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作者：宋志平

出版社：中信出版集团股份有限公司

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经营心得试读：

2017年10月，应北京大学国家发展研究院的邀请，我利用周末时间给学生们上了一次名为“经营方略”的公开课。那次上课是在国发院朗润园，教室外古朴宁静、秋风习习，教室内学风浓郁、气氛热烈，两整天的课讲下来，犹觉意兴盎然。课程结束后，不少同学反映讲课内容丰富实用，建议编辑出版，让更多人学习借鉴，这让我思考良久。

其实几年前我就出版过《经营方略》一书，真实还原了我与企业发展相伴而生的实战经验和思想脉络，就像一本企业经营的“习题集”。没想到，时隔几年，当把这本近30万字的书以“原理+案例+心得”的方式，精炼为两天的课程时，它会再次引发大家的浓厚兴趣。2018年4月，中国政法大学也找到我，让我给商学院学生讲了这个课，所讲内容仍然受到了欢迎。

做企业是一项实践性很强的工作，不断总结、提炼、升华企业的发展经验是企业家的责任。我崇尚大道至简的理念，喜欢把复杂的事物简单化、把抽象的问题故事化，也就是以事说理。我想，这种从实践经验出发、简单明了的讲述方式，或许能为企业从业者提供更加直观鲜活的参照。于是，我决定接受大家的建议，对讲课稿做进一步完善，再加上最新的思考和感悟，就有了这本《经营心得》。

我大学一毕业就进入企业工作，迄今已近40年，在这期间，从事经营管理工作有30多年，做央企领导人也有16个年头。可以说，我把大半生的时光都交付给了企业，倾注了全部的心血和浓厚的感情。我信奉一生做好一件事，这些年始终扎根企业，痴心不改，无怨无悔。我们这代人是幸运的，我们的职业发展和个人进步，与改革开放、大国崛起的伟大进程紧紧融合在一起。是这个充满改革和创新精神的时代造就了我们这代创业者，是这个沧桑巨变走向复兴的国家造就了中国建材集团等大批优秀企业。

习近平总书记指出：中国40年改革开放给人们提供了许多弥足珍贵的启示，其中最重要的一条就是，一个国家、一个民族要振兴，就必须在历史前进的逻辑中前进、在时代发展的潮流中发展。做企业也是同样的道理。近年来，我常被问及如何做企业、有没有秘诀等。其实，从带领北新走出国企脱困期到带领中国建材集团和国药集团先后进入世界500强，从探索“央企市营”模式到发展混合所有制经济，从水泥行业的无名小辈到成为全球水泥大王，从供给侧结构性改革到加快“一带一路”市场布局……这一次次的攀爬、一次次的跳跃，并不是因为我有什么三头六臂、先见之明，而是按照事物发展的内在逻辑，一路顺势而为的结果。我常想，企业经营从来都不是一件碰运气的事，所谓经营的智慧，其实就是能够发现规律、遵循规律并利用规律来解决企业的实际问题。

做企业是一件复杂且有难度的工作，因为经营环境永远具有不确定性。一件事做与不做，什么时间做，为什么这么做而不是那么做，由谁来做，这些都需要反反复复地斟酌，进行否定之否定，并在实践中加以验证。好在，这个过程契合了我学生时代喜欢解数学难题的性格，不少人觉得很复杂和头痛的事我却乐此不疲。缘于这种性格特质，多年来我在企业里不停地学习、不断地实践，由此形成了一些植根于中国企业土壤的厚实案例，也积累了很多心得性质的理念观点。经营心得源自长期的企业实践，是周而复始的梳理提炼，是共性规律的归纳总结，是百战过后的认真反思，是久久为功的思想结晶。这些企业思考、故事案例、心得体会正是这本书要呈现给广大读者的，如果能给大家带来些许启示，我将深感荣幸。

当前中国特色社会主义进入新时代，中国经济迈向高质量发展新阶段。在这样一个全新的历史时期，中国企业更应肩负起振兴中华的神圣使命，用习近平新时代中国特色社会主义思想武装自己，埋头苦干，砥砺奋进，为实现中华民族伟大复兴的中国梦、培育具有全球竞争力的世界一流企业做出更大的贡献。

在这本书的成书过程中，北京大学陈春花教授、中国政法大学刘纪鹏教授等专家学者给予我极大的鼓励和帮助，他们深厚的理论功底、严谨的治学态度给我留下了深刻印象。中国建材集团干志平、金星等同事悉心整理书稿，付出了不少努力。中信出版社高效务实的工作，让这本书能尽快与大家见面。最后，谨向所有关心和支持本书出版的朋友表示真诚的感谢。宋志平2018年5月于北京第一章战略与目标战略是企业的头等大事

不论是东方还是西方，大到一个国家，小到一个企业，都要有战略。中国古代的军事家孙子讲“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。西方的战略研究也很出色。在早期的航海过程中，常会把人绑在桅杆上，观察远处的风暴、冰山、航道等，为船只指引方向，由此形成了注重战略研究的偏好。

什么是战略？战略解决的是做什么、如何获取资源的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而达到企业的可持续发展，属于宏观管理范畴。管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中讲道：管理是稀缺资源，应该用于长远的全局的利益；企业的高层领导也可以说是稀缺资源，着力点应在于对全局、长远利益和目标的判断，这指的都是战略问题。

战略是旗帜，是方向，企业能不能有大的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，是一生一世的错误，往往没有补救的机会。做企业最重要的就是想清楚了再去做，而不应该边想边做。凡事想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是企业实现跨越式发展的关键所在。● 经营心得战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会

