采购管理(第2版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：梁军

出版社：电子工业出版社

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采购管理(第2版)试读：

前言

本书在修订中，删除了一些过时的内容和案例，增加了在采购管理实践中经常运用的新理念、新方法、新技术等内容，注重应用性和实践性，更新了部分引导案例。同时，增加了相关链接、职业技能、网上冲浪等补充阅读内容，以开阔学生的视野，扩大学生的知识面。在每章的后面均附有评估练习题，通过能力测验、关键术语回顾、关键概念回顾、计算题、情景问题、单元实训题、案例分析等来考查学生的学习效果，并附参考答案供学生在练习时使用。

本书共分为14章，由宁波工程学院梁军教授编写第1、2、7、8章，渤海大学王刚老师编写第3、4章，宁波工程学院刘雪莲老师编写第5、6章、西北第二民族学院王金云副教授编写第9、12章，宁波工程学院焦新龙博士编写第10章，宁波大学张向阳博士编写第11、13、14章。本书由梁军、王刚担任主编，王金云担任副主编，聘请具有丰富采购管理经验的徐海峰高级工程师担任主审。在本书的修订过程中，得到电子工业出版社、编审人员所在的高等院校和使用本书的高等院校等有关部门和教师的热情帮助，在此深表谢意。

本书在修订过程中，广泛参阅了各种资料，编者一并表示感谢。书中难免存在一定的不足和疏漏之处，衷心希望广大读者批评指正。

编者第1章 采购概述

本章学习目标

● 掌握采购的基本概念。

● 了解采购的地位、重要性和作用。

● 熟悉采购的特点和分类。

● 掌握采购管理的内容和目标。

● 掌握采购的基本流程。

引导案例

上海宝钢的采购管理

宝钢是我国建国以来引进技术最多、装备水平最高的现代化超大型钢铁企业。目前，生产产量已超过设计水平，产品质量已达到国际先进水平，利税连年翻番。宝钢在物资管理方面，借鉴国外先进的采购与供应管理思想和经验，突破了我国大型钢铁企业物资管理的模式，全面推行物资集中一贯管理，形成了具有宝钢特色的采购与供应管理方式。

宝钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制需用计划和采购供应计划；统一采购，由各专业采购部门对分管物资的供应承担最终责任；统一仓储，实行专业总库一级仓储体制；统一配送，完全实行送料到现场；统一物资的现场管理，并与使用单位合作，实行现场物资的动态管理；统一回收，包括余料退库与废旧物资的回收利用。与此相对应，原物资部连续3年推出一系列关键性的改革措施。

1.坚持送料到现场

作为改革的突破口，从1991年起，宝钢彻底取消二级厂、部到物资管理部门去领料的制度，改由原物资部负责定点、定量、定时、定人送料到现场。供需双方协议，在全公司范围内设605个送料点；根据用户的计划需用量，填发、送料单，凭单送料；根据用户使用物资时间送料；固定专人快、准、好地完成送料。

2.供应站制订计划

申请用料计划完全由原物资部派驻的各地区供应站根据用户需要编制，突破了由用户做申请计划，层层审批核发的旧框框的限制。

3.一级仓储体制

原物资部取消了本部9个地区供应站管理的中间仓库（总面积达9 734平方米），实行专业总库直接面向现场的一级仓储体制，即由专业总库直接送料到现场，从而大大缩短和简化了物流流程。由于取消地区中间库，当年就节约库存资金占用额780万元，节约利息支出166.8万元，撤销重复岗位51个，减员112人。

4.实行现场物资动态管理

这项措施于1993年全面落实，做到各类机旁无多余备料，现场余料回收不超过两天，消除了账外物资，一举压缩流动资金 1 300 万元。与此同时，物资部门与各二级厂、部签订现场资材管理协议书，建立起双方共同参与的现场物资管理网络，聘请厂、部第一线的作业人员作为网络的协调人员。物资部门设物资现场管理员，对生产现场使用的各种材料，划定区域、挂牌，限定两天的用量。因此，宝钢有效地实现了物资的动态跟踪管理，即计划跟踪、管理跟踪、信息跟踪、协调跟踪、服务跟踪，做到既确保供应又促进增产降耗和生产现场整洁文明。

