重生：中国企业的战略转型(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：施炜

出版社：东方出版社

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重生：中国企业的战略转型试读：

我极少为朋友之著写序，一是因为诚惶诚恐和内心的戒律，怕画蛇添足；二是因为学问浅陋，怕驾驭不了。所以，当有作序、书评之类的要求时，大多婉拒。

当然，凡事亦有例外。这例外更多地来源于对某些原创思想的欣赏和由此带来的内心喜悦，当然还有弥久的情谊。施炜先生是我人大的同学，更是我为数不多可以无约束神聊的朋友。他告诉我，最近一直在做中国企业战略转型方面的研究。如同若干年前他的第一本专著《企业战略思维——竞争中的取胜之道》出版之际一样，他希望我对新作也写上几句。施炜先生是个智者，内心安静，思想具有穿透力，表达简洁而精准，观察问题洞若观火，从不哗众取宠。与智者同行，是我快乐的源泉。基于此，如不从命，那就是矫情。

与施炜先生的交往和友谊在我为他所著的《企业战略思维——竞争中的取胜之道》一书的序中已作了说明。我们从20世纪80年代中期起认识，已有三十多年，更重要的是，这三十多年来我们的联系从未中断，联络我们情谊的纽带是我们具有共同的价值观和理想追求。最近十多年，由于“中国资本市场论坛”这个学术平台的原因，我们经常在一起畅谈人生之感悟，畅想国家之未来。我们每年必有一次紧密合作研究，那就是每年一部的《中国资本市场研究报告》。其内容涉及广泛：从中国资本市场的文化基因到全球金融危机史；从中国证券公司的变革到互联网金融的发展……施炜先生是中国人民大学资本市场研究团队的核心主力。在与施炜先生十多年的紧密合作和学术讨论中，他作为管理学研究专家的每一次发言，都给我很多启发，给我们这个学术团队的思考和探索增添了新的维度。他的研究任务大多都是与金融学科有关的交叉内容，会涉及管理学、经济学及中国文化等宽阔的领域。他在中国资本市场研究报告中的成果常常是这个报告最精彩的组成部分。与施炜先生的合作和交流，让我深刻地体会到君子之交的精神内涵，我们的合作没有丝毫的利益诉求，一切源自于共同的价值观、使命和理想。

中国社会正处在一个多变和转型的历史时期。这一时期社会现象变幻无常，利益关系错综复杂，内部结构动荡不定，外部环境混沌无序。而实际上，变化中蕴含着趋势，混沌中透射出光亮。而这些水面下的静流只有勤于思考者才能体察和领悟。

中国企业是中国社会的缩影。在它们的中间，有的是财富的创造者，有的是价值的毁损者；有的是社会活力的来源，有的是创新的阻碍者；有的是时代的引领者，有的是社会前进的绊脚石；有的永不停息，有的固步自封；有的关注不确定的未来，有的沉湎于曾经辉煌的历史。谁弄懂了中国的企业，谁就把握住了中国经济的灵魂。在这部著作中，施炜先生站在时代变迁的宏大背景下，从中国企业面临的挑战和现实问题出发，放眼未来，立足变革，对中国企业在不确定环境下的战略转型以及转型之于企业重生的意义，作了准确的描述和清晰的概括。施炜先生的研究成果，是他多年从事管理咨询工作以及对中国企业深刻观察之后的系统总结。这些都是原创性的，是他一个字、一个字写出来的，没有模仿，没有拼凑，一切都是他心智的体现。在学术泡沫化、抄袭代笔成风的今天，能够像施炜先生这样亲力所为，沉下心来从事原创性研究的实在不多。这也是我愿意为他这部著作写上几句话的原因所在。吴晓求中国人民大学金融与证券研究所所长教授博士生导师2016年4月26日陈春花序转型是一个自我生长的选择

很多时候我和彭剑锋、施炜两位老师会做些蛮有意思的沟通，被称之为“三人行”。这样的沟通保持了很多年，中间也中断过，但是因为对于一些问题都有着相同的思考，所以虽断断续续，却也一直坚持了接近十年。记得最新的话题是围绕着互联网时代，中国企业集体焦虑的问题，当时我还谈到了一个“向生而生”的命题，认为中国企业需要有向生的勇气，为持续发展做出自我转型。令我佩服的是，施炜老师的新作现在就呈现在我的面前。施炜聚焦中国企业战略转型的方向与关键因素，在当前这个充满不确定性的“雾霾”时代，尤显重要。对于关心处于历史转折关头的中国企业成长的实践者与研究者而言，更是富有启发性。

围绕战略转型，本书重点讨论了企业文化的基础性作用，中国制造的困境与工业4.0的机遇，还有互联网商业模式的革命性影响及传统企业的能力缺口和转型突围方向。我欣赏施炜老师对中国企业的长期专业观察和思考，赞同其主张的基本观点，并基于自己的企业管理实践和研究心得，做些补充。

施炜老师认为，正如河床才是水流走向的决定性力量，企业文化是企业顶层设计及经营管理方法和技术的内核，而每个企业的文化价值体系需要与全社会企业文化平台相契合和对接。外部的价值观及文化差异，必然会引发、催生企业内部的文化冲突，妨碍企业内部的合作与协同，消解企业组织的整体力量。企业文化构建时，首先，需考虑企业文化的普遍性，其次，考虑企业文化的特殊性。现在的问题是，当前社会正处于一种价值躁动和混乱的时期，全社会企业文化共识的形成还有待时日，企业转型叠加社会转型，会使得文化塑造和战略转型更加困难。但我更愿意在此强调的是也存在着有利的一面，如果企业有鲜明的个性主张和定力，可以做到更有效的区隔和筛选，形成强烈的使命感和责任感，企业共同体的力量会更强大，转型的动力也会更强劲。