有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是

致命伤，往往没有补救的机会。做企业最重要的就是想清楚

了再去做，而不应该边想边做。

关于战略，很多人都有一个认识误区，常把战略与管理混为一谈。事实上，战略与管理是两码事，再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术。战略是研究方向性、全局性的问题，大量管理工作和普遍的管理原则均不构成战略。全球战略专家迈克尔·波特就讲精细管理、全面质量管理（TQM）、成本控制等管理方法都是管理层面的东西。

战略与管理就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险，做出正确的选择，搞不清大方向就出发，最终可能南辕北辙。务实同样重要，没有坚定的执行力，没有苦干与实干的韧劲儿，再好的战略思想也是空中楼阁。

当然，尽管务虚与务实都重要，但在战略与管理这一虚一实之间，正确的战略是首先要考虑的，其后才是研究管理方法等战术问题。一个企业如果没有明确的战略思路，就会在工作中陷入盲目和被动，整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头，脚痛医脚，处理问题不从全局考虑，不究其根本。

战略是企业的头等大事。中国建材集团的快速成长就是战略驱动的结果。近10余年来，我们遵循行业发展规律和企业成长逻辑，以正确的战略目标为指引，始终保持清醒的战略定力，一跃成为全球最大的综合性建材企业，销售收入和利润总额双双增长100倍，连续进入世界500强，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”。当然，企业的快速发展，除了战略思路的正确，也结合了严格的执行，但战略是先决条件，是前提。典型案例 饿着肚子想战略

2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料集团公司（简称中新集团）总经理，当时这家企业正面临生存危机：集团负债累累，债主临门，办公楼被叠封，旗下企业除了北新建材外几乎全部停产或倒闭。前总经理有点儿悲壮地对我说：“我从弹坑里爬出来，你又进去了。”就在任命我当总经理的那天，我坐在主席台上，收到了一份特殊的“贺礼”：一张法院传票。因为资不抵债，一家资产管理公司要冻结我们的财产。

为了走出债务危机，公司用了整整一年的时间进行债务重组和业务整合。债务危机度过后，企业往哪里走？战略研究成为重中之重。许多人不解：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有时间讲战略？我说：人无远虑，必有近忧。做企业要战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。

当年，集团召开战略研讨会，专家一致认为中国建材集团要想发展壮大，必须进入占建材工业GDP（国内生产总值）70%的水泥业务。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥等建材行业主流。种瓜得瓜，种豆得豆。这个春天的故事不仅奠定了企业崛起的基础，而且改变了中国乃至世界建材行业的格局。不少经历了这场变革的老员工经常感慨，如果不是当年的战略转型，集团可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。● 经营心得战略与管理，一个务虚，一个务实。而在这一虚一实之

间，正确的战略是首先要考虑的。企业如果没有明确的战略

思路，就会整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头，脚

痛医脚，让工作陷入盲目和被动。

战略与管理不同，同样地，领导者与管理者也是不同的。现实中，好的管理者常被当作好的领导者，事实上很多企业有管理者但没有领导者。领导者是战略家，就像一只领头雁，善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。同时要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。管理者是战术家，处在执行层，要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保阶段性任务的完成。

企业创立时，创业者往往既是领导者也是管理者，但随着企业规模扩大，领导者就应该从管理者的身份中抽离出来。不过，有些企业往往过不了这一关，创业者常常沦为一个事无巨细的管理者，导致企业缺失方向和活力。很多人做了董事长以后还是喜欢管总经理的那摊事，把权看得很重，总是纠结于“谁说了算”，对“企业向何处去”“企业做什么”这些重大的事情却没有很好地研究。当然，也有些创业者有一定的领导才能，但却不屑于找一个好的管理者，以至于管理松散，最后因没有效率而缺少效益。

一个好企业一定会兼备领导者与管理者。做领导者和管理者往往与个人性格有关，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管做哪个职务，都需要互相尊重，互相补台。典型案例 北新建材的中兴

1993年年初，我被任命为北京新型建筑材料总厂的厂长。那时候的厂长，给人的印象是一个管理者，但我认为，对于垄断的国企而言，有称职的管理者就够了，因为不用找方向和资源，但对于北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说，寻找方向和资源非常重要，所以既需要优秀的领导者，也需要称职的管理者。

上任后，我把主要精力放在了抓发展战略上，主导了北新由工厂向公司化的改制，并在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋、建材物流“四位一体”战略，发展互联网经济，还推动了工厂全国布局以及原材料从天然矿石向工业脱硫石膏转化。而5S整顿、ISO9000贯标、新项目建设等则充分交由副手去抓。那个时期，北新有领导者也有管理者，大家各有所长，也互相服气，配合得不错，企业由此迎来了一段“中兴”。

制定战略是领导者的首要责任。企业领导最重要的工作是做好战略规划，为企业发展把好方向，而不是去做那些日常经营的事情。在战略制定的问题上，领导者的作用无可替代。如果对目标和方向判断对了，企业可能就会一路坦途；如果判断错了，就会让企业偏离航道，干劲儿越足、做的事越多，离目标就越远。

所以，做企业领导起早贪黑地苦干固然重要，但更重要的是善于思考与观察，对企业发展方向进行敏锐的把握。这就要求企业领导要多学习、多出去看、多做研究、多做比较，不停地进行矫正和完善，反复地否定之否定。只有着眼于未来的人才能影响现在。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便风吹浪打，也永远不能遮蔽远望的视线。

担任大型央企一把手的这些年来，我琢磨最多的事情就是战略。作为董事长，我不是去想水泥、玻璃、房屋如何造，因为我不是专业技术人员，而是想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。事实上，这正是我最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向进行正确的预测。有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是怕想错了。”

