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作者：郑雷

出版社：人民邮电出版社

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管好公司就靠这几招试读：

自序

我曾经在很多企业工作过，也为许多企业提供过培训和咨询服务。在我看来，要想将一个企业做大做强，让其能够稳定而快速地发展，最关键的因素就在于管理。可以说，管理的好与坏决定着企业的成功与失败，一个企业只有管理到位才能获得长远的发展。

然而，我们许多企业的老板或企业的中高层管理者们却并不懂得该如何管理企业，甚至不知道管理究竟是什么，以至于在企业运营中不断涌现各种各样的问题，这些问题因为得不到解决逐渐转变成阻碍企业发展的难题。

每一个企业的老板都希望自己的企业能够发展壮大，但是许多老板却找不到发展企业的核心因素，致使企业只能在中小规模企业的队伍中徘徊，而始终无法跻身于大企业的行列。其实，作为一个企业的老板，要想带领自己的企业发展壮大，最重要的就是要做好企业的管理。因为一个企业最核心的问题就是管理，管理决定着企业的经营状况。如果一个企业的管理做得不到位，那么企业的经营必然出现问题，所以我们每一个企业的老板都要将管理看成是决定企业生存发展的重中之重，切实将管理做得尽善尽美。

在与一些企业老板的接触中，我发现很多企业的老板都把经营企业看成是在做生意，完全采用做生意的方法去管理企业，使得企业可能在短期内获得很高的利润，但同时却失去了长远发展的动力与机遇。因为他们对于企业的管理在观念上就是错误的，即使企业在短时间内迅速发展也无法真正将企业壮大起来。有鉴于此，我想将自己对于管理上的研究所得和经验积累与大家分享，让每一个企业的管理者都能真正懂得什么是管理，真正掌握该如何通过管理来帮助企业寻求更好的发展，让企业有更美好的未来。

我在企业管理方面进行了长时间的研究，并开发了《管好公司就靠这几招》的课程培训，目的就是通过此课程帮助我们企业的管理者们提升管理能力，帮助企业打造一支优秀卓越的员工团队，从而加速企业发展的步伐，增强企业的竞争实力，让企业在同行业中脱颖而出，成为市场经济大潮中的领跑者。

可能有人会说：我们的企业借鉴的都是像联想和华为这样成功企业的管理模式，却依然没有获得什么大的发展，反而问题越来越多，不仅企业的业绩无法上升，而且企业也始终没有发展起来。其实，要想解决企业的管理问题，帮助企业摆脱管理困局，就需要我们的管理者们能更深入地去了解管理并掌握管理的艺术，不断地提升自己的管理能力，做一个能帮助企业快速发展的成功管理者。

我们知道，一个企业的经营不是短时间就能定性的，它讲究的是更长远的发展，需要我们的企业既要有长远的战略目标和发展策略，又要有科学而合理的管理方法，然后再整合企业的各种资源来推进这个战略目标直到最终实现。因为现在企业的竞争不但是人才的竞争，更是人才培养机制的竞争，特别是在市场竞争激烈的今天，企业若想在竞争中脱颖而出，就要拥有一支优秀的管理队伍，能够适应市场机制的需要，具有卓越的管理能力和打造一流团队的能力，从而推动企业获得更大、更好、更强、更优的发展。《管好公司就靠这几招》是我结合多年对企业培训的经验和一些管理理论提炼而成的精华之作，它既符合现今中国的市场机制，又能够针对中小企业的特性，加以最真实、最新鲜的案例和最朴实、最幽默的语言，为读者朋友们诠释了管理的方法、技巧和艺术。这是一本集可读性、趣味性、实用性为一体的管理书，能够帮助广大的中小企业管理者们切实解决管理的问题，让我们的管理者们能够用最短的时间、最有效的方式、最实用的管理方法，将企业推向成功的顶峰。《管好公司就靠这几招》是我毕生的心血所在，它不浮夸、不虚假，完全是用最朴实、最真实的语言和案例为读者朋友们提供经营企业的管理之道。这本书不会让你激动兴奋，也不会让你热血沸腾，它只会让你静下心来冷静地去思考，思考如何灵活运用书中的管理方法将企业经营得更加美好，让我们每一个人都能学会独立管理和经营好一个企业。郑雷2013年9月于辽宁

第一章 观念：别以为会做生意就能管好公司

如今，对大大小小的企业老板来说，创立一家企业容易，管理一家企业却无比艰难。目标困局、授权困局、激励困局、沟通困局、绩效考核困局，等等，这些避无可避的管理困局时常冲击着我们的企业，不仅让我们焦头烂额，也让我们的企业千疮百孔。所以，无论你在哪个行业，无论你规模如何，你都必须明白，今天的企业老板比以往任何时候都更需要懂得一些管理知识，千万不要让你的企业输在不懂管理上。

不懂管理，累到死

企业管理是企业生存和发展的关键环节，管理的成功与否决定了企业的多少，所以只有企业的管理到位才能推进企业的发展。“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并让他用最好的方法去干。”因此，在市场竞争激烈的今天，企业要想有长远的发展，就需要我们的老板比任何时候都更懂得管理。

管理说起来简单，做起来却并不容易。对于中小企业来说，如果企业的掌舵人不懂得管理，那么只能使自己的企业在市场竞争中举步维艰。

作为企业的老板必须认识到，企业的发展离不开管理，只有管理到位才能让企业创造利益，打开财富梦想的大门。企业老板要想带领自己的企业发展壮大，最重要的就是要做好企业的管理。管理是企业最核心的问题，它决定着企业的经营状况。一旦企业的管理出现问题，那么企业的经营必然出现问题。所以企业是否懂得管理，对企业来说至关重要，对于中小企业来讲，更是一件生死攸关的事情。

作为企业的管理者既要做到“管”，又要做到“理”，把“管”和“理”二者有机地结合起来。我认为“管”是对人的管理，包括心态、能力、态度等方面的改变；而“理”则是对事的梳理，梳理做事的流程，建立做事的规则和制度等。如果一个企业的管理者只做到了“管”却忽视了“理”，那么企业就会不断涌现各种各样的问题，逐渐累积成阻碍企业发展的毒瘤。

石家庄三鹿集团股份有限公司曾经是乳制品行业的龙头老大，“三鹿”品牌也曾入选过中国500个最具价值的品牌，深受消费者的信赖和青睐，在2007年之前曾稳居乳品行业第一位。然而，就是这样一家品牌价值高达140多亿元的企业，却因管理者管理意识的欠缺和管理不善而造成三聚氰胺毒奶粉事件，致使三鹿公司从乳业巨头走向了破产，三鹿的品牌也随之消失在市场的硝烟中。

于乳制品来说，最重要的就是奶源，对于食品行业来说，奶源是企业进行管理的源头，只有奶源优质，才能保证奶制品的质量。但是三鹿集团的管理者却忙于企业的快速扩张战略，忽视了对奶源的管理和监管，收奶的监管人员出于个人利益，放松了对产品质量的管理，劣质奶滥竽充数，被当做优质奶源被收购。于是三聚氰胺这让消费者闻之色变的名词一时间充斥大街小巷，也是因为三聚氰胺，一夜之间，一个奶业巨头轰然倒下。其实，早在2007年，三鹿集团的高层领导就收到了一些消费者反馈的信息，称三鹿的奶粉质量有问题，孩子在食用了三鹿的奶粉后排尿时会伴有颗粒。当时三鹿集团只顾着企业的快速扩张，却毫不在意企业的运营风险管理，导致企业为了保住利润的提升，全面降低了对奶源质量的要求。正是这一管理上的漏洞，导致三鹿企业的悲剧。

纵观三鹿集团走向破产的原因，我们不难发现：根源就在于三鹿集团的管理出现了问题，才造成了三鹿毒奶粉悲剧的发生。可见，管理对于一个企业至关重要，如果一个企业想要在市场的竞争中屹立不倒，想要在同行业中胜出，就要做好企业的管理。因为管理的成功与否决定了企业的发展未来，只有企业的管理做得好，员工才会将心安于企业，为了企业的发展而努力工作，企业的业绩和利润才会不断攀升，企业未来的发展才会更加美好。

我们每个老板都有渴望成功的梦想，都想成为一个成功的决策者，站在企业的最高峰来主宰企业的沉浮，用自己的聪明才智来管理企业，带领企业走向更辉煌的未来。这就需要我们的老板们更加懂得管理，让自己成为一个一流的管理者，为企业培养更多的优秀人才，以此来帮助企业创造更大的经济价值，造就一个真正成功的一流企业。

在沃尔玛成为世界第一零售商之前，西尔斯公司曾是世界上最大的私人零售企业，他的创始人是理查德·西尔斯。但是，了解西尔斯公司历史的人都知道，西尔斯的成功并不是理查德·西尔斯创造的，而是由他的继任者米利斯·洛森沃尔德开创的。

理查德·西尔斯可以说是一个非常成功的商人，他对商机有着非比寻常的锐利嗅觉，因此赚了很多钱并于1884年成立了西尔斯公司。但是理查德·西尔斯只是一个很会赚钱的老板，却并不懂得如何来管理公司，所以西尔斯公司成立的10年间都没有什么实质发展。直到1895年，米利斯·洛森沃尔德的加入，才使得西尔斯公司进入发展的快车道。

米利斯·洛森沃尔德非常懂得管理，在他进入西尔斯公司后，对市场进行了细致的分析，为公司确立了“保证满意，否则原款退还”的经营策略，并建立了一个卓有成效的人力组织系统。通过授予员工最大的决策权利和为员工明确自身的责任来进行企业管理，为西尔斯公司创造了很高的经济效益。后来，他又为员工配发西尔斯公司股份，成功激发了员工的工作积极性和责任心，让西尔斯公司的业绩不断提升。他用10年的时间将西尔斯的业绩从1900年的110万美元提升为1910年的6100万美元，并且每年都在以很高的比例上升着，使得西尔斯公司一度成为美国最大的私人零售企业。

理查德·西尔斯虽然创立了西尔斯公司，但因为他不懂管理，所以西尔斯公司在10年内没有更大的发展。直到米利斯·洛森沃尔德加入后，才用他超前的管理观念造就了西尔斯公司的成功，可见一个懂得管理的老板对一个企业多么重要。

尽管管理对一个企业起着决定性的作用，我们的管理者们却往往无法掌握管理的核心本质，只是一味借鉴一些所谓成功人士提出的管理概念，将诸如狼性管理、军事化管理等管理方法盲目搬到自己的企业中，却忽略了企业自身的实际情况，致使企业非但没有因此得到发展，反因管理措施不当走上下坡路。

