作者：董国用
出版社：广东旅游出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
企业公关实战手册试读：
自序
公共关系具有典型的短板理论效应。在企业公共关系中，无论是对内的股东关系、员工关系，还是对外的政府关系、消费者关系、竞争对手关系、媒体关系等，任何一个地方“漏水”，都有可能让企业面临困境，蒙受损失。
因此，我在给企业进行公共关系辅导时，总是强调这两个原则：一是，公共关系是一项系统工程，不能指望一俊遮百丑，也不能指望一劳永逸；二是，在公共关系的复杂头绪中，要找到最重要的纲，纲举才能目张，即通过准确的危害分析，进行恰到好处的关键点控制。这就是我首创的公共关系危害分析和关键点控制的理论与模型。
基于此，我在给一家知名乳品企业进行可持续发展战略咨询服务时，主要强调了两个观点：
第一，对食品企业，特别是三聚氰胺事件后的乳品企业来说，食品安全是可持续发展的“一票否决”性要素，即危害分析中的重大关注点，在资源配置时必须优先予以考虑和倾斜。这是由食品行业的特殊性决定的。
第二，企业的可持续发展，是建立在完美公共关系的基础上的，也适用短板理论，而不是许多企业所想象的长板理论，认为科技和创新能力强就可持续，制度设计得好和保障做得好就可持续，人才战略得当就可持续，环保和资源利用合理就可持续，等等。恰恰相反，任何一个要素的缺失，都可能导致企业的不可持续发展。企业的可持续发展，一定是各种公共关系都融洽的结果，任何一方面出现问题，都可能导致企业像雷峰塔一样，轰然倒塌。
所有行业都这样，没有例外。
危机公关也是企业可持续发展的要素，即便是百年老店，一朝危机袭来，便毫无招架之力而倒下的，也并非孤例。
企业有没有可能避免危机的发生？完全可能。
企业有没有可能简单地杜绝危机？绝无可能。
企业要真正规避危机，并非易事，因为这是一项系统工程。我从来不相信那些仅凭几句顺口溜、几个类似于所谓“5A”理论的观点就能解决危机的论断。在和一些企业总经理交流的时候，他们总是希望我能简单地给出一些问题的答案，比如：××危机来了，怎么办，有什么绝招一学就会，会了就能用，而且一用就灵。我总让他们失望，说：“没有。”
我甚至还告诉他们，以后也不会有人能给他们提供这种必杀技。如果有人说有，那绝不是危机公关，反而是场危机。
那面对危机，总经理们到底该怎么办呢？
我给大家开出的药方是：危机管理的HACCP模型和理论体系。
危机公关的HACCP模型和理论体系，不好学，但是很好用。大量的管理实践证明，真正领悟其精髓者，能谋事在先，周详布置，凡事井井有条，让危机都不敢过来侵犯。
唯一的问题是，想走捷径的企业总经理何其多。我也理解，企业总经理要面对的问题和困难实在太多，不太愿意花大量时间去学习和储备知识，总是希望速成。
为此，我把企业公共关系和危机公关的处理技巧与方法，分上策、中策、下策推荐给大家，以供参考。
上策，比较辛苦，即备上本书，天天睡觉前看，睡醒了看，直到快会背了，你就会顿悟，了然于胸。此时，你即便管理百亿产值的企业，也将游刃有余，能去危存机。
中策，比较容易，即挑选一家优秀的公关公司，把公关的任务悉数委托给它们，并安排个得力的公关经理管理和监督就OK了。这实为惠而不费的绝招。此招虽绝，但要求你眼光要好，能选择合适伙伴，不能走眼。
下策，最简单，即花几分钟，把这篇前言读完，至少明白公共关系不是可有可无的，也不是轻而易举的。在战略上，你至少要充分重视它。那么，虽然你还是一个公共关系的门外汉，但至少，你是公共关系的粉丝。这也很重要。
这本书的目的，就是试着引导总经理们成为公共关系的达人。第一堂课总经理必备的公关常识
第一节总经理为什么一定要懂公关
一、公关与企业息息相关
1了解公关的内涵与特点（1）什么是公关
公关是公共关系的简称，英文是public relations，因此公关或公关人又被称为“PR”。
几乎所有的商场理论和实践，都来自战场，公关也一样。
原始社会末期，神农氏的后裔炎帝有点管不住天下了，这类似于西周末年，天子式微，诸侯争雄。黄帝作为一个大诸侯，打败了炎帝，自立为帝，但跟炎帝同为神农氏后裔的旁支蚩尤等人不服，于是攻伐黄帝。黄帝为了天下民心，以炎帝为尊，才打败了劲敌蚩尤，得以一统天下。这就是为什么明明是黄帝笑到最后，我们却是炎黄子孙的道理。说起来，这就是最早且最大的公关事件。
可以说，公关的力量，胜百万神兵。
现代意义上的公关，是绝对的舶来品。20世纪80年代，公关刚传入中国时，被披上了一层暧昧的纱衣，从业人员往往与“小姐”联系在一起，被称为“公关小姐”，基本都是那些漂亮的、会喝酒的、比较放得开的、动不动就嗲声嗲气的女人，而做的事往往是灰色的，并常常与情色交易挂钩，比如跑关系要条子、跑客户要订单，等等。在当时而言，公关就不是个什么好词儿。
后来，随着我国社会与经济的发展，公关行业也逐渐成熟与完善起来，其重要性也逐渐得到广大企业的重视。
广义地说，公关就是与所在组织相关的人打交道的一切工作。对企业来说，公关就是与企业内外利益相关者进行的有目的的主动沟通。利益相关者包括企业内部的员工关系、投资者关系，外部的政府关系、消费者关系、媒体关系等。
在架构比较完整的企业组织中，除了公关部外，政府关系部门、市场部门等也都属于广义的公关范畴，只是它们的公关目标、针对的公关对象不同而已。政府关系部门是为了维护良好的政府关系，专门针对政府有关职能部门，特别是核心职能部门而设的组织，比如食品行业最重要的政府关系，往往是发改委、工信部、质检总局、卫生部、科技部、食药监局等，食品企业的政府关系部门专门负责与这些机构搞好关系；市场部门是为了推动消费者关系，促进产品销售而进行市场策划和活动的组织。
一般来说，公关有三大要素：
第一，公关的对象必须是与企业利益相关的。
第二，公关必须是企业有目的的行为。企业程序性的或被动的活动，不属于公共关系的范畴。比如，企业与供货商或下游渠道商的正常商业往来，虽然工作量很大，但因为其没有明确的公关目的，因此不算公关活动。
第三，公关必须是企业的主动行为。媒体对企业的自主报道，如果是正面的，对企业会有积极的公关意义；如果是负面的，则往往害得公关经理很惨。但是，因为企业人员没有参与进去，因此这也不算企业的公关。