决策的过程并不容易。2010年，我被评为全国劳动模范时，有人会有疑问：“董事长要做什么劳动呢？”其实董事长也是劳动者，决策是一项非常辛苦的劳动，需要反反复复地思考和斟酌，推敲事情的各种可能性，大脑时时刻刻都在高速运转。可能很多人只看到做董事长的那些表面的光环，却没有看到其决策背后的艰辛。● 经营心得制定战略是领导者的首要责任。企业领导者就是站在最

高处为企业眺望远方的人，即便风吹浪打，也永远不能遮蔽

远望的视线。从有什么做什么到缺什么找什么

在战略制定上有两种方法，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。有什么做什么以资源为导向，就是传统上说的“看菜下饭，量体裁衣”，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么则以目标为导向，先定目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，最终把目标完成。

有什么做什么与缺什么找什么是截然不同的两种思路，一个强调现状，一个强调目标。打个比方，按照前一种思路，有面有馅儿就可以包饺子，有面和油盐就可以做烙饼。按照后一种思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼只找面和油盐即可。这样，我们做事情就可以不受既有条件的限制了。由于思想常偏于保守，很多企业都是有什么条件办什么事，这种做法虽然比较务实，但却是必须突破的惯性思维。

发展目标和资源配置都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此资源配置总是需要从企业的发展目标来考量。目标和资源要结合起来。企业最重要的是树立一个为之振奋又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚实现目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。● 经营心得企业在战略制定上，必须首先突破“有什么做什么”的

思维局限，先定目标之后“缺什么找什么”。如果没有目标，

总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也只会事倍功

半。

做企业不怕没有资源，就怕没有目标。今天，社会生产力进一步解放和发展，各种资源要素极大丰富，资源已不构成企业发展的首要矛盾。没有枪，没有炮，别人帮我们造。资源并不一定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。尤其是在异常激烈的市场竞争环境下，等着一家一户的企业一点一滴地成长，周期太长，而且市场往往不会给你这样的成长空间和机会。

实际上，相对于找资源而言，更难的是定目标。这就好像学生写论文，很多人喜欢老师出题，轮到自己开题就打怵。因为老师给定了题目，大方向有了，再找好材料，写起来就不难。最难办的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即使再努力也只会事倍功半，企业要想取得成功，简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源，当把缺失的资源一样一样找回来并充分发挥资源配置的功效时，事情也就做成了。很多大企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。● 经营心得从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先

制定清晰正确的目标，然后努力寻找所需资源，当把缺失的

资源一样一样找回来并充分发挥资源配置的功效时，事情也

就做成了。

目标从哪儿来呢？我认为目标的制定不是由内向外，而是由外向内的。参照系中别人的指标是多少，我们想做到第几名，倒推回来就能得出自己的目标值，再由目标值倒推，就能知道自己应该怎样发展，之后按照缺什么找什么的思路去达成发展目标。比如想上市，就要按照上市要求整合优势资源组建新公司，想做水泥大王就得重组企业。这是企业发展的自然逻辑，也是中国建材集团坚持做“整合者”而不做“新增者”的重要思维基础。正是因为我们没有从现有条件出发，而是在市场的倒逼之下确立了更高的发展目标，缺什么找什么，开展了大规模联合重组，由此激发出企业的更多潜能。典型案例 “水泥！水泥！水泥！”

2004年，中国建材集团经过债务重组和战略转型，已步入发展正轨，可巧妇难为无米之炊，企业发展所需的大量资金却无处筹集。正当我为之苦恼时，一天随手翻看办公桌上的报纸，一则消息映入视线：某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。2005年3月，中国建材集团把所属两家A股公司北新建材、中国玻纤，以及集团仅有的几个有利润的企业打包，成立了中国建材股份有限公司。2006年3月，公司如愿在香港联交所挂牌上市。上市过程中，因为我们实力弱、利润不高，不少人打了退堂鼓，甚至连中介都因缺乏信心而中途溜号了。但当时除了上市，我们没别的路可走。

路演时，我惊奇地发现，投资者关注的并不是我们宣传的新型建材和新材料，他们苦苦追问的几乎都是水泥业务。我对团队说：“大家听清楚投资者的想法了吗？就是‘水泥！水泥！水泥！’。”那时，集团旗下仅有一两家规模不大的水泥厂，企业里干部员工困惑“从哪儿找那么多钱和水泥厂啊”，行业也质疑“宋志平懂水泥吗，一个不懂水泥的人还想做水泥大王”？我当时的想法是，大家都在就已有的事情发问，但打算做什么，不代表已经有什么。瞄准了目标，再去找相应的资源和机会，就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。

在香港的IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我即兴讲了一段话：“中国建材的故事，是一个稳健经营的故事，一个业绩优良的故事，一个行业整合的故事，一个快速成长的故事。”上市后，我们迅速启动大规模联合重组，只用了六七年就迅速重组上千家水泥企业，一跃成为全球最大的水泥供应商，创造了世界水泥发展史上的奇迹，我当年讲的4个故事一一实现。

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，资源找到后如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力了。企业的发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。综观全世界的大企业，大多数是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一场又一场惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。

做企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最充分的利用，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。

学物理、学化学的人都知道什么叫临界体积，放射性元素堆积至一定体积的时候就会发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起的时候，就会产生集聚效应。如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，最后可能费了很多劲儿，吃了很多苦，却一无所获。● 经营心得企业的发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的

能力。没有枪，没有炮，别人帮我们造。做企业资源并不一

定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，

也过于迂腐，还会错失良机。

以前的管理理论往往把内生式滚雪球发展的方法称作有机成长，而把重组整合称为无机成长。但我认为，制定清晰的战略，强化协同效应和管理整合，并注重风险的管控，联合重组的方式也可以从无机成长转化为有机成长。今天看来，在高度过剩和饱和市场中，通过联合重组，企业不仅得到了资源，还整合了竞争对手。重组后的市场效益超过了整合成本，所以联合重组比内生式成长成功的可能性更大。