许多企业管理者都有这样的困惑：明明我们借鉴的都是那些成功企业的管理模式，可为什么人家的企业却能管理得越来越好，业绩不断上升，而自己的企业却始终发展不起来，反而问题越来越多呢？其实这也是目前大多数的中国企业在管理问题上面临的困局，而要想解决企业的管理问题，帮助企业摆脱管理困局，就需要我们的管理者们能更深入地去了解管理并掌握管理的艺术，不断地提升自己的管理能力，做一个能帮助企业快速发展的成功管理者。

做生意和管理企业是两回事

马云说：“做生意不等于做企业，做生意是单个的行为，而做企业是长期的系统工程，品牌尤为重要。”对于企业来说，赚取利润、谋求更长远的发展是最终的目的；而对于做生意来说，只要能够在短期内获取利润就是目的。

在大多数中国企业家的意识里，做企业就是做生意，反正都是为了赚钱，一些企业也真的用做生意的方法来管理企业，这在国内是很常见的现象，也是许多企业之所以无法得到更大发展、创造更大基业的原因所在。

那究竟什么是做生意，什么是做企业呢？在我看来，做生意就是单纯的买卖关系，属于一锤子买卖，只要人货两清，这个生意就算做成了，除了从中获取利润之外再没别的需求。而做企业其实就是做事业，讲究的是经营，所以要有长远的战略目标和发展策略，然后再整合企业的各种资源来推进这个战略目标直到最终实现。

做企业需要靠所有人的共同努力，而不是像做生意一样，可能只需要一个人或最多几个人合作，生意就谈成了。做企业需要老板、管理层、员工能组成一个高效的团队，为了实现企业共同的目标把劲儿往一处使，共同服务于一个目标。

做生意一般都是短期性的投资，而做企业则不同，讲究的是长期发展，获取更长久的利益，所以需要步步为营，每一个环节都要精心设计，一旦哪一个环节出现纰漏就可能导致整个发展战略的失败。

简单来说，做生意就是为了赚钱；做企业则是在做一份事业，让这份事业能一直传承下去，成为人们心中一个固定的品牌，并且能为社会、为国家作出更大的贡献。因此，我们决不能用做生意的方法去经营企业，那只会让企业得到一点甜头，然后就迅速地萎缩下去，成为市场竞争中的失败者。

科文公司早在2003年就在教辅行业独树一帜，是教辅行业的领头羊。但是这样一个曾经辉煌的企业如今已经被同行业竞争者远远超过，在激烈的市场竞争中生存都变得举步维艰。

为什么一个辉煌一时的企业在短短10年间就落得个如此的境地呢？其主要原因就是老板把这个企业作为自己赚钱的工具，而从来没有想到把这个企业做大做强。即使有这种想法，那么在赚钱面前，这个想法也变得无足轻重了。科文曾经在辉煌期创造了大量的利润，这与科文的员工经常加班加点、高质量完成任务是分不开的。可是老板却不这样认为，觉得那是他一个人的功劳，吝于拿出企业利润的一部分来激励员工。其结果导致核心员工心中不满，认为企业是你老板的，我加班加点但老板对我一点表示都没有，觉得在这样的企业里自己的价值不能得到体现，于是纷纷另寻他家。这家企业曾经在一年的时间内，有一多半的员工流失。每一次员工的流失，都给图书的质量带来很大的影响。所以几年过去了，科文不但没有取得进一步的发展，反而被同行甩在后面。

科文的失败就在于管理者用做生意的方法来做企业，只关注自身利益的取得，不关注企业的长远发展，尤其是不关注企业核心员工的利益，让他们共同分享企业发展的成果。要知道企业的核心员工是企业发展最为关键和核心的要素，也是企业中最具活力和创造力的因素。所以科文的遭遇是在所难免的。作为企业的管理者要明白，虽然做企业的最终目的也是赢利，但与做生意不同的是做企业要的是长久赢利，因此，做企业需要将有竞争力的产品、良好的品牌资源、规范的管理制度、有效的资金链和高效的团队组成一个系统，让这个系统在各方资源的作用下，有目的和方向地发展壮大，从而创造越来越多的利益。

我们要在心中形成这样的认识：做生意只能获得短暂的收益，无法实现长久的发展；做企业可能无法在短期内获取收益，却能组成一个有效循环的系统，实现长期盈利和更大的发展。所以，我们一定切记：千万别用做生意的方法来管理企业，那只会带给你失败。

在现在激烈竞争的市场中，一块蛋糕往往引来一大批垂涎者，要想成为那个独自品味蛋糕的胜利者，就不能只靠一己之力，那无异于以卵碰石，最后只会伤得体无完肤。只有一个综合实力强大的团队才有能力与别的垂涎者竞争、抗衡，并最终胜出。所以，要想将企业做大做强，就需要管理者能为企业树立明确的目标和长远的发展计划，不断打造出适应市场需求而有竞争力的产品，从而促进企业的发展。

有人说：“做生意只是为了赚钱，除了钱什么也得不到；而做企业则是在做一份事业，你会因此获得成功、财富和个人价值。”的确，做生意的只能被称为生意人、商人，而做企业的却会成为企业家、成功人士。两者区别显而易见，这决定了你将用什么观念去经营企业。如果你的观念只是为了赚钱，那么你可能会采取做生意的方式经营企业，这对企业的发展十分不利；如果你的观念里认为做企业就是在做一份事业，那么你将会采取不同的态度和方式去经营你的企业，将企业打造成一个消费者心中的优质品牌，让企业的发展越来越好，为社会作出更大的贡献。

李金元是天津天狮集团的董事长，在刚刚创立天狮集团的时候，他就为自己定下了发展目标——做中国最强最大的保健企业，推动中国民族产业发展！所以，自1995年在天津创立天狮集团开始，李金元一直在不断努力将天狮推向更大的发展舞台。

1997年，李金元带领天狮进军国际市场，并利用天狮的主打产品高钙素冲剂成功打开国际市场，使天狮集团一跃成为跨国企业集团，产品销往全球190多个国家和地区。在天狮的发展过程中，李金元始终没有忘记自己的目标，为了实现这个目标，他积极进行产品研发，高薪聘请人才，并建立了以现代化生产车间、自动化仓库为依托的“大健康生产物流体系”，以国际标准研发中心、质检中心为依托的“大健康科技创新体系”，以泰济生医院国际健康管理中心、奥蓝际德酒店、天狮国际会议中心为依托的“大健康服务体系”和以天狮学院为依托的“大健康教育体系”，使得天狮集团真正成了国内最大最强的保健企业，为国家直销事业的发展作出了重大贡献。

李金元将天狮集团当做一份事业来经营，所以才能在短短的18年间实现自己的目标，建立了中国最大最强的保健企业，真正做到了推动中国民族产业的发展。试想，如果李金元只把天狮集团当成一个生意来做，就可能在获取一点利益后结束这门生意，那样就不可能有如今产品销往全球190多个国家和地区的跨国集团。

所以，我们的企业要想实现长远的发展，获取更长久的赢利，就要摈弃用做生意这种急功近利的方法来管理企业，而应按照企业的战略方针稳定发展，将企业真正做大做强，成为具有独特品牌价值的企业。

明确的目标，让苍蝇变雄鹰

企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队，才能取得成功。在现代企业中，实施目标管理更有助于企业的发展，有助于打造目标一致、人人高效的团队。每一个管理者都希望在目标管理的激励下，员工们能从“苍蝇”变成“雄鹰”，却没想到目标管理常常无法有效发挥作用，反而使员工从“野猪”变成了“家猪”。

我们知道苍蝇的习性是喜欢围绕腐烂的东西打转，通常没有明确的目标，只有闻到腐败的气味才会一拥而上，分而食之。所以人们对苍蝇深恶痛绝。

而雄鹰则是力与美的象征，是特别喜欢具有挑战性的猎物。雄鹰的目标非常明确，那就是能力范围内的猎物。锁定目标之后，雄鹰会以最快的速度猛扑上去，用它的利爪将猎物刺穿。当它击中目标后，会发出一声尖锐的鸣叫，那是它胜利的呼叫。

作为企业的管理者，每个人都希望自己的员工能成为敢于根据企业的宏观目标、制定个人的挑战性目标并且能将目标一击即中的雄鹰，而不是只知拾人牙慧、毫无目标的苍蝇。因为企业的发展需要员工不断去实现企业制定的目标，而只有具有挑战性的目标才能帮助企业领先于对手。如果企业的员工都像苍蝇一样既没有明确目标，也不敢去挑战有难度的目标，那企业的发展根本无从谈起。

但是，现实的状况是，我们企业的目标管理通常会陷入困局，使我们的员工做不成雄鹰只能当苍蝇。那么是什么造成了目标管理的困局呢？

1954年，管理学大师彼得·德鲁克首次提出了“目标管理”的概念。他认为，企业实施目标管理时，首先要将企业的使命和任务转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，致使目标管理陷入困局。在《管理的实践》一书中，他这样说道：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”可见，实施目标管理的前提是要有一个明确的目标。

目标是企业获取成功的基础，企业的发展离不开目标。只有有了明确的且可以执行的目标，才能以坚定的信念去完成目标。如果没有目标，人生就等于失去了方向，不知道该向哪个方向前行，除了像无头苍蝇一样乱飞乱撞，永远都不可能取得任何结果。

我曾经在一次体验式培训中，做过一个关于目标管理的测试。参加培训的单位为京联教育集团，培训的项目为野外穿越，地点是北京密云的黑龙潭至捧河湾，全程13公里。

培训分A、B两个小队，都是由我全程带领，分两天进行。我在带领A小队时，不告诉队员行程有多远，也不告诉他们目的地，使队员在目标不明确的前提下完成野外穿越。

在穿越的过程中，A小队的人不停地在问：“终点在哪里？全程有多远？”

我一直以“不知道，我也第一次来，我们走着看吧”这样不确定的话语，回答队员们的疑问。

A小队的队员感到很泄气，失望地抱怨道：“哇！不会吧，这怎么走啊？”

由于对自己的目标一无所知，A小队的队员们在行路的过程中走得异常艰难，几乎是走一段路就要歇一会儿，嘴里还在不停抱怨。

尤其在遇见岔路口的时候，我故意带着迷茫的表情告诉大家：“我想应该是这边，但是我也不确定，如果不是，大家就返回重走，所以请大家记住这个路口。”