施炜老师提出，中国传统文化对现代企业管理具有双重价值，我很认同。一方面，天人合一、内圣外王等传统文化确实可以提供比一般管理理念、方法、技术层次更高的思想资源、原则指导和方法论，为企业管理者提供个人道德修养、修炼、提升的方向和准则，但另一方面，这些传统价值又是在传统中国的专制皇权和宗法制度下孕育出来的，其精神实质与现代社会和企业的规则与伦理存在相当大的差异甚至对立。考虑到中国古典思想的模糊与歧义，在管理实践中确需慎重行事。如何协调中国理念与西方标准，既安顿内心又管好企业，不流于形式也不耽于空谈，确实是值得探讨与实践的课题。“中国制造”是中国企业的名片，是中国经济的基石与主体，成功转型与否影响着中国的未来，承载着国人的期盼和重托。诚如本书所分析的，“中国制造”面临的不利因素包括国内外市场需求的整体下滑、人口红利的丧失、劳动力成本的持续上升、环境代价与资源消耗、金融结构的限制、人民币汇率的两难处境、主导产业的乏力、技术基础的薄弱、社会治理有待改善等，简直是四面楚歌、十面埋伏。在此我想提醒的是，以上挑战确实存在，甚至可能恶化，但是，这些只能说明“中国制造”已到了战略转型的生死存亡的关头，不得不转；而且，更重要的是，和30年前不同，当前的转型具有更加有利的条件，包括依然广阔的国际国内市场、卓有成效的技术进步和管理经验、更为成熟的企业家队伍、仍然充沛且更具训练的劳动力供给、更受信任的产品形象和品牌等等。确实有些企业家信心不足、临阵退缩了，但更多的仍在努力坚守，新的一代创业热潮正在兴起，正在建构“中国制造”的未来。请大家记住，不景气的环境反而是好公司的机会。

向哪里转？如何转？本书给出了向哪里转的五条指引，包括从规模目标转向价值目标、从策略性优势转向体系性优势和结构性优势、从被动生存转向主动适应、从“个人型”企业转向“共同体”企业、从财富组织转向社会组织。至于如何转，作者从共性方面也给出了五条建议，包括保持财务稳健、做减法、快速积累能力、把握“逆周期”成长的机遇、打造战略性成长的基础。这些指引和建议的确是真知灼见，相信读者会从中得到启发。对此我想强调三点：一是不要为转型而转型，要循序渐进地持续变革，尽量不要破釜沉舟，不要丢掉当前的市场和产品，始终要保证足够的业绩增长，只有存活才能成长；二是可以尝试双业务模式，维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务，驾驭长期发展和短期目标之间的动态平衡；三是重视并建立多方位的信任关系，包括投资者的信任、员工的信任、客户的信任和社会的信任，这在利益重构的转型时期是非常重要的。

最后，我想强调的是，战略不是基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造，基于对未来的判断，基于对变化的认识和准备，而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑能力的体现。这本书会给予大家很好的帮助。我相信，中国的企业家和管理者一定能在这个巨变的时代里蜕变成长，不负这个时代的机遇和托付。

陈春花

华南理工大学工商管理学院教授博士生导师

新希望六和股份有限公司联席董事长首席执行官

2016年4月4日彭剑锋序真问题，真答案，真功夫

圈子对一个人来说很重要，它影响着一个人的事业高度与生活品位。

我的圈子由一帮教学与实践相长，不独守三尺讲台，不屑写“八股论文”，更偏爱在企业的舞台上，给企业找问题、寻答案、献良方；同时又热衷于一杯清茶，三五个圈内人聚在一起，围绕中国企业成长的真问题，各抒己见、相互汇聚智慧和激发创造力，善于在与高手过招的相互砥砺之中展示文人独特风骨和独立思考的实践派管理学者组成。其中有包政、陈春花、吴春波、施炜、黄卫伟、杨杜、孙健敏等同事、同学和好友。他们是我人生事业际遇和点滴成就的最大的因缘。而其中施炜更是与我相识时间最长（中国人民大学1979级国民经济计划专业同窗），共同在企业提供咨询服务，摸爬滚打二十多年没有分离过的铁搭档。因此，当施炜的专著完稿封笔出版之际，我当仁不让地写序，已不是第一次。

说实话，写序时未必将全书逐字逐句通读完，只有每当我遇到管理问题寻求答案时，我才会翻开他的文稿，有针对性地细读，去领悟其中所揭示的管理真谛，从而偷学几招功夫。当然，作为二十多年并肩作战在企业一线并时时交流思想的老友，对他书中所铺陈的宽广管理思想脉络，鞭辟入里的案例分析，独特、创新而犀利的管理观点，行云流水般的文字中透出的才气和渊博知识，扎实的理论功底和接地气的管理解决方案，我从内心深处是自叹不如，佩服至极的；同时也是再熟悉不过的。也许正因为太熟悉，我的解读自然难以超越原著，难有新意。只能另辟蹊径，以一辈子圈中老友的身份，用真问题、真答案、真功夫三个“真”字来评析施炜的新作。

1.真问题

真问题！对管理实践专家而言，找到真问题比解决问题更重要。许多企业为什么活不长、做不大？这一问题看似简单但又很难真正揭示！因为中国企业问题太多、因素太复杂，且层层堆砌、交织，一团乱麻，难以剥丝抽茧，找到问题的本质。我们容易被问题假象所迷惑，也就不容易发现有效的解决之道。记得我和春花老师、施炜在三人行的多次漫谈中，都有一个共识：在不确定的“雾霾”时代，面对复杂的不确定外部经营环境，唯有回归企业经营的本质、回归企业的文化价值立场来审视企业的问题，才有可能走出混沌。施炜在书中第一章就开宗明义地指出，企业文化是企业成长的基石，企业成长最核心的要素“是企业生命体的文化基因，即企业顶层设计的内核：组织的假设系统和价值观体系。它们是组织对待外部环境、顾客、内部员工，以及其他相关利益主体的基本态度和原则，是企业面对环境变化的选择，是企业成长的牵引、指南，也是企业成长的支持和约束。就像一条河，河水形态丰富，时而澎湃，时而平静，但河基、河床才是水流走向的决定性力量。”

妨碍中国企业转型升级和持续成长的内在因素，最主要的是投机主义价值取向以及企业内部文化混乱、离散、难以整合，形成不了凝聚力。机会主义导向和“捞浮财”的思维，使得许多企业出现系统性问题和风险。首先，战略上不聚焦，导致“小而全”的多元业务结构。资源分散，撒胡椒面，哪个业务都做不大、做不好、做不强。华为、温氏为什么成功，就是因为战略上的聚焦压强。正如任正非所言：华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字：“傻！”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为也是如此，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。我们可以为理想和目标“傻投入”，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到。其次，中国许多企业不愿意也舍不得在战略要素上做长期的投入，如技术创新、人才发展、组织体系与运营系统的建设等。这又导致企业产品同质化，光靠营销忽悠；普遍的产品力缺乏，使各个产业陷入价格战的泥潭难以自拔。许多企业一味追求规模成长，粗放式资源投入，铺摊子、上规模，甚至盲目扩张、过度投资，肥胖而不强壮；这也导致各产业普遍产能过剩，僵尸企业遍地。再者，中国许多企业没有完成对未来发展的系统思考，步入了依靠老板个人主观意志随意决策的陷阱。

