群体性愚昧：为什么精英在一起也会干蠢事(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（德）冈特·迪克

出版社：机械工业出版社

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群体性愚昧：为什么精英在一起也会干蠢事试读：

我们都感到每天要应对的工作越来越复杂，“复杂性”这个概念已经天天挂在人们的嘴边，可我们又在自己造成的复杂性中苦熬，在高强度的工作中、在领导不断要求增加盈利的命令下唉声叹气。我们的工作节奏越来越快，由于整天忙碌，没有时间也没有内在动力去开拓自己美好的未来。更糟糕的是，我们还不得不去适应发生在外面或公司内其他部门经常突然出现的变化。我们上班变得越来越不快乐，越来越疲于应对。

且慢！工作真的再也没有快乐了吗？不！工作有快乐，工作能带来乐趣。不过那些乱七八糟的事情越来越让人讨厌，我们能自己做决定的机会在逐步减少。在会议上，我们被迫去表现自己的工作能力，就如同到了审判席上，时不时地还要对咄咄逼人的问话做出回答，譬如：“你的进度到哪了？”或“我们现在做到哪一步了？”工作中，每一个步骤都要记录归档。显然，万一发现出了什么错误，以后总会有人让我们承担责任。做什么事都要有记录和签字，有时候甚至比实际的工作还要花时间，难道不是明摆着把我们放到了“潜在的罪人”位置上吗？许多会议的人数不断在扩大，时间也越开越久，我们在会上几乎无法再谈自己工作上的事情，尽是参与那些任务进度的协调，例如谁必须到什么时段完成哪些事情。这太耗费时间了，以致我们面对大量的会议几乎难以安心于自己的实际工作，可是工作任务却要在规定的期限内必须完成。工作所连带的那些乱七八糟的事情给我们增加了额外的压力，由于时间的压力，我们只能带着焦虑去从事所喜爱的工作。

每当我们的实际工作已经延误了进度，那么参加冗长的会议就会让人感觉到毫无意义。一刻钟已经过去了，经理为什么还在和我的同事们谈那些跟我毫不相干的事情？我能不能回去继续干我的具体工作？我坐立不安，感到在白白浪费着宝贵的时间。现在领导要求我们提高效率、加快频率，还打比方说要大家齐力划船，要我们更快地划，他掌控着我们的节奏，这个掌舵的小人自己却不划。没有时间了，前段时间我们的合作更糟了，因为目前越来越多的人没有按时完成自己分到的任务，同时也就耽误了那些卖力工作的人，我们不得不反复修改整体计划。领导说“一切都是相互关联的”，似乎这是“天经地义”一般，而显然只是缺少在时间上留有余地去纠正错误或者弥补落后而已。

工作太让人烦恼了，我们没有时间去补上未完成的任务，因为任务实在太多，而且又限期要完成。我们无法帮助那些在旋涡中下沉的同事，因为我们自己也一直在水里挣扎。那些难免会出现的错误再也不能被默默地消除了，没有时间！由于任何小小的耽误，就让整体工作陷入混乱，我们已经开始生活在混乱中。

这不是我们想要的工作，我们想要顺顺利利地完成工作，开开心心地回到家里。可现实不再顺利，若有同事的工作完成不了，并且危及别人的进度，我们就越来越生气，并非针对同事，不过我们被压抑的愤怒总得有处发泄。我们这几年来在会议上讨论得最多的是谁的过错，这样就浪费了更多的时间，败坏了相互合作的心情，在争吵之后又要开始合作，我们的内心就不再那么舒畅了。

领导认为我们的团队合作得不顺利，他要求我们组成一个紧密团结的队伍，但我们的团队只顾得上去解决那些因停顿和延误所造成的问题，解决那些无法匆匆忙忙能排除的问题了。这和真正的合作大相径庭，一切变得太复杂，事实就是如此。有时候我们感觉自己很愚蠢。

以前的工作可简单多了，通常一切都是顺顺利利的；如今争吵是常事，我们精神紧张，不愿意因为别人的过失而使自己受到责备，每一个算到我们头上的错误都要影响到我们的工资、奖金和升迁的机会。倒霉的是，一切都要与别人联系在一起，我们的合作已经变得不自然。

很长时间以来，领导们想要用这样的道理来安抚我们：如今的职场上情势更加复杂，到处都在形成新的全球关系和前所未有的相互影响。可是在过去的时间里，我们越来越大的哀叹声在逐层往上传递，那些上司同样也垂头丧气。不过领导是不允许被人看出垂头丧气的，所以他们只能不断地声称：调整好自己就可以轻松完成目标。他们一致地大谈挑战，以此来否认出现的问题。当领导们有时候露出莫名其妙的乐观态度时，我们想到的是，他们的脑子不正常。可是他们不得不这么做！他们可不能像我们那样围着咖啡机发发牢骚，他们不能露出不满来。我们的上司都是精明人，可眼下他们也陷入了混乱。由于他们必须否认现实，所以显得好像头脑不正常。

我们每个人的智慧对于自己的那份具体工作是够用的，但是各人之间的工作不再相互匹配了，我们同事之间也不再适应了。再说得具体一点儿：作为个体，我们是聪明和强大的，但是到了团队里，我们的脑子不灵了。我们作为一家企业、一个团队、一个集体或一群人，在共同行动时，绝非如同单独一个人那样可以无拘无束，我们每个人都是整体团队中的一个行动单位，这与我们自己的智慧和内心所指挥的行为完全不一样了。集体的能力加起来要大于我们个体之和，我们的老总们喋喋不休地叹道：“唉，假如有那么一天做到了，把我们的全部能量都发挥出来，那么我们就无往不胜了。”这句话说明，我们在企业或机构里远远没有发挥出应有的能力，只能眼睁睁地望天兴叹。复杂性让我们束手无策，一个团队的集体智慧不如个体智慧之和。要简单，要聪明地简化！

做一切都必须简单！为什么通往火星的飞船我们都能造，而智慧地一起合作却做不好呢？为什么上面那些领导最近把自己设定的目标都要称作挑战？为什么他们要把团队合作都说成摆在我们面前的挑战？他们难道早已预料到我们会闹矛盾？是不是在完成目标的一切工作前特意给我们设下了陷阱？是不是现在做什么事都成了挑战？

本书要探讨我们生活中自己造成的复杂性，揭示其原因，回答为什么发展到了如今的程度；最后呼吁大家把工作改成简单的方式，但并非是“粗略”的简单，而是“精致”的简单。我们每个人可能都听到过领导这样的要求：“要巧干，不是苦干。”但是你只能在早先的工作里这么做，要让团队更加精准地行动，那么许多东西必须要改变，很多很多要变。我们若觉得工作容易，那就是因为我们已经走入一个错误的方向，有了许多愚蠢的做法。我要指出你那过于复杂的工作的另一面，要告诉你，这是由于不够聪明或者完全错误甚至愚蠢所造成的。