为此，我提出了整合优化的思路：整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。整合优化，实现外部整合与内部优化、行业健康运行与企业良性发展的有机结合。正如联合收割机可以边收割边脱粒，还能把秸秆直接埋入地下一样，企业也要边整合边优化，系统地、连续地把这项工作做到极致。

实践证明，整合优化是过剩行业和企业走出困局、实现快速成长的有效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名为Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”。鲁迅先生说：“世上本没有路，走的人多了便成了路。”希望整合优化的故事能为其他企业提供一些借鉴与参考。典型案例 两家草根央企成了世界500强企业

中国建材集团和国药集团原本都是草根央企，按照整合优化的发展思路，两家企业都扮演了行业整合者的角色，成功地走出一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题，迅速成为世界500强企业。

在水泥领域，中国建材整合上千家水泥企业，推动我国水泥行业市场集中度从12%提升到超过60%。在医药销售领域，国药集团整合500多家医药企业，建立了覆盖290多个城市的医药配送网，打造出国家级医药健康平台。除了整合民企之外，我还完成了8家央企的重组：2005年1月，中国建材与中国轻工业机械总公司、中国建材科学研究院重组；2016年8月，中国建材与中国中材宣布重组，成为这一轮央企兼并重组的重要案例。国药集团则完成了国药与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”的重组，使新国药集团成为一家集科研、制造、流通和国际业务于一体的医药产业集团。国药的整合得到了上级领导的表扬，认为这是“企业的联合、资源的整合、文化的融合”，实现了合心、合力、合作，取得了1 + 1 > 2的整合效果。

回想这段历程，两家企业能迅速变成行业里的巨无霸，成为一个全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源的整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。战略是一场取舍

美国西点军校自1802年建校以来，有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。对于做企业而言，战场环境的优化、新战场的开设都离不开地图。我个人也非常喜欢看地图，很多决策都是在地图前完成的。我认为，战略就是为企业绘图，既要系统全面地思考问题，知己知彼，通晓全局，又要为准备达到的目标设定界限。我欣赏巴顿将军的一句名言：“战略就是占领一个地方。”一方面，我们要占领必须占领的地方，而且要巩固对占领地的控制力；另一方面，不要试图占领所有地方，应有进有退。

战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。今天市场竞争越来越激烈，任何企业的资源和能力都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，理智地有进有退，成功的把握才会更大些。兵贵精干，不在多少。企业总要腾笼换鸟，有进有退，保持动态平衡，实现资源的最优配置。● 经营心得兵贵精干，不在多少。任何企业的资源和能力都是有限

的，只有根据行业特性和自身优势，腾笼换鸟，有进有退，

保持动态平衡，实现资源的最优配置，成功的把握才会更大

些。

战略是一场取舍。做企业不能盲目开疆辟土，摊大饼，而要有进有退。进的过程不容易，退的过程可能有损失，但从整体和长远来看，不退出就会有更大的损失。这就是古人讲的“舍得之道”。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。中国建材集团这些年依托战略性资源整合和结构调整，以新技术改造传统产业，以增量投入发展先进生产力，构建起实力雄厚的水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新材料等产业平台，在重组上千家企业的同时，我们也相继退出300多家企业。另外，不只是困难企业或经营无望的企业可以退出，一些经营好的企业也可以卖掉，这取决于公司的战略。例如，法国圣戈班集团在美国曾有一家玻璃纤维厂，经营得很好，但却卖给了欧文斯科宁公司，因为它预见这个产业未来的竞争会非常激烈。

战略意味着舍弃，在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要，因为只有放弃了旧的事物才能进行新的选择。但坦率地讲，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。有些东西你可能很感兴趣，但是战略却要求你不能凭兴趣和经验做选择。正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。所以，我时常提醒自己和部下：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”环境变了，情况变了，过去成功的经验可能已经不好用了，我们应该不断适应新的变化，进行否定之否定。这些是企业家在做战略的时候应该考虑的问题。● 经营心得企业“不做什么”与“要做什么”同样重要，甚至“不

做什么”比“做什么”更重要。战略不能凭兴趣和经验做选

择，关键时刻要学会放弃。大企业失败的原因往往在于总是

用过去成功的经验。

企业取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力。如果并不占有根本优势，就不要涉足；如果进入了就赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本性变化。比如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，由于中国建材集团与民营企业相比，并没有突出竞争优势，所以我们果断地选择彻底退出。

企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业领域的体量和前景。拿央企来说，做业务选择时，要结合资源、政策、规模、资本、技术等优势，生根大行业大产业，而不是主攻偏门、冷门产业。打个比方，央企开展的业务体量像块“大石头”，如果市场像湖泊或海洋一样大，就有足够的容量；而如果市场容量像“脸盆”一样大，就很容易被“大石头”砸坏。

现实中不乏这样的例子，有的企业选择了一个相对小众的行业，但找到了合适的赢利模式，也能取得好的发展。但大企业不能这样想问题，没有稳定丰厚的利润根基，效益靠七拼八凑实现，这样的企业肯定不会走得长远。综观这些年的央企发展，凡是主业涉及大行业、大产业的企业都实现了快速成长。典型案例 生根大产业

2009年，我刚到国药集团工作时对同事们说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这句话不全对，没病也得吃药，要保健康。”我一想，对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“国药集团要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，对我启发非常大。恰恰是这些商业思想提醒我：央企一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台做利润支撑，一定要结合自身优势定位目标。央企有规模、有产业属性、有研发创新能力、有核心竞争力，在行业中举足轻重，才能真正做到有活力、有影响力、有带动力，企业的生存和发展才有意义。

