潜龙出渊：经理人的误区与解误(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：孟昭强

出版社：当代世界出版社

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潜龙出渊：经理人的误区与解误试读：

作为领导者，如何避免失去尊敬和绩效

杰克·肯尼迪良好的个人形象使他赢得了竞选的胜利。将自己调整在对方的说话水准上，与之相互交谈。一个聪明的经理应该时常地停下来审视自己，是否有不良征兆或带有污点的衬衣破坏自己的形象；问问自己，“目标的制定是否很重要？”“是否可以有效地激励员工工作？”

试图提高在员工中的职业形象时常见的13个误区

当你照镜子时，是不是像大多数人一样有点“近视”呢？当我们不能确定我们给他人的印象是怎样的时，我们当中的许多人往往会忽略自身的缺点，夸大自己的优点。

许多时候，这种小小的欺骗没有什么大碍，但是对于一个经理来说，这却是不可小看的。如果他想成功地处理有关雇员及公司的各种事宜，他就必须要看到其他人眼中的自己。

误区之1

不知道自己的职业形象应该有何特别出众之处。

误区之2

不能客观地看待自己。

误区之3

常常看不到自己的最优之处。

如何避免

如果你以前听说过某事，那么你就会在以后的日子里更相信它。许多人往往通过书的封皮来判断这本书的内容；面对具有主动积极形象的人时，许多人往往也会表现得积极主动起来。步骤如下：

看看录象带上的自己，听听磁带中自己的声音。如果你会问“这真的是我吗？”那么你还没有设计好你所希望其他人看到的形象。

积极思考。积极的形象可以大大促进你与员工之间、你与同事和上司之间的相互信任以及融洽密切关系的发展。他们会觉得与你在一起非常舒服，同时你也可以更容易和更有效地与他们交流。负面形象往往是与他人更好交流的障碍。

注意自己的言行仪表。每一次会见从开始到结束，你都要与会见者在一起，所以你的每一句话，每一个手势甚至每一个表情都会被人看在眼里，当作评价你的根据。另一方面，你得到的很可能就是与人交往成功与否的验证。一句错话，一些粗鲁的举止或吃饭时将面条掉在胸前，这些都会给一个好的见面增添某些负面影响，使你的形象大跌。你必须保证每一种场合下所保持的形象都是比较开朗的、诚实可信的，这会令你与他人的交谈增色很多。个人形象会对人们产生什么样的影响，杰克·肯尼迪与理查得·尼克松之间的竞选辩论就是一个很好的例子。杰克·肯尼迪良好的个人形象使他赢得了竞选的胜利。

误区之4不注重自己的第一形象。

如何避免

良好的第一形象会促使双方更进一步地交流与交往，而且还会使双方感觉愉快。不好的第一印象往往会在会谈开始之前就使他们之间的关系陷入一种僵局。要克服第一印象的“偏见”是很难的，所以在开始会谈之前一定要设计好自己的形象，确保给人一个良好的第一印象。你的穿着，你的修饰，你的握手及眼神接触，还有身体语言及说话声调等等都会决定其他人对你的第一印象如何。下面是一些可以做和不可做的注意事项：

·不使用某些极端的体形姿势。比如趾高气扬地走路，或者曳足而行，或者耸肩而坐，或者低着头，脚蹭来蹭去。

·不要无精打采或不愉快地坐在那儿。

·轻松径直地行走、直立。

·走路时不要面无表情、满面怒气或表现出冷漠的表情，一定要面带笑容。

·离家上班时不要让指甲内留有污垢，不要让夹克衫上留有头皮屑，不要穿皱巴巴、脏兮兮的衣服。不要化妆太浓，不要洒太多的香水，不要让口腔留有异味，不要让不雅观的头发从耳朵处凸出来。

·穿一些表现权威、成功以及有风度的传统性服装。

·确保你的穿着干净、清洁并适合你所处的场合。

·佩带一些简单朴素的首饰或其他装饰物。

·尽量利用衣服来掩饰弥补一些身高、体重、年龄等缺陷因素。这些因素很可能会影响你的形象。比如，身材高大且面孔较老的人可以穿一些暖色调的衣服，这比穿黑色的要好得多。个子矮小的年轻人穿着应与此相反。身体偏胖的人应穿深色的衣服，这样看起来显瘦；同样，瘦小的人应穿与之相反的衣服。

·与他人握手时，不要握得太用力，也不要蜻蜓点水，还不应时间太长。

误区之5

与他人会谈却不熟悉议题。

如何避免：

应该知道你们正在说什么，尤其是当你们的谈话涉及到你的公司，或者某些特殊的与众不同的产品时。

对本公司及本行业的现状，尤其是本公司的政策法规、流程以及产品、员工等，应给予努力积极的密切关注。分析本行业的前景趋势，评估一下本公司对此有何竞争力。

从行业培训班及公司培训项目中获益。这些培训将会增加你知识水平的深度、广度，还会使你赢得员工、同事和老板的尊敬及青睐。

多多了解世界大事，关心时事。这有助于你与其他人谈论专业以外的话题。

了解世界时事，体育运动，流行漫画及书。

阅读报纸和杂志的各个版面、栏目。

在化妆时或者上班的路上听一听早间、晚间新闻，或者看电视上的早间、晚间新闻。通过这些可以大大地增加你的知识量，扩大你的知识面，这样有助于扩大你的交际圈，可以和不同类型的人交往。

不要不懂装懂。与他人谈论某些问题时，如果你不熟悉话题，有问题你一定要问，不要不懂装懂。

误区之6

不善于调整改变自己的举止行为，以适合与之会谈的人。

如何避免

将自己调整在对方的说话水准上，与之相互交谈。由于人与人不同，所以我们不能以一个不变的方式对待他们。否则的话，他们会觉得不舒服，可能会引起紧张，而这又会对你们要试图建立的信任关系产生负面影响。

检查一下下面的注意事项，“要”与“不要”。

·当与你交往的人跟不上你时，你一定要放慢速度。

·对于某一情形，一定要花一些时间注意听或学，不要跨过去。

·尽量在对方的水平上进行交谈。

·不要经常使用术语。

·不要举一些他们不理解或与之无关的例子。

·不要一而再、再而三地提及对方所不熟悉的人、事、物及地方。

误区之7

不会有效地使用眼神和声音进行交流。

如何避免

目光接触会告诉对方：“你很重要，我正在与你谈呢。”有时说话的方式要比所说的内容更重要。参看下面的注意事项：

·谈话时不要注视着地板或天花板，也不要把目光聚集在对方的头顶之上。

·为了反馈你说话的效果，一定要注视对方的眼睛，从对方的眼睛中获取答案。

·不要语调不变化地说话。

·讲话一定要讲究平仄，使自己的语调抑扬顿挫。

·说话的声音不要太大也不要太柔。

·说话不要太快，也不要太慢、太长。

·说话要注意节奏，会使用停顿。

·不要使用你不知道如何发音或者不知其义的词语。

误区之8

不会发现并改正自己的不良习惯。

如何避免

许多人往往意识不到自己的坏习惯，比如与他人说话时注意力分散。通过看自己的录像带或者问一问自己的朋友、家人，你就会发现自己比较显眼的坏习惯。一旦你知道了自己的习惯，那么你就应该集中精力避免并改正这些坏习惯。比如：