至此，宝钢在各类物资的计划编制、采购、仓储、配送以及现场使用和回收等物资管理的主要环节上，以一竿子插到底的方式，真正实现了集中的、一贯到底的全过程管理。

辩证性思考（1）宝钢是如何实现物资集中一贯管理的?（2）你是如何理解六个“统一”的?1.1 采购与采购管理的概念及重要性

1.1.1 采购与采购管理的概念

采购是一种常见的经济行为，从日常生活到企业运作，从民间到政府，无论是组织还是个人，要生存就要从其外部获取所需要的有形物品或无形服务，这就是采购。企业采购是指企业根据生产经营活动的需要，通过信息搜集、整理和评价，寻找、选择合适的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判，达成协议，以确保需求得到满足的活动过程。采购方式除了以购买的方式占有物品之外，还可以用租赁、借贷、交换的方式取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。

采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。

采购和采购管理是两个不同的概念。采购是一项具体的业务活动，是作业活动，一般由采购员承担具体的采购任务。采购管理是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部分，一般由企业的中高层管理人员承担。企业采购管理的目的是保证供应，满足生产经营需要，既包括对采购活动的管理，也包括对采购人员和采购资金的管理等。一般情况下，有采购就必然有采购管理。但是，不同的采购活动，由于其采购环境、采购的数量、品种、规格的不同，管理过程的复杂程度也不同。个人采购、家庭采购尽管也需要计划决策，但毕竟相对简单，一般属于家庭理财方面的研究，这里重点研究的是面向企业的采购管理活动（组织、集团、政府等）。当然，在企业的采购中，工业制造和商贸流通企业的采购目标、方式等还存在差异，但因为有共同的规律，所以一般也就不再进行过细的划分。

1.1.2 采购管理的地位和重要性

在现代企业的经营管理中，采购管理已变得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本构成中采购占较大的比例，为60%～70%，因此外购条件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力。采购管理是企业经营管理的核心内容，是企业获取经营利润的一个重要源泉，也是获取竞争优势的来源之一。随着全球经济一体化和信息时代的到来，采购及采购管理的工作将会被提升到一个新的高度。

1.采购管理在成本控制中的地位

尽管企业的经济效益是在商品销售之后实现的，但效益高低却与物资购进的时间、地点、方式、数量、质量、品种等采购业务有着密切的关系。企业的经济效益是直接通过利润额来表示的，而物资采购过程中支付费用的多少同利润额成反比，因此购进物资的质量和价格对企业经营的效益有很大影响。采购工作能否做到快、准、好，对于企业是否能生产适销对路的产品、增加销售收入是至关重要的环节。为了提高经济效益，必须注重对采购工作的计划、组织、指挥、协调和监控。

2.采购管理在供应中的地位

从商品生产和交换的整体供应链中可以看出，每个企业既是顾客又是供应商，任何企业的最终目的都是满足最终顾客的需求，以获得最大的利润。企业要获取较大的利润，可采取的措施很多，如降低管理费用，提高工作效率等。但是，企业一般想到的是加快物料和信息的流动，因为它可以提高生产效率，缩短交货周期，从而使企业可以在相同的时间内创造更多的利润。同时，顾客也会因为企业及时、快速的供货而信心倍增，有可能因此增加订单。这样一来，企业就必须加强采购力量，选择恰当的供应商，并充分发挥其作用。

3.采购管理在企业销售工作中的地位

物资采购作为企业销售经营业务的先导环节，只有使购进物资的品种、数量、质量符合市场需要，产品销售业务才能实现高质量、高效率、高效益，从而达到采购与销售的和谐统一；反之，则会导致购销之间的矛盾，影响企业功能的发挥。因此，产品销售工作质量的高低，在很大程度上取决于物资采购的质量，而销售活动的拓展和创新也与产品采购的规模和构成有直接关联。

4.采购管理在企业研发工作中的地位

从某种程度上讲，没有采购支持的研发，企业的成功率会大打折扣。一种情况是研发人员经常会感觉到，因为采购不到某种物料，或者受到某种加工工艺的限制，导致设计方案难以实现。另一情况是，设计人员费尽心思所获得的研发样品在功能上与同行业的水平相去甚远，或者即使性能一样，但外观、体积、成本、制造方便性、销售竞争等许多方面都明显落后，这主要应归结于研发人员的信息滞后性，对先进元器件了解甚少，表现为采购方面的支持力度不够。

5.采购管理在企业经营中的地位

随着现代经济的快速发展，许多企业都将供应商看做是自身企业的业务延伸，并与供应商建立战略合作伙伴关系，在企业不直接投资的前提下，充分利用供应商的能力为其开发、生产产品。这样，一方面可以节省资金，降低投资风险；另一方面又可以利用供应商的专业技术优势和现有的规模生产能力，以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模。现在，很多企业对供应商的利用范围逐渐扩大，由原来的原材料和零部件扩展到半成品，甚至产成品。