对于中国众多企业而言，没战略偶尔也能成功，但难以持续成功。这是一些企业家所面临的困惑。企业成长到一定规模和阶段，尤其是想当行业领先者时，就必须从机会导向转向战略导向。这是本书主旨之所在。

2.真答案

中国企业如何走出机会主义的陷阱？如何实现战略转型？我们可以从书中找到真正的答案。

中国企业转型升级的关键是企业家的转型与领导力升级。正如本书结语中所指出的：“一些民营企业家投机日久，积习甚深，至今仍用投机主义的态度、思维应对关乎企业生死存亡的战略转型。”鉴于此，企业家需信奉“企业宗教”，重塑使命和追求，并将其转化为组织的共识与未来的方向。企业家应从企业长治久安的长期战略任务出发，将价值目标放在首位，切实转变企业的成长方式。同时，在“软实力”（人才、技术、管理等）上舍得投入，并打造支撑战略目标实现的组织体系。

企业的组织体系是一个比较抽象的概念。施炜为了便于企业家理解和操作，形象化地把它比作一个人体：头部（神经系统）是决策机制，腰部是团队（尤其是核心团队和骨干团队），而腿部则是管理平台。书中指出，就决策机制而言，需形成科学、严密、民主、分权的决策机制和程序，以此保证和提升企业战略决策的正确概率；就团队而言，需在清晰的人力资源战略指导下，通过人力资源管理体系以及“选、育、用、留”等各环节的重大战略性行为，构造一支专业化程度高、适应企业未来发展以及外部竞争需要、战斗力强的铁军；就管理平台而言，需优化和积累管理流程、管理模板、管理技术及方法，将隐性的管理经验和诀窍显性化，为经营范畴的战略转型——如业务结构的调整、商业模式的变革，以及价值链（网）运行方式的变化等，奠定坚实的基础，起支撑、保障作用。

施炜认为，组织的活力、能量来源于企业“共同体”的结构。它包括三个层次：首先，是股权相对分散、员工持股范围较大的利益共同体；其次，是权责边界清晰、分权授责并且协同运作的事业共同体；而最高层次，则是战略意图一致、使命追求一致、奋斗精神一致的使命共同体。

企业的转型变革是一个持续改良、创新的过程，是一项涉及企业多个环节、多个方面并且历时久长的系统工程。其成功依赖于理性精神、科学态度、系统思考以及整体运作。不能感性化地草率决策，也不能头痛医头、脚痛医脚。为此，本书详尽地提出了卓越变革领导力在操作层面上的五个要点——由于深感认同，我将书中一段文字全文照录于此：“第一，通过广泛、深入的沟通和互动，使组织成员对战略转型的意义、目标、路径等重大问题最大限度地达成共识，为战略转型构建思想基础；在达成共识的基础上，对组织成员进行有效的动员，为他们提供参与的途径和机会，让更多人主动参与到战略转型的进程当中。第二，找到战略转型的主导力量——可能是中高层管理团队，可能是进行技术创新的工程师团队，也可能是与顾客打交道的销售团队，甚至可能是车间里的基层工人团队。在互联网时代，战略转型的主导者未必是高高在上的管理者，很可能是低层级的、局部架构里的组织成员。在网络化组织结构以及自组织运行机制下，他们很可能通过边缘创新成为引发、触动企业整体变化的主要力量。第三，与上一点相联系，企业领导人应抑制个人的‘英雄’情怀（这在部分民营企业家身上常常可以见到），借助于组织和机制，不仅自上而下而且自下而上地推动改革。第四，应将企业战略转型时并存的新老模式（包括业务/经营/商业模式，以及组织/管理模式）分离开，避免旧模式对新模式的渗透和拖累。第五，协调好核心领导团队成员的关系，避免上层不和甚至祸起萧墙——在企业战略转型的敏感期，由于权力结构、利益结构的调整变化，这类事变更加容易发生。这也需要企业领导人在一定程度上具备政治家的胸襟和智慧。”

3.真功夫

20年来，施炜心无旁骛、专心致志地做管理咨询，年岁渐长但仍工作在一线。据我对他的了解，他是工作生活一体化了，他很喜欢“田野调查”，喜欢在一线获得最真实、最具体的信息和感觉。饶有意味的事，他这样一个爱读书的“书痴”，虽然不乏“清高”，但身上却没有教条主义的气息。我们俩人有时在咨询现场无需事前沟通就能心有灵犀，印证了什么是“气味相投”。

施炜在中国管理咨询界能有今日之地位，靠的是实力！是真功夫！是真能帮企业解决问题。管理就是实践，实践才是检验管理专家真功夫的唯一标准。施炜对中国企业真问题的洞悉以及所提解决问题的答案，之所以能赢得众多企业家的认可与信赖，关键在于接地气、可操作、有实效。在咨询中他直面问题，直奔主题，不玩花拳绣腿，不搞形式主义。有的企业家不一定喜欢施炜直指企业问题、不遮遮掩掩的率性，但都欣赏他提出问题时的真诚态度，以及解决问题方案里所透出的务实和创新精神。

管理学界真正有机会和能力将理论和实践打通的专家学者并不是很多。正因为如此，施炜深耕中国管理实践沃土，富有原创意义的研究成果是中国管理学界的宝贵财富。施炜新作的出版，将为中国企业的转型升级提供一双认清变局、透视未来的慧眼。最后，套用一个人们熟悉的句式向企业界和管理学界郑重推荐：嚼得《重生》，企业百年！

彭剑锋

中国人民大学劳动人事学院教授博士生导师

2016年5月1日自序摒弃困扰企业成长的投机思维

近年来，中国企业所处的外部环境发生了巨大的变化。很多企业（尤其是传统行业中的民营企业）对环境的不适应越来越明显，自身的机能、资源与市场竞争要求之间的矛盾、紧张也愈发强烈；企业成长的曲线一改以往昂头向上的态势转而徘徊不前，甚至掉头下行。面对不确定的未来，很多企业都面临着二次创业、战略转型的严峻局面。

本书是我对于中国企业战略转型问题思考的结晶。尽管书中部分内容有些理论化，但本书并不是一部学术著作，它是从现实问题出发的管理思想作品。从前瞻和适用的角度，本书对中国企业战略转型的方向、路径及策略性举措提出了一些概要性的建议和意见。我所设想的读者，是企业家、企业高层管理者；当然也包括对中国企业管理问题感兴趣的其他读者朋友。