·咬手指甲或手指头。

·频繁地摇头。

·频繁地眨眼睛。

·用手指不停地敲桌子。

·吮吸牙齿。

·嚼口香糖。

·抚摩胡须或头发。

·舔或咬嘴唇。

·掰响指关节。

·玩手链、珠子或其他首饰。

误区之9

呈现出玩世不恭的态度。

如何避免

作为一个诚挚的人，你的言行也意味着你对他人非常诚实、可靠，同时你还表现出真诚地关心他人。但是当你呈现有玩世不恭的态度时，你就会让他人产生这样的看法：你是一个以自我为中心、心胸狭窄、善于操纵他人的人，你很不可信。

误区之10

不会为自己的员工做榜样。

如何避免

当你言行一致、说到做到时，你会影响其他人去做你想做的事。言行不一致的人是很虚伪的人。口里说着答案，而又无意识地摇着头，这就是言行不一。试着成为能够辐射周围人群的微笑、快乐长久的太阳光，即使你在沉默不语时。当一个经理非常愉悦热心时，这种感觉会感染他的员工，他们会因此而更加努力地工作。

误区之11

不会定期地自我表扬自己的形象。

误区之12

不会让自己的亲朋好友夸奖自己的形象。

如何避免

我们很难在一夜之间改变自己的习惯，但是一个聪明的经理应该时常审视自己，是否有不良征兆或带有污点的衬衣破坏自己的形象。如果你是一个有魄力的人，你可能会问你的雇员或亲朋好友，你在他们心目中的形象是怎样的，并把他们所认为的你的好的特点或不好的特点列在纸上。这可能会使你大大震惊——在正确的方向上。

误区之13

不时常检查工作环境的外貌及印象。

如何避免

环顾四周，看看你的雇员及同事天天所看到的工作环境。这个地方是干净还是脏？看起来是井井有条还是杂乱无章？检查一下设置物件。一个聪明的经理不会让一个大桌子作为设置物放在他与雇员之间的。尽量地邀请员工、顾客以及其他任何人坐在你桌子的周围，或者围坐在一个小圆桌旁，这样就不至于使你给他们一个你坐在他们对立位置上的印象。

制定员工工作目标时常见的5个误区

你们已经完成了今年的预定目标，当你为此而长舒一口气时，你要回顾回顾过去，并着手为下一年制定目标计划，同时你应该问问自己，“目标的制定是否很重要？”“是否可以有效地激励员工工作？”

除非你知道你想达到的目标是什么，否则你就难以测知离所要达到的目标有多远。目标不仅可以提供射击的靶子，同时它还可以用来评估你的进步。下面是制定目标时常见的一些误区以及避免这些误区的方法。

误区之1

制定容易测评但无实际价值的目标计划。

如何避免

经理的职责之一就是确保为员工制定的目标计划与所在部门的需要相一致，与公司想让你做的以及希望你能完成的任务相一致。它不是指一小时你能打多少个电话，而是你能从这些电话中获取多少销售额。你的激励计划是否是追求效率而不是效力？是里程碑而不是成就？是产量而不是解决方案？如果真是如此，你是冒着削弱公司生产能力的风险让雇员工作以达到毫无价值的目标。

误区之2

根据雇员不能控制的结果评判雇员。

如何避免

再没有比因为合作伙伴的失误而遭受批评更能打击员工的信心和积极性了。如果你能根据员工的个人行为而不是该部门的集体行为来评判员工的工作，他们将无一例外地更加努力工作。步骤如下：

·在指定目标计划的前期阶段，召集所有的参与者，包括其他部门的某些员工。

·利用经过慎密思考的议事日程表，把目标的具体细节以及如何才能与计划相适合的整体规划勾勒出来，并告诉每一位员工，同时还要给他们提供帮助。

·给员工们机会，让他们针对计划的每一步骤进行提问和讨论评价。

·为不同阶段制定过渡目标和计划。

·通过各种方法手段安排参与者进行相互交流和讨论，并授权让他们自行斟酌解决某些问题。

·在不同的实施阶段监控每一个步骤。

·如果有人偏离了方向，立即引导他们归队，并告诉他们由于他们的失误如何影响了其他人的工作及整个工作计划。当他们意识到其他人的贡献时，他们将会更好地理解整个计划并在正确方针的指引下奋然前进。

误区之3

不会使雇员为自己的行为负责。

如何避免

鼓励员工为自己行为负责的最好的方法，就是在公司的创收中为员工准备一份奖金。这就好像为了某一目的，给两个小孩一块糖，告诉他们如果他们当中的一个人将这块糖分成了两半，那么另外一个人就有先选择要哪一块的权利。必须保证这两半糖要尽可能大小一致。在一个公司中，完成此目标计划的方法就是让每位员工各负其责，以个人的成功来成就公司的成功。

误区之4

没有将部门的目标计划与整个公司的战略计划相结合。

误区之5

没有使部门的目标计划具有完成的意义。

如何避免

制定公司的整体计划时需要慎重考虑，在制定部门的工作计划时也应慎重考虑。假如你的计划包括给每位员工发放高于年薪10％的津贴，1／3以公司的运转情况为基础，1／3以部门的运转情况为基础，1／3以是否完成了个人的工作任务为基础；那么这是一个安全的赌博，因为没有保证，而且有太多的超出他们本身控制并与工作目标相背离的因素。

在创建独立自主的工作团队时

常见的3个误区

误区之1

认为一旦下放了经理的权利，就会失去经理的形象。

如何避免

当你将权利交给能独立工作的人员时，你并没有真正地放弃所有的权利。你可以在权责范围内给他们选择，与他们共享权利。你不会丧失形象，只不过仅仅改变一下技巧而已。作为一个提供便利者，你指导、激励他们尽可能发挥他们的才能，通过给予权利让他们自己做出裁决。你可以组建一个这样的工作队：他们不仅为出色地完成任务做出承诺，而且还会付出更多的努力以确保真正圆满地完成任务。他们的成功将会有助于成就你的更大成功。被授权的员工们会提出比你一个人想到的更多更好的想法建议。他们对如何做好工作有更深刻、更独到的见解，他们比其他人更了解自己的工作，甚至比经验丰富的经理看得更清楚。

误区之2

没有使员工们建立自信，接受自我指导的独立工作的观点和工作形式。

如何避免

许多人更愿意受人指使，按命令行事，以惯例的方式做惯例的工作。他们从来不想动动脑子，只希望你能收容他们。要建立员工们的自信，需要持续不断的努力。步骤如下：

·第一步转变你的角色——从老板到合作组组长。这会鼓励你的员工，让他们感觉到他们是真正独立的组员而不是受人操纵的木偶，进而他们可以以组员的身份积极投入到工作中去。告诉他们：“你们不再是员工，你们是与工作共荣辱的队员，我不再是你们的上司，而是小组的领导者。”