6.采购管理在项目中的地位

任何项目的执行都离不开采购活动，如果采购工作准备不足，不仅会影响项目的顺利进行，而且还会影响项目的预期效益，甚至会导致项目的解体。采购工作是项目执行的关键环节，而且是构成项目执行的重要内容。采购工作能否经济、有效地进行，不仅会影响项目成本，而且还会影响到项目管理的充分发挥。一般来说，银行贷款是按照项目实施中实际发生的费用予以支付的。因此，采购延误会直接影响银行对贷款支付的进程，采购进度基本上决定了支付的快慢。从以往的项目管理经验可知，项目招标过程中的支付贷款的滞后，大多数是由采购不及时造成的。同时，采购问题一直是银行贷款项目检查中重点讨论的核心问题。总而言之，采购问题越来越受到人们的重视。1.2 采购的作用、特点和分类

1.2.1 采购的作用

企业在生产经营过程中需要大量的物料，其中包括原材料、零部件。这些物料作为企业的生产手段或劳动对象，对企业的生产经营活动有极其重要的作用。组织好企业采购活动，不仅有助于优化企业采购管理，而且可以有效地推动企业其他各项工作的开展。通过实施科学的采购管理，可以合理地选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率、采购地点和采购时间，以有限的资金保证企业生产经营的需要，在企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量等方面发挥重要作用。具体来讲，采购的作用主要体现在以下几个方面。

1.采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提

物资供应是生产经营的前提条件，生产经营所需要的原材料、零部件、设备和工具都要由采购环节来提供。没有采购，就没有生产经营条件；没有物资供应，就不可能进行正常的生产经营。

2.采购是保证产品质量的重要环节

采购物资的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏。能否生产出合格的产品，取决于采购所提供的原材料、零部件以及所需的设备、工具的质量。

3.采购是控制成本的主要手段之一

采购成本构成了生产成本的主要部分，其中包括采购费用、储运费用、资金费用以及管理费用等。高额的采购成本将会大大降低生产的经济效益，甚至导致亏损。因此，加强采购的组织与管理，对于节约占用资金、压缩存储成本和加快营运资本周转起着重要的作用。

4.采购可以帮助企业洞察市场的变化趋势

采购人员虽然直接与资源市场打交道，但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场之中。因此，采购人员也可以及时为企业提供各种各样的市场信息，供企业进行管理决策。市场对企业生产经营的导向作用是通过采购渠道观察市场供求变化及其发展趋势，借以引导企业投资方向，调整产品结构，确定经营目标、经营方向和经营策略。企业生产经营活动是以市场为导向，凭借市场这个舞台而展开的。

5.采购是科学管理的开端

企业物资采购直接与生产相联系，物资采购模式往往会在很大程度上影响生产模式。因此，如果企业采用一种科学的采购模式，就必然会要求生产方式、物料搬运方式都做相应的变动，从而共同构成一种科学管理模式。

6.采购决定着企业产品周转的速度

采购是企业生产过程的起点。采购人员必须解决好采购中物资的适时和适量问题。如果采购工作运行的时点、把握的量度与企业其他环节的活动达到了高度的统一，则企业就能获得适度的利益。反之，就会造成产品积压、产品周转速度减缓、产品保管费用增加，以至于动用大量人力、物力去处理积压产品，从而造成极大的浪费。

7.采购可以合理地利用物质资源

节约和合理地利用物质资源，是开发利用资源的前提。采购工作必须贯彻节约的方针，通过采购工作合理地利用物质资源。① 通过合理的采购，企业可以防止优料劣用，长材短用。② 优化配置物质资源，防止优劣混用，在采购中要力求优化配置和整体效应，防止局部优化损害整体优化、部分优化损害综合优化。③ 在采购工作中，要应用价值工程分析，力求功能与消耗相匹配。④ 通过采购，企业可以引进新技术、新工艺，提高物质资源利用效率。⑤ 要贯彻执行有关的经济、技术政策和法律，如产业政策、综合利用等法规，防止被淘汰的产品进入流通领域，防止违反政策、法律的行为发生，做到资源的合理利用。

1.2.2 采购的特点

1.采购是从资源市场获取资源的过程

无论是生活还是生产，采购对于它们的意义，就在于能解决人们生产和生活所需要、但是自己又缺乏的资源问题。这些资源既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物质资源（如原材料、设备、工具等），也包括非物质资源（如信息、软件、技术、文化用品等）。能够提供这些资源的供应商形成了一个资源市场，而从资源市场获取这些资源都是通过采购的方式。采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。

2.采购是商流过程和物流过程的统一

采购就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工和配送等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移，使商品真实地到达用户手中。采购过程实际上是商流和物流的完整结合，缺一不可。“两流”过程的实现标志着采购过程的结束。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。

