的（白色）家电制造商。2017年1月5日，美的集团与腾讯正式签署战略合作协议，共同构建基于IP（知识产权）授权与物联云技术的深度合作，实现家电产品的连接、对话与远程控制。1月6日，美的集团成功完成收购德国库卡的交割工作，以272亿元人民币的代价控制其94.55%的股权。作为全球领先的机器人及自动化生产设备和解决方案的供应商，德国库卡与瑞士ABB、日本FANUC、日本安川电机并称四大机器人巨头，2015年实现总营收29.66亿欧元、净利润0.87亿欧元。就这样，不经意间，美的集团已由一家白色家电制造商，迅速完成了向国际一流智能制造商暨解决方案提供商的华丽转身。2018年3月，美的集团联合德国库卡推出远程医疗机器人。10月，美的集团在全球创新中心举行战略发布会，推出的AI科技家电品牌COLMO引领高端消费升级，工业互联网平台M-IoT更是让美的集团率先实现了“知识、软件、硬件”的三位一体，展现出产业链闭环联动的广阔前景。2018年，美的集团研发总投入达18亿美元，同比增长45.9%；位列“2018财富世界500强”第323，名次大幅上升127个位次。2018年年报显示，美的集团实现营业总收入2 618.2亿元，同比增长8.2%；归母净利润202.3亿元，同比增长17.1%。在营收构成中，暖通空调（含家用与商用）占比42.1%，消费电器（含生活和厨房电器）占比39.7%，机器人及自动化系统占比9.9%（其中，德国库卡贡献营收253亿元人民币）。2019年年初，美的集团提出，人口红利、互联网红利等“增量红利”即将消失，企业要向“存量裂变”转变，围绕企业的智能化、信息化、数字化进行拓展，数字化投入的年度预算将超过20亿元人民币。按2019年3月29日收市价计算，美的集团总市值为3 218亿元，力压同期2 840亿元的格力电器、2 905亿元的工业富联，高居A股科技类公司市值榜首。
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