结果大家反应很激动：“这怎么可以，还能不能行啊，靠不靠谱啊？”由于A小队没有任何有意义的信息，所以A小队队员的情绪都很低落，走走就没有劲头了。

虽然在我的带领下，A小队走到了终点，但是所有人都觉得这段路途是很痛苦的。

在最后几百米的时候，我们走上了公路，由于A小队队员们不知道终点，所以没有表现出即将成功的喜悦，而在公路上大多数人准备拦截车辆，希望能载上他们，放弃这次穿越。

第二天，我带领B小队在同一路段上进行野外穿越。出发前，我便明确告知队员们：“全程预计20公里，穿越白河河谷后，便可到达终点‘捧河湾’。”同时，我还告诉B小队队员们：“到了捧河湾山庄，中午有自助烧烤，11：00开始、14：00结束，酒水免费。如果我们在中午13：00之前没有到达，餐厅就不会接待我们，我们将只能简单地吃一点压缩食品。”

B小队的队员们听到这些，大家的劲头非常足。他们在行路的过程中发现，只要每走一公里就会有一个路标（捧河湾路标），当走完13个路标时他们就能到达目的地了，于是这每一个路标就成了B小队的小目标，每看见一个路标时，队员们就会快乐地欢呼，因为这代表着剩下来的路程越来越短。为了能更快地到达终点，他们彼此鼓劲，互相搀扶，雄赳赳气昂昂地大步向前走着，结果在12：00之前就到达了目的地，而第一批次的A小队在12：00却连一半的路程还没走完。

A小队的队员因为不知道自己的目标是什么，所以心里没有底，走起路来也萎靡不振。而B小队的队员因为清晰自己的目标，心里就有了斗志和希望，行动时就会充满干劲儿，将一切困难都不看在眼里，所以很快地就到达了终点。

可见，当人们的行动有明确的目标作指示时，做事情就有方向可循，执行力也才会更强。

对于管理者来说，实行目标管理首先要目标明确，只有目标明确才能让企业的员工看到希望，才能够调动起团队成员的斗志，让团队中的每一个成员都清晰自己的工作范围和所要担负的责任，从而将团队的力量凝聚到一起，为了实现共同的目标而努力工作。但是，我们的管理者往往做不到目标明确，以致员工像一群无头苍蝇一样乱飞乱转，却找不到该从何处下手。

对于企业的管理者来说，仅仅是目标明确还是远远不够的。企业管理者制定目标还要切实可行，做到目标可视化，让目标成为员工经过努力可以实现的理想。如果目标过大、过空，对于企业的员工来说，只是海市蜃楼，可望而不可及，在不可实现的目标面前，员工就会失去前进的动力。

当然，目标明确只是实施目标管理的一个必备条件，要想企业的目标管理走出困局，让企业的目标顺利实现，企业的管理者必须要让员工对目标真正感兴趣，从而为了实现这个目标而自动自发地去努力，直到将目标实现。

相信许多的企业管理者都会发出这样的感叹：某某员工刚来公司时不仅能力突出，对工作也特有干劲儿，常常能提出许多有价值的建议，但是没过几年，这名员工的能力却逐渐退步，工作也是一板一眼，毫无出彩之处，至于建议更是连提都不会提，领导吩咐做什么就做什么，完全丧失了自主性，让管理者们十分困惑。

其实，这与管理者的目标管理有很大关系。通常，我们的管理者都喜欢将自己摆在指挥的位置，对于员工的工作、员工所有要实现的目标全都一手包办，也不管员工对目标感不感兴趣，就直接安排了下去并吩咐员工只要照做就好。试想，如果有一个人事事都为你安排好，不需要你的任何意见参与，连最后的结果都为你处理好，长此下去你习惯了这样听从、照做的生活，还会有激情再去想别的事情么？正是管理者这种独裁的做法，不仅让员工个人能力得不到发展，对于企业的目标也无法顺利实现。

为什么员工刚开始时充满激情和干劲，短短的几年就变成了斗志全无，得过且过的人了？究其原因主要是没有把企业的目标与员工的个人目标结合起来，造成了企业目标脱离了员工个人的发展目标，导致员工对企业的目标不感兴趣，没有积极性。

要想改变这种状态，作为管理者，首先要把企业的远景和员工个人的发展结合起来。在制定企业目标时，要融入员工的目标，使员工的目标成为企业发展战略的一部分。

当然这仅仅是第一步，有时候老板即使把企业发展和员工个人价值的实现结合在了一起，但是员工没有参与到企业管理目标制定的过程中，也很难理解老板的一片苦心。

所以作为管理者，在制定目标时，要让员工参与到决策过程中来，听取员工的可行性意见，让员工感受到，企业目标实现了，个人目标才能够真正得到实现，把自己的发展与企业的发展紧密结合起来，为企业目标的实现而努力，就是为个人目标的实现而努力。这样通过有效的目标管理，我们可以让员工更加富有活力。

企业需要一支高效的团队来实现企业的目标，推动企业的发展，若是我们的员工都是毫无斗志和活力，企业就形不成高效的团队，企业的目标也就无法实现。所以，为了我们的员工能够从苍蝇变成雄鹰，我们的管理者就要采取有效的措施，让企业的目标管理发挥更大的作用。

老板都是被自己累死的

授权不到位几乎是中国企业的通病。许多管理者很难做到完全的授权给下属，一是不够信任下属，二是怕下属会侵犯自己的权利，以至于我们的管理者们不仅做自己的工作，还要去介入到下属的工作中，结果总是把自己弄得焦头烂额、疲惫不堪。而下属也会感觉领导不信任自己，对工作没有激情，缺乏工作积极性，对工作是消极对待、得过且过。这也导致企业常常出现这样的局面：管理者忙得不可开交，而下属却无所事事。

作为一名企业的管理者，如果你学不会放权给下属，凡事都事必躬亲，那么最直接的后果就是你像个陀螺一样不停旋转，直到积劳成疾，成为被工作累死的管理者。而你的下属却悠闲地无事可做，每天还照样拿着薪水生活，没准对你的勤劳和辛苦还会冷嘲热讽，说你是个不懂得管理、不懂得用人的傻子，毕竟手下有那么多人可供你使用，而你却偏偏喜欢自己去奔波劳碌，就算被累死也是咎由自取。

所以，授权不到位是值得我们的企业管理者们警惕的问题，只有你充分授权给下属，下属才会有机会去锻炼自己的工作能力，充分调动自己的工作积极性，提升自己的执行力。否则，管理者就要承担企业里的大事小情，整天把自己弄得疲惫劳累，却依然解决不了所有问题。毕竟一个人的能力、精力和体力都是有限的，超负荷的工作只会让你身心俱疲，损害身体健康。

著名民企均瑶集团的创始人王均瑶先生年轻有为，非常有才华，他在25岁时就以非凡的胆魄开创了中国第一家民营包机公司，经过11年时间就成为中国民营企业500强中的第34位，为自己积累下了巨额财富。

王均瑶是一个爱岗敬业的管理者，也是一个不折不扣的工作狂。他喜欢每天不停地工作，用工作来充实自己的时间，并且什么事都要自己去做，从不假于他人之手。长时间高强度的工作让王均瑶的身体不堪重负，患上了肠癌。在治疗无效的情况下，2004年11月年仅38岁的王均瑶英年早逝。

王均瑶作为一个企业的最高管理者，在企业发展壮大后依然能辛勤工作，这种精神值得每一个人钦佩。然而，毕竟一个人的精力是有限的，即使能力再强也不可能面面俱到将所有事做好，所以适当地授权给下属，让下属来分担你的工作是很有必要的。如果王均瑶能将自己的工作多让下属承担一些，也许他就不会年纪轻轻就积劳成疾，成为被累死的管理者。

然而，像王均瑶这样因不懂得授权而积劳成疾的管理者并不是个案：

同仁堂股份董事长张生瑜——逝世年仅39岁；

网易代理首席执行官孙德棣——逝世年仅38岁；

上海中发电气（集团）有限公司董事长南民则更为年轻，他2006年患急性脑血栓去世时，年仅36岁……

根据近年媒体报道的企业家猝死事件中，过劳成为了企业家猝死的主要原因。而且这些因病去世的企业家的平均寿命只有48岁，大多属于英年早逝，这不禁为我们的企业家们敲响了警钟。其实，对于任何人来说有一个健康的身体都是最重要的，只有身体健康了，你才能继续去做你的管理者，经营你的公司，把你的公司发展壮大。否则，没有健康的身体支撑，你有再强的能力，再好的经营想法也实施不了。所以我们的管理者们要学会向下属授权，让下属去分担你的工作，而不是凡事亲力亲为，毕竟作为一个企业的领军人物，你更需要做的是掌控好企业的大局，以更多的精力来关注企业的发展，从全局出发去提升企业的竞争力和战斗力，而不是将自己困在繁琐的日常工作中，将自己弄得筋疲力尽。

企业的发展需要的是整体实力强劲的团队，而不是个人能力卓越的领导者，毕竟个人能力再强也撑不起整个企业发展的大业，所以管理者要去为企业挖掘和培养更多的人才，而授权就是最有效的方式。

因此，我呼吁企业的管理者们不要再“事必躬亲，权必抱死”了，要知道一个合格的管理者不是自己能做多少工作，而是能合理地安排属下去完成多少工作，所以，管理者们一定要走出中国式授权管理的困局，学会适当地下放权力，不做被累死的管理者。

激励，要有的放矢

在知识经济时代，企业发展的核心力量已经从产品转移到了人力资源，也就是说员工已经成为企业发展的核心元素。如何做好人力资源管理，如何让员工发挥最大的潜力帮助企业在竞争中发展，已经成为企业的管理者们最需要解决的问题。

越来越多成功企业的经验给我们以启示：员工的潜力能得到多大开发，工作效率能提升多少，对工作的积极性有多高，都与管理者的激励措施有直接的关系。因此，对员工实施激励管理已经成为企业提升业绩的有效手段。而企业创造的业绩关系着企业的发展，所以，要想企业能够在市场竞争中胜出，在前进的路上有更大的发展，就需要我们的管理者们能合理运用激励管理，让激励措施对员工发挥最大的作用。

激励有很多好处和作用，只要运用得好，既能激发员工的潜能和工作积极性，又能促进员工为企业创造更大的效益和价值。可以说，激励是管理者对员工进行管理的最佳工具，也是建立高效团队的最佳武器，所以每一个企业的管理者都要学会运用激励。