3.采购是一种经济活动

采购活动是企业经济活动的重要组成部分。经济活动既要遵循经济规律，又要追求经济效益。在整个采购过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产经营的顺利进行，这是采购效益；另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本获取最大的效益。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。

1.2.3 采购的分类

依据不同的标准对采购进行分类（见表1.1），有助于企业依据每一种采购的特点，合理选择采购方式。表1.1 采购分类一览表

1.按采购的主体分类

按采购的主体分类，其结构如图1.1所示。图1.1 按采购的主体分类的结构

2.按采购的范围分类（1）国内采购。国内采购主要是指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的，也可以是从国外企业设在国内的代理商采购所需物资，只是以本国货币支付货款，不需以外汇结算。国内采购又分为本地市场采购和外地市场采购两种。通常，采购人员应首先考虑本地市场采购，以节省采购成本和时间，减少运输距离，保障供应及时性；在本地市场不能满足需要时，再考虑从外地市场采购。（2）国外采购。国外采购是指国内采购企业直接向国外厂商采购所需物资的一种行为。这种采购方式一般通过直接向国外厂方咨询，或者向国外厂方设在国内的代理商咨询采购事宜，主要采购对象为成套机器设备、生产线等。国外采购的优点主要有质量有保证、低价、利用汇率变动获利，但也存在一些不足，其中包括交易过程复杂，影响交易效率；需要较高的库存，加大了储存费用；催货、纠纷索赔困难，无法满足紧急交货。尽管国外采购存在一定的风险，但由于中国在型材料、设备等方面技术相对落后，所以国外采购仍然是中国企业采购的一种重要途径。

国外采购的对象为：国内无法生产的产品，如电脑制造商需要的CPU、汽车制造商需要的光电控制系统等；无代理商经销的产品，通常直接进行国外采购；在价格上占据优势的国外产品，如进口汽车、农产品等。

3.按采购的时间分类

企业的物资采购，按照采购商与供应商之间交易时间的长短，一般分为如下两类。（1）长期合同采购。长期合同采购是指采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般以一年为限。长期采购合同的优势为：有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系；有利于降低双方用于价格洽谈的费用；有明确的法律保证，能够维护双方各自的利益。但是，这种方式也存在如下不足：价格调整困难，如市场供求关系变化，采购方要求供应方调整价格有一定难度；合同数量固定，采购数量调整有难度；采购人员形成了对供应商的依赖，缺乏创新意识，如果在合同期内，采购商有了更好的供货渠道，也将影响采购商的选择。

长期合同采购，使供需关系稳定，主要适合于采购方需要量大且需要连续不断的情况，如企业的主要原材料、燃料、动力；主要设备及配套设备，如空调生产企业需长期采购压缩机、发电厂需签订供煤长期合同等。（2）短期合同采购。短期合同采购指采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要。短期采购双方之间关系不稳定，采购产品的数量、品种随时变化，对采购方来讲有较大的灵活性，能够依据变化的市场环境，调整供货量或选择供应商。但是，由于这种关系的不稳定性，也将出现价格洽谈、交易及服务等方面的不足。短期采购适用于如下情况：非经常消耗物品，如机器设备、车辆、电脑等；补缺产品，由于供求关系变化，为弥补长期合同造成的供货中断，以签订短期合同补充；价格波动大的产品采购，因为这种产品的供应商和采购商都不希望签订长期合同，以免利益受损；质量不稳定产品，如农产品、新试制产品等一般也是一次性采购。

4.按采购的方法分类（1）JIT采购。JIT采购也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它对采购的要求，就是要求供应商恰好在用户需要的时候，将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。它以需求为依据，改造采购过程和采购方式，使它们完全适合于需求的品种、需求的时间和需求的数量，做到既灵敏响应需求的变化，又使得库存向零库存趋近。这是一种比较科学、理想的采购模式。（2）MRP采购。物资需求计划（MRP，Materials Requirements Planning）主要应用于生产企业，是生产企业根据主生产计划（MPS，Main Production Schedule）和主产品结构以及库存情况，逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和到货时间，计划比较精细、严格。它也是以需求分析为依据、以满足库存为目的。它的市场响应灵敏度及库存水平都比以前的方法有所进步。（3）供应链采购。准确地说，这是一种供应链（Supply Chain）机制下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商则根据采购商产品的消耗情况变化，不断及时、连续、小批量补充库存，保证采购商既满足需要又使总库存量最小。供应链采购对信息系统、供应商的操作要求都比较高，它也是一种科学、理想的采购模式。（4）电子商务采购。电子商务（EC，Electronic Commerce）采购就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。企业间电子商务（B2B）是指在组织间通过电子商务达成交易，电子采购是中心功能，成功的B2B有助于企业节约大量成本，并极大地提高生产效率。电子采购在降低成本、提高商业效率方面比在线零售和企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning）更具潜力，将来会永久地改变传统的商业模式。