·你希望他们如何工作，新的工作方法与旧的有何不同，你可在什么地方给予帮助，如何付酬；你可以通过做这些工作来指导掌握工作的成功进行，确保每个组员都通晓本工作组所进行的工作。这使得每个组员更有价值感，从而加强、巩固本队的士气，还可以轮流交替工作以减少长期从事某一工作而产生的厌倦。在授权之前，要明确权责范围及界限。在需要时，你要为员工提供培训。要更新工作的描述，创建每个员工的形象档案，明确将来工作所需的技术、技能和行为技巧。要向他们保证，他们不会因为自己的原因而被剔除，他们所提出的建议和观念很受管理者的欢迎。

·创建自知、自豪、热情向上的队伍。使他们热心于工作组的工作，就像其他的组队一样。让他们觉得是在为特殊的公司或组织工作，此工作值得他们为此做出牺牲。如果这些牺牲非常有益，他们将得到百倍于此的回报。让组员们自己挑选工作组的名称及颜色。让他们相信他们能够做出与众不同的成果。同时还要让他们明白，为了达到预期的成果，你会为他们提供各种机会。不断地重复你的远见，直到感染每一个组员。当你与工作组员交谈时，永远不要忘记使用那个最简单而又最重要的词“我们”。

·过一段时间，给他们分配他们所计划的任务，从小的渐渐过渡到大而复杂的任务。

·一旦工作组进入了状态，与他们讨论工作项目的具体计划和细节。可以让“facilitator”主持会议，也可以让组员主持，还可以让一个或几个组员带头实施计划方案。作为上司，你可以在其中充当组员或领导，也可以跳出来为他们提供支持和所需的技能。

·提供信息资源。如果你想要有创新精神和有系统的组队工作，那么你就不能占有所有的信息。要把信息和事实看作自己的朋友，让你的工作队或主要负责人去认识你的朋友。在本部门或者公司内容易接触的任何地方，保持及时、集中的信息。建立一个小型的图书馆、计算机数据库或者一个档案柜，并教你的队员如何利用这些资源。当你的队员向你征求对问题或困难的解答时，如果这些问题是可以通过研究或经过参考某些数据即可解决的问题，那么你就不要给他们简单的回答，而要让他们自己去找答案。如果某些问题需要其他部门的人指导、帮助，那么你要安排他们与所需人员见面。

·创建评价、评估工作组行为表现的方法。如每人每小时所做的工作量，传递的速度及每千个单元内失误的数量。要画出每个人的工作曲线，让他们与其他竞争者赛跑，使他们努力工作以保持自己的得分。“小红旗”的警告可以解决最初的问题。没有意义明确的评测方法，工作队及其领导者非常容易弄错所要达到的工作目标以及工作方向。考虑给予他们自我评测的权利，让他们自己创造作为个人及作为整体的测评标准。

·赢得并保持你的工作队的信任。一定要支持他们的努力，理解他们的失误，并为常见的失误提供安全网络。要花费一些时间与他们交谈，在组织工作范围内，提倡良好的工作态度、高涨的工作士气以及积极向上的鼓励。不要害怕自己，当你真诚可靠时，你才能更好地服务于你的工作组队。

·庆祝成功，给组员以亲切感。在每个项目的完工之际，让他们好好地感觉一下竣工的喜悦与兴奋。一起吃午饭，下班后一起休息，一起举行party。

·建立奖惩制度。既要针对整个组队，又要适合每一个组员。个人的优劣鉴定是要记录在案的。如果某人不能尽力做好自己的本职工作，同事们的压力或许会让他们改变工作态度。如果这不能奏效的话，那么你得找他谈话，向他指出对于整个工作队的成功他有多么多么重要，并询问你能帮他什么忙。如果所有的方法都不能奏效的话，只有把他从工作队中开除出去。如果有些人不愿意贡献自己的建设性想法，你应该向他们表示你将如何辨认他们的贡献，并会公平、公正地对待每一个人。有所贡献，必有所获得。

误区之3

不会创造信任的氛围。

如何避免

独立自主的工作队只有在相互信任时才能更好地工作。领导者应该鼓励他们去提问，去迎接挑战，去开发未知领域。这时他们就会知道相互冲突、相互矛盾是事物生成过程中的一个正常的部分，进而将精力集中在他们有责任、有裁决权去完成的工作目标之上。与传统的经理不同，组队领导者聚焦在过程上而不是在内容上。与其说是老师还不如说是学者，是为了提供便利而不是指导。他们让队员参与进来，鼓励他们尽自己所能去工作，培养坦白、诚实、直接的谈话交流。组队领导要做得像一个信息源泉而不是一个法官，像一个明智、可信赖的顾问或帮助者而不是一个老板。要奖励相互支持及合作，让工作变得有趣，并且不要让组员们失去幽默感。通过相互帮助、相互激励可以取得成功，同时还可从中受益许多。当组员们意识到这一点后，他们会努力工作以完成自己的目标，并发现他们不需要领导者。这时你就会明白，你成功地组建了一个优秀的独立自主的工作组队。

委派工作时常见的9个最严重的误区

你是否与其他经理一样，每天都早来晚走，而你的员工却在享受大好时光。还有，当你不在时，你的员工是否会感到无助？如果是这样，那就大错特错。你可能会想，这是在行使自己的控制权。其实不然，你的所作所为将成为你进步提升的障碍。进一步说，拒绝给员工委派任务是约束和羁绊自己的最愚蠢的方法。

误区之1

在其他人应该做的工作上浪费时间。

如何避免

小组教练往往将自己的助手训练成来日的主教练。与他们一样，最优秀的经理也应该负责培养员工做未来的经理。不计细节，最好的委派者应集中精力改善提高他的水平，以更好地完成他被要求做的工作：管理、指导、领导、合作、顾问以及协作。他们知道有影响的代表团队是：

·让员工们挑战自我。

·保持活泼。

·把信心和信任根植于其中。

·保持他们的忠诚和效率。

·扩大眼界。

误区之2

怕权利下放和失去控制。

如何避免

委派代表意味着准备给出适当的权利和责任义务而不害怕失去控制，或者因没有完成工作而失去信誉。如果这些问题成为主要考虑的因素，那么他们往往会成为阻碍你个人发展的抑制因素。当你委派代表时，你要为自己的利益考虑。有益于你本身的因素有：

·充足的时间。

·少量的压力。

·巨大的生产能力。

·晋升的种种机会。

误区之3

持有“我可以做得更好”的态度。

如何避免

看一看委派代表或托付权利与否的实际情况有何不同，其长期的结果有何不同。“每一次任务必须由最合适人选——你来执行完成”，坚持这种观念是不是很划算？作为经理，你是否会因为你的时间被分为两半，一半用来做那些任何人都可以做的任务，另一半用做作为经理应该做的那些更重要的任务——而委派员工帮你做事。步骤如下：