(2)公关的三大特点
第一，公关是外交，也是内政。
公关当然不是对外跑路子那么简单。我国实行市场经济这三十年来，在不同的阶段，一些人物或事件被认为是公关的代表。比如，较早的“点子大王”何阳和他的点子，就被认为是公关的最高境界，不过很快被异化，何阳成也点子，败也点子。后来，叶茂中和秦全耀等兴起了营销策划，被认为是公关的新典型，但叶茂中很快成了广告人，秦全耀也转攻一事一议的事件性营销。再后来，“媒体软文”成为公关的代名词，于是媒体公关一时热火朝天。其实，这些都是公关，但又不是公关的全部。
如前所述，公关不仅包括外部公关，即为了促进销售而进行的营销公关，为了搞好公众形象而进行的媒体公关，为了营造良好的经营环境而进行的政府公关，为了促进企业技术改造或获得行业信息而进行的行业组织公关等，也包括内部公关，即机构和管理者与员工、投资者的关系。相对于外部公关，内部公关的一个特殊性在于，员工和投资者既是企业公关的客体，即公关对象，同时在一定的环境下又是公关的主体，即公关者。
但现实的情况是，员工或投资者经常成为企业危机事件的始作俑者。换句话说，企业的内部公关，是很多企业管理的薄弱环节。这与很多企业管理者对公关认知的缺失不无关系。
无论是把员工简单地看做被管理者，还是把他们理想化为企业的主人公，都不足以做好员工公关。因为，他们作为整体，有他们整体的利益诉求；他们作为个体，也有他们个体的利益诉求。投资者关系也是一样。因此，企业总经理必须将企业内部公关，提到相应的高度。
第二，公关是乘法，不是加法。
对于公关，我们既不能漠视，也不能过度关注，而要适度进行。这是因为，公关是乘法，不是加法。如果我们没有任何基础，那么无论多么优秀的公关策划和执行，都是无水之源。而这个基础，就是我们的品牌内涵。给没有任何品牌力的企业进行公关，等于是给枯木浇水，对牛弹琴。品牌力越大，公关活动的效果也越大；品牌力越小，公关活动的效果就越小。
公关是一生二，二生三，三生万物，它不能无中生有，不能沙地拔高楼。
因此，如果我们公关的对象基础为零，那么我们公关的所有努力，也等于零。
但反过来，公关也不是越大越好，而要与企业发展阶段相匹配，也就是要适度公关。超越企业实力的公关，基本结果就是消化不良，不落下笑柄，就要谢天谢地了。
中粮的长城葡萄酒，在公关时看似有点不计成本，凡是有影响力的政治类、经济类、体育类活动，都少不了它，以至于形成了所谓“国有大事，必有长城”的美誉。像2008北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、亚残运会、APEC财长会议、达沃斯论坛、亚洲博鳌论坛等中国在全球政经、社会领域彰显影响力的大事件中，长城桑干酒庄酒几乎从未缺席，成为中国与世界交流的“国家名片”。
但是，长城酒并不显突兀。因为中粮从1983年起，在中国人普遍还在关心吃饱饭的问题时，就敏锐地看好了葡萄酒市场的成长性，并与张家口长城酿造（集团）有限公司合资成立了长城葡萄酒厂——河北沙城长城，从而开始了长城葡萄酒的历史。至今，中粮已完成葡萄酒行业真正的产业链：企业链、葡萄园链、中外酒庄链等。
企业链：中粮独占中国三大“长城”。中粮拥有中国长城葡萄酒公司50%的股份、中粮酒业有限公司100%的股份、华夏葡萄酿酒公司50%的股份、烟台中粮葡萄酿酒公司60%的股份、深圳华夏红酒业公司80%的股份，并持有沙城长城、华夏长城、烟台长城等三大长城的商标。
葡萄园链：北纬40度的葡萄种植基地。北纬40度是美酒黄金线，沿线的种植基地，中粮一个也不放过。在国内，中粮完成了东起蓬莱，途经沙城、昌黎，穿越宁夏贺兰山，西至新疆天山产区的国内战略布局，建立起了全国最大的葡萄种植基地和酿酒基地。
中外酒庄链：国内外、新旧世界的酒庄群链。除了形成以长城桑干酒庄、君顶酒庄和长城华夏酒庄为代表的国内酒庄群外，随着2010年收购智利中央山谷的酒庄、2011年收购法国波尔多地区的酒庄，中粮已经布局了新旧两个世界的酒庄。当然，从不满足的中粮并不想止步，它并购的目标还包括澳大利亚、美国纳帕河谷、南非、西班牙和阿根廷的酒庄，直至完成全球资源布局。
正是因为有了这样完整的链条支撑，中粮出手阔绰的公关手笔才不显得臃肿和多余。试想，如果一个品牌影响力不够、品种不多的葡萄酒企业，非要通过赞助奥运会这样的活动来公关，其结果只能是拖垮这个可怜的品牌。
所以，没有最好的公关，只有最合适的公关。
第三，公关既需要坚持，又需要微调。
一方面，公关需要坚持。
公关需要长期的坚持，它不是炒短线，而是万里长征，需要经年累月的积累。
公关要坚持原则。公关的基本原则无论如何都不能打破，否则公关可能适得其反。比如公关的诚信原则，宁死也不能打破。人们往往可以原谅一次严重的错误，但很难原谅故意的欺骗。
公关的主题也需要坚持。确定公关主题时要慎重，而执行公关主题时要坚持。比如，以营销为主要目的的公关活动，不达到战役的彻底胜利，或者主客观条件没有发生重大的改变，就不要轻易改变主题。
另一方面，公关需要微调。
公关不是一成不变的，它也需要适时微调。
在执行公关的过程中，一些细节与当初的设计可能会有出入，这就需要及时调整。这时，你既不能故步自封，也不能随意改变，而应在尊重原设计基本原则的基础上，作出更有利于公关执行的调整。我们常说，失败是成功之母，可有时候，不懂调整的结果是，成功成了失败之母。
富亚涂料总经理蒋和平喝涂料一举成名后，他竟然喝上了瘾，全国各地去喝，试图不断复制这种人喝涂料的成功。这看起来是想通过坚持执行，达到最后的、最大的胜利，但却无视市场条件的根本改变——网络时代人人都有“十万个为什么”。
这时候再来回喝，就会像秦全耀所说的，人们会质疑很多问题：喝下去连肠胃都不沾，能沾墙吗？涂料级无毒不是食品级无毒，凭什么就能喝了？有毒涂料抹墙上危害的是呼吸道，你喝涂料通过的是消化道，怎么能看出有毒没毒？实验设计科学吗？喝一次没毒跟长期在这种环境下生活有没有毒，是不是对等？在很多成分并不明确的涂料中，一种指标是零就能证明产品绝对安全吗……
这时，如果还喝来喝去，不仅达不到预期的效果，只能自寻烦恼。