随着激励措施的不断完善，激励的手段也越来越灵活，但是我们的管理者们对激励的认识还停留在“给钱就是最好的激励”的物质激励层面，认为“有钱一路顺风，没钱寸步难行”。在员工工作积极性低时，为了激发员工主动工作的积极性，给钱；在员工业绩低时，为了激励员工提升业绩，给钱；在员工提出想辞职时，为了留住人才，给钱。这种不问缘由、不了解员工真正需求而只知道给钱的激励方式，使得许多管理者们陷入了激励的最大误区。

钱的确是好东西，对于靠工资来养家糊口的人来说更是很有诱惑力，但是企业的管理者们若是以为用钱作为激励，员工就会对企业死心塌地，就会为企业交出满意的结果，那你就大错特错了！

徐宁大学毕业后进入了江苏苏州的一家台资企业工作。在公司两年内一直在行政部做经理助理，她工作很认真也很用心，对于行政部琐碎而繁杂的工作从来没有任何怨言。

后来，行政部的经理回台湾结婚离职了，经理的位置就这么空了下来。这对于很有上进心的徐宁来说是个好消息，觉得自己期盼已久的升职机会就要来了，整个人每天都是喜气洋洋的，工作起来也更加努力认真了。

可是，没过几天，公司的总经理却从别的部门调来了一位同事临时代理行政经理一职，这对徐宁来说无疑是个很大的打击，每天闷闷不乐的。

新来的行政经理对工作还不熟悉，暂时没办法完全上手，有什么事只能依赖徐宁去处理，但是看着徐宁一点工作积极性都没有，新经理就将徐宁的情况上报给了总经理。总经理对徐宁的工作能力和效率一直很赞赏，想着她可能是对薪资不太满意才放松了对工作的要求。

于是他将徐宁叫到了办公室，告诉她公司将给她加薪的好消息，并鼓励她一定要好好工作，配合新经理尽快交接好手头的工作。

经理原本以为给徐宁加了薪，她一定会重新焕发出工作热情，可没过几天，总经理就收到了徐宁的辞职信。她的辞职理由是：公司没有她的发展空间，而她需要更大的发展。

总经理看到辞职信后才发现自己用错了激励方式，让公司白白失去了一个优秀的员工。而在徐宁辞职后，因为新经理业务还不熟练，行政部又没有能挑起大梁的人，业务变得一团糟乱，给公司其他部门带来了很多不便。

后来徐宁放弃大家羡慕的白领行政工作，去快鱼服饰做了一个小店员，以努力认真的态度很快赢得了领导与同事的亲睐，半年后就获得晋升的机会，一年后调任哈尔滨新开的新店任店长。

企业的总经理原本想用加薪这种激励方式来调动徐宁的工作积极性，却没想到非但没起到预想中的作用，反而让公司失去了一个已经培养两年的优秀员工。而快鱼服饰不仅注重对员工进行物质激励，还特别注重提供个人发展的平台和空间，让员工随着企业的发展而获得个人的发展。

可见，金钱激励未必能起到正强化的效果，有时候用得不是时候，反而适得其反。所以我们的管理者们一定要走出“激励就是给钱”的误区，不同的员工有不同的心理需求，管理者不能一概而论，不管不顾地用钱来作为激励手段，有时不恰当的激励方式反而会起到相反的效果。这就好比一个想吃香蕉的人，你非得给他吃苹果，他的心理需求得不到满足，做起事来自然积极性不高。

可以说，根据员工真正的需求实行激励，这样才能让激励发挥作用。

沟通也是生产力

沟通是一门管理艺术，是管理之本，任何层面的管理都离不开沟通，是沟通产生了管理，没有沟通就没有管理，所以沟通是每一个管理者都应掌握的技能。有效的沟通，能够让企业的决策快速向下传达，让企业的目标真正落实。可以说，沟通是一门非常高深的管理学问，将沟通作为管理方式的一种，将有助于提升企业的管理效率，做到上传下达。

但是，想做到有效沟通并不容易。因为在不同文化背景下成长的人会有不同的想法，这使得沟通常常出现障碍，不是沟而不通就是通而不久，成为企业中制造问题的最大毒瘤。

一般而言，企业在规模较小的时候，沟通不畅的情况较少，而当企业逐渐壮大规模之后，沟通不畅也就成了企业普遍存在的问题。在现代企业中，许多管理问题都是由于沟通不顺畅造成的，无论是上级对下级的命令传递，还是下级对上级的信息反馈，都会因为沟通不畅而出现障碍，使得信息在传递的过程中遭到歪解和扭曲，大大影响了执行力。所以，作为一个管理者一定要做好沟通管理，这是你管理好企业的关键因素。

在美国有这样一个司法案件：

在一家拥有一支由许多医学专家组成的技术过硬的医疗队伍与配备先进的医疗设备医院里，来自世界各地的患者慕名而来，希望在这家医院能得到救治。而这家医院也的确治愈了许多疑难患者，攻克了很多医学难题。

但是奇怪的是，在这家医院每个周末的12点多都会有一批重症患者病重不治，这些患者大都住在同一个楼层的病房，这成了医院里最大的不解之谜。

后来美国的医疗调查小组介入调查发现：原来在每个周末的12点，清洁人员都会拔下走廊中间的电源插头，然后连上他的吸尘器去打扫，一般他打扫的时间大概在10分钟，等他打扫完毕后会将电源拔掉换上原来的插头。

问题就出在这里，原来那个电源是重症病房的患者呼吸机的电源，而重症病房的患者基本都靠呼吸机维持生命，一旦电源被切断，呼吸机不能使用，这些病患就会窒息死亡。

后来这件事移交给当地警方，根据警方调查：

露西是这家医院的后勤主管，每个周末的12点她都会安排一名清洁人员去重症监护室外的走廊打扫卫生，因为这个走廊只有一个电源插座，是整座楼层病房的总电源，一旦这个电源被拔掉，在病房内的一切医疗设备都不能使用。

因此，露西为这座楼层的护士准备了一个20多米长的电源插座，让护士在周末时交给来打扫的清洁人员，并嘱咐护士不要让清洁人员直接用走廊上的电源来连接吸尘器，一定要用这个加长电源来连接吸尘器。她以为自己这么交代，护士一定明白该怎么做，那么长的电源可以从楼上或楼下随便连个电源，因此她没有与护士进一步沟通，也没有强调走廊电源被拔掉的后果。

护士每星期都会按照露西的交代将电源交给清洁人员，嘱咐他只能用这个电源来连接吸尘器。于是，每个周末的12点，清洁人员都会拔下走廊中间的电源插头，插上护士交给他的电源，然后连上他的吸尘器去打扫，虽然他不知道为什么不能直接在电源上插上他的吸尘器，但是也没有询问缘由。一般他打扫的时间大概在10分钟，等他打扫完毕后会将电源拔掉换上原来的插头。问题就出在这里，重症病房的患者基本都靠呼吸机维持生命，一旦电源被切断，呼吸机不能使用，这些病患就会窒息死亡。

这个案件最终的司法裁定如何，我们不用去关注。我们应该意识到的是，造成这一切的原因，就是露西与护士之间没有做到有效沟通。

露西在与护士沟通时，因为语意含糊没有突出重点，使得沟通产生了障碍，让原本一个很简单的事情演变成了夺取患者生命的致命原因。其实，如果露西在与护士交代事情时，如果能够重点强调走廊电源的重要性，并告诉护士用加长电源从别的楼层连接电源，那么就不会造成重症患者死亡的事件。

企业的沟通管理之所以常常陷入困局，就是因为管理者没有真正掌握沟通的技巧和方法，使得沟通中障碍丛生，沟而不通。而造成沟通障碍最大的原因，就是沟通中的一方常常用自己的认知去决定沟通的结果，认为自己表达的已经够清楚了，所以对方一定会明白他的意思，却忽视了及时去做信息反馈，没有求证对方是否真的理解了他要表达的是什么，致使沟通管理常常陷入困局。

身为一个企业的管理者，你的主要工作就是管理，而管理就是与人打交道，与不同的对象沟通，所以你必须掌握沟通的技巧和方法，不断提升自己的沟通能力，这样才能做好企业的沟通管理工作，走出沟通管理的困局。从而用沟通力促进与上级领导、同级同事、下属员工以及客户之间的关系，做好协调配合，让企业的决策和目标在有效的沟通下迅速传达并落实，让有效沟通激发员工的潜能和工作积极性，为了一致的目标努力奋斗，帮助企业创造更好的效益。

评价人才要符合商业逻辑，而不是个人好恶

绩效考核是管理工作中不可或缺的环节，它是衡量结果的标准。一个企业一定要有一个完善而合理的考核制度，才能让管理更省力、更有效果。然而，大多数企业的绩效考核制度或者不完善，或者在执行的时候无法做到公平、公正、公开，使得绩效考核无法达到激发员工潜能、调动员工工作积极性、提升员工工作效率的目的，对企业的发展起不到推动作用。

对于企业来说，绩效考核是推动企业发展的动力之一，是对员工实施激励的基础，对于企业文化、战略决策、经营理念等都起着重要的牵引作用。但是，绩效考核在企业的实施中却并不容易，甚至无法真正发挥其自身的作用。美国的一家杂志曾针对美国各类型的3500家企业的员工做过一项调查，调查的主题就是“对企业的绩效考核是否满意？”结果令人大吃一惊，居然有将近一半的员工认为企业的绩效考核不够合理甚至毫无作用。而在我们国内的管理界，也将如何让绩效考核发挥有效作用列为当前中国企业最需要解决的难题。可见，绩效考核已不是几个企业的问题，而是众多企业共同面临的难题。

其实，考核制度的建立并不难，关键是在实施的过程中是否能做到客观而公正，真正秉持公平、公正、公开的三公原则来做考核工作，让员工的工作成果能得到一个真实的评价，这是绩效考核能否对员工起到激励作用的关键。然而，在大多数企业中，绩效考核都无法做到公平、公正、公开，这与企业的考核人员存在很大关系。比如，有的考核人员喜欢做老好人，为了不得罪人，在绩效考核时给所有的人都打高分，这样的考核成绩对企业来说根本没有意义。还有的考核人员，为了排除异己就在绩效考核时耍些小手段，对于妨碍自己发展的人一律打低分，结果弄得绩效考核成了压制竞争对手的手段，考核结果毫无真实性可言。像这样的情况在每个企业中都或多或少存在，让企业的绩效考核根本无法成为客观评价员工的依据，致使绩效考核陷入了困局，失去了企业建立绩效考核的意义。

于卓是一家合资企业的绩效考核经理，因为公司是由几个大股东共同出资成立的，所以每个股东都在不同的部门安插了自己的亲信，这使得这家公司的派系之争特别明显。大家为了各自的利益明争暗斗，弄得公司就像一个帮派林立的江湖。