我去国药集团后，明确了国药要打造医药健康产业平台的发展目标，按照这个思路，国药集团的业务空间一下子增大了。在美国，医药业的GDP只有3 000亿美元，整个医疗健康业却有3万亿美元。而在我国，药品行业只有1万多亿的GDP，当然每年还在以20%的速度成长，但健康产业却是一个几万亿元的大产业。我跟国药集团的同志们开玩笑说，比起跻身世界500强，在集团的战略定位中加上“健康”两个字，可能才是我对国药集团最大的贡献。

中国建材集团也是如此。进军水泥领域之后，企业的发展空间和商业价值飞速提升，前些年水泥业务在整个集团收入、利润中的比重一直超过90%，被媒体称为“定海神针”。再比如，在工厂化住宅方面，日本最小的工厂化住宅企业一年做4万栋房屋，算下来也有上百亿的销售额，这是由它的发展空间决定的。

企业明确了做什么与不做什么，大方向有了，还要想清楚自己的战略特色，通过战略路径的选择、资源配置的优化，形成独特的发展模式。这些同样是一个取舍的过程。企业战略要打特色牌，千篇一律、人云亦云不是战略，战略的精髓是弄清楚自己和别人的区别在哪里。企业内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都会带来战略的不同，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略可供借鉴，但不能盲目照搬。

以竞争战略为例。在激烈的市场竞争中如何赢得优势，这是每个企业都在思考的课题。管理学理论给出的答案是，企业可以选择低成本，也可以选择有特点，还可以选择专注市场，这就是著名的三大竞争战略，即成本领先、差异化、集中化。● 经营心得企业战略要打特色牌。千篇一律、人云亦云不是战略，

战略的精髓就是弄清楚自己和别人的区别在哪里。企业不可

能通过简单的战略复制取得成功，其他企业的战略可供借

鉴，但不能盲目照搬。

过去，中国制造基本上走的是成本领先路线，全世界的鞋、服装有80%是中国制造的。这个战略使我们处在整个产业链的低端，用大量的廉价劳动力和资源做代价占领国际市场，参与国际分工。随着产业的转型升级，尤其是在今天我国多数行业产能过剩、市场饱和的情况下，只顾拼成本是行不通的。

迈克尔·波特曾经在《日本还有竞争力吗？》一书中，把20世纪90年代之后的日本经济低迷，归咎于日本企业太重视诸如看板管理、精益管理、不断改进等管理手段，而忽视了竞争中企业战略差异化所起的作用。做企业“眼睛向内、苦练内功”是基础，但如果只讲规模和低成本，就会让产品同质化、企业微利化，导致行业进入恶性循环。现在看来，很多困难企业都是在生产最简单的产品，想简单地靠规模扩大、压低成本来竞争。我们应走出这种低层次的竞争，在竞争战略的特色上下功夫，即在做好成本控制的基础上，强化差异化，延伸产业链、提高附加值，实现产品领先、技术领先、服务领先，并确立独特性。

我们还要推行集中化战略，有所侧重地主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。做企业不能囫囵吞枣、盲目扩张，一切要从最终效益出发。在一个区域内精耕细作，这样做既能充分发挥自身资源优势，也能减少正面压力。典型案例 “三分天下”定乾坤

中国建材集团发展水泥产业，坚持“三分天下”，而不是“包打天下”。这一特色战略是成本领先、差异化、集中化三大竞争战略的融合，又集中体现了做企业要量力而行、分而治之的取舍之道。

所谓“三分天下”，即通过明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。之所以“三分天下”，是由水泥的“短腿”特性决定的。水泥只有150公里的运输半径，因此再强有力的联合重组也不能使某一公司包打天下，而只能在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，在区域内形成一定的市场话语权。按照“三分天下”的思想，中国建材集团构建起淮海、东南、北方、西南等四大核心战略区域，撤出西北、京津、华北和中部地区。两材重组之后，原中材集团水泥业务所覆盖的西北地区，成为中国建材集团新的核心战略区域。

大的区域划分好了，还要在区域市场内精耕细作。中国建材集团采取精准的市场细分，将战略区域从省一级划分到市县级，同时通过调整优化和管理整合，将旗下众多水泥企业分区域整合为运营效率较高的整体，打造了一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”。同时，积极倡导共生多赢的包容性竞合模式，坚定不移地开展核心利润区建设，推进市场竞合，实现区域内企业的共同发展。前些年，中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区，这些核心利润区对水泥业务的利润贡献率超过80%。

能不能取舍、怎样取舍是对企业决策层的巨大考验，尤其是企业领导者必须有方向感和决断力。方向感就是头脑清晰，站得高、能总揽全局，看得远、能明辨方向。这需要超高的悟性和超强的耐力，还要勤奋学习，不断更新知识，学会辩证思考。决断力，就是关键时刻要拿大主意，做出必要的取舍。俗话说“当断不断必受其乱”，“家有千口主事一人”。对于一件事，往往做与不做都有道理，开会时也时常会有正反两个方面的意见，如果不去做决断，好的决定就会在反复讨论中烟消云散、不了了之。所以，好的企业领导者既要审慎也要讲究效率，面对问题尤其是重大机遇要当机立断，绝不能犹豫不决、拖拖拉拉、贻误战机。失去机遇是最大的失误

战略实施需要抓住机遇。古人云，“善战者，求之于势”，其中的“势”即机遇。机遇是机会性事件，它不是均匀的、连续的。作家柳青在《创业史》中说：“人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。”对于大多数人来讲，人一生中的重大机遇可能只有一两次。企业在成长过程中也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。机遇不常有，它只存在于某个时刻、某段时间里。当机遇来临时，我们需要做的就是——跳起来，抓住它。

