麦肯锡三部曲(套装共3册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）,（美）保罗·弗里嘉（Paul N. Friga）

出版社：机械工业出版社

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麦肯锡三部曲(套装共3册)试读：

前言

摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书——《

麦肯锡方法

说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。

洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。

洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。

所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向对象（也许是客户）的、强调改善与结果的解决问题者？而洗手——《麦肯锡方法》，实际上是这三本中最先问世并一炮打红的畅销书，强调的是一些不管在什么工作环境下，都可以更为有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。最后说说洗脚——《麦肯锡工具》，这最新的一本，想从更有研究和证据的角度，把这些方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库，是对那些更尊重逻辑寻求道理的学习者、阅读者的一个深入满足。这三洗，骨子里高度一致，就是要你变得“训练有素、行动得法”。如果说三本书兜售、传播的到底是什么，平俗一些说，我们平时喜欢夸别人说话办事“靠谱”、“上道”、“挺是那么回事儿”，这三本书就是靠谱的“谱”、上道的“道”和挺是那么回事儿的“那么回事儿”。呵呵，所以，认真学习和掌握了这些，你就能成为一个总是被那些赞誉围绕的人了，即使你不是也不打算成为一个咨询顾问，即使你是个热衷学习管理的蓝领师傅或者掌权主妇。

所以，麦肯锡或者很多其他的大公司在面试新人时，并不特别着眼于你已有的知识积累（背书考试的成果），更看中的，是你所表现出的意识、方法和工具，尽管朴拙，但本质上是否符合这样一套规范的、以批判性思考和创造性思考为基础的、逻辑自洽行之有效的系统要求，或者有没有素质能够修炼并掌握这样一套方法论！尽管，一切都能学，都不晚，但是掌握这些本领，你确实还有一个很大的敌人：你自己，过去的你，你过去的思维方式、工作方式和习惯。在我看来，这套方法论中，重视“渔”超过“鱼”；重视“学会学习”而不是“知识学习”；重视“严密假设小心求证”而不是“天马行空拍脑袋”；重视“团队一体”而不是“我的地盘我做主”。你也许不喜欢，觉得束缚而不够舒服，觉得啰嗦而不够痛快，那只能说明，它们不是说给你听、写给你用的，但是许多年的实践证明，这套法子，很灵。

千万不要误解，认为只有将来要从事咨询工作的人才有必要阅读和学习。在今天许多学校开始考虑改革传统的MBA教学过程，增加更多的软技能和整合实践学习的求索中，我认为这三本书有很好的读者群体：在入学导向周里、整合实践学习和软技能培训（包括沟通、思维、团队训练）中的MBA同学们。在这些课程中，很想较为系统地做些“双基”训练，帮你养成些对未来MBA学习和管理生涯长久有用的思维和行动习惯，从这个意义上看，这几本书蛮合适做个训练导引和参考手册。尽管三本书不需要都仔细读（必须承认，三本书中有不少重叠的冗余之处，也有一些过于理论的部分会让着重“拿来用”的学习者读得很累），你可以看看风格，读两页后看看哪本更适合你：是更理论些，还是更操作些，还是二者得兼。如果这些课程的老师愿意选取书中的一些片段直接指点给学生，当然会省事，但是要小心，尊重它的整体性。

熟悉咨询行业的读者一定会发现，正如咨询顾问讲事儿时的习惯一样，这几本书，逻辑性强，但有点儿“干”，很多读者第一遍看去，难免会有点儿云里雾里，迷失在概念丛林，但只要你耐着性子看，过了那道坎儿，就是跟你过去自由自在干活相比要开始“事事儿”起来的那道坎儿，这套说法和做法往往就会深得你心了。当然，还反映出你的个人价值观与麦肯锡文化的融合度，因为每个做法的背后，仍是“崇尚理性、讲究服务、持续提高”的文化。不舒服，请坚持再试；吐之前，别轻易放弃。总之，你得有点儿执著，才能享受这顿盛宴。

最不该读这书的人，嗯，大概就是麦肯锡公司的顾问们了。你们的评价大都会觉得这书有些小儿科，写书的人有点儿拿麦肯锡做招牌，以及这些东西还算不上绝学，等等。嗯，八根指头同意。好在，书确实并不是给工作在麦肯锡甚至想去麦肯锡工作的人写的。你们该追求的，是“手中无剑心中有剑”的境界。而书的大部分目标读者，都是先要手上拿起这么一把趁手的“家伙”，披荆斩棘，壮壮声势的。比起市面上那么多的战略啊，整合啊，重组啊之类的“武穆遗书”类型的兵法奇著，年轻的管理学习者，最好还是敬而远之为妙，咱们需要把军体拳和太极剑先练熟——明天就贯通任督二脉纯属做梦，咱们必须得从入门的一招一式练起。套句08年后流行起来的新俗话，叫做回归基本（Back to Basic）。说得多好，不是初级，而是基本——最简单的三板斧，往往关键时刻救命，也就是最高级的功夫！