公司曾花很大的价钱请专业的管理咨询公司设计了一套完整的绩效考核报表，里面罗列的考核项目特别齐全，很科学也很有水准。设计考核报表的管理公司甚至声称这个绩效考核报表可以与世界500强媲美，只要企业能严格按照这份考核报表来执行绩效考核，相信这家公司一定会迅速发展成为当地实力最强的公司。

公司的股东为了企业的发展也下了一番心血，他们专门设置了绩效考核经理的职务，希望他能严格执行这份绩效考核报表，让它真正发挥作用。然而，不到半年绩效考核经理就换了四五位，原因就是这些经理们都不能认真地执行这个考核制度，总是敷衍了事。

于卓是这家公司的第6任绩效考核经理，他原本是公司的一个部门经理，因为不属于任何一派，为人也很正派，所以被选为绩效考核经理。这份工作带给于卓很大的压力，他承认公司的绩效考核报表的确很完善，运用好了肯定能给企业的发展起到良好的推动作用，但是如何将这份考核报表运用好却是一大难题。

因为报表里的考核内容和选项实在是太多，于卓自己根本无法完成如此巨大的工作量，而且有的项目必须由部门经理来为员工打分，于是于卓就将这些考核项目交给了各部门的经理。结果可想而知，每个派系的领导都为自己的手下打高分数，也不管他们实际的工作表现究竟怎样，对于别的派系的员工则是能打压就打压，不管业绩好坏一律低分。这样的考核成绩交到于卓手里后，已经失去了公平和公正，而于卓为了保住自己的职位也是睁一只眼闭一只眼，对于考核报表能敷衍就敷衍，根本没有客观公正地去对员工进行考核。

在这样的考核制度下，许多员工觉得工作做得好与不好都没有意义，反正也得不到真实的评价，渐渐对工作失去了热情，深感在这样的公司根本发展无望，于是纷纷跳槽走人。短短两个月内，公司的员工流失率就高达40%，严重影响了公司的运作，许多项目都被迫停止，对公司造成了很大的经济损失。而于卓这个绩效考核经理也因办事不力，被公司辞退。

通过上述的案例我们可以看到，绩效考核制度如果只凭个人好恶去主观判断，就无法做到公平与公正，那么再好的考核制度也发挥不出真正的效用。其实，公司的绩效考核能否起到应有的作用，很大程度上取决于企业的考核人员能否公平、公正、公开地去执行绩效考核，所以企业要在考核人员安排上下工夫，还要配合相应的监督制度，以防绩效考核再出现不公平、不公正的现象，而影响对员工的绩效作出客观公正的评价。

绩效考核是每个企业都不能缺少的管理手段，为了避免企业的绩效考核陷入困局，让企业的绩效考核工作真正起到作用，我们的管理者应该采取相应的措施来保证考核结果的公平和公正，从而对企业员工的绩效作出最真实、最客观的评价。

人治的企业走得快，法治的企业走得远

所谓人治，就是用人管人，以管理者的思想和观念作为管人的标准，推崇个人的权威。而法治则是依靠一套完善的制度去对企业进行管理，完全不以人的意志为转移，只是按制度办事。

在现今的企业中，企业要想得到快速发展，就不能再实行以人管人的管理方式，因为传统的人治管理方式完全是按照管理者个人的意愿作为行事的标准，带有很强的局限性和随意性，总是有漏洞，已满足不了企业的发展需求。而制度却不会因个人的意愿而转移，能起到人所不能起到的作用，所以在企业内，只有引进制度管理，用制度去管人、管事，才能帮助企业得到更大的发展。

其实，任何企业的发展都离不开规则和制度，规范的制度在管理中具有非常重要的作用。很多时候，我们企业的管理工作之所以无法执行到位，就是因为缺乏制度的保障。对于任何企业来说，都需要建立一个规范的制度，用制度去规范员工的行为，去保障执行的顺利进行。

制度就是企业的“家规”和“法律”，一个完善而合理的规章制度，是每一个企业赖以生存的基础。企业有了制度的规范，员工做起事来才会有据可循，企业的管理才不会形同虚设。但是，制度的建立只是一个基础，最重要的是要靠管理者去严格而坚定的执行，做到公平、公正，才能让制度更好地发挥作用。

作为一个企业的管理者，为了让制度更有权威，你必须做到公正无私，严格地去执行和遵守制度，在企业内形成以制度治事、治人的公平氛围，这样才会在员工面前树立起制度的公信力，让员工更加自觉地遵守制度。然而，我们的管理者却很难真正做到严格按制度办事，总是忍不住在执行制度的过程中掺杂个人情感，凭个人的观念和意志对员工实行“人治”，致使企业的制度管理无法做到公正、公平，这也是我们企业的制度管理面临的最大困局。

张鑫是一家公司的财务总监，他手下有6名会计，个个都是经验丰富、能力卓越的老手，张鑫对这些下属们的工作能力非常满意。做财务工作的人都知道，每月忙的时候大概都集中在几天，其余的时间相对清闲很多。于是，有的会计就会找些借口跟张鑫请假，接私活增加收入。对此，公司有明文规定：不允许公司的员工去为别的公司做兼职，特别是财会人员，一旦发现立即辞退。

一天，张鑫去公司的客户公司商研事情，无意间看到自己的下属王燕和刘琴在帮这家公司做兼职，这两个人都是找了家人生病或自己生病的借口跟他请的假，请假时他还关心地让她们多休息几天，反正现在的工作也不是很忙。没想到，她们两人却是利用请假来为别人做私活赚钱，这让张鑫很不舒服。

王燕和刘琴见做兼职的事被发现了，都有些忐忑，但是她们知道张鑫是个特别心软的人，于是苦苦哀求他不要上报给公司，并保证以后再也不会私自做兼职了。张鑫见她们认错的态度很诚恳，想想她们可能确实也是生活上有难处，想多赚点钱帮帮家里，就答应她们这次帮着隐瞒下来，不会上报公司。

之后，这两名员工再没有请假，工作也很努力。张鑫觉得每个人都有犯错的时候，只要改正了就还是好同事。可是渐渐他发现，其他的4名会计也总会以不同的借口向他请假，严重影响了正常的工作。但是，每个人的借口都很合理，让他无法拒绝，虽然他也暗自怀疑这些人是不是去做兼职了，但是因为没有证据也就不了了之了。

直到有一天，公司的老板将他找了去，说他纵容下属去外面做兼职，带来了很坏的影响，按照公司的制度要对他进行严格的处理，他的职位暂由别人代替，张鑫一下懵了。原来，他的6名手下都在外面接过私活，只是担心被公司发现不敢太明显，直到王燕和刘琴被张鑫撞见，但是张鑫的态度却出乎她们的意料。她们将张鑫的态度对其他几名同事说了，让大家放心地去做兼职，如果被张鑫发现就说得可怜点为自己求情，张鑫心软一定会帮着隐瞒的。有了王燕和刘琴给的定心丸，大家的胆子都变得大了起来，没事就找个借口请假出去做私活，直到被公司里的其他领导撞见。

张鑫在发现手下在外面做私活时，没有按照公司的制度来行事，仅凭个人意愿对手下的行为作出宽容的处理，这种宽容的态度使得部门里其他的员工有了倚仗，不再将公司的制度放在眼里，纷纷出去接私活，严重影响了公司的正常工作，可以说这都是以人管人的“人治”管理方式造成的。相信很多管理者都有过和张鑫类似的经历：想严格地执行制度，但是又无法抹煞人情，有时会为违反制度者走走后门，以“人治”代替“法治”，以致造成了许多恶劣的后果。

其实，以人管人永远做不到公平、公正，因为管人的标准都是由管理者个人来定的，带有强烈的个人色彩，很难做到客观地处理问题，反而会让员工失去纪律意识，随心所欲地各行其是。而用制度管人则不同，制度不会以个人的意志和想法为转移，会对员工起到很好的约束作用，让企业的管理更有秩序，促进员工的执行更有效率，为企业创造更大的效益。所以，我们要在企业实行以制度管人、以制度管事的“法治”，这样才能做好自己的管理工作，确保员工能够将工作执行到位，为企业创造业绩，推动企业的生存和发展。

商场如此险恶，你要内心强大

企业家是影响企业发展轨迹的决定性因素。可以说，任何企业的生存和发展都取决于管理者的观念和内心，企业的战略决策、发展目标都要靠管理者去作决定。因为管理者是企业价值理念的设计者，这个价值理念决定了企业在竞争激烈的市场中能够取得多大成功，获得多大发展，所以，企业的发展是面临顺境还是危难，取决于管理者内心的价值观。

在知识经济时代，企业文化作为一种管理工具，已成为增强企业竞争力的决定性因素，只要将文化管理实施运用得好，企业就可以凭其有效提升企业的竞争力，帮助企业在竞争中有更好的发展。然而，对于企业文化，我们的管理者大多存在误解，认为它只是企业展现精神风貌的手段和形式，使得我们企业的文化管理常常陷入困局。

其实，企业实行文化管理的目的是能够有效提升企业的管理效率，让企业在文化管理的推动下有序发展。因此，我们的企业家需要学会宏观地看待企业文化，将企业文化看成是一种企业管理的方式，让企业通过文化管理更好地激发员工的潜能、调动员工的积极性，从而帮助企业做大、做强。

然而，由于缺乏对企业文化的深度理解，我们的企业家们根本无法从内心去认同企业文化可以作为一种管理手段为企业的发展作出贡献。虽然越来越多的企业在推行企业文化，在大讲特讲企业文化，然而企业文化带给人们最直观的感觉依然是在为企业的形象在做宣传，人们只听到了几个成功的励志故事，熟悉了企业的一些口号，却从没将其当作一种管理方式来认同。因此，许多管理者对于自己企业的文化建设也只是从表面做起，为员工做几场培训、制作一个企业文化的宣传册、写几句很大气的口号，将企业文化局限在了口头层面上。

有一个建筑公司的老板非常热衷于借鉴成功企业的经验，只要看到哪个企业获得成功就去取经，然后回来一股脑儿地用到自己的企业中，幻想着用别人的成功经验帮助自己成功。

一次，他在一个成功企业取经时，企业的管理者告诉他要加大企业文化的宣传，于是他便兴冲冲地回到自己的企业，开始着手企业文化的建设。在他的内心里，他认为企业文化就是企业精神风貌的体现，出于这种认知采取了一系列的措施，下决心将企业文化搞好。