在本书的准备阶段，我花费了许多时间在网络上搜索，这当然是为了得到启发，我在奥利瓦·米歇尔（Olivia Mitchell）女士的网页上找到了一个图表，细看这个图表时我仿佛突然眼前一亮，立即放下了一切工作，思考良久。（热情推荐以下网址：http://www.speakingaboutpresenting.com/content/presentation-simplicity.）我随即根据米歇尔的一张图表重新组织了本书的结构，我在她的原图上做了更改，如图1-1所示。图1-1　简易化曲线，版本之一

奥利瓦·米歇尔在她的网页上介绍了如何做一次完美演讲。一个专家所拥有的全部知识，综合起来构成一个极其复杂又相互影响的知识网络，不过作为演讲者，最好不要期待听众也有同样的知识结构。应对办法有两种：他首先可以把复杂的东西粗略化（类似于“通俗化”“降低水平”或“幼稚化”），再则可以尝试采用举例和图片的手段“聪明地简化”，让每个人都能直接接受。两种方法都是把复杂的内容为听众进行简化，演讲者可以这样选择：可以把全部内容简化到零基础的水平，这样做比较简单，也可以把很复杂的观点用空话来替代，例如经理人员可以说：“我们现在已经做好了充分准备。”政治人物就说：“我们始终将采取行动。”这样说就基本可以达到了“规定动作”。否则演讲者就要估计听众的经验水平，用很长时间考虑采用什么比喻、概念、象征和有说服力的例子来把那些复杂内容的实质说到点子上，从而激励和动员听众。

当你是单独一个人的时候，你可以决定这么做还是那么做，可以不费多少麻烦安全地从“挑战”中脱身；但若是真正要取得效果，你就必须真的要付出努力了，因为要达到清晰明了的效果，更是要付出艰苦的努力，很多伟大的思想家都是这么说的。

倘若你处在一个团队或一个新手群里，得到的任务是一个小时内为领导搞出一份演讲稿来（我和许多企业的老总打过交道，可以肯定地告诉你，那些经理真的用“搞出一份”的措辞），领导用了“搞出一份”的话，你马上知道会是什么结果了。领导们整天忙于事务，没有一个愿意腾出宝贵的时间安安静静坐下来亲自写出一份讲稿来。

但事情还得有人去做，小组成员们你看着我、我看着你，要谁来做呢？这时候妙招来了：“我们开个会。”此刻你松了一口气，谁也不必单独干了，大家一起来搞。会议计划开一个小时，立即开始！会议开始了，该来的经理们勉强超过了半数，有人可惜正好有个“重要的销售会谈”，还有人正好要接待一个“关键客户”，因此而缺席是可以不受指责的。真正到会的人都由于忙碌而事先毫无准备（反正每次参加会议都是不做事先准备的），有人要么找出旧的讲稿，采用拷贝加粘贴的办法凑点什么带来。

结果怎么样呢？众人拼凑的结果或多或少是碎片化的东西，看起来不像是一个模子里倒出来的，因为每个人都想把自己的个人观点写进去。而上司能接受的起码得是个像模像样的合作产品，接下来就叫一个制图的同事做成幻灯片，通过精美的设计让可怜巴巴的内容提高到一个能被人接受的水平。还要让上司的助理再审阅一遍！终于完成了！快快去赶下一场会议！

这里花掉的时间不是去完成一个真正考虑全面的、“漂亮的”演讲稿。从图1-1上看，我们走入了左侧的愚蠢方向，把高度复杂性的东西变模糊了。一份演讲稿现在已经算搞成了，会议上人人都这么认为的，或者换句话说：“现在可以了，够好的了。肯定可以了，不能再好了。这样肯定够了，我们看看领导是不是满意，或许他还可以说，我们是不是还要开个会。”

开了会后，要合作的工作任务就不同于一个人的任务了。作为个人，你可以在“愚蠢简化”或者“聪明简化”两个方向间自由做出决定。在会上，“聪明简化”几乎毫无机会得到采用。

由于工作任务的压力，优秀的方案在会上总是输给简易的方案。本书将以“群体性愚昧”现象为题谈谈这种效果，深入探讨其原因，为什么人们工作时虽然争分夺秒却又加班加点，光顾着治标，对真正的解决方案犹豫不决、置之不理，用“低效率的工作方式”去完成任务呢？为什么人们的工作没有达到“正常的良好”？既然人人都那么有紧迫感，为什么一切都往往要搞得那么复杂？为什么会议都那么冗长又成效甚微？为什么许多高薪聘来的经理们花费一小时只搞出一点普普通通的东西来？为什么完成后的东西看起来那么像随意应付的？

为了给这些问题提供一个真正令人满意的答案，笔者要对“愚蠢简化”和“聪明简化”这两种概念更深入地展开分析。请看下面的简易化曲线版本之二，在实际生活中，简易化与精美化两个概念并非完全相反，尽管图1-1将两种概念描述为对立的。

第二个图表有了变化，你设想有个不太容易制造的新产品，经历了五个制造阶段，见图1-2。图1-2　简易化曲线，版本之二1. 产品的第一个版本还很粗糙，用处不大，还有许多先天性缺陷，是个拼凑之物。2. 产品的第二个版本已经很不错了，基本能接受，但操作使用太复杂（例如第一代录像机），难以搞懂。该产品还有缺点，有的缺点还很讨厌（你想象一下第一代个人电脑，我们都当过“公众测试员”）。由于复杂，每当哪里出了故障，我们常常手足无措。这样的产品经常给我们带来烦恼，在设计中没有考虑使用者，不够人性化。3. 产品到了第三阶段已经很复杂和成熟，能想到的功能统统齐全，但这时的使用者非得是个行家，大量用户要么搞不清楚，要么仅仅使用其基本功能（譬如Adobe Photoshop这个软件几乎无所不能，但不少人只是用来看看图片；Microsoft Word也是什么功能都有，但几乎大家都只用来打字写个带标题的文章）。一个产品往往只用来满足有限的目的，然而学会用它的时间却出奇得多。4. 有了很复杂的版本（无所不能的怪物）之后，又出现了一个精巧的版本，它具备大多数功能，用户使用起来方便，维修保养也简单。这样的产品有吸引力、精巧，许多人用得顺手，尤其是一看就明白。5“. 聪明简化”正是最理想的版本，可谓人见人爱。

上述特征在对第三个图表（版本之三，见图1-3）的说明中有更详细的阐述。图1-3　简易化曲线，版本之三

前面说过，“群体性愚昧现象”是本书的核心话题，要针对的是这样的事实：我们的商讨会和团队看来经常被束缚在图表的左边部分，同事和经理人员当然始终声称，他们会努力拿出一份漂亮的方案，甚至是精美的方案，可每当一群人坐到了一起，共同搞点什么东西，那么拿出来的往往不是简单且不顾用户感受的（功能欠缺），就是既复杂又麻烦的（功能正常，但操作太麻烦）。

