作者：陈玉潇
出版社：人民邮电出版社
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向小米学管理：小米没有KPI试读：
前言
近些年来，互联网企业已成为具有代表性的新型企业模式，它们以网络为主要渠道，利用互联网及移动互联网和市场受众进行直接对接。在国内的互联网企业中，小米公司无疑是其中的佼佼者。小米公司自创立以来就成为了业界的焦点，并在短时间内成为国内互联网手机行业的“龙头”。一时间，传统企业和互联网企业都密切关注着小米的最新动态，希望能够从中剖析小米成功的秘密。
现如今，市场上系统地介绍小米管理模式的书籍不多，人们只能从小米公司内部工作人员或者是雷军的演讲、访谈中得知一二，但仅靠这些资料很难系统全面地剖析小米公司内部的管理机制。为了满足读者的求知欲望，我们从各个渠道收集了小米内部管理的细节及方法，对其进行归纳总结，并结合现代互联网时代的企业需求创作了本书。
为了探究小米公司最具有特色的管理模式，本书深度解剖了小米公司的内部结构特点和整体架构，从企业文化、选才策略、扁平化管理等方面全面解读小米的企业管理制度。例如，为什么小米公司内部管理层级比较少，除了两级领导外，其余的都是工程师；为什么小米公司有自己独特的“草根文化墙”；为什么小米公司采用“车轮”战术去留住人才等。
本书有着以下特色看点。
第一，从体例和板块设置上来说，本书内容干净利落，没有掺杂其他任何与小米企业无关的东西。
第二，从内容上来说，本书对企业管理人员具有较大的借鉴意义，每一节的内容设置都是基于小米内部最具有特色的方略，有明确的步骤措施，可以直接应用于传统企业和新兴的互联网企业中。
第三，从市场角度来看，这是一本关于小米内部管理的系统书籍，代表性比较强。
第四，从阅读价值上来看，本书每一个小节就是一个点，用一个点来述说一节，内容详细，策略明晰，凝练简洁，有很高的阅读价值。
本书由陈玉潇主编，毕传福、王丽芳、申楠、贾丹丹、李秀霞、欧俊、常娟、朱甄、齐艳杰、张艳芬、何瑞欣、付玮婷、李娟、王玲玉、李海霞、杨博、张伊宁、王光波、谭慧、刁春光、张林波参与了本书资料的收集与整理工作。第1章软性管理：小米公司没有KPI小米没有KPI：责任感驱动员工执行力
关键绩效指标（KPI）是企业管理过程中一种目标化的量化管理方法，是企业绩效管理的关键所在，一是用于衡量工作人员绩效表现的量化指标，也是绩效计划的重要组成部分。
在现代企业中，KPI是最为普遍的一种业绩考评方法，它可以让员工明确自己的主要责任，明确个人业绩的衡量标准，在量化的基础上进行业绩考核。切实可行的KPI考核制度有利于企业绩效管理的实施，但KPI考核制度在实施时，也会给企业带来一些负面的问题。
再加上，如今是互联网时代，用户和生产者之间的界限被打通，生产者必须走近用户、贴近用户。因此，小米公司的管理权慢慢地从员工转移到了用户身上。用户体验是考验一切的前提，基于此，小米公司去除了KPI考核制度，让员工将全部精力都放在用户体验上。做好了用户体验，公司就能够建立广泛的用户群，从而得到更高的收益。
●员工一进来，就要去除他头脑中的KPI观念
每一次招聘客服主管的时候，小米公司的高层管理人员都会找他们谈话，了解他们对客服工作的看法。这些人在之前公司都做得非常好，经历过比较成熟的KPI考核制度。但是在小米公司，管理人员会让他们忘掉之前的条条框框，不要记录自己的工单数（管理人员向生产者下发的指令单据），不要计算接起率（接起电话的概率），更不需要记录接通了多少个电话等。
小米副总裁黎万强在其《参与感》一书中说：在小米这里，客服也要忘掉KPI。我们把KPI指标只当作辅助的参考，真正重要的是“和用户做朋友”，让大家发自内心地去服务好用户比其他一切都重要。