·让你的员工帮助你处理一些手头正紧的任务。

·确定他们做事的效率和熟悉程度。他们是否能够做得跟你一样好？是否令人满意？是否比你做得好？

·如果必要的话，花一些时间将一个比较让人满意的工作者培训成与你一样优秀或者比你更好的工作者。

·权衡将任务委派于其他人，你自己及公司的得失利弊。

误区之4

缺乏自信或不信任员工。

误区之5

给人们分配不相匹的任务。

如何避免

对许多经理来说，不值得去冒失败的危险委托重任。如果他们过去委派过任务但失败了，他们就不会再尝试第二次失败。这些经理之所以这么想是因为他们不理解委派的益处，或者因为不懂得如何成功地委派。委派的关键之处不在于谁能更好地做该工作，而是谁有时间和精力去完成更重要的工作。你必须相信，在没有你的继续指导时，其他人也能顺利地完成任务。你必须给其他人一个成功的机会。所要提问的问题是：

·被委派任务的人是否明白你对他的期望及他应该做的工作？

·他是否有完成你分配给他的任务的技能和性情？

·你是否将与此工作相应的权利授予了此人？

·你有没有指出，如果他顺利完成此任务，他将会有哪些好处？

正确委派任务的第一步就是要知道所委派的任务是什么。

·例行公事型的任务——这类工作，你非常明白，很容易教会其他人。

·专业工作——这些工作需某些专业技能，比如写作、计算机知识或者数学知识。具有与任务相匹配的技能的人才能承担此任务。

·你不熟悉的工作——这些工作要妥善派给懂得此工作的人去做。

你不能委派的任务：

·仪式类型的任务——葬礼、退休、宴会、颁奖等需要你出席的仪式。

·个人任务——需要做决定的任务，如招聘、解雇、晋升、解决员工之间的冲突、增加或减少预算、员工的奖惩、危急时期的决定以及任何可能引起丢脸的事情。

委派所采取的步骤：

·列出所有的职责以及完成每一项任务所需的时间。

·将所有工作人员列表，并列出他们的最佳技能及个人表现情况。

·将职责与人相配，并确定每个人是否需要附加培训及需要什么样的培训。

·鼓励你所选择的人去做好工作，向他们解释清楚他们可以从中获得什么好处，预料他们可能问的问题，并准备提供他们可能需要的任何资料、数据或者培训。将各个层次的权责义务澄清。

·平等对待你曾委派过任务的人，你的态度倾向将是其他人努力工作的目标。

·解释一些优先权问题。确保你所选择的人明白地知道你为他设置的优先权以及设置这些优先权的原因。当他们知道了所进行计划的前因后果，他们会更勤奋地工作。

·为完成任务设定时间表。一定要具体，比如“到3月6日为止”，不要这么说：“月末的时候”。

·让委派代表成为“明星”。把他介绍给你的上司以及为此工作的其他人，让他们都知道你已经将权利委托给了此人，并给予他解决所发生的任何问题的权利。

·达成明确的契约。让此人明白，你想要做什么，你要求如何去做，你想什么时候做，什么时候完成。你们要达成协议并记录在备忘录里。

·随他而去。一旦你授权某人去做你的任务，那你就不需要再插手或认为他不一定比你做得好。但是你可以希望他从误区中吸取教训，下次会做得更好。尽可能地支持你所做的明智的委派。

·接受职责义务。如果你委派的人失败了，你要承认你做了一个错误的选择，你期望得太多了，你没有提供充足的资源，没有按照你应该做的那样去做。

·在完成所分配任务的过程中，创造一个评价系统来评估你的雇员。

·进行委派分析。在工作结束时，问他一些问题：你从这次任务中学到了什么？下次你将会以什么不同的方式来做此工作？你遇到了哪些问题和困难？你是否应该要求更多的帮助？你是否利用所有能够利用的信息和资源？你是否喜欢逐渐增加责任和义务，是否从中获益不少？我是否能够再给你更多的帮助？

误区之6

不会减少自己的风险。

如何避免

对于那些第一次被委派任务的人来说，开始时给他分配一些小的有限制的任务，比如收集信息或多阶段项目中的某一阶段。要经常为下一步的工作做计划安排，这样可以及早地发现并改正一些失误或有些偏颇的地方。当雇员进步了并且变得更加有信心的时候，你可以逐步地把权利过渡给他。你对所委派任务的工作质量负有最终的责任，所以小心地委派是很重要的。

误区之7

不会适时地去委派任务。

如何避免

要成为有效的委派者需要时间。需要时间去计划委派任务，会见你所要委托的人，尽可能地培训他们，并跟踪观察他们。如果你能花一些时间去更周到地委派工作任务，那么你就会有更多的时间去做更重要的事。

注意事项：

·此任务是否是一次性的工程？是不是得花费一天的时间去教你的下属，而让你做的话只要半天就足够了？如果是这样的话，那么这项工程是不值得委托给他人的。

·此项任务是否是一个月就可以完成的？是不是需要你花一天时间去教你的下属如何做？是否在接下来的一年中可以节省你3个月时间？如果是这样的话，这将是对你的教授投资所给予的最好回报。

·你是否可以帮助雇员学习一些可以增强他整体能力的新技术、新技能？

误区之8

干预委托给某一雇员的任务。

如何避免

一旦你将工作派给了雇员，那么你最好给他一个尝试做的机会，即使他没有按照你的方式去做，一旦你给他权利，你就不要再插手去管，不要再收回成命，或者在没有完工之前停止他的工作。你的干预只会引起雇员的顿挫，还会增加他做此项工作的难度。

误区之9

急于改正委派任务中所出现的错误。

如何避免

错误可以提供成长的机会。没有犯错误的自由，自由处理问题的自由也就不成为自由了。如果你能够让你的雇员以更好的方式进行实验，只要在你的规则范围之内，即使他们会犯一些错误，他们也会从中学到很多东西。永远不要保证你所委派的工作没有任何的错误，但是改正错误的回报就是进步。步骤如下：

·安装监控装置，以使你能够及早地或者在错误发生之前就发现现场的误区。

O用批评的方法来解决所犯的错误。这种批评不是要扼杀他再尝试的想法，而是要逐渐灌输给他要努力再尝试的念头。如果你生气了，在他改正错误之前你一定要冷静下来，一定要严厉，但要讲究策略。

·强调所需的重点是完成的结果，而不是如何完成的细节问题。

·强调遵循规则的重要性以及不遵循规则的后果。

·再检查一遍为此任务准备的指导规则，给委派代表一个自己发现解决问题方法的机会。

·以鼓舞人心的便条留言结束。

委派任务后进行监督监控时

常见的5个误区

正如我们以前提到的，正确委派的一个重要组成就是实施并坚持监督控制。这些监控会帮助你当场发现或在错误发生之前发现误区。同时，这对保持某些任务的主导方向是必要的。

误区之1

因为“你认为他不是很重要”而不设监控。

如何避免

一旦一个经理决定要委托责任及权利给他人，那么他必须学会在一定程度上进行控制，在合作的基础上要知道事情进展如何。否则的话，他就不能对要发生的问题做出快速有效的反应。步骤如下：