如何抓住机遇？诀窍就是一个“快”字。兵贵神速，良好的时机往往出现在转瞬之间，你不抓住它，可能就再也没有机会了。失去机会是企业最大的失误。我们常说“先机”，在机会面前，哪怕只比别人快半步，机会就是你的了。就像百米赛跑，快0.01秒的人可能就是冠军，慢一点儿只能屈居第二。今天的竞争方式主要是快鱼吃慢鱼，而不是大鱼吃小鱼。

做企业就看谁先有想法，但仅有想法也不行，不能醒得早起得晚，关键是快速行动。行动了，事情就有可能完成；不行动，坐而论道、想入非非，就会一事无成。所以，企业有想法不容易，把想法系统、清晰、完整地表述出来也不容易，表述出来后能实践、实践了还能成功，这更不容易。

近些年，中国建材看准机遇，在行业里开展了大规模联合重组。如果时间再早一些，大家都在建新厂，都想鸡生蛋、蛋生鸡，都是宁当鸡头不当凤尾，收购谁都不行；如果时间再晚一点儿，让别人收购完了，中国建材再来收购的成本可能很高；如果等到以后，行业开始减量发展了，收购一个关张一个，就会非常被动。

总的算下来，这些年来我们平均每吨水泥收购成本是375元，现在建造的吨成本是400多元、收购的吨成本也要400多元，所以中国建材的收购是非常划算的。今天回想整个重组过程，的确感到不可思议，但却是一件真实的事，最重要的就是抓住了机遇，这是我们做大、做强的一个关键。像日本，这几年没有出大企业，就是因为行业大发展的机会窗口期已经关闭了。典型案例 汪庄会谈拿下“四大天王”

2007年，由于产能严重过剩，浙江几百家水泥厂群雄混战，竞争异常惨烈，行业整体亏损，当地政府、行业协会、企业对重组的呼声很高。在这种情况下，中国建材准备组建南方水泥，首要的就是整合浙江水泥公司、三狮水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司4家大企业。

4月的一天，我在西湖边上的汪庄饭店请这4家企业的掌门人喝茶。当时这4家公司或找好了下家，或在谋求自身改革。经过整整一天的商谈，尖峰水泥的老总退掉了去马来西亚的机票，浙江水泥退掉了意大利公司的订金，虎山水泥辞掉了化工集团，三狮水泥中止了改制计划，4家公司都加入了我们。有人说，宋志平很厉害，轻而易举就说服了大家。我说：“不是我厉害，4位掌门人都是成熟企业家，一定是我的重组理念打动了他们，说到了他们的心坎儿里。”

我那天主要讲通了两件事。一是联合创造价值。我说你们4家引入4个新的战略伙伴，相当于分别请来“雇佣军”接着打，并不能解决问题，中国建材则希望把大家联合在一起，不再进行恶性竞争。二是端出价格公平合理、保留股权、保留经营团队并成为职业经理人这“三盘牛肉”，消除了大家的后顾之忧。“汪庄会谈”后不久，南方水泥有限公司成立，之后在东南地区快速重组企业近150家，水泥产能从零快速扩张到1.4亿吨。南方水泥有限公司成立时，时任上海市委书记的习近平同志专门写来贺信：“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献。”习近平同志不仅肯定了南方水泥所做的工作，也为南方水泥乃至中国建材指明了发展方向。● 经营心得机遇是机会性事件，它不是均匀的、连续的。如何抓住

机遇？诀窍就是一个“快”字。兵贵神速，良好的时机往往

出现在转瞬之间，当机遇来临时，我们需要做的就是——

跳起来，抓住它。

机遇来临时要跳起来，把握先机，但前提是要真能跳得起来并且有本事抓住它。否则，机遇出现了，我们也只能眼睁睁地看着它溜走。机会只会留给那些有准备的人。一些企业的问题是平时准备不够，关键时刻跳不起来。还有的企业存在赌的心理，在不是机遇的时候孤注一掷，结果赔了夫人又折兵。想揽“瓷器活”，得有“金刚钻”。那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。

当年，不少人觉得中国建材在短时间内重组那么多企业有点冲动。但是快并不等于乱，不等于粗，关键是战略是否明晰，资源如何配置，过程安排得是否精细，事情是否真的想清楚了。经过认真分析，我们认为，根据世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，大力开展联合重组和管理整合，进行产业结构调整和转型升级，实现行业可持续发展势在必行。● 经营心得机遇来临时要跳起来，把握先机，但前提是要真能跳得

起来并且有本事抓住它。机会只会留给那些有准备的人。那

些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟

头。

联合重组是企业经营的高潮，也是惊险的艺术。全世界失败的重组案例很多，重组失败了，往往不是重组战略错了，而是操作层面出了问题。这也提醒我们，联合重组既要有“道”还要有“术”，既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的方式方法，否则多收购一个企业就等于多一道枷锁，很容易被规模拖垮。

从出发点来看，中国建材的联合重组紧紧围绕赢利这个目的。首先，我们是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础。重组中，我有一个“老母鸡理论”：如果重组对象能赚钱，是一只会下蛋的“老母鸡”，那么可以多给一两个月鸡蛋钱。归根结底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。其次，重组后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现赢利的第二个关键点。再次，后续管理整合、集中结算、集中采购、集中销售、降本增效、科技创新等措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益，这是赢利的第三个关键点。● 经营心得如果重组对象能赚钱，是一只会下蛋的“老母鸡”，我