这样的坚持，实际是躺在曾经的成功里不愿起床。与其说这是懒惰，不如说是愚蠢。这和刻舟求剑的那位憨爷，何其相似！
据说，事业上成功过一次的人很多，而99%的成功者都会固守曾经成功的经验。其中，只有极少数人又成功了，因为他所处的行业数十年如一日；更多的人却遭遇了无情的失败，因为环境已经改变；甚至某些人的成功，本来就是偶然因素。
只有1%的成功者，会客观分析自己的成功，批判地审视自己的成功，否定自己的过去，从而获得更大的成功。
不加分析而盲目坚持的结果常常只有一个：失败。
2公关让企业利益最大化
公关既不进行生产，也不开展销售，那么它的价值体现在哪里呢？我们来看一个经典公关案例。
2009年年初，澳大利亚昆士兰旅游局推出“全球最好的工作”招募活动，为大堡礁招聘护岛人——我国媒体更形象地把它称为“岛主”。昆士兰旅游局不仅为这份工作开出了半年15万美元的高薪，而且招聘广告在网站(wwwislandreefjobcom)上传播开后，超过200多个国家的34 684人为竞争这一工作上传了申请视频。
在媒体的聚焦下，经过轰轰烈烈的长达半年的招聘，从海选到50强，从50强到11强，从11强到成功获选，英国人Ben Southall笑到了最后，并从7月1日开始正式工作。
从发布招募广告到2010年1月岛主工作结束，活动正好是一年时间。可是这一年，对大堡礁来说，是从众多优秀的旅游地点中脱颖而出，成为与众不同的旅游胜地的一年。
可以说，大堡礁的胜利，是公关的胜利。正如澳大利亚营销分析人士、媒体和营销网站Mumbrella的编辑Tim Burrowes所说：“这次活动的公关已经做得很好了，而且因为广告视频和推广材料在社交类媒体上传播开来，活动的影响力更大了。”
昆士兰旅游部部长Desley Boyle表示，全世界对此次耗资170万澳元的活动反响热烈，其所带来的公关价值已达7 000多万美元(澳元对美元的汇率约为089)。甚至有市场调查机构认为，此次活动实际公关价值达到11亿美元。
可以说，负责此次活动的Cummins Nitro，是澳大利亚与众不同的公关机构。哪怕仅仅因为这次活动，Cummins Nitro就足以成为全球卓越的公关机构。
这就是公关的价值所在，它绝不是作秀，也不是补窟窿，而是企业利益的催化剂。如果有人问我：“公关能使企业利益最大化？”我会很肯定地对他说：“太能了。”
此外，我们还可以对公关的价值进行衡量。一次成功的公关活动，一定有可量化的数据来支持其成功的程度。比如案例中，昆士兰旅游部部长Desley Boyle认为本次公关价值已达7 000多万美元，而有市场调查机构认为此次活动的实际公关价值达到11亿美元。
所以，公关不是凭感觉做，也不是凭感觉进行评价，它对利益的放大作用，是可以量化的。
那么，总经理们该如何进行公关，使企业的利益最大化呢？
第一，要通过内部公关，理顺与员工的关系，使员工能充分发挥积极性和主观能动性，提高劳动生产率。这不仅能提高单位时间的产量，还能节省水、电、物料等直接成本。
第二，要通过优秀的公关营销活动，有力推动产品的市场认知度和美誉度，提高产品市场占有率，挤占竞争对手的市场，或抢占新的市场空间。
第三，要理顺与政府主管部门的关系，争取更好的政策环境，甚至直接争取相关的科研项目、配套资金、荣誉称号。而且，在当前的市场经济环境下，在关键时刻，这还能帮助你获得某些额外的保护和支持。
不过，需要特别强调的一点是，“君子爱财，取之有道”，企业取利，不伤他人。企业通过公关取得利益最大化的前提是：充分尊重公众利益，充分尊重消费者利益，充分尊重相关组织利益，等等。换言之，你不能通过损害其他个人或组织的利益，来获取自己企业利益的最大化。否则，祸之不远矣。
尊重公众利益，公众早晚会感知到，这本身就是企业公关最大的利益。
二、不懂公关的总经理当不好领导[1]
1总经理其实就干一件事——公关
我们来看总经理的基本职责范围：
执行董事会决议，主持全面工作；
按公司年度工作计划和财务预算，保证实现经营目标和利润指标；
代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜；
决定各职能部门高级职员的任免、薪资和奖惩；
加强员工队伍的建设，决定对员工的奖励、调资、晋级或辞退；
坚持民主集中制的原则，发挥领导班子的作用；
加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象；
积极完成董事会交办的其他工作任务。
这几乎是所有公司总经理的基本工作，虽然各公司的表述会有所不同，有的更是多达十几二十条，但万变不离其宗。
乍看起来，虽然只有第七项——“加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象”，很明确地属于公共关系的范畴，但事实上是，从第一项开始，到第八项结束，总经理的所有工作，可以概括为：对上，向董事会负责，执行其决议，完成其交办的工作；对下，通过奖惩等手段，管理好各级员工；对班子，做好团结和激励工作；对公司，加强企业文化建设，树立良好形象；对外，搞好各种社会关系。
宽泛地说，凡是与人打交道的工作，都属于公关工作，而总经理的所有工作，恰恰都需要与人打交道，故都属于公关的范畴。
另外，总经理还必须明白，除了公关部直接从事公关事务以外，实际上公司的很多部门，都从事着与各自业务相关的公关工作。例如，公司人力资源部门与政府的劳动和社会保障机构，公司工程部与水、电、气等能源部门，公司财务部与主管的物价、工商、税务、财政等机构，食堂或食品生产部门与卫生防疫和食药监督部门等，都直接产生公共关系。在具体的日常经营管理中，总经理一方面要培训好这些部门与各职能部门打交道的技巧，另一方面要明确要求公关部门适当、适时地参与相关工作。
也正因此，我可以毫不客气地说：“不懂公关的总经理当不好领导。”
2 公关系数决定总经理的工作成效
企业很多部门的工作，都是跟媒体系数挂钩的，其工作成绩的大小、好坏也是与媒体报道情况成正比的，是由媒体系数决定的。而总经理的工作，则是由公关系数决定的。这是因为，总经理要负责公司的全面工作：既要管人，也要管事；既要管生产，也要管销售；既要管内，也要管外；既要管收入，也要管支出；既要管供货商，也要管消费者；既要与政府部门打交道，也要管子公司办事处；既要对董事会负责，也要对员工负责。