我们的生活中充满了利益冲突、路线斗争、对规章约束的抵触，事事要打报告，什么都要建档立账，要应对质量检查、情况汇报等。谁都没有时间、更没有闲情和对用户的热情去设计出一些精巧的东西来。假如真有这样的人，他的方案到了商讨会上，岂不立即被别人的简单方案扼杀掉？“简明扼要”，这是经理们和媒体人最喜欢用的一个词。

好了，本书用了一种悲观的基调作为开始，这是有必要的。在最近的一次演讲报告中，我被一个听众指责，同时他却也间接地表扬了我。他用冷冰冰的语调说我讲得如同“在做外科手术”。我想，他的意思是我把问题看得一清二楚，毫不留情地解决了。是的，我要的就是这种结果。

我不责备什么，也不侮辱谁，我观察一切都不带情感，并把观察到的指出来。每个部门都有不同的想法什么是大象？盲人摸象遇到的难题

企业为什么不听客户的？领导们为什么不理解下属，下属为什么也不理解领导？为什么谁都不听别人的？大家都用局部视野来看整体，实际上这样无法合作共事，因为大家看到的各不相同。只有大家都能看到整体，才可以联合行动，才可以共同创造出好的甚至精美的东西来，才有可能发挥所谓的集体智慧。若缺乏看到整体的目光，就会出现争论，出现集体间的愚蠢现象，下面我们举例来解释。

我要用美国诗人约翰·戈弗雷·萨克斯（John Godfrey Saxe，1816—1887）根据印度传说“六个盲人与象”的故事写的著名诗句作为开始。有六个盲人围着一头大象，相互问道，那是什么。他们什么也看不见，第一个认为是一堵墙，另一个认为是一条蛇，又一个认为是一支矛……

该诗的结尾处是这么写的：常常发生的宗教纷争中，我看这些争论者，一个认为发现了真理，另一个将其斥作谎言，空谈着一头大象，其实谁也没有看到！

诗人在结尾这一节里谈的是宗教，不同宗教的信徒们就如同盲人，他说的是：他们每个人在自己的视野里都认为知道谁是上帝，但他们谁也没有真正见到过。他们个个都用不同的方式推测一个谁也不认识的整体。

图1-4和这首诗我特意用在为IBM公司，也包括其他大企业涉及警示话题所做的演讲里。我把图片中的内容根据场景做了调整，可以（替换大象）提出这样的问题：“IBM是什么？”各种片面观点下可以得到这样的答复：“IBM是个计算机制造商！”“IBM是个芯片制造企业！”“IBM是个软件开发公司！”“IBM是个服务提供商！”“IBM是个咨询服务商！”“IBM就是创新和研究！”我就解释道，他们显然都不知道整体的IBM是什么，因此产生了所谓的“部门局限性思维”。在所有大企业甚至较小企业里，我都能用同样的方法找到类似的问题。一个部门的领导和下属都不会适当地去关注其他陌生的部门，结果就是不了解整体。最高管理者若要号召所有下属为企业整体发挥作用，是要被顶回的，结果还会是老样子，他们对企业整体没有足够的了解，只看到几个部门，当然主要是自己所在的部门。每个企业里大都设有人力资源部门、法律部门、采购部门、生产部门、研发部门、销售部门等。他们像盲人那样围着公司，仅依据自己办公室这个局部去了解整个公司。我们可以想象，一群理解和观点完全不同的人会怎样去合作共事呢？图1-4　盲人摸象

一家企业或一个部门里当然会有了解全局的个别人，这里要指出的是，可惜这样的人在商讨会上不会是多数派，因为商讨会上采用的是一种部门利益驱使下的对抗式的思维模式，这是团队里的愚蠢现象最理想的滋生地。半盲人不懂“良好”或“优秀”

我经常和孩子讨论，如果一个学生在学校里很不错，并不是非要达到出类拔萃，那么就可以少费许多努力，获得“良好”的成绩所付出的代价是最划算的，事实就是如此！在学校里遵守纪律，所学内容从整体上去理解，我指的是真正的理解，并不是背诵和死记。由于已经理解了整体的原理，这样就简单了，放学以后立即把作业做完，这个学生马上回到了他的孩童生活，就可以出去玩了，或者玩他的手机游戏。没有人需要叮咛他，因为这个孩子成绩良好！父母对他满意，老师们也满意，这样的孩子晚上也允许久久不上床睡觉，甚至外出，世界真美好！

如果一个孩子由于成绩“不及格”而苦恼，必须为了“及格分数”而努力，他每次都没有掌握全部所学知识，因此整天承受着巨大的压力。父母要责备，老师也要批评，时间和精力都消耗在学习上，还要花时间和金钱去上补习课，如果继续失败，就要遭受更严厉的责备。这个孩子得不到额外的零花钱，晚上不许外出，玩弄智能手机被认定为一切坏事的祸根，因此手机要收掉，这哪里是美好的生活！

为什么有些公司经常要在“及格”的模式下运行呢？公司仅仅处于“不及格”和“及格”之间？他们丢失了目标，所以要得到“上面的帮助”，频繁地被审查和检查，任何人都不满意。如果正常地好好工作就轻松得多，为什么员工们却不这么做呢？

我的经验是：差学生和中等员工不懂得什么才是真正的好好学习和工作。学英语时，他们仅仅机械地学习英语单词，而不是在理解的基础上去接触英语。员工们使用公式和配方，却不去理解。他们对待客户就如同按处方治疗，但他们不理解客户。他们上班总是凭直觉做事，却并非独立工作。由于他们不懂什么才是好好工作，所以要得到一步步的指令。他们不懂全局，就如同盲人围着大象，只发现刚摸到的局部，只感知整体的个别部分，但不能综合起来。他们无法为长期的未来而工作，因为他们只有当前这个星期的具体指令。

这么做与智商无关，请不要找此类借口。事实是这样的：无论具备多高智商的儿童，只要对什么感兴趣，他们几乎就能轻易地理解，还可以做出惊人的事来！可惜学校的教学计划和许多教师不关心教学内容是否能引起孩子们的兴趣。可惜企业经营者们不关心工作是否能让员工所喜爱并且全神贯注地投入，他们只关心完成指标。在这种冷漠和阴郁的气氛下，员工们对整体的内容和重要的原则不理解，只求完成数量，但他们往往完不成工作，原因是他们不知道什么是好的工作。“爱上你的工作，工作会变好。”谁若不爱工作，他在企业里同样也能过得去，但他的产品无论如何都缺少了人性化，不是精美的东西！（我上面抨击了教师，抨击了企业管理者，我把这些群体批判了一番，但我指的仅仅是他们这类群体的整体，并非群体中的每个成员。本书所涉及的始终是群体，假如你是个好老师或者好经理，那么我的话没有针对你。我只是要说明，你处在那个加速太快的群体里，这个群体里的人凭着局部的视野已经看不到整体，他们整体的行为需要别人去抨击。）商讨会上的半盲人