也许有一天，作为这几本书受益者的你，历练多年，无论言谈与逻辑的缜密，还是选择与决策的严谨，居然会被人讥笑：“大哥（或美眉），咱别这么麦肯锡好不好！”呵呵，也许正说明你作为一个麦肯锡的门外汉，经过了这难得的“麦肯锡学院”的修炼，而掌握了麦式基本功几许。别骄傲，还不够。除了锻炼方法，还要淬炼心法。书的作者在头两本书里头特别爱举一位“麦肯锡校友”、曾任安然公司的CEO斯基林为正面案例——安然的崛起和坠落他都有重要干系。这绝不意味着这几本书错了，而是需要你洞察其局限。剑法高超者，却因着害人与救人的分别，分别成就“恶”与“侠”。华山派出了岳不群，并非功夫本身的错，而是要参透“功夫只是功夫，功夫仍是功夫”的辩证玄机。

我之所以想给这么几本书做推荐，并不是冲着麦肯锡的名头。相反地，倒是书中处处流露出的“麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇”的平易色彩打动着我。因为麦肯锡三个字而买下这些书的你，一定要明白方法论才值回你花的那些银子。看完后，千万别迷信麦肯锡：路子对了，你也行。杨斌博士清华经管领导力研究中心主任致谢

如果没有很多人的帮助、投入和支持，我是难以完成本书的。我要感谢朱莉·威德（Julie Weed）对本书的启动以及我的代理人丹尼尔·格林伯格（Daniel Greenberg）对本书写作的推动。感谢我的编辑玛丽·格伦（Mary Glenn）以及麦格劳-希尔（McGraw-Hill）公司专业团队对本项目的信赖和让本书成功付梓的帮助。十分感谢西蒙·卡恩（Simon Carne），尤其要感谢他对本书MECE一节写作的帮助；同时感谢亚当·戈尔德（Adam Gold）在本书的开始阶段曾不断引发我的思考。感谢我的父母亲——阿姆拉姆（Amram）和罗莎·拉塞尔（Rosa Rasiel）对我的理解和支持。

当然，我要向那些和我分享他们知识和经历的麦肯锡校友表示由衷的感激。没有他们，就没有本书。他们是克里斯汀·艾里森（Kristin Asleson）、阿贝·布莱伯格（Abe Bleiberg）、格莱士·布雷巴克（Gresh Brebach）、汤姆·伯克（Tom Burke）、埃里克·哈茨（Eric Hartz）、詹森·克莱因（Jason Klein）、哈米什·麦克德莫特（Hamish McDermott）、赛思·瑞德维尔（Seth Radwell）、杰夫·莎卡古茨（Jeff Sakaguchi）、韦斯利·桑德（Wesley Sand）、德鲁·史密斯（Drew Smith）、苏珊娜·托思尼（Suzanne Tosini）以及很多不愿透露姓名的人士。前言

敬爱的读者，请把本书当成一份文摘，你不需要从头读到尾。如果喜欢这样，也未尝不可，不过，你可以先浏览

目录

为了给不熟悉麦肯锡公司的读者提供一些背景知识，在这里对该组织做一下简单介绍，过去和现在的员工都把它称为“公司”（Firm）。麦肯锡成立于1923年，现在已经是世界上最成功的战略咨询公司了。如今，它在全世界有75家办公室（还在继续发展）以及4 500名专业人员。或许它不是世界上最大的咨询公司，但却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强的企业、美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。

很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一（Kenichi Ohmae）所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·翰茨勒（Herb Henzler）曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。再粗看一下麦肯锡校友们，他们已成为享誉全球的知名人士：汤姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·格鲁布（Harvey Golub）现在是美国运通公司的总裁；阿代尔·滕纳（Adair Turner）是英国工业联合会的总裁，他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。

为了保持麦肯锡在业界的显赫地位（和赚取高额利润），公司每年都寻找商学院毕业生中的精英，用高薪，依托公司迅速上升的职业发展轨迹以及公司内的商界精英队伍吸引人才。反过来，公司也需要他们全身心投入到客户服务中，融入数周或数月远离家庭的工作计划里，拿出最高质量的工作。那些满足麦肯锡标准的人，可以获取快速的提升，而那些落后者很快就会体味到公司“不升职就离职”（up or out）这一严格政策的后果。

与所有强大的组织一样，公司有一套建立在共同的价值观和经历基础上的强大的公司文化。每个麦肯锡人都通过了严格培训，都曾在办公室夜以继日。对局外人来说，这些让麦肯锡看起来非常刻板而严酷——最近有一本管理咨询的书把麦肯锡比喻成耶稣会。实际上，正如我希望本书所能传达的，麦肯锡和它的员工一样是很人性化的。

公司有自己的术语。公司里到处都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麦肯锡把他们的任务或计划叫做“项目”（engagement）。在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（key drivers），以实现其“增加价值”的需求。和大多数术语一样，这些很多都是缩写；然而，如果理解它们的话，在公司内外都同样受用。