·弄明白需要什么控制及要控制的原因。

·安装监控装置并确保他们能够正常的运行。

·定期地检查这些装置以确保他们能够正常地运行。

·定期地检查这些装置以确保他们能够提供所需的信息。

·利用这些信息。

误区之2

没有设置控制点以及最后截止日期，没有保证他们有效地操纵。

如何避免

不论员工与管理者的交流如何地好，被委派的项目一旦开始进行，问题和误区就会不可避免地产生。保持跟踪的一种方法就是设置内部控制点——你所停止的地方，检查这一点上曾完成了什么，并且——如果错误已经发生了就改正错误。如果没有控制点的话，一直到很晚才会发现错误的发生，并且此时此项目早已偏离了轨道。如果完成的时间非常关键，你必须为将要完成的工作设置确切的截止时间，并利用控制点在每一阶段监控进度。有经验的员工知道每一阶段的完成都需要多少时间，你可以确定生产线上的任何一处是否达到了截止时间。

误区之3

放弃控制，因为你认为员工们会认为你在监视他们。

如何避免

与出其不意的检查不一样，为此项目工作的每一个人都会意识到每一个控制点，以及到什么时候应该完成什么任务。你必须这样强调，你非常相信他们正确地做工作的能力，设置的控制仅是为员工们提供帮助的，不是检验他们的手段——尤其不是针对那些新手的。当员工们对此工作越来越有经验时，可逐渐减少控制点的个数。

误区之4

没有有效的定期检查控制系统，以确保提供所需的信息。

如何避免

许多公司都有监控系统，但是他们常常是作废的或没有效用的，并且不能够对所发生的事给出真实的反映。要确保监控系统能够反映以下情况：

·要求给予必要的改变。

·要优先评测一些新的事物。

·需要更多的细节。

误区之5

没有让雇员自己考虑并独立地坚持质量标准。

如何避免

保证所有委派都符合质量标准。步骤如下：

·设置安装你所需的测量、监督、控制元件，并充分利用这些设备所提供的信息。

·保证你的雇员确切地知道做什么。

·保证他们明白你用来测评他们工作质量的标准。

·当他们连续不断地生产出高质量的产品时，给员工一些有形的和无形的奖赏。

·逐渐地灌输对工作热爱及为工作骄傲的思想。

面对越位员工时常见的2个误区

有时候，由于整个系统或者正是委派任务的本身使得甚至鼓励员工去试着侵犯他人或超越工作范围。这些员工是太激动、太兴奋了，或许他们是在寻找你给他提供的不充分的某些事情，比如一个表达他对有关如何工作的看法的机会。

误区之1

忽略那些不注意工作程序、钻营、僭越、狂妄自大的员工。

如何避免

一般有三种类型的人值得警惕：工作速成者，他们简化过程，忽视规则使工作速成；聚众闹事者，他们聚集起来打乱计划，违反命令法规；好发号施令者，他们没有实权却又装成老板样，命令周围的合作伙伴。防范步骤如下：

·建立适用的规定。受委派的员工在做权责范围之外的事之前必须征求同意后才能做。

·向他们说明，他们是工作组中的成员，如果不遵守规程，将会损害整个工程的利益，同时还会影响到其他的合作伙伴。因为他们是相辅相成的。

·通过向他们寻求具体方法上的帮助来赢得那些制造麻烦的人的好感，并向他们表现出你对他们的感激。这样会感化他们的。

·一个一个地与那些冒犯者谈话。向他们表明不遵守纪律是严重的问题，并告诉他们如此一来的后果是什么样的。

·如果这个人是某一集团中的一员，那么你就给他重新安排其他工作，或者让他在不同的换班时间上班。

·让冒犯者与你签署一个协议，写出为了遵守纪律他应该注意的问题和需要采取的步骤。

·待他走上正轨之后，经常给他一些建议，承认并夸奖他的进步。

误区之2

不注意员工们的感情、感觉。

如何避免

如果你依靠他们就像他们依靠你一样，如果你不会让他们感到顿挫、自卑、不安全的话，这个问题会很顺利地解决。步骤如下：

·反省一下自己的管理风格。为自己建立一些原则，并不时地检查自己，看看是否是平等无差别地对待每一个员工。

·一起工作来解决某些事情。发现一下你怎样做才能让他们觉察到你做事的方式。只要静静地听，不要打断他们。当他们指出你的误区时，点点头以表同意。如果你不同意他的说法，你可以反问一些问题。

·针对你的行为以及对合理抱怨的处理，向员工询问一些反馈看法。

当你想说“不”时

常见的2个最严重的误区

你是否注意到当小孩要拒绝他的父母时，他们很容易地就能说出“不”这个字，但是很少有人对朋友的要求轻松地说出“不”。这种区分将经常地出现在我们的商务生活中。我们当中的许多人常常忍受着浪费时间的煎熬，不得不听着同事和员工们的无理要求，因为我们习惯于不加选择地说“是”，而从未学习过如何掌握说“不”的艺术。

误区之1

因为觉得内疚或怕失去自尊而说不出“不”。

误区之2

当你说“不”时，其他人会让你感到“负罪”或“内疚”。

如何避免

对于很多人来说，当你真正想说“不”时却说了“是”，这往往会导致愤怒、绝望及憎恨。你越觉得有信心，有安全感及有价值，权衡某一要求的优劣或评价某一问题的是非时就会越容易进行。当你觉得自卑、软弱无力、不再看重时，你就会认为自己毫无选择，只有说“是”，即使你想说的是“不”。如果此事不值得去做或者你找不到什么好的理由说“是”，那么你的最底线就是说“不”。不值得做的事情会从值得做的事情那儿分散时间和精力。

为什么人们常常觉得难以开口说“不”？其原因如下：

·某些人担心，如果他们拒绝了别人，别人会不喜欢他们的。他们非常希望每一个人都能成为自己的朋友，所以让他们拒绝办公室里的朋友，他们觉得很窘迫。

·有些人喜欢被别人需要，喜欢为别人做贡献。

·许多人难以抵制那句话：“你是能够做这次工作的唯一的人”。所以让自己负重太多，甚至有些是自己没有能力处理的。

·有些人常常让自己感到内疚。当他们感到内疚时，他们就用做各种事的方法来消除自己的内疚感。

·有些人认为，如果他们不能每次都努力工作并服从要求的话，他们就不能得到他们应有的那份薪水。

帮助你学习说“不”的策略：

·重复要求，以显示你已接受了另外一个标准。

·做出一个优雅、周全而且坚决的拒绝，同时不带任何冒犯之意。措辞要合理恰当——表达你对某些事情的关注，这些事情很重要，但是你不得不忽略放弃它。向为你考虑的人表达你对他是如何的感谢。