下面以一个圣诞节活动计划的商讨会为例，我要把你带到一个典型的混乱会场上。这个会上只有个别人清楚究竟要做什么，大多数人只顾他们自己的部门利益，根本不知道全局是怎么回事。你进入这样一个灾难式的会上去听听，感受一下团队里的愚蠢现象。“今天的这个会上，我们要为圣诞活动计划做出决定。庆祝活动必须搞得有声有色，这点是肯定的，我们大家也清楚。现在，我们打算在这次活动上再增加一项内容，我们要在这次圣诞活动上请出本年度的最佳员工，让领导为其颁奖。颁奖会本来也可以分开搞，但这样太花时间。另外，这个颁奖会本该单独策划的，但我们不想这么做了，也没有这个时间，我们干脆把它合并到圣诞庆祝会上，一次性完成。活动最晚要在圣诞节前举行，这段时间里还要确定我们的老总是不是要被调离，他若是升迁了，或许会来不了，只能派一个副手来。”“好吧，现在怎么安排呢？”“有没有推选最佳员工的标准呢？”“等一下！等一下！先谈圣诞活动的事，大家安静！我们先把圣诞活动的事情商量好，请安静一下，然后再谈表彰的事，不要把话题岔开去！”“可我们先得要知道，要得到表彰的名额有多少，具体还有哪几个人，这可是比那垃圾的圣诞活动复杂多了。干脆还是买些葡萄酒和糕点就拉倒！不过我们怎么来决定哪几个是最佳员工呢？我想，我们可以在这里就自己确定下来。通常那几个收入最高的就是最好的，否则就是分配不合理了。不过我们也不能完全按照收入高低按序选拔，因为收入是保密的。”“是啊，不要胡扯了！这里的薪金分配不公比哪儿都严重，至少在活动会上必须做得公平。选拔女员工的代表人数是不是与所占员工数比例相当？”“有道理，各个部门的人数比例也应当公平。我们现在还决定不了，因为今天并不是每个部门都有代表到会。”“大家安静一下，我跟我们领导的手机连上了，我正告诉他这里的事情，他很奇怪，我们商量的圣诞活动居然没有听听他的意见，太气人了，他说。什么？领导？哦，他说，他不愿意推荐自己的下属接受最佳员工颁奖，他要得到升迁……啊，不，这不是关键，他刚才说的。这主要关系到公司，如果开会的消息都不告诉他，他无法好好工作，他将不接受我们的决议，这样才让我们知道眼里要有他。喂，领导？他挂掉了。”“嘿，伙计们，我也想说两句，我自己的事。我是得到表彰的最佳人选之一，是的，说实话，我坚决不要被提名，我的工作要被耽误了，我要完不成任务了。”“我们这个会可以放到季度末再开，这样每个人都有时间把耽误的工作在下一季度补回来。”“别吵了！别吵了！不是像以往那样要开圣诞庆祝会吗，到时候大家都来了，而且肯定还在这一年里！”“哈哈，你们都听到了没有？圣诞活动人人都来参加？我要笑了！那些卖力干活的人是绝对没时间来参加圣诞节活动的，只有落后的人才来参加，在圣诞节前只有他们才会有时间，去喝喝葡萄酒，那些干活最好的到了年底最忙，所以圣诞节活动也可以在明年补嘛。”“你们是不是脑子有问题了？圣诞节能补吗？咳，要开的是圣诞庆祝会，你们要认为不合适，跟你们的垃圾表彰会见鬼去吧，让我们表现差的单独去开圣诞庆祝会，随便什么时候去开你们的表彰会吧。”“表彰会若是单独开，那么我们就得单独申请一笔钱购买葡萄酒和糕点了，如果能放到一起搞，我们就省下一大笔钱，因为企业员工委员会今年愿意出钱买葡萄酒。”“现在乱了套了！什么最重要，圣诞庆祝会还是表彰会？”“当然是表彰会，我希望讨论出个结果来。我要提出一个原则问题：把那些最好的拿出来表彰，到底有没有意义？由于表彰会而要让最好的员工少干一天活，这样做是不是给公司带来了经济损失？”“说得对，我们可以表彰年轻的新员工，这样代价小多了。我们选用这样的口号：这就是未来。或者我们表彰那些适合做我们电视广告的人。”“我们有没有标准？哪个算年轻，适合上广告？企业员工委员每次都要精确的标准，以求看上去公平。”“我们这个会到底还能不能开得下去了？”“你不要又来催了，不是看到了吗，事情变得比原来想的更复杂了。搞一场圣诞节活动不是那么容易的，所以我们仅仅请了20个人参加今天的会议。我看恐怕要在更大的范围内开个会，为了拿出公平的标准组成几个小组，还要为表彰会的各种方案做出评估，目标就是找到一种简单的解决办法，可以吗？我们对这个简单的计划马上做个表决，谁同意休会并扩大参会人数？请举手！好了，一致同意。还有谁有疑问？是你吗？好，快点简短些！”“让我们丢下工作开一个大会难道不是也要花代价吗？这里难道马上要开一个比圣诞活动人数还多的大会了？”“你听着，这可是我们的工作！这是员工参与管理，所以我们也多拿了钱的。”

这样的会议不是“完美简化”的会议，甚至连“缺乏人性化的简化”也不算，而是“愚蠢又复杂”，它纠缠于规则和形式，没有把完美的结果放到首要位置，几乎没有人为全局考虑，几乎没有人知道究竟要做什么。庆祝会的安排被来自不同部门的各种特殊愿望淹没。一些枝节问题（谁必须到什么时候做什么？谁付钱？谁得好处？）成了比会议结果更重要的事。要组织一次圣诞节活动有这么难吗？倘若大家都专注于活动带来的喜悦上，那么事情就变得“精美简约”了。但是光这一点在我们的上述例子中还不行，因为这个企业的氛围已经太差，以至于员工们根本不愿意坐到一起，最后这场争吵，或者说这部戏越来越糟糕，圣诞节临近，由于时间紧张不得不决定圣诞节活动取消，最后以给最佳员工们分别寄一张圣诞贺卡而收场。这样的结果是“愚蠢地简化”或“惊人的简陋”。