不同的阶段，总经理的主抓方向也不同：销售业绩不理想，肯定是亲自坐镇销售部门，建团队、出台鼓励政策、探讨模式、市场调研等等，一个字——忙；如果产品科技含量不高，肯定是坐镇科研部门，跑各个科研院所寻求合作、招聘季四处揽人才、到科技厅跑项目，还是一个字——忙；如果产品质量总出问题，那肯定是和生产部门一起，找原因、想办法，是人的问题，就想人的办法，是设备的问题，就想设备的辙，也是一个字——忙。
当然，制度不健全，总经理要抓；公共关系出了纰漏，总经理要抓；财务上有缺口，总经理也要抓。总经理是企业的一块砖，哪儿最需要往哪儿搬；总经理是万金油，哪儿疼往哪儿抹。
哪儿才是企业最疼的环节呢？找对了地方，总经理的工作就有成效；找得不对，即使你辛苦半天，也会无功而返，白白耽误时间。
那么，总经理如何确定哪些是最该花时间的工作呢？如表1所示，你可以将不做某项工作可能造成的损失和做了某项工作后可能得到的收获进行量化评估打分，并按得分进行高低排列。同时，你还要照顾下紧迫性，然后就可以将工作排出先后顺序或者分配时间上的轻重缓急了。得分高、紧急又重要的工作，是公关系数最高的工作；得分较高、重要但相对不急的工作，是公关系数较高的工作；得分较低、不十分重要但紧急的工作，公关系数较低，可简单处理或委托主管领导处理；得分很低又不太急迫的工作，根本就不应该拿来打分，直接分派给相关人处理，或者搁置起来。
表1总经理公关工作安排顺序
排序工作成果或减少损失时间紧迫度备注
第一位成果大或减损大急
第二位成果大或减损大不急
第三位成果较大或减损较大急
第四位成果较大或减损较大不急
第五位成果一般或减损一般急或不急
可以忽略成果小或减损小急或不急
急或不急，仅仅作为参考因素。重要的工作，不急也要优先；不重要的工作，急也可以忽略。
在给各项工作确定公关系数的时候，重要性因素，即做好该项工作的利益和不做该项工作的损失，要占90%的比重。而紧迫性因素，仅仅作为10%的参考。
因此，总经理在把握工作重点时要严格遵循以下原则：
第一，在重要的工作和紧迫的工作选择中，一定是只管重要的，不管紧迫的。
第二，总经理的工作不能是随意的、散漫的、没有规划的，总经理更不能自己没有主见，眉毛胡子一把抓，下属将事情报上来就处理一下，没人上报就什么问题都发现不了。
第三，有的工作并不显效，但因其重大、危害性大，一定要尽早抓。比如产品质量问题，抓起来并不显效，但如果企业吃过亏，或者产品质量有重大缺陷，那么即使现在没出事，也一定当头等大事来抓。
第二节总经理必须掌握哪些公关技巧[1]
一、高调打天下，低调守城
在成长阶段，由于企业的品牌、规模、实力、市场影响等各方面都还比较弱，因此，千方百计地扩大品牌影响力是必要的。这时候，用企业家个人的影响力给企业抬抬轿，来提高企业影响力，是谓高调打天下。特别是在企业竞争已经相当惨烈的今天，明星企业家的出现，往往能给企业带来意想不到的加分。
但是，当企业已经迈入品牌时代，企业家如果还一味地想利用自身的影响力来给品牌润色，那结果可能是越润越涩。这时，企业家的影响力和企业品牌已经悬殊不大，不能实现以个人的小带动企业的大。为了这种目的耗费的精力和经费，不如直接投入企业品牌来得经济。同时，这种过程本身还有可能因为媒体看企业家不顺眼，或媒体为吸引眼球，故意刁难高调的企业家，甚至对企业家直接表达反感，而让企业品牌跟着吃了瓜落。
当然，如果企业家的品牌影响力甚至不及企业本身的影响力时，还硬着头皮要用个人影响力给企业增辉，我们就实在不方便多加评论了。
对于企业家品牌和企业品牌的互动关系及其效果，见表2。
表2企业家品牌和企业品牌互动表
企业发展阶段企业家品牌力企业品牌力企业家高调效果
发展初期强弱好
成长期中中一般
成熟期弱强不可思议
1将个人品牌用到极致：长袖善舞的张朝阳
我总是愿意从企业家本身的性格特质，去分析和建构企业的基因。比如在写《没有不可能——并不陌生的张朝阳》时，我就发现，搜狐的时尚与张朝阳卓尔不群的性格特质是有关联的。张朝阳本身是个天生胆小、内向的人，但在搜狐成长之初，为了让搜狐能在当时蜂拥而起的网络企业中脱颖而出，他大搞出位，使尽各种怪招，展现自己“外向的、张扬的、任性的、骄傲的、自负的”形象，包括四十裸奔、中年滑轮。此外，他还会到长城脚下舞剑，以及约美女组成“美女野兽队”登山。
张朝阳并不回避他裸秀的商业目的。他坦言，他裸是工作，是为了搜狐，为了他的生意。他说：“我们现在推出的产品都是年轻人用的，我们的游戏、聊天软件都是年轻人在用。娱乐方面的产品，比如娱乐新闻，还有短信、彩信、彩铃，以及在论坛上发的帖子，很多都是跟年轻人有关系，都是服务于年轻人的。他们都特别年轻，也就20岁左右。不了解他们，或者现在流行的铃声、图片、歌曲是什么的话，我们便无法确定自己推出的产品能不能引起他们的兴趣；我们的市场营销、创意是不是符合他们，能不能吸引他们的注意力；我们的媒体投放应该在中央台的某个频道，还是在某个杂志，抑或在其他什么媒体。这些都要求我们了解他们。”
张朝阳高调的高潮，是搜狐成为2008北京奥运会，也是奥运史上第一个互联网赞助商后，他自己出马，充当首席记者，亲自采访各路娱乐、体育、商界英豪。
可以毫不夸张地说，高调的张朝阳在很大程度上成就了搜狐。
1999年时，张朝阳认为不作秀不行了。当年由四通利方与华渊合并而成的新浪拥有8000万美元，其迅猛的成长势头令没有完全认清方向的张朝阳不知所措。而chinarencom、renrencom等新生代门户网站也依靠近乎疯狂的烧钱一夜成名。互联网行业空前疯狂，新人随时登场。只有两岁的搜狐，随时可能被遗忘。但由于融资不利，加上董事会不愿意引入更多资金稀释股份，整个1999年，搜狐基本没有融到资本。除了上市前最后一笔3000万美元的融资外，可供搜狐使用的资金不到1000万美元，只有新浪的1/10——按照当时的游戏规则，搜狐几个月之内就可能弹尽粮绝。
为了确保搜狐不被遗忘，而且要省钱，张朝阳选择了最便宜也最有效的方法：树立个人品牌。一度，他像其他CEO一样大谈“泡沫就是互联网的革命”，拉开架式做出烧钱的样子，而自己却悄悄地紧张地压缩成本。