首先，他找来企业负责宣传的人员，让其综合各大企业的企业文化制定一本企业文化手册发给员工，再提出一些能激励人心的口号贴在公司里。接着，他找来公司的行政经理，为员工做一套工作服，要求在衣服的背面印上象征企业文化的文字。最后，他又安排人将企业内部装修一新，让工作环境更加舒适。做完这些，他觉得自己企业的文化基本建设好了，假以时日就能发挥作用，自己的企业也能获得成功。

结果，这位老板在企业文化建设上钱没少花，却没收到什么效果，他的公司每个员工都能将企业文化手册倒背如流，对于企业提倡的那些口号更是时时挂在嘴上，但是员工们的心态和行动却一点都没有得到改变，从前工作不积极的现在依然不积极，工作效率和业绩也没有任何改变，企业的发展更是停滞不前。

我们知道，企业文化是为了从根本上起到促进员工发展，塑造员工思想，激发员工工作积极性的目的，从而提升员工的业绩，带动企业的发展。案例中，这位建筑公司老板的出发点是好的，但是由于他自身没有对企业文化有深入的认识，作出的决定自然偏离了企业文化的本质，这种从起点就走错方向的决定，让他即使花大力气去建设企业文化也丝毫起不到任何有效作用。

如果我们把一个狼群看成是一个企业的话，那么作为管理者的企业家就是狼群里的头狼。我们知道一个狼群的行动要靠头狼来决定和指挥，同样一个企业的生存和发展，也是由企业家这个头狼来作决定，所以企业家有什么样的思想和价值观，就决定了企业有什么样的发展。就拿海尔的张瑞敏来说，如果他没有远见卓识和非凡的决策力，海尔就不会成就今天的家电帝国。企业要想走出文化管理的困局，就需要企业家从内心构建有助于企业发展的价值理念，真正将企业文化上升为企业文化管理并在企业内正确实施和运用，成为推进企业在竞争中发展的有力武器。

第二章 目标：千斤重担万人挑，人人头上有指标

对于企业来说，目标是发展的方向，同时也是一种管理的手段。管理者必须学习一些目标管理的知识，这样才能让所有员工都团结在共同的目标下，充分调动工作激情和积极性，为共同的目标而努力，最终在企业内形成一种“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的目标管理结果。

没有目标，等于自取灭亡

目标就是我们行动的方向，如果没有目标，我们就如同在大海中迷失了方向的小船，不知道该在哪里靠岸，只能在无垠的大海中飘泊，自取灭亡。

企业的发展离不开目标。作为一个企业的管理者，最重要的任务就是为企业、为你带领的团队制定一个目标，并通过目标来对你的团队进行管理，让团队中的每个成员都向着目标努力前进，为了实现目标而更好地完成工作。

为什么目标对企业和管理者如此重要呢？管理专家彼得·德鲁克说过：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以‘企业的使命和任务，必须转化为目标’，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。”可以说，目标是每一个管理者对企业员工实现有效管理的基础。有了目标，管理者才能以目标为方向为企业的每个部门分配工作，进而将目标当成是对各部门甚至是每个员工绩效考核的标准。而那些没有目标的管理者，是无论如何都无法将一个企业管理好的，迎接他的只能是管理的失败和企业的衰落。

西方有句谚语：“只有知道明天干什么，今天活着才有意义。有了目标，生活才处于追索的状态，才会感到充实，感到快乐。”同样，作为一个企业的管理者，只有为团队制定一个具体而明确的目标，才能带领团队为了实现目标而努力工作，从而为企业创造更高的效益。

美国石油大王约翰·洛克菲勒就是一个擅长设定目标的人。在洛克菲勒刚刚建立起自己的石油炼油厂时，他就为自己的炼油厂定了一个目标，那就是成为克利夫兰当地最大的石油炼油公司。这个目标对于一个投资只有4000美元的小炼油厂来说，无异于天方夜谭，然而洛克菲勒却仅用了短短几年时间就将这个目标实现了。

当初，他在与合伙人英国人安德鲁斯会谈合作时就将这个目标提了出来，对于这样一个太过远大的目标，安德鲁斯并不抱有希望，但是洛克菲勒的魅力打动了他，让他在炼油厂建立之后也将这个目标当成了自己的目标。

为了实现成为克利夫兰最大的石油炼油公司这个目标，洛克菲勒和他的伙伴们每天都在努力工作着，很快他们就研发出了一种全新的提炼煤油技术，这使得洛克菲勒的小炼油厂得以快速发展，不仅每日的产油量大幅增加，而且也累积了一定的资金。于是，洛克菲勒将这个炼油厂改名为“洛克菲勒-安德鲁斯公司”，并加大对公司硬件设施的投资，添置了一批当时最新的炼油设备。

公司的发展让洛克菲勒看到了希望，他坚信自己的目标一定会实现。在成为克利夫兰最大的石油炼油公司这个总目标下，洛克菲勒为每个部门都制定了具体的目标，并将这些目标分解到个人，他要求下属们努力实现自己的目标，那样公司的总目标就一定会很快实现。经过两年的努力，洛克菲勒-安德鲁斯公司的日产油量一再飙升，创造了日产油量500桶的佳绩，年销售额也达到了百万美元以上，这是克利兰夫的任何石油公司都望尘莫及的成绩，而洛克菲勒的公司也当之无愧地成为克利夫兰最大的石油炼油公司。

此后，洛克菲勒在公司的每个发展阶段都会制定一个目标。就是在这些目标的指引下，洛克菲勒公司成为了世界上最大的石油集团，建立了独霸世界的石油帝国。

约翰·洛克菲勒曾说：“目标是我领导的依据，目标就是一切。我习惯于在做任何事情之前先确立目标，而且每天我都要设定目标，譬如与合伙人谈话的目标、召集会议的目标、制定计划的目标等等。我在做事之前也会先检视自己设定的目标。通常在到达公司时，我已经成功做好了万全的准备。所以，在我心里从未出现过诸如‘我没有办法’、‘我不管了’、‘没有希望了’等具有吞噬性的声音。每一天确立的目标，已经抵消了这些失败的力量。”可以说，洛克菲勒石油公司的成功得益于约翰·洛克菲勒所定的目标，如果没有这些目标作为指引和努力的方向，洛克菲勒和他的石油公司不可能获得如此巨大的成功。

对于企业的管理者来说，当你制定出一个明确而合理的目标时，就意味着你的目标已经有一半实现了。因为当你为下属制定好目标后，你的下属就有了明确的努力方向，此时你再定下由具体的人负责具体的目标，并给出完成目标的期限和完成目标后的奖励报酬，那么你的管理工作就完成了八成。所以，对于管理者来说，做好管理的最关键一点就是要制定一个合理的目标。

那么，如何才能制定一个完整而又合理的目标呢？

1.设定目标时，管理者首先要对企业自身的实际状况清晰明了，再结合企业的宏观战略、自身的资源以及企业所处行业的大环境来制定目标，这样的目标才更符合企业的情况，适合企业的发展，而不至于成为空头支票永远无法兑现。

2.制定目标时不要以量多取胜，要将目标尽量浓缩，最好只有一个。实际上，太多的目标只会让管理者心力交瘁，最终可能一个都实现不了。所以，少数却有可能实现的目标才是最有效的目标。

3.目标不需要太远大、太虚幻，却一定要具有挑战性。挑战性的目标不仅能激发员工的潜能，而且能调动员工的工作积极性，让员工在向着目标努力工作的同时，更好地修炼和完善自身的工作技能，从而以更高的效率来完成目标，帮助企业创造收益。

4.制定目标时要切记目标一定要在短期内就能达成，因为企业是一步一步发展的，不可能一夕之间就站在行业的顶峰，所以，短期而具体的目标才是企业发展的关键。只要实现了一个个短期的目标，企业就会不断攀升，直至收获最大的目标。

5.在制定目标之前，管理者要与下属员工充分沟通，听取下属的意见，共同商议出符合企业和员工实际情况的目标预案。然后将目标量化和书面化，最好制成目标图，将大目标与分解到各部门的分目标都在图上明确标出，这样既能起到提示作用，又能作为审核标准起到监督作用。

目标是获取成功的基础，也是每个企业或每个员工前进的方向和决心。只有有了合理的目标，我们才能靠努力不断创造出结果，直到实现目标。作为一个管理者，只要你能掌握以上5点就一定能制定出一个合理的目标，从而推动企业在正确的方向上前行。

拿破仑·希尔说过：“你过去或现在的情况并不重要，你希望将来有什么成就才最重要。除非你对未来有理想，否则做不出什么大事来。”这个理想说的就是目标，只有有了目标才能促使你下定决心、坚定信念去达成目标。而那些没有目标的人，除了像无头苍蝇一样乱飞乱撞，永远都不可能取得任何结果，也注定永远都是一个失败者。所以，不仅是我们的管理者要能够为企业、为下属制定合理的目标，我们每一个人也都要为自己的事业和人生制定相应的目标，这样我们才会向正确的方向努力，收获属于自己的成功。

目标明确，才能有的放矢

明确的目标决定着企业的发展。企业只有制定出明确的目标，才能帮助企业实现繁荣的发展。如果目标不明确，或者目标模糊，企业就会像一只无头苍蝇一样，在市场竞争中处处碰壁，根本谈不上发展。而对于企业的管理者来说，只有目标明确才能让管理有的放矢，收到事半功倍的效果。

如果将管理工作看成是射箭的话，那么明确的目标就是射中靶心。试想一下，若是没有射中靶心这个明确的目标，射出的所有箭就是无的放矢，取得不了任何成绩，更谈不上赢得比赛。所以，身为管理者，首要的任务就是帮助团队建立目标，建立一个明确的目标。这样才能指引团队朝着正确的目标工作，才能集中团队的力量为此目标而奋斗。对于团队而言，明确的目标就像靶心一样，吸引着团队成员将注意力和精力全部专注其中，为了射中靶心而众志成城，朝着目标不断前进。

一位成功的管理学大师说过：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动寻航的功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力并且能够不断地瞄准目标和修正自己的行为，自然地把我们引到朝向目标的方向前进。”对于管理者来说，目标明确，才能让企业的员工看到希望，才能够调动起团队成员的斗志，让团队中的每一个成员都清晰了解自己的工作范围和所要担负的责任，从而将团队的力量凝聚到一起，为了实现共同的目标而努力工作。