·如果某些请求是邀请你参加一些交际方面及办公方面的应酬，比如一个party或一个会议等，但是你又真不想去，这时你应该委屈一下去参加，这是因为这可以表现出你的集体精神并且可以跟其他人做新的接触。

·摆脱不受别人操纵时的负罪感，做自己的主宰。拒绝依附于他们的或对或错的观点，自己打定主意并准备表达出来。

·记住，提出要求的人经常更关注于怎样把工作做完，而谁来做这个工作并不是重点。你可以给他推荐一个替代者。比如当某人跟你说：“Jone，你是唯一一个能做此工作的人”时，你可以这么回答：“承蒙您的夸奖，我很感动，但是我认为Susan更适合做此工作。”

·不要让自己感到内疚。如果你拒绝了他们，他们并不会受到伤害——他们会指望其他的人。

·如果你觉得一句直接的“不”他们不能接受的话，你可以委婉地说出“不”字。如果请求是这样的：“凯丽，我们有一个有关雇员健康的新闻报道的会议，我知道你会对此感兴趣的，你能否抽出时间来参加此会议？”你应该这样回答：“你能记住我对健康计划有兴趣，你真是太细心了。但是很不幸，由于某某项目，现在我几乎都累垮了。不过，如果我做完了此项目，我还是希望能与你一起参加此会议的。”

使雇员将精力集中在优先工作的事务时

常见的4个误区

那些知道如何设定当务之急并如何集中精力坚持执行当务之急的经理，可以帮助他的雇员来进行这一套行动。这些经理往往都已掌握了最有价值的时间安排技能。通过帮助他们培养有条理的统筹安排，他们可以自动地按照优先顺序安排思考、事件、结论、计划、行动等等。这不仅有益于你本人，还有益于你们的公司。首先，你可以更快更顺利地完成每一天的工作；其次，所做的决定将是更好的决定，因为他所处理的事都是最关键的事；第三，你可以有更多的时间去考虑重大问题的解决方案，这是因为那些不需要优先考虑的事已被延迟或取消。

误区之1

同等对待日程表上的所有任务。

如何避免

通过创造短期和长期的优先工作列表，指定哪些工作是最重要的。用一些数字、字母、着重线或者注脚将真正重要的项目区分出来。确定哪项任务依据哪项列表进行，哪项任务值得特别强调。根据下列问题，看看每一个项目应该有什么样的优先权。

·是否需要有明确的截止日期？

·是否是由某人提出而你也不能忽略的命令？

·是否是你的员工能够处理的工作？

·是否需要他人的合作？如果需要，我能否让那些人立即开始他们自己的那部分工作？

·如果不能立即开始做，它是否可能成为你工作领域的瓶颈，或者是否会影响其他部门的工作？

·是否能与其他包含相似信息的相关工作合并，比如写报告？

·如果不把它列在优先表上，它是否会有问题？

·如果不做此工作，是否会损及你的信誉，以及公司、本部门的信誉。

如果被论及的工作没有对以上的任何问题做出“是”的回答，那么不要把它列在优先工作表上。

误区之2

允许雇员去做他们认为重要的工作，而不是你认为重要的工作。

如何避免

当你的雇员给出不做某一工作的原因时，那就会有一个“优先”问题。

·我没有得到做此工作的机会。

·你从来没有告诉过我这是非常急的工作。

·我还有许多其他的事情要做。

·接下来我就做此工作。

·虽然我有两只手，但一次只能做一件事。

采取以下应对措施：

·如果你所分配的任务具有很多优先权或者其优先权经常变动，那么当你分配时，你应根据优先权大小将其标明，并向员工解释清楚为什么这个工作要比另外一个工作优先。

·给员工一份优先目录（分类）列表，使他们在接受此工作时明确自己工作的优先顺序。

误区之3

不通知你的员工就改变工作的优先顺序。

如何避免

如果员工工作的优先顺序的改变是因为工作情况的改变，那么：

·给予他们你经常用来区别判断工作重要与否的适用法则或公理。

·当工作的优先权改变时，一定要保证让你的员工首先知道此事。

·如果你经常改变某些任务的优先顺序，那么你一定要将这些改变立即传达给你的员工，让他们明白新的优先顺序是什么，以及为什么要改变。

·不要把任何事情都标上“最优先”的标签。即使是在医院的急救过程中，也有一些紧急事务比其他的更有优先权。

误区之4

给予工作优先权，但不能恰当解决员工所遇到的问题。

如何避免

当你着手处理本部门员工的问题时，你必须首先区分与这些问题有关的各种因素，接下来再安排优先顺序，什么问题应立即解决，什么问题只是临时性的，什么问题可以放一放。要对公司工作的进行情况保持清楚的了解，做到了如指掌。如果其他部门的计划已有变动，你应该主动地问一问你的同事，确定他们需要什么，调整你工作的优先顺序，以对其他部门的变动做出反应。

处理员工需求并给予帮助时

常见的3个误区

经理们经常发现，他们在公司起着仲裁人和调解人的作用。他们经常面对一些重要的员工和不重要的员工：前者经常抱怨工作组的决定，而后者常常希望经理给他们开绿灯，做出某些例外。另外，在公司裁员时，经理还得决定裁掉两个有能力的雇员中的哪一个。所以经理们如何才能平衡自己的愿望与自己的责任、义务？自己的愿望希望自己成为优秀的经理，而自己的义务又要求每一天都得维持公司的秩序以求对每个人都公平。这并不是一件容易的事。我们当中的许多人都受到了这样的教育，那就是要对他人的需求保持敏感与关心，并给予理解。但是在当今的企业中，对别人太好了往往会陷入不忍心的陷阱，你总不忍让那些员工为他们的不良行为或失误负责。

误区之1

接受员工的降低生产能力的行为，因为你不想伤害他。

如何避免

当一个有价值的员工在经历一场个人危机且没有处理问题时，意味着你正在为没有生产能力的“问题者”的出现创造环境，这一“问题者”往往会拖累你们组织的行为表现及工作勇气。当你勉强接受员工的让人不高兴的行为表现时，无论有何原因，你都不能再继续下去了。

你不能只是接受他（们），而不是面对他（们）：

·你不能够保护那些没有竞争能力的员工不受伤害。

·你创造了一个暗含某一契约性质的协议的情景，这使得更加难以去解雇某一员工，即使是解雇他的时机已成熟。

·你失去了其他合作者的尊敬，并请其他人来测评你的缺陷。

采取以下步骤：

·认真面对冒犯者。

·一定要得到支持并需要负责。

·倾听员工的解释，一定要有耐心，并表现出你的关心和理解。

·建议进行直接询问和咨询，这有助于员工约束、掌握控制自己直到处理好周遭的事情，重新恢复生产能力。

·避免做出威胁或许诺。提供积极的反馈意见。

·保持此场合的无拘无束，你希望此人在这个场合中表现他的积极性和创新能力。在关键之处建立严格的控制，一旦陷入误区其代价是昂贵的。

·利用适合行动来维护支持自己所说的话。目标应该是通过帮助员工解决问题来获得有价值有能力的员工。

·或许可以帮助员工在本部门或本公司找到更合适的职位，如果你真正关心对你负责的员工，你应该考虑到他们的困难或许就意味着他们正从事着一个错误的工作。他们在某些环境和职位上显得缺乏水平，但在适合的工作环境和职位上，他们会“获得新生”。