在我看来，中国企业战略转型的核心是企业文化的转型。在我们所处的宏观文化形态从农业文明向工业文明、信息文明转型的过程中，中国企业必须遵循一些基础性的价值理念和组织原则，必须在涉及企业长远发展的重要、重大问题上形成共识。这是中国企业的“成人礼”，也是它们未来成长的基石。企业家是企业文化的主要缔造者和引领者，也是企业战略转型最关键的主体因素。时代呼唤价值观型领导，尤其是使命型领导的出现。这是本书第一部分的主要内容。“中国制造”是中国经济的主干，“中国制造”企业是企业大家庭中的长子，背负最重，挑战最大，转型也最难。它们转型成功了，中国经济就有了光明的未来，中国社会也就跳出了“中产阶级陷阱”。本书第二部分专门分析了“中国制造”企业面临的诸多限制以及未来的机会，探讨了“中国制造”企业战略转型的方向和路径。其中，对中国制造企业如何登上“工业4.0”的列车，以及如何国际化等问题作了专题研究。

互联网是当今影响中国企业转型的重要因素。本书第三部分研讨了互联网商业模式对传统商业模式的超越。对互联网以及互联网商业模式理解越深，就越利于传统企业利用互联网、融入互联网。一旦传统企业将互联网结构化地嵌入自身的商业模式，就会获取顾客价值创造的巨大优势。

华为是中国企业的一面旗帜。华为使我们对中国企业的未来更具信心，也为中国企业的战略转型提供了参考、学习的路标。本书第四部分总结分析了华为高速成长的战略逻辑和基本经验，对华为“为什么能”作了全景解读。相信本部分内容对志向高远（具有战略意图）的企业家会有一定的借鉴意义。作为一种警策，本部分还提出并分析了“华为，你学不会”这样的“反题”。

对传统行业的企业来说，真正的威胁往往不是来自于同业竞争者，而是来自于其他领域的跨界“颠覆者”。本书第五部分主要以彩电企业以及家电流通产业链上的企业为例证，探讨面对“颠覆者”的挑战，传统企业在战略层面应如何应对。本部分还分析了一些传统行业的企业如何进行商业模式创新，以及民营企业如何解决战略转型中的能力缺口等重要问题。

本书不可能是对中国企业战略转型起到立竿见影作用的灵丹妙药。其中心思想，是摒弃长期困扰中国企业成长的投机主义，主张科学思维和科学精神，主张遵循普遍规律，主张重视基础、培植根本、守正出新。我希望对国内企业界普遍浮躁的风气和氛围，作一点儿微弱的匡正。

十余年前，我在第一本著作《企业战略思维——竞争中的取胜之道》的前言中写道：“本书不是‘编’的，也不是‘译’的，而是原创的。”这段话同样适用于摆在读者朋友面前的这本书，不管质量如何，但它是我一个字、一个字用心写出来的。我们这些60后的人，遭遇了许多的历史变化，个人命运和大变革的时代紧紧融合在一起。个人总是要为时代、为社会负一点儿责任。这是我在繁忙的工作中写这本书的主要动机。

从事管理咨询工作近二十年了，南来北往，东奔西走，粗略算来，去过几百家企业。这也算是一种“田野调查”吧。在这种状态中，发现真正的问题，也获取真实的质感。一位朋友曾形容我是“基于事实的管理专家”。不过对于“专家”这一称谓我愧不敢当。他说，基于理想不现实，基于现实不理想，最好是基于事实奔向理想。讲得真到位，我将这句话作为我未来职业生涯自勉的准则。

感谢花费时间阅读拙作的读者朋友。期望本书对你们能有所启发和帮助。前言“雾霾”时代的焦虑来自外部的挑战

最近几年，我所接触的不少企业家都处于焦虑之中。这和企业所处的外部环境——“雾霾”时代有着直接的关系。焦虑是企业家对这种环境不适应的反映和表现。

1.环境变量之一：全球经济增长长波

从大的时间背景考量，全球经济进入了新一轮增长长波。长波理论认为，在技术进步和制度变迁的驱动下，一个增长周期通常为数十年。我个人认为，目前全球经济正处于从上一个长周期的底部向新一轮长周期转变的拐点上。在未来几十年内，估计新能源领域将会突破，解决人类依赖不可再生的化石能源的问题；同时，在新材料、生物工程领域亦会有重大进步。此外，互联网也将升级到“大数据”“云计算”阶段。在未来的长波中，技术创新将会呈现出脉冲式的形态，知识积累的速度会变得更快。就云计算而言，目前在技术（主要是软件技术）方面，谷歌、亚马逊等公司走在前面，微软、惠普等公司都不占先机。中国国际化程度最高的企业华为、联想等公司都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车，能不能拿到新技术方舟的船票，更不用说那些距离华为、联想遥不可及的普通企业了。在新的经济长波中，中国企业会不会被技术进步的列车甩下，进一步说，中国经济会不会又一次错过新的工业文明（以往数百年的历史证明，中国已经错过好几回了），这是那些中国最优秀、处于产业前沿、和国际接轨的科技型民营企业的焦虑所在。

2.环境变量之二：互联网

互联网的普及和升级，对我国众多传统产业造成了巨大的冲击。中国互联网发展差不多比美国晚了10年（美国2000年左右已经有了大数据分析、云计算的概念），而现在这些东西一下子拥了进来，完全是一场革命。在此背景下，参照发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为“现代部门”（工业）和“传统部门”（农业），我国经济目前亦可分为“互联网部门”和“传统部门”。前者在资本、人才、治理等方面与国际接轨，无论是商业模式还是资源条件都有优势，对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆。而许多“传统部门”的企业，大都起点低、基础差、缺乏核心能力，商业模式也很落后，在互联网浪潮面前，反应迟缓、应对无策。不少传统行业的民营企业家陷入两难：拥抱互联网缺乏条件，未必能走上一条新路；而不融入互联网则毫无未来。

3.环境变量之三：中国经济新的发展阶段

一些民营企业家的更多焦虑源于国内经济发展阶段的演变和新的限制因素的出现。按照新兴经济体的发展规律来看，国内经济通常会经历这样几个阶段：

第一个阶段，是国内消费增长阶段。计划经济的重要特征是农、轻、重产业比例失调，消费严重受抑。市场经济逐渐替代计划经济的过程，同时也是需求释放、消费增长的过程——正是在这样的市场条件下，国内市场孕育了食品、家电、家居、服装等行业的一批大型企业（娃哈哈、新希望六和、格力、海尔、美的、海信、TCL、以纯、雅戈尔等）。