们可以多给一两个月鸡蛋钱。归根结底，对方得到的是公允

的价格，我们买到的是重组后的利润。这就是我提出的“老

母鸡理论”。

从重组原则上看，中国建材从区域选择、指导原则，到操作原则、行为原则，再到重组方式、人员安置等，每一个环节都想得清楚、做得规范。

在重组区域的选择上，我们遵循三个原则：一是符合国家的产业政策及公司整体发展的战略目标，地方政府和行业协会大力支持我们通过重组推动地方产业结构调整；二是区域内均无领军企业，市场竞争激烈；三是区域恶性竞争的行业现状使区域内的企业有迫切的联合重组的愿望。

在选择重组的企业上，我提出联合重组不是拉郎配，要有明确的指导原则：一是被重组企业要满足我们的战略要求，在我们的战略区域内，并满足重组的资源、装备条件和标准。二是被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值，原来亏损的企业在收购后要能产生利润。三是被重组企业要能与现有企业产生协同效应，不仅保证新收购项目赢利，也要能带动原有业务产生1+1>2的效果。四是重组风险要可控可承受。

此外，我们在重组过程中坚持资产边界清晰、人员边界清晰、价格公允、竞业禁止的操作原则，以及专业、负责、尊重、共赢的行为原则。在具体执行层面，还建立了一整套详尽的联合重组工作指引。

今天回过头看，中国建材的联合重组好像势如破竹，但那是建立在无数次思考、无数次否定之上的行动和表现。谋定而后动。只有看准了、想通了，我们才会义无反顾地前行。很多人问我工作之余做什么？我说：“我大多数时间在思考。”碰到一件事，我会用很长的时间去思考，想不清楚就不会做，但一旦想清楚了、目标明确了，行动就会极其迅速和坚决，绝不拖拉。这也成了中国建材的行事作风。典型案例 走进哈佛讲堂的水泥重组实践

哈佛大学教授约瑟夫·鲍沃在哈佛执教40多年，对行业重组和产业结构调整很有研究，曾研究过GE（通用电气）案例，也曾聚焦过欧美水泥业重组。2009年，鲍沃教授听说中国建材的水泥重组故事后，敏锐地认为这场整合对于全球基础原材料行业有着示范意义。为此，他专门到北京找我了解情况，并带领团队深入中国建材旗下几十家子公司、工厂进行了深入调研。2011年，中国建材案例正式被写进哈佛商学院教材。

这个案例写得简单明了，更像一个企业故事，没有模型、曲线和数学公式，与我印象中复杂高深的教学案例截然不同。案例从4个方面介绍了中国建材如何在中国水泥产能过剩、企业过于分散、恶性竞争的产业环境下，克服重重困难快速成长的实践：

第一，勇担行业结构调整使命，确立清晰的战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组。第二，探索“央企市营”新机制，实现包容性成长和快速扩张。由于英文中没有“央企市营”这个词，他们将其译成Marketize SOE，意思是市场化的国企。第三，建立了独特的整合框架及模式，让重组企业迅速进入规范管理的快车道，确保了联合重组的成功。第四，持续开疆辟土，有序展开水泥产业整合计划，不断延伸产业链，提高管理水平，引领全行业可持续发展。

中国建材的重组故事入选哈佛商学院案例，打开了世界认识中国企业的一扇窗，在产业结构调整、资源整合、大企业生成等方面，对于中国企业甚至国际企业都具有一定的借鉴意义。奇迹越不出规律的边界

企业的经营活动不是杂乱无章的，而是有规律可循的。什么是规律？马克思主义哲学理论告诉我们，规律是事物内在的本质的固有的必然的联系，决定着事物发展的趋向。规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。我们既不能创造规律，也不能改变或消灭仍在起作用的规律。

不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，都要遵从基本规律，比如经济运行规律、行业发展规律、企业成长规律。把握好这些规律，分析好宏观形势、市场需求、自身条件等各种因素，企业就能做出针对性的判断，沿着正确的方向前进。我常想，做企业从来都不是一件碰运气的事，成功者未必是最聪明的人，只有发现了规律、遵循了规律，并且老老实实按规律做事的人才能成功。

在我的职业生涯里，曾同时担任中国建材集团和国药集团董事长。在中国建材集团做一把手的十几年间，企业的营业收入从20多亿元增长到超过3 000亿元。在任职国药集团董事长的5年里，国药的营业收入从360亿元增至2 500亿元。对于两家企业的迅速壮大，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我认为，所谓运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。

尽管建材和国药业务差别巨大，风马牛不相及，但任何事物都有自己的内在规律，从不同规律中能提炼出很多相通的道理。尤其是差别很大的事物，虽有各自特殊的规律，但往往又有很多共通之处，跨界经营有助于对这些触类旁通的经验进行补充和加强。这就是为什么在西方，同时做两个大企业董事局主席的人并不少见，因为大企业在决策形成、战略制定等方面有很多相近性，而且企业规模越大就越相近。所以说，建材集团和国药集团都不是好大狂，我也不是什么奇人怪人或有三头六臂，两家企业之所以能够快速发展，只是循着事物发展的内在规律做事而已。● 经营心得所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，

而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。成功者未必是

最聪明的人，只有发现了规律，遵循了规律，并且老老实实

按照规律做事的人才能成功。典型案例 建材和国药的跨界经营

建材行业和医药行业都是既关系国计民生、市场又高度开放的领域，都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等问题。在这样的领域里，央企的目标是发挥骨干作用，发挥影响力和带动力，促使行业健康发展。建材集团和国药集团都是由原来国家工业局撤掉后转化而来的，同样经历了资源重组、资本运营的发展历程，成为国家用一定量资本吸引大量社会资本进行发展的新型央企。相似的特点决定了相似的发展规律，两家企业因此选择了相似的成长方式：通过市场化改革，发展混合所有制经济，建立适应市场的管理体制和经营机制；通过开展大规模行业整合，不仅自身快速成长，而且带动了行业结构调整与转型升级。