总之，如同任何强大的组织一样，麦肯锡是复杂的。我希望本书能为你掀开它神秘面纱的一角，让你看到一个成功公司内部卓越的运作过程。关于本书

我将本书分成五部分。在前三个部分里，重点介绍麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。第一部分到第三部分可谓是本书的“精华”，希望你能从中得到更多对职业生涯有用的东西。在第四部分里，详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的（或至少是有趣的）东西。在最后的第五部分，简要叙述在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。

我写本书的目的是给每一位希望在商界能如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。那些想要学到“系统化的”、“以事实为基础的”等分析方法的读者会在这一部分找到答案。每个在当今商界丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单而易行的“麦肯锡方法”。

此外，本书也将为那些与管理咨询顾问打交道的高级管理人员，提供一些有关这些“怪人”思考方式的启示。每个咨询公司都有（或至少号称有）自己独特的方法，但管理咨询之根本都是缘于不带偏见的局外人进行客观的分析。其他公司或许没有使用麦肯锡方法，但其咨询顾问的思想和麦肯锡人是相似的。凡事预则立。

本书的写作是基于1989～1992年我在麦肯锡做顾问的经历。那段时间我学到了海量的知识，但这对于我向整个世界解释麦肯锡成功的技巧来说，仍是杯水车薪。幸运的是，我得到了帮助。我采访了数十位麦肯锡校友、项目经理和公司董事。他们在麦肯锡期间学到的知识和经验填补了我知识上的空白，使“麦肯锡方法”更立体、更丰富。麦肯锡文化

once McKinsey，always McKinsey。麦肯锡把离职的同事称为alumni，即校友。这一称呼非常贴切地反映了麦肯锡文化。关于客户“客户”这个词在本书每一章都会出现。由于是基于从麦肯锡的角度写本书的，所以客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织。如果你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。我喜欢这样说：你（或者你的组织）就是你自己的客户。这样看的话，不论是作为局外人还是局内人，客户这个词可变成适用于你工作的任何组织。此外，我相信如果把你的组织看成是自己的客户，那么在运用本书说到的技巧时，你会得心应手。

麦肯锡有一条核心的美德——保密。公司严格要求保密。我和每一位麦肯锡校友都承诺过绝不泄露有关公司和客户的机密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我会遵守这个承诺，所以，本书中很多的公司名和人名都被隐去了。

正如我在开始所说的，对于本书你可以逐字逐句、从头到尾地整体把玩，或者像从一盒多彩的巧克力中取出一块来细细品味。不论你选择哪种方式，都希望你能捕获一些令人回味的箴言。第一部分麦肯锡思考问题的方法

麦肯锡是一家致力于解决商业问题的公司。麦肯锡成功的咨询顾问都对解决问题有极大的热情。正如一位前麦肯锡项目经理所说：

解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。你会一直问：“为什么要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。

本书第一部分讲述了麦肯锡是如何思考商业问题的。重点介绍“以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证”的理念。这部分还会介绍麦肯锡着手处理商业问题的方法，以及在试图解决商业问题时可选的几条思路。第1章建立解决方案麦肯锡的问题解决流程，和那里的每件事一样，体现了麦肯锡工作的三大理念。当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：▲以事实为基础的▲系统化的▲大胆假设，小心求证在本章，你将学习到这些理念的含义，以及怎样将它们运用于商业领域。与事实为友

事实是砖，它铺成通往解决方案的康庄大道，构建支撑解决方案的中流砥柱。不要畏惧事实。

在公司，我们解决问题是从事实开始的。在接手项目的第一天，项目组的所有成员要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次团队会议中阐述问题的每个部分。起草出问题的初始假设后，团队要马不停蹄地收集必要的事实（经过相应的分析），来对这一假设进行证实或证伪。

刚开始在麦肯锡工作时，收集和分析事实就是你存在的首要理由。正如一位前麦肯锡高级项目经理（senior engagement manager，SEM）所说：

拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你就会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。

事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？有两个原因：第一，事实弥补了直觉的缺陷（见第2章）。麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而，即使从这个角度上说，麦肯锡人的经验还是有限的，比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在Stop＆Shop从事配销运作的员工在行。那些从事配销运作的员工，凭借直觉，可能在10秒之内就会产生一个解决存货管理问题的方案（尽管他们也知道去核查事实），而让麦肯锡处理这个问题的话，他们首先会去挖掘事实。麦肯锡文化

麦肯锡顾问大体可以分为“generalist”（通才）和“specialist”（专才）两种。

第二，事实可以提高可信度。一位典型的麦肯锡顾问（associate），一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年经历，取得了顶级商学院MBA学位，一般在27～30岁左右。上任之初，他可能就要向一位《财富》50强企业的CEO阐述自己的分析，不得不说，对于一位27岁的MBA毕业生，除非有相当数量的事实做支撑，否则CEO很难对他的新想法给予太多信任。这与一位初级管理人员向自己的上司提建议的道理是一样的。

尽管（或者可能因为）事实是有力的，但很多商业人士却畏惧它们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，自己（或者上级）会发现不愿看到的事实。或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实会自己消失——实际上它们不会。隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。对MECE原则应用自如