我们还看到，由于上例这家企业的氛围已经不正常了，或者说在用一种貌合神离的态度去解决问题，那么许多愚蠢的结果也就免不了了。加速与量化评价带来的灾难

在企业经济学中，“量化评价”经常在群体性愚昧现象突出的企业里得到热捧。有人将其看作大批量生产的过渡阶段，如果一件产品不是生产100个而是100万个，那么就可以大大减轻劳动力，这样就节省了成本，这是明摆着的，所以经营者们就改用大批量生产。遗憾的是，在这个科学逻辑的表面之下，有些东西变了，工人们从此以后相互不认识了，任何矛盾、任何问题都必须拿到公开层面上来处理。出了一次故障，哪怕是流水线上一次没有预先报告的上厕所行为，都很容易造成整体的生产线停止，因此每个人都必须精准得多地工作。大批量生产能够节约成本，这点没错，但没有像某些经营者所想的那么简单。人们还没有普遍认识到，在扩大生产后，许多数量关系都发生了扭曲和变化，估计大多将扩大十倍。

你看过《狼蛛》和《金刚》这两部电影吗？电影里出现一只蜘蛛和一只猴子，都比现实中的真动物大得多，你完全可以想象一只大10倍的猴子是什么样的。

这样的动物是不可能有的，因为大10倍的动物就意味着体积增大1000倍，计算一个物体的体积将是“3次方”，例如一个立方体的边长是10，那么就要10乘上10再乘上10，得到的是1000。如果我们把金刚这只猴子放大10倍，他的重量几乎要增大1000倍。如果保持原来的比例不变，那么它当然就要崩溃了，大的身体需要更强壮的大腿，这一点你从大象和霸王龙身上可以看出来。

但是在现实的企业经营中又怎样呢？经营者们轻轻松松就要把营业额翻一番或翻两番，可是他们没有发现，企业的“双腿”支撑不住。企业同样很少理解通过加速所带来的变化。

举一个例子：许多企业领导，尤其那些欣赏老实、勤奋又听话员工的领导，他们佩服蚂蚁。在他们那些激昂的鼓励演讲中，喜欢把组织完美、运行顺畅的蚂蚁王国拿来做比较。众所周知，每一只蚂蚁时刻都知道它要做什么；蚂蚁们都是团队合作，它们显然非常勤奋努力，你见过一只懒洋洋地晒上几分钟太阳的蚂蚁没有？确实，蚂蚁看来都在不停地劳动，它们只有一个极小的大脑，只能含有一个微小的、不太复杂的工作程序，然而这个程序却那么精致，让蚂蚁用团队形式做出惊人的成绩来。蚂蚁们给我们做了示范，人类到不久前才有了“群体智慧”这样的时髦东西。到底是蚂蚁们的什么东西让我们着迷呢？为什么我们在蚂蚁堆旁兴致勃勃地观看它们的忙碌景象要恭敬地赞叹呢？我认为：这个昆虫王国令人惊奇又巧妙的简化让我们感到钦佩。我们站在上帝的造化面前，要赞美大自然的完美。

换一个场景。一只刚被命名为“增速和高效蚁”的蚂蚁登台了，它要改变蚂蚁王国的效率和效益，最后实现抬回家的猎物比以往多得多。怎么能够把这些具有简单却又非常高效的大脑程序的蚂蚁培养成一个“高绩效团队”呢？“蚂蚁们，你们现在必须每年多找来10%的食物。”“可是我们把找到的全部都拿回来了，多的就没有了呀。”“我们将在比以往更大的范围内收集。”“这样的代价就相应地大多了。”“你们必须增加跑路。”“把一切都从更远处弄回家，我们做不到。”“我们安排轮班制工作和部门负责制，设立食物分发站和督察员。我们划定食物分发范围，有一个内环食物区和一个外环食物区。”“那么远距离运送猎物的蚂蚁不是要比离家近的任务重得多了吗？”“我们将丈量猎物运送的距离，并且要比较。我们要对大家进行考核，列出排名，对那些比普通蚂蚁跑路多的做出奖励。”“这样会发生矛盾的，蚂蚁们发现猎物后会相互争夺的。”“我们禁止这么做。”“怎么禁止？”“我们在外环安排督察员。”

如此等等。现在蚂蚁们开始疯狂了，它们工作时必须马上变得很狡猾、很警觉，要跑更远的路了，还要通过加倍努力把督察员们所缺失的劳动力弥补回来……

这样会是什么结果呢？由于增速，工作发生了急剧的变化，谁的工作在增速以下，就不得不干得更加精准，因为紧张忙乱时更容易出错，并导致出现可怕的后果（没有纠错的时间）。若仅仅要求整个团队干得更快，那么原来正常的工作体系就要发生根本的变化。如果一只蚂蚁以往的工作成绩是“良+”，那么现在有了更高的强度要求，他的成绩很快转变成“合格–”。

领导们认为，大家只需要多努力一点儿，干得快一点儿，或者那句著名的“加倍努力”就够了。但是在增速情况下，要求也提高了，蚂蚁或员工们能胜任这些新的要求吗？我从来没有听到有人提出过这个问题。有人就要简单地尝试加速，并希望加速后新的速度“成为自然”。结果却事与愿违，随即就增设了督察员和审核员，外加惩罚措施，混乱现象就出现了。

结局是什么呢？我们不再去欣赏蚂蚁王国加速后的景象，它消亡于乱局中了。通过绩效管理，聪明的简化被复杂化了。在图表上看，聪明简单的蚂蚁王国如果不是更严重的话，它们反退到了不成熟的、复杂的“过程链难题”的状态中。智者是怎么说的？“永远不要改变一支胜利之师。”在IT行业，特别是在较大的电脑行业里，用他们的话说就是“切勿改变一套正在运行的系统”。要改造某些精美简化的东西，或是改造一套稳定运行的大型计算机系统将是极为困难的，不到紧急状况下最好不去改变它。如果有人要轻易地把一种绩效管理引入美好的蚂蚁王国里，那就破坏了它的简单和精美，在一定情况下会彻底失败。我们不能对一切工作都轻易地提出来翻一番，或者干得更快点儿。如果有人要扩大或缩小某个整体，想要增速或减速，就必须考虑到一个整体可能变更成另一个整体了。很少有人好好去设想一下那个将要新出现的整体，团队或者广大群体就更不会这么做。一个真正好的企业总是要讨论“什么是一头大象？什么是一头更大的大象？什么是一头更快的大象？新的比例关系看上去是怎样的？”群体智慧和群体性愚昧的区别

前面我已经用到了“群体性愚昧”这个词，而“群体智慧”这个概念显然大家早已熟悉了。那么一个团队会不会比单个人更加聪明呢？

群体智慧如今被热捧，围绕这个概念出现了某些赞誉，它被誉为网络社区的最高效率标志、团队设计思维的沃土，许多人梦想着获得开放式的创新，等等。

对群体智慧的赞歌可以听到这些：“个人做不了的事情，有了团队就能实现！一个团队的成员有个人无法比拟的各种才能。团队可以超越本身，超越每个成员之和。一个团队可以形成群体智慧！”