这一切，在2008北京奥运会后悄然改变。有人认为奥运会后张朝阳的相对低调是因为英雄老矣，或者张朝阳功成名就后斗志不在了，但我认为不是。在与搜狐高层的对话中，我明显感觉，张朝阳的低调其实和前期的高调一样是刻意为之。他发现搜狐长大后，这种个人品牌的塑造对提升搜狐品牌的边际效应在递减，而媒体对作秀的关注也已经从猎奇时代进化到拷问和质疑时代，作秀很可能给品牌带来伤害。
张朝阳及时收手了。
企业家都擅长在扩张中复制成功，但聪明的企业家的过人之处在于，他知道有的成功可以复制，有的不可以复制，有的只可以复制一段时间，而不可以一直复制。
所以，张朝阳前期的高调是他的成功之处，而他后期的刻意低调，也是他更上一层楼的成功。
张朝阳对自己曾经的成功模式的否定，是哲学的胜利，是张朝阳人生的胜利。
也正因此，中庸的、一直缺乏核心竞争力的、跟随的、千年老二的搜狐能够一直不被淘汰，没有出局。
因此，如果你自认为个人的品牌张力远大于你的企业，或者想把个人品牌直接转嫁到企业品牌上去，你完全可以学习搜狐之初的张朝阳，夸张地玩，夸张地秀，夸张地利用媒体，但玩和秀的主题，一定指向你的企业。甚至，如果你已经是行业英雄，而你的企业还是个面瓜，那么，你完全可以这么做：
第一，利用自身的媒体关系尽情发挥。
第二，在行业论坛里指手画脚，大讲特讲，当然别忘了让大家隐约看到企业的背影。
第三，你还可以借助行业协会、学术机构等平台，写写提案、成果报告等，给企业敲敲边鼓。
2高调捐款也有错?陈光标勇敢的悲哀
与张朝阳高调时赤裸裸的商业作秀相比，陈光标的高调可以说是温情高调、人性高调、公善高调，穿着社会进步的豪华大衣。
关于陈光标和对陈光标的质疑，我毫无保留地先贡献两个结论：
第一，即使我们相信陈光标在被转述或报道的过程中，因主观或客观的原因，其善捐的数字可能会有夸大的成分，但也不影响陈光标对社会慈善的巨大效应。而且，除了他本人的捐款额，他制造的“慈善”和“悲悯”波纹对社会的影响，远远超过他捐出的数额本身。这是他相对于比他捐得更多的“默捐者”来说，对慈善环境意义更大的地方。
第二，媒体对陈光标的监督也是重要的。媒体监督的意义，在于让首善更真实，更让人信服。当然，有人怀疑媒体报道背后有阴谋，以及陈光标高调行善是为了对他商业进行提携，这似乎都是很次要的可以忽略的因素。
让我们一起来回顾一下陈光标的高调行善和质疑陈光标的过程吧。
陈光标真正跃入全国人民的眼帘，是在2008年“5?12”汶川大地震之后。当时，他带着120人、60台大型挖掘机第一时间从江苏千里驰援四川灾区。此后，他又先后向震区捐款、捐物，总价值超过1亿元。
也因此，陈光标被授予“全国抗震救灾英雄模范”称号，并被中央电视台评为“2008 CCTV年度经济人物”。他还先后于2008年、2009年和2010年连续三年获得“中国首善”、“中国最具号召力慈善家”称号。
自此之后，陈光标一发不可收拾。他将自己的高调行善通过一次次不同的作秀发挥到了极致，比如他堆“钱墙”、现场发红包。他还声称，在巨富中死去，是可耻的。
陈光标的所谓“暴力慈善”，终于给他引来了灾难。
2011年4月23日，《中国经营报》刊发了《中国首善陈光标之谜》，对陈光标的善行逐一追踪质疑。当然，核心质疑就是两点：一是称捐款多有水分，有的甚至就是虚捐，查无实据；二是陈光标的江苏黄埔再生资源利用有限公司经营困难，负债率畸高，接近100%，且利润较少，陈光标哪儿来的钱捐款。
正是这篇《中国首善陈光标之谜》，直接导致了陈光标无缘2011年首善之名，甚至没有进入“2011中国慈善排行榜”。
此后，质疑和驳疑的声音，在新旧媒体或其他场合形成拉锯。
不久，力挺的声音也响起来。
2011年4月27日，《人民日报》发表署名李泓冰的文章《怎样看待高调的陈光标》，呼吁对乐于行善的人，不妨多一份理解。
2011年4月30日，冯小刚连发6条微博力挺陈光标，其中一条这样说道：“高调慈善怎么了？谁规定必须低调呀？做慈善又不是做贼，见不得人？”
说到底，陈光标高调捐款不仅给他自己惹出了祸，而且惹出一个公共话题：慈善是不是就是完美，慈善家是不是就是完人？
虽然，由于社会主流对慈善的宽容和需求，陈光标算是渡过了诈捐的劫难，但经此一劫，他沉淀了很多。从他事后的眼泪和他“我可能对慈善是过于急躁了”的似是而非的悔悟中，我们似乎看到，他不愿表达但内心可能终于明白：当“慈善暴力”遇到“非暴力不合作”的媒体和社会舆论（虽然不能代表社会舆论的全部），他是断然消化和承受不了的。
高调，向来不是中庸的中国社会所愿意坦然接受的。陈光标的失误在于，他不应该通过慈善形成巨大的影响力，并且影响力在许多地方已经转化为生产力之后，还变本加厉地一次次挑战社会的极限，挑战媒体的神经。
陈光标可能会以为，慈善这样的话题，可以无限发挥，可以长期持有。但其实，任何路，都有尽头。
因此，在公关问题上，作为总经理的你必须明白：
第一，企业家可以高调，但要见好就收，适可而止。
第二，企业家可以高调，但要看有没有用，有多大用。
第三，企业家可以高调，但你一定要对高调可能给企业带来的消极影响有足够的承受力，作好心理准备。
因此，高调还是低调，都不是问题，关键是值不值得。企业家带不带企业，也不是问题，关键是风险控制。简单的原则就是：自己的影响力远大于企业时，你可以尽情地展示，充分发挥，甚至可以过火；反之，你最好安静，越安静越好，不光要低调，最好是连调都没有。
二、私事不私，公关没有节假日
之前，大家都觉得，生活就是生活，工作就是工作，8小时之外，天王老子也管不着。以前可能是这样，但现在是网络时代，已经不再是这样了，维护自身和企业的公共关系，已经成为企业总经理每天24小时的工作。也就是说，公共关系这根弦，总经理必须24小时绷着。这是因为，企业总经理私人的负面信息，也可能影响企业的公关形象，私事不私。
1 网格化管理布下天罗地网
所谓城市网格化管理，官方的定义是：依托统一的城市管理以及数字化的平台，将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，然后通过加强对单元网格部件和事件的巡查，建立一种监督和处置互相分离的形式，将过去传统、被动、定性和分散的管理，转变为今天现代、主动、定量和系统的管理。