解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。

MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。不管问多少麦肯锡校友，麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻，答案都是“MECE，MECE，MECE”。

用MECE原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？假如你的团队正在对一家美国著名的制造业厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是“我们要增加装饰品的销量”，你的团队提出下列清单：

▲改变我们销售装饰品到零售网点的方式

▲改进我们向顾客营销装饰品的方式

▲降低装饰品的单位成本

希望这张清单看起来具有普遍性。本文下一个部分，我们将开始对细节层次的问题展开讨论。重要的是，清单是MECE的。

假如你增加了另外一条，“对装饰品进行业务流程再造”。应该如何使它与我们已有的三个问题保持一致呢？进行业务流程再造无疑是一个重要问题，然而它却不能和另外三个问题并驾齐驱。它和其他的子问题，诸如“利用我们的分销系统”，以及“改进我们的存货管理”一样，被列到“降低装饰品的单位成本”项下。因为这些都是降低装饰品单位成本的方法。把它们中的任何一个（或所有）与另外三个问题并列都会引起重叠，清单就不再是MECE的了。重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。

一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。回顾一下“对装饰品进行业务流程再造”，你把这一条置于“降低装饰品的单位成本”之下。如今你的一名组员说，“我们应该研究在生产流程中提高装饰品质量的方法”。

她的提议有些道理，但这是否就意味着你应该重新设计清单？不！你应该完善清单，在“改进我们向顾客营销装饰品的方式”项下，列出“进行生产流程重组提高装饰品的质量”；在“降低装饰品的单位成本”项下，列出“进行生产流程重组降低单位成本”。现在，你的清单是这样的：

▲改变我们销售装饰品到零售网点的方式

▲改进我们向顾客营销装饰品的方式

·进行生产流程重组提高装饰品的质量

▲降低装饰品的单位成本

·进行生产流程重组降低单位成本麦肯锡文化

这是一种自嘲的说法，业界的人经常拿麦肯锡的人开玩笑，学着说“这个问题我们有三点看法”。

麦肯锡把离职的同事称为alumni，即校友。这一称呼非常贴切地反映了麦肯锡文化。

假如你的团队提出了一些有趣的见解，它们却不在这些主要问题之列，应该怎么做呢？或许你可以忽略这些观点，但是这样做无益于Acme装饰品公司。你也可以将它们列为问题，但这样的话，问题数量会过多。一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。

对此，有一个解决方法是设立“其他问题”标题。如果你不确定应该把组员的两三个闪光思想置于清单何处，那就放进“其他问题”项下。但注意，不要把“其他问题”放在清单的头条——那样会很不得体。最好是把它置于诸多子问题之中，但如果“其他问题”出现在一次大型汇报的第一张幻灯片上，也会很突兀。所以，尽量使这些闪光思想与你的一级标题相符合。如果它们归纳不进已有的标题里，“其他问题”可以使你保持MECE原则。直奔问题的解决方案——初始假设

解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。

初始假设（the initial hypothesis，IH）是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱，也是最难解释的一个。为了便于向读者解释，我将本小节分成三个部分：

▲定义初始假设

▲生成初始假设

▲检验初始假设定义初始假设

初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。这看起来有悖常理，但人们其实一直是这样做的。

假如你将驱车前往一家餐馆，它位于一个陌生的小镇。你知道需在史密斯大街的第三个路口左拐然后再右拐，那家餐馆就会出现在你面前。你只要按照方向行驶就可以了。恭喜，你具有初始假设。

解决商业问题远比找餐馆复杂得多，但初始假设发挥的作用是相同的。尽管初始假设描绘粗略，但它是指引你通向解决方案之路的地图。如果你的初始假设正确，那么解决问题就意味着通过事实分析证明这一假设，并为这张图添枝增叶。

回到前文Acme装饰品公司的案例。你和你的团队必须找到业务部门增加装饰品销量的方法。运用对装饰品的商业知识经过头脑风暴之后，在花大量时间收集和分析事实之前，你们可能会提出如下的初始假设。

我们可以通过如下方式增加装饰品的销量：

▲改变我们销售装饰品到零售网点的方式

▲改进我们向顾客营销装饰品的方式

▲降低装饰品的单位成本

正如接下来我会介绍的方法一样，你将把每个议题分解至一到两个层级，从而决定你需要怎样的分析来对每个假设进行证实或者证伪。

记住，假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。如果你的初始假设正确，那么，几个月后，它就将出现在汇报材料的首页上；如果它错误，那么，在证明假设错误的过程中，你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。生成初始假设

初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。因此，生成初始假设的第一步，必须要从研究事实开始。然而，记住，在知道该从哪里开始挖掘信息之前，你是不会愿意对信息做大量研究的。一位前麦肯锡高级项目经理有种生成初始假设的好方法：

在项目开始时，我会尽量多理解事实。会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实，而是为了吸取行业内的信息，例如行业的术语是什么，行业的现状如何，等等。我会留意和寻找公司里该领域的行家。这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。