第二个阶段，是重化工业驱动阶段。随着国内市场规模的扩大，以及外向型企业凭借比较优势（人力资源等要素成本低廉）参与国际分工而迅速成长，处于产业上游和中游的能源、原材料、重型装备等行业蓬勃发展。在这一阶段，城市化与工业化相互依赖、相互作用，对重化产品产生了巨大的需求。GDP（Gross Domestic Product，国内生产总值）目标导向、投资拉动经济的政策、地方政府之间的竞争、国有巨型企业的扩张冲动，共同造就了全世界最大的广场、街道、机场、火车站，以及最庞大的高速铁路网络。同时也在钢铁、煤炭、有色金属、基础化工、建材等领域形成了巨大的、供过于求的产能。

以上两个阶段基本上都属于规模化发展阶段，带来的问题是环境破坏和资源浪费。

第三个阶段，是产业升级阶段。技术创新和体制变革是经济增长的主要驱动因素，规模型发展会转变为内涵式、价值型发展。处于这一阶段的企业，在经济增长方式转变、经济结构调整的大背景下，随时都面临着生灭存亡的挑战和考验，需持续进行技术创新和战略转型，构建基业长青的能力基础。只有这样，才能在竞争结构、产业链以及产业生态等方面占据有利乃至主导地位。这是一次断裂式的转型——成功了，柳暗花明，更上层楼；不成功，山重水复，前景堪忧。许多企业最大的忧虑正在于此。

延展开来说，第三阶段对新兴经济也殊为重要。若顺利进行并最终走完这段路程，则基本实现“现代化”；反之，将长期处于徘徊和震荡之中。这一阶段的经济发展，通常伴随着社会结构、治理方式的巨大变化，从过往历史看，只有少数新兴经济体（如日本、韩国、我国的台湾地区等）能迈过这道坎。

近几十年来，我国民营企业快速成长，主要原因是千载难逢的外部机遇（这也是机会主义经营理念盛行的原因）。但近年来，经营环境中原有的有利因素逐渐消退，而不利因素却日益增长：自然环境的限制（原有的经济增长方式自然环境无法承受）、人口结构的限制（严重的老龄化）、要素成本的限制（土地、劳动力成本上升，资金成本居高不下）、主导产业的限制（房地产业发展趋缓、地位下降），以及社会利益结构、经济管理体制的限制，国际经济政治格局的限制等等。以往高歌猛进的“黄金时代”将变为“中速时代”。对许多企业而言，产业和市场成熟了，机会减少了，拓展市场、获得利润变难了；以往露天矿山开采式的经营方式，需变成在复杂的地质构造中打深井，挖取分散的、不易发现的矿藏。同时，任何行业尤其是传统行业的门口，都站着不少来自另外“星球”的“野蛮人”，他们用新的装备、武器和战法，“降维”（数学概念，意指降低复杂程度和简约化）竞争或颠覆性竞争（导入新的竞争规则），很可能一举超越传统企业。在复杂、混沌、“敌友”难辨、市场行业不稳定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在执行、操作层面到达目的地呢？如何实现新路、老路的切换？如何适应市场、行业以及整个经济的新常态、新规则？这些都是令一些民营企业家焦虑不已的重要战略问题。妨碍企业成长的内部因素

外部环境中不利的、不确定的，以及新的因素在同一个时间节点上出现并产生共振，使部分民营企业产生了强烈的不适应感。但是，处于变化环境中的企业，并不是完全被动和无法选择出路的。它们应该与环境动态互动，通过变革、转型、调整实现成长。令人遗憾的是，这种情形并不多见。民营企业内部的一些制约因素影响和妨碍了企业的可持续成长与战略转型。

1.战略失误

部分民营企业的战略失误，概括起来说，主要体现在以下两个方面：一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓、无所作为。我国的80后、90后成长于改革开放的年代，他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异，比如，更自主、更重视感觉和情感消费、更希望参与和互动、更注重平等的对话。而一些50后、60后企业家——传统行业企业领导人的主流——对此是不够敏锐的。从代际角度看，50后企业家基本上属于权威人格，他们热衷于运用权力，偏好家长式管理，甚至喜欢造神。很多50后企业家的成长经历本身就是一个传奇，这会反过来强化权威人格。而这种人格特征与平等交流格格不入，不利于换位思维、体察对方期望。60后企业家是最幸运的一代，他们与其所创企业在成长、发展过程中获得了很多机会、浓缩了很多阶段，这很容易让他们沉醉在成功之中，信心膨胀，而实际上与新一代消费者的对话能力已经跟不上市场要求了。这里的“对话”是广义的，提供给消费者的产品、体验是对话机制，品牌和商业模式也是对话机制。此外，50后、60后企业家的青年时代或少年时代大都经历过贫穷，他们对“中产时代”、富裕时代的消费体验不足，对高品质的生活方式缺少精微的体认（表现出来的形式是“暴发户”式的、从众的和夸张的），这也妨碍了他们在经营活动中发现消费者的“痛点”，做出令消费者“尖叫”的“极致”产品。

二是对技术和核心能力（前者是后者最重要的组成部分）关注不够。国内民营企业除华为等少数卓越企业，绝大多数技术水平低下、技术能力不足，经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张。在这些企业的成功要素中，“营销”（不是真正意义上的）至关重要。泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张，资源型、信息污染型的传播推广，把控通路、决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合，在消费者心智不成熟、信息不对称的背景下，取得了巨大的效果。这也使得许多企业对“营销”产生了严重的路径依赖，忽略长期性、基础性的竞争要素。同时，许多民营企业投机心理严重，喜欢四面出击，热衷于捞浮财（那么多的上市公司开发房地产项目，或把闲置资金用于理财或股票投资，而不用于研究开发）和寻找所谓“被低估”的资源（甚至用寻租的方式），无意于战略导向型的成长方式，也就不会关注核心竞争能力。缺少孤注一掷的决心和勇气，也就不会聚焦和压强，因而不可能产生技术上的突破。现在，很多民营企业家都有切肤之痛，几年前早该做的事（锻造技术能力）一直没有做，都忙着捡钱了。此外，实事求是地说，有些民营企业家文化程度较低，对技术缺乏理解，对技术开发的主体——知识型员工也缺乏理解；加之分享不足、激励不充分，因此无法建立起一支技术攻关队伍，无法形成组织化的研发体系。