我理解起来，所谓网格化管理，就是把一个城市划分成比实际的区划更小的、更好管理的单元，派各种工作专员负责监控、巡视、警情、消防、调解等各项工作，这样一是能主动、及时发现和解决问题，二是对于各网格间发现的问题，可以做到联动处置。比如一个拎包贼拎了包，在A格内没有追上，指挥部指挥B格接着追，并布置可能进入的C格拦截等。可以说，所谓网格，就是天罗地网。
当然，这个网，不仅网坏人，也网日常管理，比如哪儿丢了个井盖，哪儿漏水了没人管。并且，还有网格助理员在第一线巡逻，能主动发现和通知相关部门解决问题，而不是被动地等待热心市民举报。
我个人亲身经历的网格化管理，就是自己居住的那个社区，从2011年年初起，先后设立了十个警务工作站，每个工作站之间的距离，远的两站地，近的一站地。这对打算在这里干点坏事的家伙来说，震慑作用确实不小。所以，我每次经过工作站门口时，看着里面坐着的警察，心里就非常踏实。
除了城市和社区的网格，还有一张更大的网，那就是人民群众雪亮的眼睛。举一个例子。
2011年8月4日上午，有网友在新浪、猫扑等网站发帖，转载了成都市青羊区教育局党委办公室赵子俊同志于2011年4月12日在新浪微博发布的不良信息。很快，成都官员赵子俊“微博调情”事件在网上热传。
4日下午，该局对赵子俊所涉网络事件作出处理意见。处理意见中称：经查，赵子俊同志上班时间违反工作纪律情况属实，经局党委研究决定，免去赵子俊同志局党委办公室主任职务，并调离局党委办公室。
并且，随着网络的日益普及和网民队伍的迅速扩大，这种网的力量越发强大。
那么，这个案例给企业总经理们敲响了哪些警钟呢？
(1)永远没有下班时间
也就是说，你下班时候的作为，一样会影响到你的形象、工作等方方面面。这里说的“很多人”，包括官员、娱乐明星、商界领袖、企业管理人员等。哪怕你的公司只有两个人，但只要你有客户，你有竞争对手，你就没有下班时间。一年365天、一周7天、一天24小时之内，你所做的任何影响形象的事，都可能被人利用，变成打击你业务的手段——网络媒体可能让你一夜之间恶名扬天下，或者直接将事情转达给你的客户让其不敢相信你的人品，从而把你从客户名单上划掉。
(2)你得知道自己是谁
就像案例中的赵主任，他应该好好反省自己到底是谁，自己的工作职责又是什么，而不应在上班时间上微博发不良信息。作为企业的总经理，你更应该明白自己的位置，时刻牢记自己代表着公司形象，自己的一举一动都可能影响到公司的声誉。
(3)要想人不知，除非己莫为
在这个网格化的时代，会有很多双眼睛在暗处盯着你，他们可能是你的竞争对手，可能是你的客户，也可能是与你毫不相干却充满正义的道德民兵。如果你总是心存侥幸，你总有一天会踩上地雷，把自己以及自己的企业，都炸上天。纸里包不住火，也没有不透风的墙，要想不被人挑出毛病，你就要事事谨慎，不给人留下什么把柄。
2王石写博客，写出大麻烦
2008年5月12日，汶川大地震发生当天，万科宣布捐款200万元。这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态，迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。
在2007年,万科销售额排名中国(不含港澳台地区)房地产企业第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。
地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章。他在文章中称：“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”
一石激起千层浪。王石的表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至谩骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈”。更有网友指出，万科82级的地震从此开始。
而在资本市场上，万科似乎也被抛弃，从5月15日到20日，万科股价大跌12%。
王石决定用行动回复公众对他的谩骂。面对指责，他的回应是：“赈灾才开始，请节省谩骂的气力用在赈灾行动上吧。”
王石在博客上称，万科的专家组已经完成对成都万科小区居民住宅的安全鉴定，并转入对市区的建筑鉴定，同时万科也正在夜以继日地研究震区民居的重建方案……
万科集团网站上，也开始记录公司员工在灾区的工作内容。
5月16日，处于舆论风口浪尖的万科在完成对集团当地项目结构评估之后，由王石带领国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况。
5月17日，万科决定派出两路工作人员，一路与抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况，一路前往绵竹市遵道镇运送赈灾物资。
5月18日，万科派出45名员工护送赈灾物资前往绵竹市遵道镇，同时约有110名工人一同前往灾区帮忙搭建帐篷。
这些实际行动正在唤回员工对于公司的信心，他们也相信自己的公司正在以实际行动参与赈灾。
一名在赈灾现场的万科员工在余震中写的日志里写道：“为灾区，拿我们的专业去救援。”
距汶川地震176小时之后，5月20日20点30分，万科决定出资1亿元参与四川灾后重建；距汶川地震221小时之后，5月21日19点43分，王石向网友道歉，称在当时那种情况下，自己所说的那句话值得反思。
事件至此基本结束。应该说，网民们是在万科的实际行动中原谅了王石，而不仅仅是因为道歉。
我们来试着看看王石在这个事件中犯的错误。
王石的最大错误，在于他用博客随意说话。王石可能以为，博客就是博客，既不代表万科，也不代表个人的正式声明或发言，是比较私密的地方，至少是非官方、非正式的。因此，他觉得可以率性发挥，可以我行我素。而且，他可能还以为，自己的话只是针对“网友56”的回复，这不过是两个人之间的交流和碰撞，可以激烈，可以自我。
但他错了，而且大错特错。