在共性之外，两家企业在战略的区域性、行业性与制高点方面又有所不同。在区域性方面，药是长腿产品，附加值很高，可以行销全球，价值一两百万元的药，只用一个小包，就能从美国带到中国，所以物流体系很重要；而建材大多是短腿产品，基本上是地销。在行业性方面，建材是重资产投资行业，产品附加值低，对资源和环境有高度的依赖性，对环境有一定负荷，因此要走结构调整和存量优化的减量化发展道路。而医药是轻资产投资行业，技术投入高、准入程序和门槛高，由于受宏观经济影响小，行业呈增量化发展。在制高点方面，建材行业的制高点是建立在研发基础上的装备制造，药的制高点则是研发和网络。

由于上面这些差异，两家企业的战略具有鲜明的独特性。比如，同样是联合重组，两家企业却采取了不同的做法：中国建材集团是区域化布局，像下围棋一样，把一块市场占住，组建水泥核心利润区；国药集团则像天女散花一样分散布点，建立覆盖全国的药品物流分销配送网络，用终端业务撬动上游产业，庞大的营销网络是国药集团最具实力的王牌之一。● 经营心得任何事物都有自己的内在规律，从不同规律中能提炼出

很多相通的道理。尤其是差别很大的事物，虽有各自特殊的

规律，但往往又有很多共通之处，跨界经营有助于对这些触

类旁通的经验进行补充和加强。

尽管规律客观存在，但规律的存在和发生作用是有条件的，一旦客观条件改变了，规律也会随之变化。因此，战略的制定要在充分尊重规律的基础上，因时而变、因势而动、因企而异，根据外部环境变化和企业自身需求不断调整、完善和提高。

战略不是一成不变的。不同的思想、不同的方法，会产生完全不同的结果。过去的战略，可能已沿用多年，但内外部环境发生了重大变革，我们就应顺应变化，修正或改变原有战略，甚至进行本质上的调整。战略与时俱进应是我们思考问题的一条主线。值得注意的是，战略虽是变动的，但也不能朝令夕改，其调整和变动应是递进式的，有一定的延续性和继承性。

战略是“变”与“守”的智慧。在一定的时间和空间里，战略又具有稳定性。战略是构成核心价值观的重要基础，战略一旦确立，就要保持坚定的战略自信，毫不动摇、锲而不舍地实现战略意图和战略目标，这就是我们常说的战略定力。

战略执行的过程充满酸甜苦辣，可能会遇到各种曲折、艰难，很多时候虽然有好的想法，但是大家见仁见智，在不停的议论中就半途而废、自生自灭了。行百里者半于九十。我们都有这个经验，爬山即将接近顶峰的时候往往最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住、望而却步了，结果永远失去了登顶的机会。战略制定也是如此。制定了合适的战略之后，要坚定信心，勇往直前，按照既定目标，遇山开路，逢河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，战略才能最终得以实现，我们才能看到更美丽的风景，享受更美好的未来。典型案例 金融危机中的两场风波

中国建材在最初酝酿重组时，面临很多质疑，尤其是金融危机期间，遭遇了不少困难和阻力，但我们始终坚守战略不动摇，最终经受住了两场考验。

一次是舆论重拷。2008年3月，一份题为“中建材是不是疯了？”的材料被送至国资委高层的案头。撰写这份材料的一位市场人士坦陈了他对中国建材高速扩张的忧虑，并对央企大规模扩张的动因进行了偏颇的推测。我们如实地把组建南方水泥的原因、过程和战略给国资委领导做了汇报，报纸上又有文章说，国资委重拷中国建材。我当时压力很大，但却很坚定，要想做成事不会是一路平坦的，最急迫的就是当机立断，抓住行业结构调整的时间窗口。现在回过头看，假如那时放弃重组，就意味着永远失去了机会。后来，国资委领导在一次演讲中说，中国建材重组水泥业务时争议不少，现在看来这场重组是正确的。

一次是股市过山车风波。重组南方水泥时，我们计划在香港发行3亿股H股股票，当时每股股价接近40元，不料，金融危机来临，中国建材股票被做空，降到了每股1.4元。有香港媒体援引不负责任的投行分析师的话说，中国建材跌到每股0.5港元就会破产。祸不单行，当时我们的再融资计划也被搁置了。由于监管部门审批手续繁杂，竟用时两年多，以致中国建材的股票增发错过了窗口期。南方水泥的重组资金来源没了着落，许多到期的应付收购款项无法支付。市场上有传闻称中国建材发不出股票，已经没钱了。那段日子大家的压力都很大，但我仍心平气和地坐在办公室，稳定军心、鼓励大家，同时拜托银行的合作伙伴出手相助，最终解决了资金问题，让公司度过了危机，重组也得以顺利推进。业务选择要归核化

企业发展要以一定的业务方向和核心专长为基础。在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，走的是专业化道路。但随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐开始开展多元化业务。像韩国现代、日本三菱、中国香港长江实业、华润集团等，都是典型的多元化公司。一直专注于专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等，近些年也进入了全球不动产业务领域。与此同时，也有很多公司坚持专业化道路，做得非常出色。

在业务方向的选择上，我主张按照业务归核化的原则，聚焦主业、做强主业、提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在培育和巩固专业化能力的基础上，如果有必要可探索相关多元业务，以降低业务过于单一带来的机会风险，扩大营业规模，提高赢利能力，但业务数量不宜过多，以三个为佳。

工欲善其事必先利其器，做企业首先要有专业化能力。著名的帕卡德定律认为，如果人才的成长速度跟不上企业的成长速度，企业很

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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