2.企业家的持续动力

战略失误背后的因素是人，即企业家。环境越来越复杂，事物的因果关系越来越不清晰，决策变量越来越多，这都对企业家提出了更高的要求。企业家（当然不是全部）的问题，据本人的观察，最主要的是：经过一段时间的艰苦跋涉和奋斗，不知道“继续革命”的动力在哪里，使命在何处。按照马克斯·韦伯的理论来分析，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神。而中国的很多民营企业家成长于特殊的历史时期，一开始创业的动机是摆脱贫困、发财致富，以及出人头地、实现自我价值，当这些欲望得到实现后，接下来干什么呢？由于没有信奉“企业宗教”，没有以企业本身为终极价值和根本目的，因此，使命缺失几乎是必然的。目前，许多民营企业家选择了某种宗教作为人生追求，并将其和企业的文化主张混在一起。这样就带来了一个问题：个人化的价值追求未必是企业所需的，也未必是企业共同体所认可和接受的。比如，有些民营企业家信佛了，个人顿悟了、愉悦了、放下了，那企业怎么办？也许，有的朋友会说，可以行“人间佛”啊，将个人修炼融入经营管理企业的实践中；做企业就是在普度众生。从逻辑上说，这也许说得通；从事实角度看，也可能有这样的例证。但是，我们常见的，是很多民营企业家是从个体角度而不是组织角度皈依宗教的。佛教的“缘起性空”“无我去执”“众生平等”思想，和现实企业活动中的物质利益、优胜劣汰、执着坚持等原则之间存在巨大的张力，能将其统一起来，非一般人之所能，更非企业中芸芸众生所能理解。再比如，有的民营企业家信奉儒教，主张“德治”。但问题在于“德”的标准模糊，弹性大；“德治”如果不能演变为可量化的管理体系和制度程序，则等同于“人治”。“德”的要求不仅模糊，在很多情形下也超出了普通人所能达到的境界，要么导致虚伪，要么导致高蹈的理想主义。对“内圣”的追求和修炼，也使人们的心理结构变得异常复杂，影响组织内部的沟通和协同。

3.企业家领导力短板

部分民营企业家的另一个常见问题是科学理念和专业能力的欠缺。他们在“灰度”的环境里成长，往往有一些独特的成功经验，可以称之为“独门暗器”，比如一个营销点子、一个产品概念、一种锁定渠道合作伙伴的“政策”等等。当外部行业和市场趋于成熟时，企业从“机会型”成长转向依靠组织的“体系性”成长时，需要引入专业性管理职能和管理手段、技术，需要系统的战略思维和管理解决方案，一些年龄较大、知识基础较差的企业家就很难驾驭了。

举两个例子。其一，不少企业大搞流程建设，但往往把流程复杂化和烦琐化，本来流程优化的目的在于使运行轨道更加平滑，让列车走得更快，能高效抵达目的地，但很多企业弄成了权力再分配，关注的是多设“红灯”、增加审批环节。一些民营企业家身陷流程怪圈，总觉得效率低了，事情不好办了，却不知症结所在。其二，绩效管理是我国企业普遍采用的管理手段，但经常变成“拍脑袋、压任务”，甚至是“大跃进”，用理性的管理形式掩盖非理性的管理内容。

有的朋友也许会说，民营企业老板可以请专业化程度高的职业经理人来呀！但如何选择合适的职业经理人，怎么与职业经理人沟通，怎么与职业经理人建立信任关系，如何评价职业经理人的工作绩效——概言之，如何用好职业经理人，是许多企业创始人面临的共同挑战。连阿里巴巴这样代表互联网、新经济的企业，空降的职业经理人都几乎全军覆没，更何况那些传统行业里的中小企业？我们经常可以看到民营企业老板和职业经理人双输的悲剧上演。

4.成熟期企业的共性问题

除了战略失误以及与之相关的企业家自身的缺陷之外，中国民营企业常见的内部问题还有两个（它们都与企业生命周期有关）：一是随着企业规模扩大、生命周期进入成熟阶段，内部的“熵”值增加，即复杂提高，不创造价值的因素积聚，利益结构僵化板结，组织缺少动力、活力和战斗力。二是部分企业创始人年事已高，“接班人”问题浮现出来，源于中国的文化传统，大部分的民营企业家还是倾向于有血缘关系的后代接班，但不是所有的“二代”都愿意和适合接班。许多老一代企业家很纠结：交给自己的儿女吧，不合适或不可能；交给职业经理人吧，又不放心也不心甘情愿。即使有些民营企业家有将位置让给职业经理人的胸怀和愿望，但是由于长期疏于人才梯队的建设，也无合适的人选可接。像美的集团何享健那样，长期培养接班人，顺利接班，在庞大的中国民营企业群体中属于小概率事件。人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中

中国民营企业在市场经济的浪潮中成长的时间并不太长；而且从一生下来，就身处竞争激烈、层次较低的红海之中，家底很薄，经验积累不够，同时经营压力对企业战略转型的牵引非常大，也就是说，企业既要赚钱，又要转型。说得理论化点儿，那就是，它们缺少足够的战略回旋余地。一些企业家上岸了、不干了，有的移民，有的追求“生活”去了，但大多数人还在坚守，还在跋涉，还在奋进。因为职业关系，我经常接触一些民营企业和民营企业家，他们大家都在谈转型、谈变革。其实，只要大家都致力于转型，中国经济就一定能转型。互联网时代，对企业有一个好处，那就是知识传播和共享更广、更快；企业之间的模仿、学习会更加充分和有效。中国民营企业家的学习能力是没有问题的，只要他们的价值观不迷乱，在实用理性、工具理性层面，中国民营企业必定能追赶上去。在当前的环境下，决心、信心最重要！正如《尚书》中所言：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”第一部分企业成长的文化基石第1章寻求企业价值观共识企业生命体的文化基因

中国民营企业战略转型成长的关键因素是什么？不少人认为在互联网时代，最重要的是战略创新，我们在各种媒体、论坛上看到最多的字样就是“颠覆”“跨界”“重构”“平台”“生态”等；也有人认为，组织变革不容忽视，于是，我们对“去中心”“去中层”“组织无边界”“自组织管理”“开放价值链”等词汇耳熟能详。这些主张重要不重要？当然重要。但是，它们还是处于方法和技术层面。比其更重要的，是企业生命体的文化基因，即企业顶层设计的内核：组织的假设系统和价值观体系。它们是组织对待外部环境、顾客、内部员工，以及其他相关利益主体的基本态度和原则，是企业面对环境变化的选择，是企业成长的牵引、指南，也是企业成长的支持和约束。就像一条河，河水形态丰富，时而澎湃，时而平静，但河基、河床才是水流走向的决定性力量。企业文化平台的意义