5.按采购的对象分类

商品采购按采购对象的输出形态的不同分为有形采购和无形采购。（1）有形采购。采购输出的结果是有形的物品，例如汽车、电脑、矿石、机床等，这样的采购称为有形采购。有形采购主要是指采购具有实物形态的物品，例如原料、辅料、机具及设备、事务用品等。（2）无形采购。无形采购是相对于有形采购而言的，其采购输出结果是不具有实物形态的技术和服务等，例如服务、软件、技术、保险及工程发包等，这样的采购称为无形采购。无形采购主要是咨询服务采购和技术采购，或是采购设备时附带的服务。

6.按采购的实践分类

经常采用的采购主要有招标采购、议价采购和比价采购三种方式。（1）招标采购。所谓招标采购，是指通过公开招标的方式进行物资和服务采购的一种行为。它是政府及企业采购的基本方式之一。在招标采购中，其最大的特征是公开性，凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标。（2）议价采购。所谓议价采购，是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不进行公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。议价采购分两步进行：第一步，由采购商向供应商分发询价表，邀请供应商报价；第二步，如果供应商报价基本达到预期的价格标准，即可签订采购合同，完成采购活动。议价采购主要适用于需要量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。

议价采购的优点为：节省采购费用；节省采购时间；采购中灵活性大，可依据环境变化，对采购规格、数量及价格做灵活的调整；有利于与供应商建立互惠双赢关系，稳定供需关系。议价采购的缺点是：议价往往价格较高；缺乏公开性，信息不对称；容易形成不公平竞争等。（3）比价采购。所谓比价采购，是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商公开报价，最后选择报价最低的供应商的一种采购方式。实质上，这是一种供应商有限条件下的一种招标采购。

这种采购方式优点为：节省采购的时间和费用；公开性和透明度较高，能够防止采购“黑洞”；采购过程有规范的制度。缺点是：在供应商有限的情况下，可能出现“轮流坐庄”或“恶性抢标”的现象，使供应品种、规格出现差异；可能影响生产效率的提高，并增加消耗。1.3 采购管理的内容和目标

采购管理（Purchasing Management）是为了维护企业利益、实现企业的经营目标，对企业的采购活动和过程进行的计划、组织、协调和控制的活动。采购管理是企业管理的重要职能，也是企业管理的重要领域之一。

采购管理不但要面向企业全体采购人员，而且还要面向企业组织的其他人员（即进行有关采购的协调配合工作），一般由企业的采购科（部、处）长或企业副总来承担，其使命就是要保证整个企业的物资供应。就物资采购的具体职能来说，一方面，它要实现对整个企业的物资供应；另一方面，它是联系整个资源市场的纽带。