博客不可以写着玩。在互联网上，一切都可能被放大，明星的言论，尤其是不当言论，更是经常被放大。
虽然率性和想说就说、想做就做，是王石的一贯风格，但他显然过于低估了“5?12”地震带来的痛苦和看似一盘散沙的网民联合起来后形成的无穷力量。
因此，总经理既然肩负着企业领导者和形象代言人的重担，特别像王石这样的明星企业家，那根本就没有自由说话、说错话的权利。这是每一位企业总经理都必须牢记的。
说得严重点，就算是说梦话，也得过脑子。
具体来说，只要有媒体在场，无论是正式的新闻发布会，还是恳谈或非采访性质的对话，你都得当做是在采访，必须斟字酌句，甚至在发言之前就事先想好具体内容，不要随便发挥。
而即使没有媒体，对于公司的核心机密和一般商业秘密，也都应该做到永不出口。言者无心，听者有意，你不知道听众会不会把这些信息透露给媒体或者竞争对手，你所能做的，只有加倍小心。
另外，对于社会公共话题，特别是社会关注度很高的问题、宗教信仰问题等，切不可信口开河。
三、公关对事更要对人
公关是门技术活儿，几乎所有的公关理论，都强调公关的方法与技巧。无疑，公关是有方法论的，也是有技巧性可言的。
但是，大巧若拙，公关最好、最简单、最有效、最根本的技巧，却是把公关对象还原为人，然后针对人去公关。
1感情投资是最好的公关方法
对个体的人来说，感情当然是最好的沟通方式，而感情投资，正是最好的公关方法。
如图1所示，感情公关的几个要点是：
第一，平等。
第二，尊重。
第三，爱。
图1感情公关的三大要点
许多企业在进行各种公关活动时，往往从一开始就划定了不平等的起点。比如对内部员工进行公关时，就认定了俯视视角，心里有优越感，而和政府职能部门沟通时，就认定了仰视视角，心里有求人的感觉。结果呢？对员工既没有平等，更谈不上尊重；从有关政府部门那里，既无法获得平等，也无法获得尊重。
对于企业的总经理、公关部门负责人或普通工作人员来说，面对的公关对象，有需要仰视的，有需要俯视的。但不管是哪类对象，你一定要相信，和他们之间，是需要平等，需要尊重，需要爱的。特别是员工关系，已经成为很多成熟企业的一大难题。在处理员工关系上，管理者总是以领导姿态出现，即使在辞退员工时，也是一副高高在上的样子，把企业和员工之间的关系，完全看做是劳动力购买者和出卖者之间的买卖关系，愿买就买，不愿买就辞，一切似乎天经地义。
但是，海底捞彻底打破了这一切。
我的一位朋友——酒店管理培训专家易钟，在《海底捞的秘密》一书中，着重分析了这一现象。他认为，在所有者、管理者和普通员工之间，之所以会循环流淌着相互的爱，正是因为海底捞和其领袖张勇在一开始就从心底里对包括一线员工在内的所有员工抱以平等的态度，坚持“人人都是管理者”、“把员工当家人看”等理念，让他们切切实实感受到了尊重。同时，海里捞还教会员工自觉拥有“有双手就可以改变命运”的理想，并通过“传递给顾客一份感动”、“用服务倍增利润”等经营理念，实现了公司和员工的共同成功。
于是，便有了这样的奇迹：三伏天，火锅最淡的淡季，海底捞还是能让北京食客排队吃火锅；从2004年到2011年，海底捞一口气在北京开了16家火锅店，而且家家火暴，客人排队成为常态。
海底捞还创造了民营餐饮企业人力资源管理的奇迹：号称国际视野和百年管理经验的百胜集团，由高层领导率队，把内部培训会开到了海底捞，进行“现场教学”；虽然越来越多的餐馆老板使劲从海底捞挖店长、挖服务员，但海底捞的员工流失率不到10%。
可能有人不理解10%的概念。我的另一位朋友对我说，她在美国考察学习时，与一家国际上非常知名的服务企业的总经理聊到员工流动性的话题，这位总经理很淡定地说，他们每年的员工流失率是100%。也就是说，相当于来来回回换了个遍，而实际上，有的岗位可能经过了一而再，再而三的轮换。
在海底捞，员工的想法很简单：
第一，因为企业就是我的家，所以我愿意主动创新。
第二，我在这儿很幸福，我也要让顾客幸福。
相反，在很多企业里，员工则是这样的逻辑：给一分钱出一分力，当一天和尚撞一天钟，自己都不知道哪天就不干了，或者就在这儿混一辈子，爱咋地咋地吧。
前些年，联想在战略裁员时，网上便开始流传 “联想不是我的家”的帖子。其中，有人伤感地回帖道：“员工和公司的关系，就是利益的关系，千万不要把公司当家。”作者在帖子中称：“当然，这不是说我工作会偷懒，我仍然会好好地工作，但公司就是公司，公司为我做的一切，都是因为我能为公司作贡献。”可以想象，有这样心态的员工，已实属不易，而一些自我约束力差的员工，在同样的环境和公司下，可能还会有更懈怠的表现。
所以，没有更好的管理，只有更好的理解；没有更好的员工，只有更好的管理者。你要想让员工更努力地工作，你就得给员工更多的爱。
2 多做少说，说到做到
从小，我们就被翻来覆去地教育，要诚实，不要撒谎。这也是公共关系的真谛。《弟子规》里的几句顺口溜，道出了公共关系的几大原则：
(1)话说多，不如少
处理公共关系的要点，是不能不说，也不能多说，多说无益。与其絮絮叨叨地说一大堆，不如一二三四，有事说事。而且，你解释的过程中，不要紧的吧，人家懒得听，如果你哪句话说得不对，或者不合人的口味了，反倒又无端地惹出新的是非来。因此，话不在多，有用就行。
同时，对于自己说出去的话，你是要负责的，不能张口就来。也正因此，各大机构的发言人，往往都是惜字如金。新闻发言人或接受媒体采访的代言人，本身是个技术含量很高的活儿，并不好干，那些信口开河、嘴比脑子快的人自然干不来。而且记者们也往往发现，从他们那里，很难抠出新闻来。这是因为，他们所说的话，都事先有结论，或者是既定的框框。
(2)惟其是，勿佞巧
话不但要少，还要到位，切忌花言巧语，华而不实。否则，即便你的观点和内容都是对的，但一句无关紧要的细节不真实，很可能就导致听众据此判断你的话全不可信。因此，不确切的话，哪怕只是一个数字、一个判断、一个词，也不能随意。具体怎么做呢？
第一，不了解的，不主观臆测。
第二，没调查清楚的，不妄下结论。
第三，做不了主的，不自作主张。
(3)凡出言，信为先；事非宜，勿轻诺
你可以不承诺，一旦承诺了，就一定要兑现。而且，如果本身事情急迫，或者对立情绪严重，承诺的事，一定要立即兑现；即使不能立即完全兑现，也一定要“开始”兑现。