从宏阔的历史背景看，中国正处于从农业文明向工业文明的转轨期。在中国数千年的农业文明历史长河中，有家庭、军队、宗教等组织形态，但是没有真正现代意义上的企业组织。西方国家在工业革命后，经数百年的演进发展，企业组织的文化属性已经相当成熟，在亚当·斯密、卡尔·马克思、约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克、F.W.泰勒、罗纳德·科斯等思想家的努力下，已形成为绝大多数企业所认同、接受的清晰、规范的组织规则体系和企业伦理体系（尽管不同国家的企业治理模式有所不同），如顾客导向、竞争、科学管理、人本主义、分享、现代产权制度、法人治理结构，以及组织与市场边界等。这些共识是企业运作以及企业之间交易、合作乃至博弈的基础。有了这样的文化平台，各个主体（企业、个人）之间的交易成本则会降低，便于形成开放网络状的分工协作体系和生态体系，便于设计多个主体参与的复杂交易结构和机制（以企业的视角，即为结构性的商业模式）；也有益于参与竞争的各方遵守规则、保持底线。例如，互联网金融领域的“众筹”“P2P”信贷产品，就是建立在诚信、公开、平等、分享的价值观基础上的。再比如，资本以各种方式（种子投资、天使投资、风险投资等）对创业项目的孵化和支持，新兴互联网企业所需要素的迅速集合，都是以遵守规则、彼此信任、诚信理性为前提条件的。对企业来说，全社会存在相对统一的文化平台，不仅可以使得企业内部的管理成本降低、利益冲突减少、协同程度提升，更重要的是可以开放组织边界，充分吸纳利用外部资源，建立共创价值的网络体系。中国民营企业普遍出现的“空降”职业经理人“水土不服”问题，深层的因素是价值观的不相容。与企业文化平台相契合和对接

目前，我国企业文化处于选择、转型中，呈现出混沌状态（一本解释“华为基本法”的书就叫《走出混沌》1），企业之间的文化差异很大，有的企业家以佛治企，所谓“佛商”；有的企业家在企业内部贴满了“仁义礼智信”，以儒治企，当然是“儒商”；有的企业家以兵法治企，注重运筹帷幄；对待外部的管理文化，有的企业学德国，有的企业学日本，有的企业学美国。每个企业都是一个“文化孤岛”，总体上则是多元状态。从企业所处的社会文化背景看，则存在着明显的价值观差异，这不利于企业之间文化共识的达成。一些企业家感叹，其内部文化建设之所以艰难，是因为要和外部某些文化相区隔，而外部的价值观及文化差异，必然会引发、催生企业内部的文化冲突，妨碍企业内部的合作和协同，消解企业组织的整体力量。

目前，我国企业价值观的平台正在形成，一些先进的企业文化理念——它们通常由优秀企业率先导入并会获取“文化红利”——已被广泛接受。对于中国企业来说，其自身的价值观体系应与全社会的企业文化平台相契合与对接，需遵循其所提出的普遍法则、基本规范和共同主张。这也意味着，企业应该融入、顺应时代的潮流和发展趋势，认同和学习被实践证明了的以及具有“公理”性质的价值理念。因此，构建企业文化时，首先需考虑企业文化的普遍性，其次才能考虑企业文化的特殊性。

全社会的企业文化平台，无疑具有一定程度的时空超越性。所谓“空间超越”包含全球化和“大同”的意味；而“时间超越”则是指全社会企业文化共识在相当长的时间内具有稳定性和有效性；一些核心理念，像远空中的星星，持久地引导我们前行。第2章中国企业的共识性文化主张十条文化主张

在从农业文明向工业文明过渡的时代背景下，中国企业形成了相对统一的企业伦理和组织规则，既有可能，亦有必要。这是中国民营企业的“成人礼”，也是中国民营企业持续成长的基石。通俗地说，中国企业需要一整套使自己真正成为企业的规矩。根据对中国企业文化现状的理解，结合成熟经济体中领先企业的文化主张，从前瞻角度来分析，我总结了如下几条中国企业的文化共识：

第一，企业创始人、领导者的基本宗旨和使命在于把企业做大、做强、做久，使之为客户创造更多、更好的价值。企业领导人要有强烈的使命感和责任意识，并信奉“企业宗教”：企业不是手段，本身就是目的，是根本价值。

第二，企业是一个利益共同体，在此基础上使之成为事业共同体、命运共同体和文化共同体。企业和其成员之间，自由选择，平等合作，相互尊重，保证对方的合法权益，共同遵守双方约定的契约。企业治理透明、诚信，不搞暗箱操作。

第三，企业在处理组织与人的关系时，就“人”的基本假设而言，不迂腐、简单地信奉人性“善”，也不激进、阴暗地认定人性“恶”，而是相信人性中的理性（趋利避害）和智慧因素（格物致知）。

第四，企业的公正在于能力和绩效原则。能者上，庸者下。组织内部需存在一定程度的竞争性。企业根据价值贡献分配利益，注重资本原则和知本原则的统一，重视多种形式的分享和共享，保持利益结构的动态平衡，妥善处理新老团队、内生外引团队之间的利益关系，从而使企业始终具有压力、动力和活力。

第五，企业是一个独立、自为的生命体，任何人不得凌驾于企业之上。每个人都要接受企业的制度约束和文化约束。即便是企业创始人，也要服从企业目标，符合企业的标准和要求，遵守组织规则。进行文化建设时，要求同存异，并确定好“求同”和“存异”的边界。

第六，企业为其成员提供合乎人性的文化环境和组织氛围：尊重的、平等的、透明的、公正的、温暖的、积极的、正向的、简单的……正如一首歌里唱的：水的美，鱼知道。

第七，企业的文化风格是“军事型”和“校园型”的融合。“团结紧张，严肃活泼”，既强调统一、规范、协同和效率，又强调自主、灵活、创新和创造；既有战略创新力，又有战略执行力。摒弃“家长制”和“一言堂”，注重权力制衡和决策民主；引入“自组织”机制，使组织具有弹性和开放性。

第八，企业发扬谦虚、谨慎、勤勉、艰苦奋斗的作风，弘扬充满激情、敢于超越、同舟共济的团队精神。同时，以科学精神和专业原则，发现事物真相，遵循客观规律。倡导就事论事、开诚布公的沟通原则；构建“批评与自我批评”的组织机制。精益求精地对企业进行持续改进。

第九，企业在战略思维上要守正出新。在竞争中恪守底线，坚决反对不择手段；在成长中注重技术能力、管理基础，以及企业的长远发展；在战略上动态创新，在竞争谋略上出奇制胜。