群体智慧的概念最早出现于网络，一个由各种完全互不相识的人构成的世界范围的网络可以解决惊人的难题。一方面，人们相聚在网络上从事发明工作，一起创造开源软件或者推翻独裁。谁遇到了难题，网络上肯定有人能提供办法。另一方面，每个人都可以在任何地方参与进来，一起做贡献，尽管谁也不知道对方在哪里。

许多开拓者热衷于“集体智慧”，这是有人对“群体智慧”的又一种称呼，通过网络媒体当然很容易激发这种智慧。维基百科里有这样的话：“互联网以空前的便捷方式协调人们分散的知识，并让集体的智慧得到利用。”本是源于个人的智慧，现在却变成了让人期待的“群体智慧”。

不过这些概念里却隐含着一个大问题！你看了我下面的例子和说明就马上清楚了。假如我有一个难题，想要通过群体智慧来解决，我在网络论坛里、在我的谷歌等圈子里，或者在推特、脸书的用户里寻找那些热情愿意帮我解决难题的人，我们构成一个团队，成员全都是真有兴趣参与合作的人，谁若是不愿意了，他就走人；谁想要加进来，他就添加进来，网络的规则就是如此。一个变化着成员的群体开始合作了。这里绝不会产生一个大群体的智慧，而是为了某个特定目的而聚集到一起的这个特殊群体的智慧。没有人有其他兴趣，没有人想要出名，仅仅是很开心地一起解决这个问题。对于每个人来说，附带的收获是，找到了分散在世界各地的专家和朋友，学到了许多新东西，喜悦地感受到自己所发挥的作用。团队里的每个人确实得到了同样的感受，否则他也早就不露面了——网络规则就是如此。当问题得到了解决（这是重点），大家又各自消失了。有了新的问题，出现了新的群体。有了这样的合作，那么这个群体，或者说这个特殊群体体现了群体智慧。这样一个“专案小组”可以共同设计或创造一些巧妙的或是精美简约的东西。可以做到这一点，是因为在这样一个群体里，所有成员都清楚地了解整体目标，并致力于带来完美的结果，因为人人都有相同的梦想。他们已经是通常意义上的专家了，愿意提供智慧，最好马上引起全世界的钦佩。所以在网络上、在硅谷出现了伟大的引导未来的新思想，并改变着我们今天的生活。如果每个人都能“看清楚大象”，那么群体智慧的魅力将是无限的。

不过在现实生活中却做不到，因为在企业的实际情况里遇到的每一个特殊问题不会都有相应的最好专家聚集成一个新的群体，我们开着许多部门代表的各种会议，却总是把同一批人员召集到一起，他们不是世界级的专家，而是圈子内的专家。在网络上聚集着有智慧的世界级高手，可是在面对面地与别人交流中，我们又只能搜罗到某个普普通通的、并非真正成熟的答案。我们循规蹈矩地待在自己的小圈子里，我们相互争来吵去，甚至与处在三楼的另一个部门的同事见面都不打招呼。

我要说的是：在现实的生活里，我们解决各种问题时，始终局限于同一个环境里，也就是在企业里、家庭里、在派别里，在自己的老客户群里，或者在本部门的会议里。有了新问题，也还是在老部门内部解决。这样我们就接触不到什么大众的智慧。由于各自有着不同的利益，群体和团队看上去毫无活力，大家不情愿去改变什么。商谈或争论总是离不开相同的矛盾点，这让我们感到无奈，毫无群体智慧可言，这里看到的只是群体性愚昧！

在一些会议上，有时候我极度失望，进而联想到让-保罗·萨特（Jean-Paul Sartre）的《禁闭》这部戏里的一句经典台词：“他人即地狱。”这部戏说的三个人在他们死后来到地狱，马上发现自己被（作为严厉惩罚）永远囚禁在一间密室里开会，他们互相攻击，经历许多次的绝望爆发。认识到真正的现实后，男主角无可奈何地说出了：“好吧，让我们继续吧。”我们的生活现实经常也这么糟糕：又是老问题，还是原部门。

让我想到的是，一个群体经常遇到难以做出决定或苦于做出决定的情况，在许多方面都体现“群体性愚昧”现象，争论是家常便饭。有的群体和团队由于许多不同的利益诉求而看上去死气沉沉，大家都不愿意做出改变。会议或家庭纠纷中，我们总是在相同问题上摆脱不开，让我们无可奈何，至少我本人就这么认为。多数会议上让我感受到是在浪费生命，因为参加会议的不是那些充满喜悦想要来解决难题而专门来此相聚的人。来此相聚的几乎从来不是“七武士”。来开会的往往都是同一批“好斗的公鸡”，他们（通常是由于自身的过失）不得不来解决一个发生的问题，这方面他们并非是专家，否则恐怕问题就根本不会发生了。我们单独时很聪明，可聚到一起却笨了

如今，每个人都认为创新对于未来是至关重要的，国家应当加大对教育的投入。对啊，每个人都应当立即继续学习，为迎接未来而做好准备。但是在一个团队、小组或一个社会中，我们能用自己的知识做点什么呢？假如我要问：“我们在社会里能做些什么改善呢？”这时候几乎所有企业和组织都基本肯定将做出以下的回答。○ 我们将更加积极地投入，不仅仅只关注缺点、市场变化和竞争对手。○ 聪明工作，而非埋头苦干。○ 我们的工作必须有远见，不能被季度利润目标所驱动。○ 我们的团队必须成为真正人性化的团队，必须突破纯粹的任务分工。○ 我们不能仅仅死守在自己部门里，每个人也必须为全局做贡献。○ 我们应当避免有损健康的太大压力，否则将出现太多错误，也危及我们的身体健康。○ 我们必须在创新和发明上投入更多时间，创造力将变得越来越重要。○ 我们应当在再教育方面多花时间，同时更好地学习和了解国外。○ 我们应简化公司内的流程。○ 我们应当有个明确的共同目标，一个描述具体的愿景，而不仅仅是一个抽象的“比市场发展更快”的口号。

你能赞同吗？从这些来自所有机构组织发出来的共同呻吟中可以清楚地看到，目前的情况让人感到极为复杂和无奈。缺少的是积极性、可持续性、快乐的合作、继续教育、革新和创新！说到底还是缺少智慧。我们每个人都想要智慧，盼望简单、单位里的和谐、一切力量的平衡和对未来的信心。可是内斗、精神压力和机构的复杂性却白白地地消耗着我们的精力。

有人要问：什么才是“美好的东西”？你会说：愿景，使命，友好的企业氛围，管理文化，道德准则，信任，开放性，团队合作精神，同事间的情谊，良好的沟通，热情，情感上的相通，安全，岗位的稳定，工作中的自我效能感，合作，发展的机会，得到指导，受教诲，升迁的机会，可持续性，多样性，公平的薪酬与劳动时间，与客户的良好关系，情趣，创新，对工作成果的自豪感和喜悦，对促进工作成果的有效结构和过程。