生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。假如问题来自于自己的领域，可能你心里已经有了一些事实，这当然最好不过。但有了事实还不够，你要把事实按照一定的逻辑架构来整理。

构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素（见第3章）。接下来，针对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要。假如行业利润受天气影响很大，那么，天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。“我们必须祈祷好天气”不是一个可行性建议；而“我们必须提高应对气候变化方面的能力”就是一个可行的可被写成一级标题的建议。

下一步，你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果所给的建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎样的分析来证明假设的正误？根据经验和团队内部的大量讨论，你就会对哪些议题的答案能够被证实有较强的判断力了。这将避免你走进死胡同。

在Acme装饰品公司的问题中，假如项目组认为关键驱动因素是销售人员、顾客营销策略和生产成本，你就可以提出一个可行的、被写成一级标题的建议作为初始假设。

我们可以通过如下方式增加装饰品的销量：

▲改变我们销售装饰品到零售网点的方式

▲改进我们向顾客营销装饰品的方式

▲降低装饰品的单位成本

首先我们认真研究一下销售人员。销售人员是按照区位划分的（东北区域、中大西洋区域、东南区域，等等），产品主要销往三种类型的零售点：超市、百货商店以及专卖店。项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分——这是议题之一。

证明这一论点正确与否需要怎样的分解呢？你可以在每个区域将销售量按顾客类型进行划分。如果装饰品的销售对东北区域超市的渗透强于其他任何一个区域和其他零售渠道，那么查找一下原因。当你和东北区域的销售代表交流时，可能会发现他们在超市的营销方面比其他销售团队更得心应手。如果由他们来负责全国的超市销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎样呢？这对装饰品的销售来说又意味着什么呢？

以上这个练习的最终产品就是麦肯锡所谓的议题树。换言之，从你的初始假设开始，在每个议题上进行分解，结果就会出现像图1-1那样的议题树。

完成了议题树后，就产生了问题解决路线图。这仅是简单的分析部分，困难的问题会在你做深入研究来证明假设的时候出现。图1-1　Acme装饰品公司的议题树检验初始假设

当你把问题解决路线图展开准备上路时，要检验一下路线图是否可靠。我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？

当我论述生成一个初始假设时，我用的是“项目组”而不是“你”，经验（以及我采访的许多麦肯锡校友）告诉我，项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作，因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判。我们需要其他人批评我们的观点，由三四个睿智的成员组成的项目组恰好可以胜任这一工作。

因此你的项目组开会生成初始假设时，就会形成百花齐放的局面。每个人都要准备自己的见解和初始假设。每个人都要推动其队友的思想前行，并验证所有的新见解。假如你是项目组的组长，也应该力争成为项目组的思想领袖。设法对项目组成员的观点换个方式思考，问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”在这个过程中，会有很多不切实际的观点，没关系，应该把它当成一种乐趣。这是大家畅所欲言的过程——只要有益于促进对问题的思考就好（更多办法和技巧，见第9章）。第2章探索分析问题的方法仅了解麦肯锡解决问题流程，并不代表凭借“以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之定制最佳的解决方案。在本章，我将介绍麦肯锡人如何接手商业问题，以及怎样将麦肯锡解决问题的方法发挥到极致。不要被表面现象所迷惑

有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的——它或许不是你要解决的那个问题。

一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我，与医学问题一样，商业问题是有机且复杂的。病人走进办公室，对医生说自己得了流感。他会告诉医生自己的症状：喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。医生不会立刻相信病人的结论，她会翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。病人可能得了流行感冒，或者是伤风感冒，抑或是某种更严重的病。不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。

在麦肯锡，我们发现客户和病人一样会做自我诊断，有时，问题极其模糊。我在公司的第一个项目，是帮助一家纽约的投资银行“提高利润率”——这个问题界定模糊，等同于病人告诉医生“我不舒服”。在另一个案例中，麦肯锡的一个项目组对一家制造企业某部门的扩张机会进行评估。经过几周的数据采集和分析，项目组最后发现，该部门不需要扩张，而是要关闭或者出售。麦肯锡文化

麦肯锡人把项目也称为“研究”（study），他们把商业问题按照科学研究的态度和工作方法来加以解决。

要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。

当你确信自己正研究的问题是个错误时，该怎么做呢？如果医生认为病人的小症状里隐藏了更为严重的疾病，她就会告诉病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头痛，但我认为这是某种更严重疾病的症状，我需要做进一步的检查。”同样道理，你应该回到你的客户或者上司那里（最先要求你开始研究的人），对他说，“您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。”一般在试图改变对问题的定义时，也是以事实为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题，但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）

大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。

和其他咨询公司一样，麦肯锡发明了大量解决问题的方法，并赋予它们好听的名称：附加值分析（analysis of value added）、业务流程再造（business process redesign）、产品市场扫描（product-market scan），等等。这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。

我们经常使用的一种分析框架叫做外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。接下来我们将这四个方面发生的变化列一张清单。它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整呢？