第十，企业文化必须是开放的，要有海纳百川的胸怀和气度，在开放中鉴别、比较、选择和融合。同时，随着外部环境的变化，企业文化必须与之积极、有效地互动，对挑战及时作出回应。从企业成长的历史过程来看，风一程，雨一程，山一程，水一程，企业文化也势必要经历动态演进和变化；不变的是优良的文化基因和“基石”（基本原则），其他部分因时而变、随物赋形。中国传统文化对现代企业管理的双重价值

写了十条企业文化主张，有的朋友也许会问一个关键问题：能否说说对中国传统文化的态度和看法。我的观点是：中国经济属于后发经济，和国外领先企业相比，中国企业总体上处于在模仿、学习阶段；同时，中国企业与国外企业在一体化的全球经济平台上竞争，因此需虚心引进、学习、借鉴已被实践所证明的普遍管理原理和科学管理方法——从现代企业制度、公司治理结构，到战略框架、市场研究、流程体系、管理平台、信息系统等领域，莫不如此。而中国传统文化在两个方面发挥作用：一是在比一般管理理念、方法、技术更高的思维层次上，提供思想资源、原则指导和方法论，如“天人合一”“道法自然”“厚德载物”“仁者爱人”“上善若水”“否极泰来”“以法治国”“明心见性”“不战而屈人之兵”等。二是以儒家思想为主的传统文化为企业管理者提供了个人道德修养、修炼、提升的方向和准则，如“仁义礼智信”“温良恭俭让”“己所不欲，勿施于人”“君子浩然之气”“内圣外王”“知行合一”等。这些理念，如果转换情境，将它们与原来依附其上的古代皇权制度以及宗法制度相剥离，并和现代企业的基本规则、伦理相结合，还是很有价值的。概言之，中国传统文化主要适用于企业管理者的“私德”，而现代管理思想主要适用于企业组织的“公德”。中国传统文化的“原始结构”与现代企业管理的冲突

儒、法、道等文化传统是农业文明的产物，一些理念与现代工业文明、信息文明格格不入。所以，作为企业管理者应对中国企业中容易出现的文化痼疾，如“小农”思想、“官商”意识、人身依附以及权力本位等，要给予充分的警惕和清醒的批判。

经过更深入的分析，我认为，中国传统文化的某些“原始结构”（最初的理念构建模式及逻辑结构），与现代企业管理的内在要求是不一致的：

一是，“心即理”“致良知”“内圣外王”的内在超越方式，除了极少数真正知行合一的圣贤人物，大部分人既达不到这种境界（因此有可能出现普遍的虚伪），也难操作（怎么修炼？如何“悟”？）。这种人性假说，不利于企业领导人产生强劲的外部敬畏和自我约束力。此外，“未知生，焉知死”的现世主义和“吃饭哲学”（李泽厚语）的实用理性，在一定程度上有碍于企业领导人承担超越性的使命，追逐高远的理想和愿景。

二是，湮灭个体的共同体意识以及等级观念，不利于营造平等、尊重和鼓励创新的氛围，不利于激励“新生代”员工，妨碍企业组织的生机和活力。

三是，主客不分、知识道德不分的思维方式以及与之相关的“以善替真、以美替善”的倾向，抑制了科学思想、专业意识及技能的生成和发展，阻碍对事物真相的探索以及对是非曲直的客观判定，不利于理性化管理体系的形成、积淀和提升。

四是，成王败寇的“强者”理念和“丛林法则”（这一点未必是儒家公开主张的，但观察其和皇权的关系，说它隐含这种思想是有依据的）与合作共赢、相融共生、构建生态体系的现代战略思想是南辕北辙的。当下许多行业、企业之间的竞争层次低下，恐怕与这种文化渊源不无关系。“丛林法则”同时也会通向“不择手段”“不讲规则”的竞争逻辑。

五是，公私不分、只有“私”没有“公”的小共同体理念（中国古代社会，家庭是最主要的社会单元，它的属性是“私”；整个国家则是“家”的放大，是皇帝“家天下”，实际上也是“私”的），小共同体自给自足的理念，小共同体内部“差序结构”理念（这是宗法组织的基本规则，即以血缘以及其他“缘分”如同乡、同学等为纽带，形成“小圈子”，它们与组织核心的关系亲疏不等。这一概念由费孝通先生首创），一方面与现代企业组织开放、合作、构建社会化的价值网络的管理原则不吻合，另一方面也与我们今天所主张的组织公正、平等相背离。

六是，个体价值需由外部的他人定义、需在相互关系中实现的文化规定（本质上是义务大于权利），以及“熟人社会”中的“面子”意识，既削弱了组织中个体的自主性和创造性，也妨碍了基于个体权利的平等契约化合作关系的建立。更重要的是，它们必定助生利害判断优于是非判断、“集体无意识”吞没个人坚守、“做人”先于“做事”等庸俗文化习性。

七是，一些基本概念，如“无”“道”“德”“理”“心”“仁”等涵义复杂、高深、抽象、模糊，如果不进行创造性转换，不用现代语言定义和阐释，大部分既难以理解，又难以践行。这样的符号、语言体系，如果运用到现代企业的管理实践中，恰恰给了一些企业领导人弹性解释和自由裁定的空间，也容易产生“以其昏昏使人昭昭”的带有喜剧色彩的悲剧。

以“德”为例，很多企业都主张“厚德载物”，用人时“德”先“能”后。但如果对“德”不按照企业生存发展要求进行明确的界定，不设定清晰、明确、细致、可操作、可检验的标准，最终要么空洞，要么演变为以企业领导人个人好恶，以及与企业领导人亲疏关系为标准的“人治”。第3章走出“青春期文化”扬弃“青春期文化”

我们每个人长大成人的标志除了体格变化外，更主要的是心智的发展和成熟。企业作为一个生命体，在成长的历程中，同样发生着组织文化的演变。在中国经济“黄金时代”快速成长起来的新兴民营企业，由于自身先天性的“文化基因”、成长方式和路径，以及成长环境等多个因素的共同影响和作用，形成了既具有鲜明时代特色，又依稀可见其历史、传统源头的特殊的企业文化。这种文化在民营企业从无到有、从小到大的过程中产生并反过来作用于这一过程，是企业生命周期中“青少年”时代的产物和见证，可以称之为“青春期文化”。它是躁动而又充满活力的，同时也是不成熟和不确定的，而企业从“青少年”变为“成人”，关键在于对“青春期文化”的扬弃。民营企业只有走出了“青春期文化”，才有可能驶进潮平岸阔的主航道。

民营企业的“青春期文化”有哪些特征呢？

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