1.3.1 采购管理的内容

采购管理的内容示意图如图1.2所示。图1.2 采购管理内容示意图

1.计划（1）接收采购请求。采购部门负责接收正式采购请求，其内容应包括：

● 所需物料细项说明。

● 必需物料的质量与数量。

● 期望交货日期。

● 采购申请人。（2）进行采购决策。在请购单审核之后要决策以下几个方面的问题。

● 品种决策：即确定采购物品的品种、规格以及功能要求。

● 采购量决策：即确定计划期内的采购数量。

● 采购方式决策：即决定现货采购还是远期合同采购、同种物品选择一家企业采购还是多家企业采购、由各部门分散采购还是由总部集中采购、是否进行网上采购或招标采购。

● 采购批量决策：即确定采购的批次和数量。

● 采购时间决策：即确定采购周期和进货时间。（3）编制计划。根据采购部门收到的正式请求（请购单）编制采购计划，包括年度采购计划、季度采购计划和月度采购计划。

2.组织实施（1）采购部门选择供应商。采购部门必须选择能够供应所需商品的供应商。如果目前供应商不能满足其条件时，应立刻寻找符合条件的新供应商。选择供应商时可以参考供应商分级信息，当考虑到某供应商的未来业绩呈上升趋势时，还应更新分级信息。选择供应商的具体方法将在后面详细介绍。（2）采购部门向供应商订货。如果订单涉及的费用很大，尤其在一次性购买设备的情况下，往往要求供应商投标，此时需要生产和设计人员来帮助采购部门与供应商进行协商。数量大、经常使用的细项，可以使用总购货订单的方法。一般情况下，每年只需与供应商协商一次价格，其后一年内的价格都遵照它来执行。中等数量的细项可以采用总购货订单的方法，也可以采用个别订货的方法。少量购买也可由需要某细项的企业需求部门直接与供应商联系。当然，对这种采购一定要有控制措施，否则后果不堪设想。（3）验收入库。收货部门必须检查供应商所供货物的质量与数量，同时通知采购部门、会计部门与需要货物的生产单位。如果货物不符合接收要求，就必须将其退回供应商并要求赔偿或替换，或接受进一步检验。此时，还应及时通知采购、会计与生产等部门。（4）合同监督。对签订的合同要及时进行分类管理，建立合同台账，定期检查合同执行情况，并将执行过程及时输入数据库，以便对供应商做出评价。采购部门要加强与供应商的联系，督促其按期交货，对出现的质量、数量、到货时间等问题要及时进行交涉。同时，要与企业内部的其他部门密切配合，为顺利执行合同做好准备。（5）购后评价和调整。对供应商供货情况和合同执行情况进行评价，更新供应商分级评估记录，以便对下一次供货进行调整。

下面以某企业采购实施过程为例进行详细说明。（1）请购。一般物料均由使用单位开出请购单，但是属于存量管制的物料则由仓储单位请购。物料管理电脑化时，则依据物料需求计划（MRP）及存量管制水准，直接由电脑打印请购单，但必须经物料管制单位签核。此外，工厂进行扩建计划时，所有请购单由扩建专案小组开发，制式用品则由管理部门统筹各单位需求集中请购。开请购单时，工程案必须附施工说明书，包括工程规范及材料明细表、图样等，大宗物料案必须附分期使用数量表。为便于电脑化作业及验收、付款的便捷，以一张请购单填写一项物料为原则，单料号、规格、需要日期、用途等栏位必须写清楚。内、外购应有足够的购、运时间。所有请购单必须依照核签流程，按照请购的内容或金额大小，送呈不同阶层主管审批。由工厂开发的请购单必须先经过仓储科登记编号，以便将来查询。另外，物料科应审查请购单是否依据程序申请及逐栏填写资料。

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存量管制（Stock Control）是最适当地控制物料、制品、零件、工具及用品的种类与数量，以配合厂内各种生产的需求及降低产品的物料成本。

存量管制的目的：（1）保证生产不断料。（2）减少接到订单后的物料购备时间，能达到快速生产的效果。（3）减少生产系统上的复杂管理。（4）利于紧急订单的追加。（5）利于与供应商的协力关系，并易于控制物料品质。（6）连续式生产或大量订购，可降低采购成本。（7）物料管理单纯化，控制容易。（8）减少采购成本及运输成本。

存量管制的作用：（1）适时供料以维持生产绩效。（2）适量得料以健全公司财务结构。（3）适质适价供料以降低生产成本。

存量管制的中心问题：（1）应维持多少存量?（2）何时必须补充存量?即如何决定订购点（Order Point）的问题。（3）必须补充多少存量?即决定订购量问题。（2）采购。采购单位查核请购单是否依据程序经由主管核准。若无问题，经分类登记后，分发采购人员办理。在办理请购单之前，可先经电脑中心查询是否为预算内或资本支出的项目。若非预算内的采购案，则必须退回请购单位申请追加预算；若为资本支出采购案，则必须先送到企划部门追踪，以及送财务部门核准拨用预算。此外，电脑中心可提供历史资料，协助采购人员择定交易对象。（3）询价或招标。采购人员应列出物料的名称、规格、数量、交货日期等，通知有关供应商报价。若物料规格比较复杂，则必须附规格说明书、图纸及样品等。至于询价的方式，可以通过电话、传真、信函、E-mail等进行联系。大宗物料采购及本地制造工程的发包，可以依实际需要按公开招标方式办理。（4）报价或投标。应视实际情况，规定报价截止日期，并通知供应商按时报价，同时要求供应商报价在合适的有效期限内。供应商报价方式也可以分为口头、书面两种。投标方应将标书密封，于规定的时间内送交经办人员。（5）审查。必须首先审查报价供应商的资格是否符合规定。若企业已建立合格供应商名录，则审查工作会非常简单。但是，如果因采购工作的特殊要求，必须另加一些条件，就需要重新审查。报价的审查在实质上就是分析报价内容是否符合请购需求，并比较各报价供应商之间的优点和缺点，作为订购时的参考。有时，由于报价内容比较复杂，采购人员难以分辨，或者属于外购机件及工程发包等，为避免错误导致严重损失，应将报价单送申请单位予以确认。（6）开标。金额比较大的采购案及以招标方式办理的采购案，通常会将报价单或投标单以密封的方式送交稽核室，到报价或招标截止日期会同采购部门拆封或公开招标。（7）采购方式。