然而，许多企业的管理者却不善于制定明确的目标，在工作时找不到方向，只能在摸索中前行，不仅团队被他管理得一团糟，企业也因没有明确的目标而陷入停滞不前的困局。

江华是一家生物制药公司的老板，公司成立13年，从白手起家开始到现今拥有40多名员工，1000多万元的固定资产，也算是小有成就了。但是，随着行业竞争的加剧，江华发现自己的公司近两年都处于停滞状态，业绩几乎没有任何提升。

作为一个企业老板，江华当然希望自己的公司能够发展得越来越好，但他却始终没有为公司制定一个明确的发展目标。他认为自己只要向那些成功的公司学习，借鉴他们成功的经验，自己的公司就能发展起来。于是，只要同行业中有公司发展快速，江华就会去研究那家公司成功的经验，并将此经验运用到自己的企业中。

比如，前两年有家生物制药公司生产的保健品在市场上销售得异常火爆，这家公司也由此一跃成为制药行业的前10名。江华通过对该公司和消费者的研究，发现人们越来越重视自身的健康，而保健品也已经逐渐走进了千万家庭，于是，他决定公司也转而生产保健品，并投入大笔资金进行产品研发，希望能靠此为公司带来巨大的收益。没想到江华的公司在转做保健品的生意后，因产品种类单一效果又不明显，遭到了消费者的冷落，不仅无法打开养生保健这个新市场，而且还丧失了原来的一些固定客户，江华的生物制药公司也因此陷入困境。

后来，江华又听说一家保健品公司因为走直销的营销策略，使得原本濒临破产的小公司得以起死回生，成为直销业的新领军人物。于是，江华也跟着走起了直销策略，结果历经两年，公司的业绩不但没有上升，反因产品大量积压使得资金链断裂，江华的公司不得不面临破产的局面。

江华作为一个管理者，只知道盲目地向别的企业借鉴经验，却不能为企业的发展制定一个明确的目标，使得企业没有前进的方向指引，最终在盲目探索中走向了困境。其实，只要江华在企业的发展过程中建立一个明确的目标，并按照目标指引的方向去带领企业前行，那么他的企业或许会有更好的发展。

对于管理者来说，目标明确才会少走弯路，才能为实现目标制定具体的执行计划。当管理者为下属制定出明确的目标时，下属就会清楚自己将要实现什么样的目标，从而根据这个目标来调整自己，开发潜能为实现这个目标而努力，这样员工的工作效率也会有所提升。而当管理者没有一个明确的目标时，下属就会因为没有工作方向而无法调动自己的斗志或潜能来配合管理者将工作做好，整个团队也会因为没有共同的目标作为凝聚力而形同散沙，发挥不出团队互助合作的威力。所以，一个优秀的管理者要学会用目标进行管理，让管理更有针对性、更简单、更有成效。

保罗·高尔文是摩托罗拉公司的创始人，他是一个十分善于利用目标管理来引导和激励员工们实现企业目标的管理者。在20世纪30年代，摩托罗拉公司凭借一款汽车收音机产品的热销，成为无线电行业的明星企业。为了摩托罗拉有更好的发展，能够跻身于世界舞台，在20世纪40年代，保罗·高尔文决定进军电视市场。当时，为了摩托罗拉能快速在电视机市场占有一席之地，他为企业设立了一个非常明确的目标——一年内，要卖出10万台电视机，并且价格限定在179.95美元，同时保证赚取最大化的利润。

在当时，每台电视机的成本都要将近200美元，而高尔文却要求第一次接触电视机的摩托罗拉以低于179.95美元的成本生产出电视机，并且能够赚取到利润，这对于摩托罗拉来说是一个非常大的挑战。但是，在接受了高尔文下达的明确目标后，员工们虽然觉得这个目标很有难度，却没有丝毫抱怨，而是开动脑筋谋划如何才能实现这个目标。

之后，电视机部门与销售部向高尔文提交了一份电视机研发生产销售计划书，这份计划书得到了高尔文的肯定。为了实现年销售10万台电视机这个目标，摩托罗拉公司的每个人都在努力工作，他们不仅主动加班，更想尽一切办法来控制成本，完善和提升电视制造技术，并重新制定了新的销售制度。经过整个团队的努力，在一年内高尔文制定的以179.95美元卖出10万台电视机这个目标顺利完成了，摩托罗拉公司不仅凭借这个目标的完成顺利进入电视机市场，而且成为电视机行业新的领军企业。

目标明确让保罗·高尔文带领摩托罗拉团队成功进军电视机市场，将一个具有挑战性的目标变成了现实。可见目标明确对于一个企业十分重要，它能帮助管理者将整个团队的力量凝聚到一起，努力按照计划奋斗，充分发挥巨大的团队战斗力，最终取得令人艳羡的胜利。

那么，管理者要如何为员工制定明确的目标呢？下面有几点原则需要遵守：

1.管理者要有一个明确的目标，做到心里有底。

管理者要根据企业的发展蓝图制定出相应的目标，这个目标要明确，然后再用清晰的语言为员工详细说明所要达成的目标标准，这样在将目标传达给员工时才会具体、明确，不会模棱两可、含糊不清，目标才能有效地传达给员工，让员工在执行目标时有明确的方向作指引，从而更好地实现目标。

2.目标不能空洞，要符合实际。

管理者要根据员工的实际情况来为员工制定目标，只有符合员工自身的情况所制定的目标才不会空洞，才能让员工在心里对目标产生认同感，从而让目标起到更好的激励作用，推动员工更加努力地为实现目标而奋斗。

3.制定的目标要具有可实现性。

作为管理者，制定目标时一定要考虑目标的可实现性，不能只想着让企业有更好的发展，就制定一些远大却不切实际的目标，让目标成为遥不可及的存在，既无法达到和实现，也起不到推动企业发展的作用。

4.制定的目标要与企业的整个发展轨迹相吻合。

如果管理者制定的目标脱离了企业的发展轨迹，与企业整体的发展方向毫无关联，那么即使目标实现了，对于企业的发展也没有任何意义。只有目标符合企业的发展轨迹，与企业的发展方向相同，才能推动企业的发展。

5.制定的目标要有一个基本的实现期限。

每个目标都有一定的实现期限，这样下达到具体的责任人时才有标准可依，否则一个目标如果没有实现的期限，就不会在企业的发展过程中起到应有的作用，下级在执行目标时也因为没有时间上的压力而无限拖延，只有让目标有时限性，才会更有计划和针对性地将其实现。

总之，只要遵循以上5个原则，管理者就会为员工制定出明确的目标，帮助员工和企业共同发展。

目标是行动的方向。作为一个管理者，要想让你的企业能有长远的发展，就一定要有确立目标的能力，在企业的每个发展时期都能制定出一个适合企业发展形势的明确目标，让员工清晰自己的使命，并将这一目标落实到团队和团队中的具体成员。这样，有了明确的目标，团队才会表现出一致性，全身心地为了实现这个共同目标而努力，最终与成功交手相握，为企业交出满意的结果。

把企业的目标变成员工的目标

企业与员工的关系就像树干与树枝一样，互相依靠生存。员工的成长需要企业这个平台作后盾，只有企业发展得好，员工才能有更广阔的发展空间。而企业的发展也离不开员工的努力和奉献，所以要想企业和员工都能有更好的发展，就需要双方的目标一致，发展方向相同，这样才能齐心合力让自己得到最大的发展。

我们知道，企业若想有长远的发展，首先要有明确的目标作为发展的方向，这样才会知道企业的最终目的在哪里，这也是凝聚企业员工力量的核心基础。而作为管理者，最重要的任务之一就是能够将企业的目标变成所有员工的目标，让企业的目标与员工的目标合二为一，只有这样员工才能积极主动地去工作，为了实现目标而全力以赴，从而更有效地完成企业目标，推动企业向更好的方向发展。

然而，企业中的每个员工都是一个独立的个体，每个人的需求和期望也都各不相同，要想所有人都能够将企业的目标当成自己的目标，不仅需要利益上的保障，更重要的是要得到员工对企业目标的认可和肯定，让员工能够从中看到希望和未来，找到实现自己人生价值的所在，只有这样员工才会愿意与企业为了共同的目标而努力。

毛泽东是从贫困山区里走出来的，能够将工人、商人、农民、学生、知识分子这些不同身份的人组织到一起成立一个政党，并带领这个成员身份复杂的政党勇敢地驱逐日本侵略者，以小米加步枪打败武器装备先进的国民党，不可谓不传奇。

当时的共产党可以说一穷二白，既没有英美帝国这样的靠山，也没有丰富的物质资源，然而就是在这样缺吃少穿、没有先进武器的情况下，毛泽东带领他的团队陆续取得了与敌作战的胜利，最终结束了内战，建立了新中国。

那么，是什么原因让不同身份背景甚至不同阶级的人能够走到一起，听从毛泽东的指挥甚至不惜牺牲自己的生命呢？也许答案就像毛泽东经常说的那样：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”

对于毛泽东来说，这个共同的革命目标就是实现全中国的统一，让老百姓能过上安居乐业的日子。而这个目标不管是对工人、农民、学生还是商人来说，与他们的期望都是一样的。可以说，毛泽东建立的这个革命目标符合众人的意愿，所以大家才愿意将这个目标当做是自己的目标，为了实现这个共同的革命目标而英勇奋斗，最终取得了革命的胜利。

毛泽东的伟大在于他能够让所有人的目标与他设立的目标一致，从而不遗余力地为了实现目标而努力，这一点是我们每一个管理者都应该学习的。其实，对于现在的企业员工来说，更多的人工作不是只为了获取维持生计的报酬，他们将工作看成是实现自己理想和抱负的平台。如果管理者能够让员工意识到实现企业的目标就是实现自己理想的途径，那么员工一定会将个人的目标与企业的目标绑定在一起，激发自己的一切潜能，为了实现目标而主动积极地贡献自己的全部心力。

东风牌汽车在中国可谓人尽皆知，自20世纪50年代末面世开始，东风汽车就成了倍受消费者喜爱的宠儿。随着汽车行业的发展，如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，逐渐成了汽车行业急需解决的问题。作为国产汽车的老字号，东风这个品牌在激烈的市场竞争中也渐渐变得力不从心，要想继续生存下去，企业就必须寻找新的出路。

于是，经过对市场格局的分析以及消费形势的研究，东风品牌决定设立一个分支机构——东风电动车公司，主要以生产电动车为主。A某被任命为东风电动车公司的总经理，在公司刚刚成立之时，A某带领8名属下在租来的办公室里开始了创业。