有人要问：“什么是愚蠢而简单，直至混乱而复杂？”得到的回答是：工作压力大，仓促，忙乱，短期行为，激进主义，无偿加班，相互竞争，小圈子思维，部门争斗，缺少学习时间，没有用于战略思考、革新、与客户交流和创新的时间，担心失业，对未来的不确定，劳动报酬上的吝啬，迟迟得不到升迁，始终被不耐烦地催促，一切都要拖延到最后一刻才勉强通过，还有不断的检查、会议、审核、情况汇报会、绩效评估，让人沮丧并带来更加负面压力的与他人间的比较。

作为个人，我们完全知道应当怎么做，但我们是在集体（团队、部门、机构、组织、企业、党派）的人群里工作，所以常常感到无奈。我们自己作为个体认为工作优秀：“公司里干得最好的是我。”可是在集体里的合作则不成功；“最可怕的就是规定的流程和没完没了又毫无成效的会议。”我们叹息：“如果我们把劲往一个方向使，能朝着共同的目标愉快地努力，能把力量拧成一股绳，是一个整体、一个团结的整体，那该多好啊。”形态的好坏产生差别

如果团队成员之间不能相互理解，没有团结成一个真正的整体，那么群体性愚昧就产生了。如果成员们追求一个根本无法实现的目标，或者在实现整体目标的途径中缺少方法和能力，那么群体性愚昧同样会产生。

不少失败的案例是由于大家对团队这个整体没有好的想法，这样大家也就相互不了解了。我们可以设想一下，作为微软总裁的比尔·盖茨如果1990年说了这样的话：“我们要推出一个适合所有用户的计算机操作系统，让他们的计算机绝对可以使用多媒体，我们要为所有人提供一个超级的办公系统，可以满足对文本写作和演讲展示的任何愿望。”这种情况下，每个员工和客户都绝对明白，要在后面的15年里做什么。这一切虽然还很遥远，但是每个人或多或少都比较清楚了。

许多高层管理者想要对一个全局计划进行描述会这么说：“我们公司和我们工作的唯一目的就是逐年提高利润。今年计划增长12个百分点，这是我们的目标和愿景。”用到“愿景”这个词是与“看”相联系的，可是这“12个百分点”却是看不到的，不过让我们感觉到的却是困难和每周要我们加倍努力的催促，等等。

如果要减少或避免群体性愚昧，那么就要“追求一个良好的形态”，这样的形态每个人都能看到并且理解，也是每个人所期望的，因为大家认为值得。在美国早就有“形态心理学”，或称“格式塔心理学”。形态心理学研究完整看到的东西反映到大脑的现象，我们可以在看到某些陌生的东西时能立即发现其结构和规律，特别是其“形态”或“整体的思想”。如果有人把灯泡按照某个星座的排列形态一个个地让人的大脑感知，大脑就立即认出是“星座”，但绝不是“47个灯泡”。

形态心理学在这个意义上考虑的是哪些形态或思想最能让大脑理解。那个重要的所谓“简单性原则”是这么说的（维基百科）：“通过观察对象的某些明显特征而提前获得正确的形态。任何形态可以依据尽量简单的结构而获得。”

作为“简洁的形态”通常让人感知到什么呢？苹果、谷歌、奥迪、巴伐利亚足球俱乐部、皇家马德里、亚马逊等，始终是这些企业！那么仅仅用“愿景”这个词，在简洁和感知方面有什么可以让人获得“愿望形态”的呢？“我们要比市场发展得更快，我们必须比以往更艰苦地奋斗，当然还要更节约。”这些口号背后没有对未来形态的设想，而是可能不得不在各个角落节省开支，另加裁员、提高指标和“警告性语言”。大家已经知道，“更快增长而没有愿景”将产生一件由各种措施所带来的可怕的拼凑物，还是不完整的。

复杂的拼凑物没有良好的形态，这点我们第一眼就看出来了。对于复杂的结构第一眼往往看不出结构，是不清楚、模糊的，在每个人的职责方面是混乱的，这样的企业是混乱的。我们在字典里看到“简洁”的近义词包含了清楚、准确、精密、明了、简练和易领悟。这差不多已经接近于“聪明简单”了，是不是？我还想补充的是：形态美观、比例匀称、和谐、高雅、中规中矩、高品质、雅致、优质和精细的，这一切都属于“聪明简单”的范围。或者让我们再从网络上的维基百科内容里摘录几句：“简单是不加组合的、美丽的、纯洁的、清晰的。它通常容易解释和理解。简单经常代表诚意、坦率、善良、无辜、爽直、不带多余的累赘。”

有“47成员”的智慧群要完成一个建筑，编写一个软件，建立一个宗教团体，开拓一个新的研究方向，拍一部好莱坞大片，搞一场圣诞节活动，推起一个蚂蚁堆，或者完成一个普通的具有良好形态的完整体。这个群体中的每个人都自愿成为该群体成员，为他们的共同目标出力，而且是真正愿意。这个群体的形态和他们的目的之间具有很大的相互关联作用，这是一方面；而另一方面，参与完成和维护这个项目整体的每名成员之间也有很大的相互关联作用。成员们认同这个项目整体，而这个项目若良好，那么回馈给成员们的是自豪。成员们为这个项目投入全力，项目整体又回馈他们巨大的能量，因为项目让他们心满意足。为带来自豪的一个项目而工作，成为其中的一员并参与分享，这是一件乐事，使人愿意作为货真价实的“爱好者”而为此做奉献。

如果大家喜欢成为整体的一部分，成为良好结构的一分子，这个结构会被人简单感知到是良好的。那么这个结构良好的形态让成员们又提升了自己。那位割草工在拜恩慕尼黑球队主场那块神圣的草地上割草时，肯定不是一个普普通通的割草工了，他是胜利的一分子。我的岳父是自豪的德国联邦铁路职员，他把自己看作绝对可靠和准点模范的一分子。“像联邦铁路那么准时”这句俗语让他作为个体得到了提升，有了这样的提升，他就会更加认真对待自己的义务，在他与铁路的价值之间有着很强的相互作用。假如有愤怒的铁路旅客在一次“运行故障”中骂出“一帮垃圾”，如今躺在墓穴里的他恐怕要翻起身来了。

这种正面的相互作用当然只能在整体真正具有良好形象，个人也得以成为其中一分子的前提下才能产生。你能同样感受到从前一个火车司机的那种自豪感吗？可如今的火车司机呢？他们经常不得不致歉，到处应对因误点受害的旅客们不客气的质问。

许多企业如今已经没有良好形态了，它们成了很复杂的综合体，其中每个人都有各自的工作岗位，人人干自己的事，越来越快节奏，越来越专注，但几乎得不到来自这个整体形象的能量，昔日的骄傲已经荡然无存，我们得不到那种能量。