不论从事哪个行业，这个分析框架都能给你一个竞争环境的概览，而且有助于你形成竞争环境如何变化的观点。你不妨尝试使用这个分析框架，它看似简单，但对激活你的战略性思考能力极其有效。

在解决问题的过程之初这一框架的确很有用。例如，我是一个入职两年的顾问，加入了一个项目组，帮华尔街的一家大型投资银行重组其信息技术部。银行里所有的高管都要求重组信息技术部，而不希望仅就调整其计算机的运行方式做出一些改变。信息技术部真是一团糟，部门有600名员工，十几个不同的分部门和一整套汇报关系，简直让人头昏脑胀。

我（和其他组员）不知道该从哪儿入手，幸运的是，麦肯锡最近总结了一种新思路，叫业务流程再造，它成为我们工作的起点。公司那时正尝试用业务流程再造解决问题，通过我们项目的实践，为公司开创了新局面。这并非易事，但业务流程再造（与许多汗水、盒饭和不眠之夜一起）帮我们协助客户渡过了重组难关。假如那时还没有一个启动框架让我们专注于后来的行动，或许我们现在还日夜奋战在那个战场。避免千篇一律

商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。

如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子。麦肯锡的批评家们（以及整个管理咨询业）都认为咨询公司将它的解决方案建立在有限的几套管理理念上。

至少在麦肯锡，上述评论是不对的。麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。詹森・克莱因是一位前麦肯锡高级项目经理，如今是《田园和小溪》以及《户外生活》的发行人，他这样谈道：

大家认为麦肯锡（以及整个管理咨询业）都有一个现成的答案，事实并非如此；如果那样的话，公司也不会像现在这样成功了。

从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。比如，根据我的经验，80%的定价问题，结论都是“提高你的价格”。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡计算、预算）的次数多了，就会发现答案往往是—公司应该提高价格。但如果你不假思索地说这就是结论的话，就会遇到麻烦，因为你很可能遇到的情形是要“降低价格”。

若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。随着经验的积累，见过和解决过的问题增多，你对所在行业的因素会有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示：“信任但要验证。”正如一位如今是商业银行家的麦肯锡校友所言：

一个有丰富商业经验的精明经理凭借直觉，常常可以得出和麦肯锡同样的结论—他用的时间很短，但大多数高级管理人员却做不到。这是因为麦肯锡一心一意地专注于一个问题，麦肯锡生成的解决问题方案比最好的公司高管生成的还要稳健。大多数公司高管会遗漏几个问题，因为他们没有花时间—通常也没有时间。

因此，纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。不要寻找事实去支撑你的提案

要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

在一个大型保险公司的项目中，项目经理向他的项目组和客户保证，恢复客户利润率的方法在于减少“漏出”，即不经过金额理算就支付索赔。项目经理派了一名顾问计算过去三年中火灾保险索赔的漏出率，与其他麦肯锡顾问一样，这位年轻人孜孜不倦地完成了工作。他搜集了大量的索赔案例寻找“漏出”，结果却是：“漏出”很少，远远少于项目经理的估计。

项目经理没有实事求是地看待这些数据（实事求是意味着他需要修改自己的假设）。他简单地告诉一名同事再去调研，这一次包括汽车保险、海上保险、商业保险等，但任何地方都找不出预期的“漏出”率。

一天，项目经理坐在办公室，他看起来有些绝望。这时客户的一个项目联络人突然探头进来，他问了句：“尼克，怎么了？没有足够的‘漏出’吗？”

这个小故事的寓意是，不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。

怎样避免这个情况出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？通过做这些小事可以避免你走进死胡同。

作为结束语，我想补充的是，以上的故事，虽是真实的，但它代表的是例外，而不是大多数的情况，至少根据我的经历是这样的。而且那个项目经理早已离开了麦肯锡。确保解决方案适合你的客户

即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案，如果你的客户不能实施它，它也是毫无用途的。要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。

一位现任职于华尔街的前麦肯锡项目经理讲了这样一个故事：

我们曾经为一家大型金融机构做过一个削减成本的项目。当时，我们发现这家金融机构正忙于用卫星连接它所有办公室（它在全球有几百个办公室）的工作。这项计划在几年前就开始了，那时，这家金融机构已经完成了项目的一半。

我们断定运用现有的技术、传统的电话线，只需很少的成本他们就可以做同样的事。经过测算，按现值计算的话，他们可以节省1.7亿美元。

我们把这个研究结果告诉了负责的项目经理，他是一开始带我们做这个项目的人，他讲道：“你们的想法很棒，我们很喜欢这个本来可以节省几亿美元的建议，但我们已经着手开始做卫星项目了，采纳你们的建议有很大的政治风险。要知道我们的能力有限，坦率地说，我们需要比这更好的点子。”

从某种程度上说，他没接受我们的意见真是难以置信，但从另一个角度讲，我们正在寻找其他可以为该组织节省5亿或者10亿美元的办法。所以我们的那个建议，即使不能算是节省了小钱，对他们来说，也就算是中等收益吧。客户的反应是合理的。假如我只能做3件事，那我就做3件最大的事。