误区之2

对员工的在职行为表现不能够清晰详尽地记录下来。

如何避免

有效的员工纪律并不意味着就是惩罚，而是告知。有多少公司在遵循着进步的有指导意义的纪律。确保你熟悉公司的所有指导原则以及所有的向你敞开的选择。第一次面对有问题的员工，给予他们一个口头的训斥和警告是合适的。你应该将这些警戒落成文字以作为你的备忘录，并把它记录在员工的档案内。你可能想向你的同事提及此事，仅是作为预防。对雇员的每次劝告都应记录在案，形成正式的文件。

·明确无效行为表现的事件或者违反规定的事件。

·区别每一位雇员的合适的期望。

·将所采取的行动列下来，许多情况下，员工们知道自己已被记录在案，而这一认识将成为他们重新走上正轨所需要的所有的动机和动力。

误区之3

不能够阻止或改正某一失误，迫使自己及公司采取法律行动。

如何避免

如果你知道出现问题了，立即将此事传达给组织，在他处理你之前将此问题处理好。当今，法庭搬到了工厂、车间。针对经理不能处理的问题，已建立了相应的法律程序。这些问题可能是因为员工们对自己应负的责任的忽视而引起的。经理应对员工们的“忽视”负责，这是因为他们“应该早已知晓”，并且他们“有权利去阻止他们的违犯，但又故意地不去阻止、不去发现、不去改正他们的违犯。”

检查以下列表：

·小心谨慎地去面对。

·用文件去通知，而不是去惩罚。

·知道相关的规章制度并将自己的员工约束在其范围内。

·鼓励的同时需要负责任。

·对所有的有问题的员工采取一致的态度和相应的措施。

·确保自己及公司免受法律制裁。

驾驭员工的压力时常见的5个误区

难以记数的文章、书籍、录像以及各种课程都可以帮助你处理由工作职责引起的压力。但是，你是否停下来考虑过雇员们的健康及福利？你很可能一不小心就会引起他们的压力感。经理们可以用许多方式使员工的生活充满压力，压力越大，他们的劲头越低，生产效率也就越低。

误区之1

没有改正（修正）组织不利的条件。

如何避免

越来越多的员工转向因工作压力得到的补偿，一些组织方面的预防压力的策略如下：

·改正公司的差劲的组织风格及文化习惯。

·修改不合时宜的政策法规；建立一些原来不存在的政策。

·确保有众多的公开渠道畅谈事实，尤其是有关工作责任义务的话题。

·让员工们意识到自身及专业上的成长会得到晋升的机会。

·改正不安全或没有吸引力的工作条件。

·不要要求加班加点工作。

·保持员工们对他们工作的兴趣和兴奋。规劝那些厌倦工作的员工，关注他们成长晋升的能力。

·确保有充足的资源信息以使他们完成工作目标和履行职责。

·创建清晰及时的报导机制。

误区之2

没有纠正不良的管理风格。

如何避免

那些经受过工作上的情绪波动或打击的员工发现，相对来说法庭不太愿受理精神遭受伤害的案件，较愿意受理工作歧视案件。这就要为加大了压力的员工们实施预防措施，这些预防措施是针对那些加大了员工们压力的工作而言的。管理方面的预防压力的策略如下：

·将工作的分派或会出现的问题描述清楚、描述充分。

·不要过于情绪化也不要反悔。

·要有决定力。

·不要做吹毛求疵者。

·不要让你的下属因你的或公司的失误而遭受指责批评。

·不要委派得太少，或希望太多。

·在处理员工时，不要偏袒你所喜欢的人。

·对员工不要太过于心软也不要太过于强硬。

·在不良行为表现方面，一定要敢于与员工对峙。

·不要习惯于让合作伙伴接受对方所遗留的工作。

·鼓励开展公开的讨论和有创新精神的思考。

·把员工看作成年人，不要把他们看作机器人。

·给员工提供与他们的职责相称的权利以及与他们的行为表现相称的奖励。

·实现所有的诺言，不负众望。

·不要盗取员工应得的荣誉。

·给予能较好完成工作的员工以鼓励与奖励。

·不要过分地夸奖普通人，不要给予他们欺骗性的不真实的表扬。

误区之3

不能面对正面的压力。

如何避免

所有压力都来自于你的权利的变动，包括你自己能够认识的那些。采取以下步骤面对相应的压力：

·确定原因——回顾该工作项目的整个过程以及所有一起工作过的人。询问他们一些问题，并获得他们的回答反馈。仔细地面对每一个抱怨，尽可能地指出他们源自于什么压力。

·采取行动，减小压力。是否是截止日期太短了？是否是员工的工作量太大了？是否是因为你害怕面对某一情形而忽视了员工们的问题？自己反省一下，看一看采取什么行动可以向好的方面转变。

·接受压力。有许多事情都不是我们所能控制的，做做深呼吸，告诉自己问题不会永远存在，总有一天你会战胜它的。

·保持清晰的前景——想一想未来的画面，正确地看待此工作及其压力。

误区之4

不会分散员工的压力。

如何避免

帮助员工释放日常工作的压力。下面的练习可能会有些帮助。

·鼓励他们互相谈论——消除员工们在工作环境中的焦急紧张，这样会减少他们的压力。

·鼓励他们写出他们的紧张。当他们往纸上写的时候，以及讨论的时候，精神往往集中，解决问题的方法也会显而易见的。

·将员工们的成功以图表、海报的形式张贴出来——对他们成功的承认会帮助他们平衡工作压力。

·事先做好组织和准备活动。

·收集有关工作压力的信息，并把这些信息给员工看，让他们有一个心理准备。

·每天或每周提供半小时的锻炼身体时间或思考时间，通过散步或者做一些有氧活动，以及一些简单休息活动，可以减少他们的压力，使他们重新恢复活力。

·在完成某一难度较大的工作后，一定要对雇员给予奖励。请他们吃午饭或者让他们早点下班回家。表现出这样的事实：压力是暂时的，值得我们去拼一拼，圆满完成任务。

·熄灭怒气。试图找一些方法以释放员工们的怒气，比如围着办公室走五分钟，除了减轻压力之外，还可使生气的人远离他的合作伙伴及要解决的问题，同时帮助他恢复正常的心理。

·鼓励员工们下班后要有一个丰富多彩的生活。努力工作、尽情地玩是拥有快乐、健康、平衡生活的金钥匙。谁也不应该让工作统治自己。

误区之5

不会采取保护性的措施以减少因工作压力而支付的赔偿。

如何避免

对员工们进行赔偿的最初目的就是为了让受伤的员工恢复生产能力。当今，许多人认为，对员工们的赔偿只是为了可以工作上班，同时认为这是鼓励员工夸大自己所受的伤害，以求获得更多的经济赔偿。一般说来，为了符合有关压力赔偿的要求，雇员们只会主观地认为自己的工作会引起压力。尽管没有任何保护措施保证员工们不会提出压力赔偿，但那些精明的经理正在为将来的精明计划努力着，他们的方法就是采取积极主动的措施以减少因工作压力而进行的经济赔偿。