● 议价。指参照事先拟订的底价或预算，并考虑各应邀报价厂商的竞争情形，然后议定合理的订购价格。

● 比价。对应邀厂商的报价加以比较，然后择定最低者予以订购。

● 决标。开标后，以不超过底价的最低标为中标。如果标价超过底价，应选择最低标的厂商另行议价或重新招标。（8）核定。如果议价、比价及决标结果的金额不超过授权金额，则由采购经理核准即可；若金额超过此限时，则由采购经理审查后，送请总经理核定。（9）订购。议价、比价及决标的结果经核定后，由采购部门正式向厂商订购，提交订购单。若金额比较大，交货期比较长，而且确实有实际需要的，则应由采购部门与供应商签订订货合约或制造工程合约。

通常，在选择供应商及决定价格之后，为了保障交易双方的权益，究竟是采用买方的订购单还是用卖方的销售合约，主要取决于下列因素。

● 买、卖双方折中的结果，谁在谈判中占优势，就用谁的文件。

● 交易物品的特性，如卖方的专利品应以采用卖方的销售合约为宜。但是，对于金额很小的 交易，也可以接受买方的订购单。

● 若交易的复杂程度很高，则买方的订购单无法包括各种交涉的要件。

合约应该经过双方签字及盖章，正本各执一份，副本可分送使用单位、财务单位、验收单位等存查。国外承售厂商接到订购单之后，应立即制发正式的报价单，供订购厂商向授权签证银行申请进口许可证。（10）交货。大宗物料应由供应商自行运送到厂，小批量的采购则可送交仓库，然后再转运到厂。订购后的监督工作不可忽视，以确保卖方能如期交货。尤其是针对交货期比较长、金额比较大的采购事务，必须时常查询进货，甚至需要派人前往考察。有时，不惜以取消订单的方式向供应商施加压力，使其按时或提早交货。（11）验收。一般物料由物料科负责验收，包括品质与数量。特殊机具及零件，则由使用单位、品管单位负责品质验收，物料科仅负责点收数量。品质如有不符，应当立刻退回。（12）付款与结案。订立合约的采购，由采购部门依据合约规定，连同验收单与发票，开出支票向财务单位申请付款。其他均按月将物料科送来的验收单汇集在一起，然后按供应商开出的汇票付款，以便于结算。

在设计采购流程时，企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越加重视。下面将阐述一般采购作业流程设计应该注意的要点。（1）注意先后顺序及实效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。例如，避免同一主管对同一采购案件做多次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件的会签部门过多，影响作业实效。（2）注意关键点的设置。为了便于控制，使各项正在处理中的采购作业在各阶段均能被追踪管制，如国外采购、询价、报价、申请输入许可证、开信用证、装船、报关提货等，均有管制要领或办理时限。（3）注意划分权责或任务。各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。例如，请购、采购、验收、付款等权责应予以区分，并指定主办单位。（4）避免作业过程发生摩擦、重复与混乱。注意变化性或弹性范围以及偶发事件的应对措施。例如，在遇到紧急采购及外部授权时，应有权宜的办法或流程来进行特别处理。（5）价值与程序相适应。程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目的重要性或价值的大小相适应。凡涉及数量比较大、价值比较高或者容易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。（6）处理程序应适合现实环境。应当注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时间段以后，应加以审视，不断改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。（7）配合作业方式的改善。如果手工作业方式改变为电脑作业方式，对流程与表单就需要做相当程度的调整或重新设计。

3.监管与控制

采购活动是企业的很重要的一项工作，采购工作的好坏必然会影响到企业各项工作的正常进行。因此，必须加强采购工作的监管与控制，降低采购风险。采购监控的内容及方法如下。（1）采购监控的内容。采购监管与控制是采购管理工作的一项重要内容，其主要目的是保证实现采购工作的目标和完成采购计划。采购监管与控制既是采购主管的重要职责，也是直线管理人员的重要职责，其主要依据是采购计划。因为在采购的运作过程中，实际工作与采购计划往往会出现偏差，而采购监管与控制的职责就是纠正偏差的过程，采取各种措施，把那些不符合要求的采购活动纳入到正常的轨道上来，使企业稳定地实现采购的目标，其目的是实现适时、适质、适量、适价、适地的“5R”采购目标。