麦肯锡选用那些在校期间学习成绩优异的员工，在分析问题和将解决方案系统化的过程中，对他们实施严格的训练。正因如此，麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应就是竭力追求最佳的解决方案。

遗憾的是，当学术理想与商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。企业里都是现实的人，他们有自己实实在在的优势、劣势和局限，只能运用组织里现有的资源做有限的事。一些事情，出于政治原因、资源不足或者自己无能为力，他们无法完成。

作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任，假如客户是你的雇主（或者你自己的企业），那么责任就是双重的。了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。有时，让解决方案来找你

麦肯锡解决问题的规则，如同它的所有规则一样，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。有时候，客户并不知道问题出在哪儿，他只知道问题的存在；有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；还有的时候你要开创新局面，你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌！只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。

一位前麦肯锡项目经理哈米什·麦克德莫特讲了这样一个故事：

我曾为一家大型银行做过一个提高外汇业务业绩的项目。客户期望我们将后台运营成本减少30%。那个时期我简直一筹莫展，想不出任何能够为该组织削减成本的初始假设。坦白地说，我们对后台部门运作方式的了解微乎其微。

我不得不与负责后台运作的女士和她的高级职员面谈。尽管她并非故意令人不快，但事实却是如此。这位女士直言不讳地说：“你们从来没有做过后台运作，又对后台运作一无所知，那只会有两个结果：或者你们做出一些我们认为不可行的建议，这建议必错无疑；或者你们听取我们的意见，得出一些我们已经知道的结论，这种情况下，你们没有给公司带来任何价值。我知道你们一直在这里做项目，但依我看来，这完全是浪费我们的时间和银行的金钱。”

尽管如此，她还是提供了我们要求的数据。研究结果是，有一个产品，虽然只占银行业务的5%，其成本却占到了银行成本的50%。我们能够改变这一状况，而银行对这一情况却全然不知。在该项目接下来的阶段里，我们将这个分析扩展到了业务的其他部分，并轻松超出了我们的预期目标。

这个故事的寓意是，初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。每一个麦肯锡人都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！

最后，你碰壁了。别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。麦肯锡文化

麦肯锡的文化里鼓励各层级的员工在公司内部找到自己的“导师”。这些“导师”通常都是无私地提供职业发展方面的辅导和忠告。如果你自己总是找不到导师，公司会帮忙介绍，甚至安排“相亲”。

我在麦肯锡的非正式导师曾经找我参加一项有趣而激动人心的研究。我们的客户是一家正忙于重组投资管理业务的大型金融机构，它面临着巨大挑战，数以千计的员工、数十亿美元的资产。处理这个业务的麦肯锡团队里有我的导师，还有我最喜欢的项目经理，这个团队简直就是对付这个有趣而又富有挑战性项目的绝妙良方。

这个良方本来应该是成功的，但结果却未能尽如人意。客户高级管理层的小派系阻碍了我们的工作。我们要求提供的数据，他们或者迟迟不提供，或者提供的数据无法使用，或者根本就没有数据。我们约见的员工拒绝与我们交谈。客户团队的成员只顾赶自己的工作日程，不惜以牺牲早日达成解决方案为代价。做这个项目的几个月里，我们过得很不愉快，最后，我们尽自己所能提出建议，“宣告胜利”，然后撤退。

我们团队的这段经历在麦肯锡的历史上绝非仅有。解决问题的道路常常布满荆棘，用来证明假设的数据或者已经丢失，或者是糟糕透顶。有时候，企业意识到自己存在问题，但往往太晚了，当麦肯锡或其他的咨询公司提出问题时，企业的命运已经注定。

最大的阻碍来自政治。要理解政治（以及它是如何帮助或阻碍你工作的），首先要明白企业里都是实实在在的人。你所看到的公司组织图上的小方框，就代表真实的人，你移动某个小方框的同时，也就改变了某个人的人生。正如一位前麦肯锡项目经理所言：“变革管理有时意味着管理层的变革。”

麦肯锡的项目组来到客户身边，同时也为他们带来了改变。客户中的一部分人会欢迎我们如同白衣骑士一样为他们挽回局面，为其带来变革；而其他人看待麦肯锡就像一支入侵的部队，他们会视自己在公司的权力大小选择逃跑或者对这支部队进行驱逐。一位前麦肯锡校友这样讲道：“客户的公司里至少会有一个部门抵触我们，不希望我们为问题提出真实的答案，没有这种情况的项目真是太少了。”

在多数情况下，当麦肯锡项目组引入高层管理人员时，公司员工会与他们欣然合作，为麦肯锡带来高效率。极少数的不满分子可能会抱怨甚至找麻烦，但最终他们都会被说服或者选择回避。但有时候，我们发现，当一个强势派系利用麦肯锡与另外一个强势派系斗争时，就会起争端。