上帝造人时，给我们造的东西基本都是成双成对的，比如眼睛、耳朵、手、腿等，只有嘴，他只给了一张。一张就一张吧，上帝让它除了说话以外，还兼职吃饭。据说，上帝的意思就是，多听多看，多做事，少说话。
做人，应该这样，当企业领导，更应该这样。说得少，且说的都是重要的事，那么说的也就容易落实。
记住，承诺总是容易，兑现却很难。
对企业总经理来说，不管是面对内部的员工、投资者，还是外部的消费者、相关政府部门或媒体机构，说过的话，一定要视为要约。践诺时，尽量做到超出想象，而不要做到差强人意就裹足不前；时间上，可以提前完成，不能拖延日期。总之，如果要求做到10分，你可以做到11分，但不能做到9分，9分等于0分。
在说话的时候，总经理不要说满，要留有余地，要尽可能考虑到可能出现的各种不利因素及不确定因素，作有限承诺，宁可承诺得少而做得多，万不可承诺得多而做得少。
成龙是非常热心公益的人，很多公益活动和灾难现场，都活跃着他的身影和爱心。但是，一次承诺捐献未及时到位，却给他惹来了麻烦。
2009年5月11日，成龙探访北川中学时，曾承诺捐献新作《大兵小将》的部分票房援建北川中学。但截至2011年9月1日新北川中学建成开学，成龙的捐款也未到位。负责新北川中学援建捐赠的中国华侨经济文化基金会与北川中学校长刘亚春也证实未收到成龙承诺的捐款。
这件事给许多喜欢成龙的人留下了不好的印象。有记者在2011年8月17日赴北川中学采访时，一位北川中学援建指挥部的工作人员说：“以前我很喜欢成龙，但现在觉得他可能就是个大忽悠。北川中学现在已经竣工了，孩子们9月1日就开课了，他即使现在捐了，也没有意义了。”
虽然成龙慈善基金会的工作人员解释，捐款未到位，是因为《大兵小将》还没有分红，但是成龙在承诺时，至少就应该考虑到北川中学的建设周期和《大兵小将》的分红是否能衔接。即便《大兵小将》分红未到位，成龙也可以先垫资捐助。要不然，就确实如北川援建指挥部的工作人员所说：学校都建好了，即使再捐了，也没有意义了。
分析起来，成龙当时承诺捐款时，一定是善念既起，有感而发。但是，作为公众人物，在作出这样庄严的慈善承诺时，既要有感情，也要有理性。在作承诺时，有几个要素是必须明确的：捐款额、捐款对象、捐款期限、捐款用途以及是否实物等。在这些要素里，成龙明确了捐款用途——北川中学建设，却没有明确其他项目：
第一，他没有明确捐款额，只说《大兵小将》的分红，这里就有缺憾或漏洞，留下了被人质疑的把炳——究竟有多少分红，怎么监控？
第二，捐款对象也不明确，是直接捐给学校，还是建设方，抑或是基金会？
第三，什么时候捐到位？如上所述，这个既要考虑捐款方的可能性，也要考虑接受捐款方的迫切性。
而即便是捐款用途，也还可以进一步进行明确，比如是北川中学使用就行，还是只能用于基础建设，抑或只能用于教学楼建设。
很多企业在吸纳优秀员工时，书面或口头承诺了很多很好的待遇，之后因为发现员工不如想象中的优秀，或者公司发展不如之前预计得那么顺利，或者公司负责人无端反悔，总之不能兑现承诺，则必然引起员工与公司之间的对立，轻则员工愤而辞职，重则对簿公堂，更严重的是直接诉诸媒体，引发企业公关危机。
因此，企业总经理在作出承诺时，必须充分考虑如下因素：
第一，明确承诺的要素，即对谁承诺、承诺什么、什么时候兑现。如涨工资，给哪些人涨，是针对岗位，还是具体人。如果是针对岗位，则必须一一列明具体岗位；如果是针对具体人，则必须有明确的名单。然后是涨多少工资、什么时候开始涨，以及涨工资有没有其他附加要素等。
第二，充分考虑承诺的风险因素。比如今年效益好了，给员工普涨工资，当然是好事，能增强凝聚力，激发其工作积极性，但经营业绩能不能长期支撑工资上涨的成本压力？一旦有较大的风险，是不是还能承受？
第三，选择更合适、更有利的承诺方式。如果承诺涨工资，是普涨、给现金，还是增加福利？如果是普涨，激励效果够不够好？如果直接给现金，而不与效益挂钩，是不是效益会受影响？如果是增加福利，是不是经济实惠？这些问题，总经理都要认真考虑，充分权衡，然后作出符合公司实际情况的选择。
第四，承诺时要留足安全余量。总有一些意外不期而遇，我们考虑得再周到，都有可能发生意外。为了在一般意外发生时不至于冲击我们的承诺，我们在作承诺时要留够安全余量，比如你有10分的能力，也只承诺9分，甚至只承诺8分。这样，事后你依然做足10分，大家会认为你不仅说到做到，而且超量实现，一定是竭尽全力了。反之，你承诺了10分，却只完成了8分，则被认为是言过其实，说大话办小事。
四、选择公关公司有诀窍[1]
1 别抢了公关公司的饭碗
其实，企业所有的公关工作，都可以由专业的公关公司来辅导。也就是说，总经理们只需要掌握基本的公关原则，然后在选择公关公司时有火眼金睛就OK了。至于具体的公关工作，完全可以由公关公司的专业人士代劳，或者在他们的指导下执行就好了。
广告界有个大腕，叫奥格威，他首创了奥美广告和奥美公关。他走之前，给企业家们留了一句话：“既然你养了一条狗，为什么还要自己叫？你又没它叫得专业！”这是劝企业的总经理们：在处理公共关系的问题上，不要抢了专业公关公司的饭碗，以为自己全都能干。
可能很多中小企业家对公关公司不屑一顾，但是我提醒大家，也请你们相信：公关公司，特别专精于某个行业的公关公司，它们天天做这件事，一定比你专业，再加上规模效应，即使算上公关公司的合理利润，也比你自己操作节省成本。
但是，从十年前走上公共关系之路以来，我确实遇到不少公司，它们因为各种原因，基本拒绝公关公司，而是独立自主地发展自己的公关业务，最后却总是在市场上撞得鼻青脸肿。这时，它们才去找专业公关公司“消肿”。特别是处于青年时期、茁壮成长阶段的企业，犯这样错误的尤其多。
遇到这种企业，我的第一感觉是担忧，怕把它们医好了，它们又会好了伤疤忘了痛。
千万别让公司内部机构独揽公共关系的事，不管是因为你一窍不通而搞不清楚状况，还是因为你略懂点皮毛而自以为是，抑或是因为你确实比较专业，所以妄自尊大，但结果只有一个：吃亏。
这是注定的。
如果你是因为不懂，不相信公关公司，那没啥说的，通过阅读相
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]