在当时，中国的电动汽车行业还属于空白，没有任何一家汽车公司致力于电动汽车的研发，A某认为这正是自己抢占市场的好时机。他为自己的团队制定了一个目标，就是要占领电动场地车的销售市场。跟随A某的8名员工都是年轻人，他们有的是科技研发人员，有的是销售人员，年轻人都想开创一份属于自己的事业，实现自己的人生价值。而A某制定的目标正与他们不谋而合，通过这个目标他们仿佛看到了自己的理想正在慢慢变成现实。

在A某的带领下，8名员工各展所长，为了实现企业和自己共同的目标而勤奋耕耘。在4年时间内，他们先后研发了两种电动车产品，一种是纯电动概念轿车，另一种是燃料电池中巴车。这两种产品一经投入市场，就引来了消费者的关注，并以独自创新的竞争力强势占领了电动场地车的市场，成为全国第二大的电动车销售企业。这不仅为企业带来了高额的利润，而且还开创了企业科研与生产相结合的创新之路。如今，东风电动车公司已成为国内最大的电动汽车生产商之一。

东风电动车公司之所以能在4年内发展成为电动车市场占有率达全国第二的企业，就在于企业的目标能够与员工的目标相得益彰，成功地将企业的目标变成了所有员工的目标，由此使得这个共同目标成为最有效的目标，激励着员工自动自发地去工作，为了实现目标而努力。要知道，每个人都只会为自己的目标付出热情，而不会为他人的目标奋斗终生。对于这些员工来说，实现了企业的目标就等于实现了自己的目标和理想，而所有的努力付出也不仅是在为企业奉献，同样是在为自己奋斗。所以，东风电动车才能在短短的几年内迅速发展壮大。

心理学家马斯洛说：“杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目标。”我们知道，一支实力强大的团队才能为企业带来高效益，而团队是由不同的员工个体组成的，所以要想打造一支目标一致的团队，让团队中的所有成员都能倾心倾力为完成共同的目标而努力。管理者要做的就是将员工的需求与企业的目标协调一致，把企业的目标变成所有员工的目标，这样当每个人的目标实现时，团队的目标也就达成了，那么企业的目标自然也就实现了。

那么，如何把企业的目标变成员工的目标呢？管理者需要做到以下几点：

1.管理者可以让员工参与企业的大小决策，以此来增强员工对企业的归属感和责任感。

管理者可以通过沟通来让员工清晰地了解企业的发展方向，明确企业的发展目标，并为员工剖析其在企业中所起的作用和不可或缺性，鼓励员工参与制定企业的目标和决策，让员工与企业更加紧密地联系在一起。

2.管理者要了解员工的需求，在员工的需求和企业的目标之间建立起相关的联系。

每个员工都有不同的需求，管理者要从员工的需求出发，将员工的需求与企业的发展目标相结合，在二者之间找到相关联的地方。这样，当员工认为自己的目标和企业的目标相同时，员工才会为了实现这个目标而发挥最大的潜能，目标实现起来才会更加顺畅。

3.用激励管理去调动员工的工作积极性，满足员工在物质和心理上的双重需求。

管理者要为员工灌输这样一种观念：当我的工作出成果时，就会推动企业的发展，当企业得到发展了，员工就会得到企业给予的特殊奖励，而这个奖励既能满足员工的物质需求也能满足员工的心理需求，激励员工更加积极地工作，从而在实现企业目标的同时也满足了个人的需求或目标。

用目标管人

企业实行管理，主要的核心就是对人的管理。人是企业的主体，是企业生存发展的原动力，只有将人管理好才能让企业的目标变为现实，推动企业向更好的方向发展。

过去，许多企业的管理者对人实行管理时，大多是采用人管理人的方式，无形中把自己变成了下属的监工。这让管理者与员工之间形成了一种对立关系，很容易就让员工产生抵触心理，带着消极的态度去工作，甚至故意不去配合管理者的工作，影响了团队的效率和业绩。

作为管理者，最终的目的就是要带领团队为企业创造效益，帮助企业有更好的发展。而团队的高绩效来自于每位成员的高绩效，也就是说，人人都强的团队才是真正强大的团队。马云说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”的确，人只有为了自己的目标才会发挥自身最大的潜力。因此，要想打造一支人人高效的团队，管理者就要适时改变自己的管理方式，对员工实行目标管理，用共同的目标将所有员工结合在一起，让员工从为了企业工作、为了上司工作，变成为了自己的目标工作。

在2002年，海尔集团董事长张瑞敏提出了“SBU经营”理论，提出“将海尔的每一个部门和每名员工都变成一个独立的SBU”。所谓“SBU”就是指战略事业单位，而张瑞敏提出的这一经营理论，目的是将海尔所有员工都打造成独立的战略事业单位，也就是说每个员工都可以变成一个独立的“小老板”。

海尔的SBU经营，从钢板采购这个环节开始。之前负责这一工作的张永劭也成了海尔推行“SBU”的探索者和示范者。当时的张永劭只有二十几岁，在与公司签订了负责采购钢板的合同后，他就面临了工作中的第一份难题。

由于国际贸易争端的加剧，受其影响国内的钢板价格也直线上升，这让张永劭心急如焚，现在他要负责整个钢板采购的流程，这就意味着从采购到运货、发货全部是他的任务。因此，只要钢板进了港口，他就要安排好车辆以最快的速度将钢板拉走，否则只要在港口多拖延一天就要多付一笔费用，这对公司来说等于变相提高了成本。

为了节约成本，张永劭不仅以最快的速度去港口提出货，而且以同样的速度将货物发送出去，这样既节省了仓库储存的费用，又不耽误生产，使得钢板采购的效率大大提升。为了减少因钢材价格上涨对自己工作的危害，张永劭找到了供货方，建议对方开发一种新型替代材料，这种材料的开发让客户节约了生产成本，也减轻了对张永劭业务的不利影响。

有段时间，张永劭遇到了一个很麻烦的问题：许多钢板在运输的过程中都遭到了损坏，这让张永劭赔了不少钱。为了解决这一问题，他与司机一起跑运输，通过亲身考察，发现了钢板损坏的原因，并就如何避免这一问题编辑了一本《钢板运输、装卸、存储指南》，分发给了所有负责运输的司机，由此将钢板的破损率降到了0。

这些事情对于过去的张永劭来说，可能是连想都不会想的事情，因为以前他只需要负责钢板采购，至于其他的事都由别人负责。但是自从签署了“SBU”协议，张永劭自己成了“小老板”，企业的目标也变成了他的目标，而他的利益将与业务直接挂钩，所以他每天都在为了将自己的业务做得更好而努力着。一年后，张永劭的年营业额达到了10亿元，这让他从一个普通的采购员变成了一个真正的“老板”。

张永劭的高效得益于海尔实施的SBU经营机制，而SBU最终的目的是将企业的目标转移到每个员工身上，这样每个员工都从经营企业变成了经营自我，把为了企业目标工作变成为了自身的目标工作。

我们知道，人只有为了实现自己的目标才会投注百分之百的精力和热情，从而创造出令人吃惊的成绩。作为企业的管理者，只有学会用目标管理员工，让员工为了目标工作，才能真正实现人人高效，在保证经营成果的同时，也为企业打造了不可复制的核心竞争力。

那么，目标管理相对于与传统的管理方法有哪些优势呢？

1.提高管理者的管理水平。

对员工实施目标管理，不仅有益于员工的成长，对于管理着自身来说也是提升管理水平的过程。因为管理者只有周详细致地做好实现目标的执行计划，才能更好地为员工做好分工和协调，同时还要制定完善有效的实现目标的方法和途径，以保证员工能快速而有效地实现目标。这个制定和谋划的过程，对于管理者来说就是锻炼和提升自身管理水平的最佳过程。

2.调整和优化组织结构。

企业每一阶段的目标都不同，所以在管理者实行目标管理时，为了将目标更好地完成，需要结合目标来设置更合理的组织和结构。这样，原本可能已经不适应企业发展的组织结构就能得到调整和优化，使得组织结构更符合企业的发展形式，发挥更有效的作用。而通过组织结构的优化和调整，管理者也可以发现更多的人才，为不同的岗位安排更适合的人才，保证目标的顺利实现。

3.明确员工责任，更有利于监督控制。

实施目标管理，让管理者和员工都不再只是被动地委派命令和接受任务，而是能够共同参与目标的制定，从而更明确自己的任务和责任，让每个人都能更有计划和效率地去实现自己的目标，完成属于自身的责任。而当每个人的责任明确了以后，相应的监督控制也就更有针对性，有利于管理者及时发现员工的失误或不足，加以指正，以确保目标能够按时完成。

在了解了目标管理的优势后，下面我们来看管理者们该如何在企业内实施目标管理，以保证管理合理而有效。通常每个企业自身的情况都不同，进行目标管理的方式也不一样，但万变不离其宗，目标管理大致有以下4个步骤。

1.要建立正确合理的目标，这需要企业的管理层根据企业自身的实际状况和长远发展方向来制定，制定时需要企业的高管、中层和下级部门一起协商，以确保这个目标既有利于企业的发展，又符合员工的期望。

2.目标建立后，管理者要将目标分解到各个部门，让明确的目标为每个部门指明方向，同时也要为目标安排相应的负责人，以此来明确每个人的职责。这样做是为了避免在企业总目标确立后，却找不到承担此目标的部门，影响目标管理的实施。

3.各个部门明确目标后，管理者要做的就是授权给下属，让下属实施自我管理，而管理者只需负责整体管理。当然，将权力下放给下属，自己只进行综合性的管理，并不意味着管理者就什么都不需要做了。要知道，授权给下属是为了更好地实行目标管理，让下属能充分发挥自己的积极性和潜能来完成目标，而此时管理者一定要在旁做好监督、指导和协助的工作，以保证目标管理完善有效。

4.目标管理是以结果为导向的，这就需要在目标完成后有严格的检验标准。所以，作为管理者一定要做好定期检查的计划，通过不同的方式和方法来检验目标的完成状况，以保证最终结果符合企业想要达到的标准，能为企业来带效益。

在现代的企业，实施目标管理更有助于企业的发展，有助于打造目标一致、人人高效的团队，所以请我们的管理者们快点放下“以人管人”的管理方式吧，学会运用目标管理这种全新的管理方式，它能为你的企业带来实现目标、不断发展的希望。

第三章 人才：指挥千军万马，不如善点良将

将权力紧紧抓在手里，权力就是死的；懂得授权，才能激活权力，让所有员工为自己工作，而不仅仅是为老板工作。在企业管理中，最好的老板不是能指挥千军万马，而是善点良将，在企业中形成层级式的人才管理架构，最终让企业中的每一个人都能重任在肩，发挥他们的最大潜能。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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