从采购监管与控制的内容来看，主要是采购人员的控制、采购流程的控制、采购资金的控制、采购信息的收集和使用以及采购绩效的考核。

① 采购人员的控制。采购人员是采购活动的执行者，也是关系到采购活动顺利进行的关键。企业要依靠采购人员顺利地完成采购工作，就要提高采购人员的素质，避免和消除在采购活动中存在的假公济私、行贿受贿、贪污腐败、损害企业利益等行为。一些供应商给采购人员以一定的回扣，以此获取采购订单，而这些产品往往是高价或者是质量低劣，会给企业带来一定的经济损失。

要加强采购人员的素质管理，使采购人员具备较高的道德素质和敬业精神；热爱企业，品性正派，不贪图私利；有较高的业务素质，对物料的特性、生产过程、采购渠道、运输保管、市场交易行情、交易规则有深入的了解；思维敏捷，表达能力强。还要加强采购人员的职业道德教育和业务知识培训，建立奖惩制度，及时对采购人员进行奖惩。

② 采购流程的控制。采购流程的控制包括了整个采购的流程，但这并不意味着整个采购流程事无巨细的各种活动都是控制的直接对象，这需要花费大量的资源，是不可能和不必要的。采购控制应当抓住采购流程中的关键点，以重点控制达到控制全局的目的。企业在采购流程中的采购监管与控制的要点包括以下几个方面：

● 采购计划的制定。

● 采购文件的准备。

● 采购文件的基本内容和要求。

● 采购文件的审批。

● 向合格的供应商提交采购文件。

● 采购合同的审批。

● 采购合同的签订。

● 向供应商提供采购文件。

● 向供应商反馈采购物资的质量状况。

● 在供应商处验证采购产品。

● 对供应商提供的产品进行验证。

● 采购文件的保管。

采购监管与控制应制定并实施对采购质量进行重点控制的工作程序，应当对采购文件的编制、评审和发放实施控制。采购文件主要分为以下几类：ISO 9000 文件、ISO 14000 文件、运作程序、作业指导书、表格、图纸和技术资料，这些采购文件要准确地规定采购产品的要求并有利于供应商的理解。不同企业的采购文件不太一样，但采购合同通常是采供双方之间签订的具有法律效力的协议，是受害方向违约方索赔的重要依据。

采购方应对每一个供应商提供合格产品的能力进行适当的评审，并确保向合格的供应商进行采购。应与供应商就供应产品的质量达成明确的协议，以确保对供应商提供产品的质量控制。

采购方应与供应商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性和验证结果的统一。应当制定与供应商解决质量争端的规定，以利于及时解决和处理有关质量的事宜。

采购方应当规定适当措施，以确保收到的产品符合规定的质量要求。采购方应当保存与接收有关的产品质量记录，以便证实与追查产生质量问题的原因。

③ 采购资金的控制。在一个企业组织中，采购管理者对采购资金的控制是相当重要的，采购预算控制是采购资金控制常用的手段。采购预算是一种以货币和数量表示的采购计划，它实现了采购计划的具体化，为采购资金的控制提供了明确的标准，有利于采购资金控制活动的开展。因此，采购人员必须按照预算使用采购资金，努力使采购计划符合实际，贯彻既保证生产又节约资金的原则，需要什么就采购什么，需要多少就采购多少，对采购的顺序也要做到心中有数。

对于采购资金的使用，要建立起一套严格的规章制度；对资金的审批、领取、使用，一般要规定具体的权限范围，要有审批制度和书面证据制度。对于货款的支付，要根据对方的信用程度及具体的风险情况进行妥善的处理。比如，一般货款的支付，要等到货物到手并验收合格以后，再付全部货款；对差旅费的领取审批、领取数量等都要有较详细的规定。

④ 采购信息的收集和使用。采购控制过程是通过采购信息的传输和反馈得以实现的，控制部分有采购控制信息输入到受控部分，受控部分也有反馈信息送到控制部分，从而形成闭合回路。控制正是根据反馈信息来比较、纠正和调整它发出的控制信息，以此实现有效控制。

⑤ 采购绩效的考核。绩效评估可以清楚地显示目前部门及个人的工作表现，从而找到现状与预设目标的差距，也可以奖勤罚懒，提高工作效率，促进组织目标的实现。

对采购绩效的考核可以分为对整个采购部门（采购团队）的考核及对采购人员（个人）的考核。对采购部门绩效的考核可以由企业高层管理者来进行，也可以由内部客户来进行；而对采购人员的考核通常由采购主管来进行。（2）采购监控的方法。要使采购监管与控制能够顺利地进行，并行之有效，采购监管与控制的方法是至关重要的，具体包括以下方法。

① 建立健全完善的采购规章制度。完善的采购规章制度可以规

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