当遇到棘手的问题时，你有几个选择：

对问题重新定义。你可以告诉客户，他们的问题不是X，而是Y。当你了解到解决Y问题会为客户带来很多附加价值，而纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这样做。假如你尽早确立这个转变，你就表现出一种强大的商业判断力，假如你在几周之后才进行这个转变，就很可能面临被指责逃避问题的风险。

调整实施方案。有时候，你想出的伟大解决方案在客户的公司里不能得以实施——设计一个理想化的方案很容易，但是，通常你得考虑客户现有的人力资源。如果需要人事变动，就要做长期的规划，别为不能马上实施你的解决方案而担心。随着那些人离开客户的公司，你就可以“调整”实施的方式，逐步达到最好的结果。

攻克政治难关。即使是政治问题也是可以解决的。商业领域的大多数人都是理性的，至少在自己经营生意时是这样。激励总能起到作用。因此，你遇到反对势力，通常就表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所以，所谓政治就是人在为自己的利益而行动。

要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。建立共识可能需要你改变解决方案，使它变得可以接受。行动吧，记住，政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。第3章“二八法则”与其他本章将介绍麦肯锡的咨询顾问在解决问题时发现的一系列有效的法则。我很难对它们进行分类，不妨叫做我的“其他议题”吧。二八法则“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。“二八法则”也不是屡试不爽的（有时候会有例外），但假如你注意搜寻公司里“二八法则”的例子，就会想出改进它的方法。

在麦肯锡，我看到“二八法则”一直在起作用。我常常赞叹它作为解决问题的经验法则所具有的强大功能。

第一次在麦肯锡做项目时，我还在商学院学习。我加入了一个项目组，与纽约的一家经纪行进行合作。经纪行的董事会希望提高其证券经纪业务的盈利能力——将股票出售给大型养老基金，和类似于富达和T. Rowe Price的共同基金。

当客户询问“如何才能提高我的利润”时，麦肯锡首先要做的就是后退一步，问这样的问题：“你们的利润来自哪里？”这个问题的答案并不总是显而易见的，即使对那些从业多年的人来说也是如此。为了回答客户提出的这个问题，我们的团队要仔细检查客户的每一个经纪人和交易员的每一笔账目。我们花了几周时间从每一个可以想象的角度研究这些海量的数据，然而通过对数字进行计算，我们首先发现：

▲80%的销售额来自20%的经纪人

▲80%的订单来自20%的客户

▲80%的营业利润来自20%的交易员

这些结果意味着客户在分配其员工资源方面存在严重问题，后来我们开始关注此情况。一展开研究，我们就发现情况远比“80%的销售人员很懒惰或者不能胜任其工作”更严重（和我们想象的情况不同）。例如，我们发现，客户有3个最强的交易员操纵着10个最大的账户。通过对这几个大账户在更多经纪人中进行分摊，把一名高级经纪人和一名初级经纪人指派给最大的3个客户，从而增加了销售量。我们没有平分蛋糕，而是把蛋糕做大了。因此，“二八法则”为我们启动了客户的解决问题流程。“二八法则”都是与数据相关的。每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户的地理分布是怎样的？如果对自己的企业有更充分的了解（想生存的话最好这样做），就该知道问哪些问题。当有了自己的数据之后，把它们保存下来，按不同的方式分类，通过对数字进行研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。这或许就是问题所在（假如利润的80%来自20%的产品线，那就是个严重的问题），同时也正是机遇所在。找到机遇，好好利用吧！不要妄想烧干大海

要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。

麦肯锡通过收集大量事实来对假设进行证实或证伪，对分析进行支持或反驳——只要有充足的事实即可。这是在商业条件下，以事实为基础分析的另一个方面。任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。

我曾在深夜为一位客户的竞争对手整理数据资料，那次我领悟了这个道理的重要性。当时我收集了海量的数据，试图从中提炼一点新见解。我的项目经理维克来到办公室，他手里拿着公文包和上衣，问我进展如何。我告诉他工作进展得很顺利，但还可以归纳出更多的图表。他拿起我的草图，迅速翻了一下，然后说：“艾森，快7点了，客户会欣赏你工作的努力，没有人比你的收获更大了。今天到此为止吧！你不能把海水烧干吧？”后来，我们搭一辆出租车一起回家了。

把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐。找到关键驱动因素

影响企业的因素有很多，要关注最重要的那些——关键驱动因素。

每次麦肯锡的内部讨论会上，都会有人使用这个生硬的词“关键驱动因素”，比如，“维克，我认为这是问题的关键驱动因素”。换言之，或许会有100个不同的因素影响我们装饰品的销售（气候、客户信心、原材料价格），但最重要的因素是X、Y、Z，其他因素无足轻重。

工程师们有一条计算的平方律（Square Law of Computation）。意思是说对系统的每一个分量来说，系统求解所需的计算量至少与方程个数的平方数增长得一样快。换句话说，如果问题的复杂度变为原来的2倍，解决这个问题需要的时间就会变为原来的4倍——除非你做些简化。例如，太阳系中有数以百万计的天体，它们之间都有引力效应。天文学家在分析行星运动时，会忽略大部分其他天体的运动。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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