为了给那块神圣的足球场地割草，群体性愚昧者轮换着聘用低薪工人，把他来参加圣诞节活动理解为“两瓶葡萄酒、十块糕点的预算”。工人仅仅得到表面上的尊重，但得不到心灵上的满足。群体性愚昧者不再重视整体与每个人之间的相互作用，因此他丧失或毁灭了源自这种相互关系中的巨大能量。这样一来，群体性愚昧者就要叹息：哪儿都要出问题，人人都顾着自己，而且都是“踹一脚才动一动”的。

良好的形象、完美的整体、精致、精湛的简约，这些要素能给创造者带来更多能量。群体性愚昧者毁灭能量，我们听到这样的话：“我们在原地兜圈。”“我们不是在并肩战斗，而是在相互争斗。”“我们在公司里打转，转速很快，可是留在原地没有向前。”“一会儿要这么做，一会儿又要那么做。”“无事大惊小怪。”“我们尽管拼命努力，但还是没有进展。”“我们像是仓鼠跑在转轮上。”在仓鼠转轮上狂奔，如今这绝对是浪费能量的常见现象。这标志着一种浪费过程，结果就是白费力。作为数学家的我把这种群体里所耗费掉的力看作一些指向不同方向的矢量力，结果就是作用很小。

浪费能量好比有人像西西弗斯那样，徒劳地做着无法做到的事情，也好比有人在仓鼠转轮上越跑越快，可根本没有前进。有人常说，总是做着同样的事情，却期盼另外的结果，这就是愚蠢。通过这个机制，我们开始对群体性愚昧的探讨。02本是绝无可能，可我们还在尽最大努力目标定得太高，我们不堪重负，为何不去制定一个更好的战略目标，或者花时间确认一下我们是不是能够实现目标。目标太高就会给所有人员和机构带来超重负担，这样又导致出错、延误期限并带来烦恼，随即又将大大增加工作量，而增加的工作量却不会带来任务的进展。本章摘要本章要阐述浪费精力。一家企业没有制定一个实事求是的目标（A），而是规定了一个所谓“大胆的”脱离现实的理想目标（B）。这是不可能做到的事，这么做不仅肯定要失败，而且会给企业带来损害，因为这将给员工带来压力，给管理部门带来压力、纠纷、错误、混乱，所以甚至最后连本来比较现实的（A）目标也实现不了。整个案例将用排队论的数学公式来分析。我们看到，太高的频率将导致工作过程中的拥堵。如果我们的工作过于急迫，效果就如同太多疾驶的汽车上了高速公路，将导致“一直在缓慢移动”。无能、狂妄加上荒谬的计划

许多管理者想要他们的部门或企业达到“世界领先”，他们看上去已经信心十足地成了全球玩家，成了全球领军人物。“在全球个性化彩色大头钉产品领域，我们是一家国际领先的科技企业。”然后他们就想到处开设国外分支机构，遗憾的是对外国的文化一无所知，日夜不停地向世界各地打电话，鼓动他们在国外设立新机构，一段时间之后遭到挫败。在这种徒劳的尝试背后是一种模式，我将在本书的后面阐述。1. 有人想要成为“世界第一”，却不懂这个幼稚的念头有多么狂妄。2. 要当世界第一往往缺少才能，如果不懂这个道理，或者干脆否定，那么就已经埋下了更大灾难的种子。3. 如果有人缺乏才能，或看不到自己缺乏做大事的才能，他就更要反复地去应用那些被证明过的方法（多次使用同一方法）。4. 他们迷恋于多加班、多付出、多干活。5. 遇到挫折后让人精神崩溃或神经质，从而开始逃避责任，寻找借口，表现出无原则的行为，最后大部分精力都耗费在这些方面。每个人都试图挽回局面，但因无果而损害了全局。6. 外人提出了告诫，提醒他们要彻底改变，反而被当作不怀好意或怀疑别人的才能。7. 他们遇到挫折后立即去寻求快速挽救的办法，寻求灵丹妙药，寻求新的对策或大招。8. 在负担过大和过度劳累下，他们对全局越来越缺少清醒的认识，仅仅是为了赶期限。

我们假设一下，有一天你的孩子对你说：“妈妈，爸爸，我要当个足球明星。”你首先会笑一下，因为这个愿望简直太荒谬。然后你的脑子里会迅速闪过这些问题：孩子有这个才能吗？附近有没有好的足球俱乐部？孩子能不能刻苦训练，而且必须练上好多年，你愿意并且能够支持孩子吗？全家将会承受某些缺失吗？孩子有没有那种职业球员的体质条件？孩子有没有强大的心理能力可以承受住失败？换句话说，你努力用现实的眼光去看待这件事情。机会有多大？条件是否具备？然后你尽可能用平和的语气对孩子说：“你在胡思乱想了，是吧？”

如今电视里播放着许多素人真人秀节目，在这种实际有点低档的闹剧中，我们作为观众看到的是节目里出来的那些简直毫无才能可言的人想要成为明星。当他们有一天在节目中遭到淘汰时，就会固执地怪罪倒霉的运气，怪罪评委的不公，或者怪罪唱的歌太难。作为选手是不是当明星的料，这个问题他自己却从来没有想过，这个问题是禁忌。“我相信荣誉在向我走来，否则我没有必要来到这里。”一场荒谬的幻想就以这种节目的方式把某些糊涂的普通人带入了一个困难的境地。他们为什么不去研究一下这个专业的大师们是如何成才的？他们整天听着收音机还是不懂，为什么只是简单地跟着学唱就不能成名。他们为什么放不下想出名的愿望？

维基百科上对“愚蠢”的解释是这样的：“愚蠢与智商不高有区别，愚蠢一般指不仅无法感知某些事物，而且也不愿意去感知。不愿意了解某些明摆着的事物，可能与情感态度有关。”

再拿上面的素人真人秀节目的例子来说，那些并无才能的人上节目，他们不明白自己的失败（或不能明白），对此1999年有一篇出自贾斯廷·克鲁格（Justin Kruger）和大卫·邓宁（David Dunning）两人的著名文章，其中说道：不清楚也没有意识到认识自己有多难，无能导致了自我评价的夸张。根据这篇文章，人们提出了“达克效应”。对于这种效应，维基百科上有一段很有启发的介绍，我把它摘录在下面（读者可以自己找到链接并阅读完整的内容）。

达克效应是指一种认知障碍，能力欠缺的人高估自己的能力，却又低估强者的能力。该流行的术语源自邓宁和克鲁格两人于1999年发表的文章。这个概念在心理学专业文献中至今还未受重视，不过倒是出现在心理学专业以外的学术性出版物中，也出现在博客和一些网络论坛里。“若有人能力欠缺，他又无法知道自己的无能……，找到正确答案所需的能力就是判断什么时候出现正确答案的能力。”（David Dunning）

邓宁和克鲁格在先期的研究中发现，在理解文章、下棋或开车过

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