·当你招聘时一定要有选择性。鉴别应聘者以确定他们能够承担处理即定工作的压力。根据法律，你不可以问应聘者过去的赔偿或者出现压力时会出现哪些不适的身体症状。然而，对于那些经常换工作的应聘者，我们可以从中知道此人正在努力逃避工作中的压力。

·立即处理行为表现问题。比如经常缺席不上班或者经常不服从或是犯上，诸如这些问题都是不能够正确处理工作压力的结果。通过立即面对问题，掌握行动规律，必要时，可以解除工作契约，如此以来你可以消除潜在的压力赔偿问题。

·建立药物使用政策。如果滥用药物者提出赔偿，那么很难将那些问题与正常的工作压力区分开来。严格的药物使用政策（在应用法律与员工权利之间）可能会保证一些不好的事免于发生。在执行任何项目之前都要向你的人力顾问咨询有关事宜。

·策划压力管理与战略方案。在员工向外（比如法庭）救援之前一定要乐意于接受员工们对工作引起的抱怨。如果问题真正存在，考虑将此人调往压力较轻的工作。

·在赔偿案件中一定要采取积极态度。问一问受保人的问题。如果时机适当，不要害怕做出建议或指示。第2章

作为经理，如何对待自己的压力

许多经理经常面对并帮助他们的员工处理并克服压力，但是他们当中的许多人未曾学会如何对待和处理自己的压力；逃避压力或否认压力的存在永远不会消除压力。

由工作压力形成的流行通病，成了美国工厂公司最为普遍的对人身健康的危害、威胁。与压力有关的伤害诉讼占职业病诉讼的20％。ILO，美国的一支国家部队，评估了一下美国一年的因工作压力而支出的花费，总量超出了2000亿美元。其中考虑到了诉讼赔偿的花费，缩减生产量、缺勤、增加的人身保险花费，以及溃疡等有关疾病的直接医疗花费。

国际事务局，是美国华盛顿的一家商务研究组织机构，经他们评估得出，对给定的任意一天，美国都有100万人因与工作相关的压力而没有上班。在他们的对工厂的研究中，国际安全工作委员会和其他研究组织机构，曾发现长期地在充满工作压力的环境下工作、生活，会引起心脏衰竭、中风、高血压、间歇性头痛、对病菌的免疫力下降、皮疹、脾气的喜怒无常、贫血、难以集中精力、饮食睡眠的错乱、吸毒、性功能障碍、不同症状的肌肉疼痛甚至虐待配偶和孩子。

许多经理经常面对并帮助他的员工处理并克服压力，但是他们当中的许多人未曾学会该如何处理对待自己的压力。

在狂乱、压力重重的环境下试图保持冷静

和中立时常见的4个误区

压力是生活中的一个现实。无论你是谁，无论你做的是什么工作，你都会碰到压力的，只不过是有些工作的压力比其他工作的压力或大或小罢了。经理和上司不得不处理与个人问题及员工工作执行情况有关的压力。压力来自于生产及行政任务。来自于权利、责任以及义务的压力，与上级相处的压力，截至期限的压力。来自不满意的顾客及买主的压力，来自添置购物的压力，合并的压力等等。这还没提到个人生活中的压力。

当我们从正在发生的或将要发生的令人兴奋的事中得到激励和鼓舞时，我们都曾经历过好多压力。我们的心跳加速，血压急速升高，肾上腺素加速分泌。在这种状态下，我们愉快，生产效率高，富有反应性和影响力。压力也往往产生同样的生理、心理上的反映，结果生理、心理上的反应得到了调节。

误区之1

试图控制自己不能控制的情形和局面。

如何避免

处理此问题的第一步就是了解不同种类的压力及起因。比如，有些压力对你有好处，有些压力对你只有坏的影响。有些压力是由于自己可以做的事情引起的，有些压力是由某些自己不能改变的事引起的。个性冲突、婚姻压力以及疾病都可以对你形成一定的压力。

会有这样一些情况，即使你再努力也不能控制压力的来源，比如公司的合并、吞并或货物抵制，有个人问题的上司、新的管理、新制定的政府规范、竞争、天气、其他人的行为，死亡、离婚以及截止期限等等。如果你要试图控制这些因素，结果只会增加你的压力。

误区之2

逃避压力或否认压力的存在。

误区之3

担心问题而不是面对问题。

误区之4

重压之下屈服放弃。

如何避免

逃避压力或否认压力的存在永远不会消除压力。当我们处于否定的状态中时，我们不能够辨认出我们选择的影响。如果其他人建议，我们逃避一段时间会让你耳目一新，我们会憎恨他的建议的，往往这样回答他们：“你们说得容易，我可做不到，我必须赶在截至日期之前做完”。否认是不合适的、欺骗的、责备的以及没有选择的特征。如果留下来不去参加某一活动，我们会觉得困惑、焦急、疲劳、易动怒、担扰、分散注意力、无法工作以及毫无效率。所有的这些会导致更严重的身体问题。但是在这种情形下你也并不是完全没有控制力，你可以采取以下步骤：

·他们是什么样就承认是什么样，不要在不能有所改变的事情上浪费时间，将精力集中在你能够做的事情上，寻找可以让你从现状中脱离到达新的更加有效的状态的机会，这与屈服放弃并不一样。通过那些你不能影响改变的事物，你可以做出选择，通过支配你的能量能力到可以做出与众不同的成就的地方，而不是仅仅处于被动的地位，这样使你再次处于能够控制的局势。你可以做出有意识的决定去除过去的判断、怒气及烦乱，认真面对现实中的情形。

·改变你的想法并去控制你对有潜在压力的信息的思考过程。许多压力的产生是基于你对某些事的观念。你觉得他对你有威胁，那么压力就产生了。通过批评、评价、判断或其他的一些积极主动的想法，你是有能力改变这些观念的，而不是曲解这些观念。从头开始，问一问自己威胁你的情形是有关什么的，你如何从不同的方面看待此事，把有压力的局势看作是一个机会或挑战。区别并接受你感觉有压力感的事实，但是不要让任何消极的感觉使你的情绪一落千丈。将此局势的消极的方面与积极的方面区别开来，指导你的精力去进行有助于你

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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