●给予小米客服充分的信任，越下放权限，他们就会越谨慎
小米客服人员在回答客户的问题时，不用向主管申请，便可直接送给客户一些本公司的小礼物。每个人都有自主判断的权力，只要员工认为可以送，那么就可以直接送出。小米的内部系统也只会对此进行简单记录，没有人会细问他们送礼物的理由等。
这就是对一线服务人员充分的信任。在黎万强看来，越是给予他们信任，越是给予他们权限，他们做起工作来就会越谨慎。
信任是企业实行任何KPI考核制度都无法得到的东西；信任的效果，也是任何KPI考核制度都无法带来的。
●给员工极大的自由度
小米内部员工的待遇让很多人都羡慕不已：小米员工的薪酬要比业内同行高出20%左右；员工的卡位也要比其他企业大很多，员工可以根据自己的意愿设计工作卡位，而且办公椅价格不菲；在公司工作半年以上并且有良好表现的人，就能够得到小米公司的期权；公司还建立了“米粒学院”，对员工进行专业培训。
小米公司制定的这一切措施，都给了员工极大的自由，让员工产生了很强的归属感，让每一位员工都可以发自内心地热爱自己的工作。
●用户体验，是小米员工的KPI
小米公司没有KPI考核制度，却有KPI指标：小米用户的体验满意度就是小米公司的内部KPI。例如，公司不会关心你完成了多少任务，而是关心用户对你所研发产品的满意度，考察你为提升用户体验做了多少贡献。也就是说，小米将用户体验之后的回馈当成员工考核的重点。
除了小米公司外，1号店也是采用这种考核方法。为此，他们还专门聘请了第三方公司进行产品调查。每一位员工的月酬金都是和用户体验指标挂钩的。如果客户的体验值上升了，那么员工的薪酬也会随之上涨。这样一来，员工服务客户的热情就会更高涨，工作激情也会上涨。
需要注意的是，在进行KPI对接时，一个用户体验值很差的产品，就算整个团队投入再多的精力，也是没有任何回报的。这就要求我们在做产品的时候，一定要全方位、系统性地进行思考，了解用户需求，在此基础上制造产品，这样才有利于用户体验值的提升。
●责任感第一
小米公司主张将他人的事情当作第一等事情，以此来提升员工的责任感。例如，一位员工的工作完成了，就需要让其他的工程师检查一下。而接到这个任务的工程师，就必须放下手头的工作，第一时间进行检查。
我们应打破传统的KPI考核制度，以小米做产品的思想去做服务，以小米管理员工的思维去管理企业。只有提升了整个员工体系的激情，才能够驱动整个企业发展。另样“考核”：通过用户的爱激励团队
创业者最初的创业心态是热爱某项事物，即研发某样自己喜欢的产品。很多公司都是通过专业的绩效考核制度来激发团队的工作热情。但是，对于没有KPI的小米公司来说，就必须另谋他路了。
●把员工变为产品的粉丝
员工在入职的时候，小米公司都会给他们发放一台工程机，这台工程机就是小米员工的日常主机，使员工对产品产生依赖感，从而成为粉丝。
●把员工的朋友发展成用户
众所周知，小米手机刚入市场的时候，是以“F”码的形式来发售手机的。只有抢到“F”码的人，才会获得优先购买小米手机的资格。每一位小米员工每个月都可以申请几个“F”码，送给自己的亲朋好友，让自己的亲朋好友也成为小米公司的用户。
小米手机的负责人说，人们都说“兔子不吃窝边草”，但是在小米公司内部，“兔子也要吃窝边草”，就是说让自己的亲朋好友也要用自己公司的产品。
在大部分公司中，研发团队是无法直接和用户交流的。但是在小米公司内部，泡论坛、和用户交流，成为小米手机研发团队每天的主要课业之一。很多初入小米公司的资深工程师并不理解这样做的目的，在他们看来，与其听一个客户唠叨个没完，还不如多花一点时间进行产品研发。小米公司副总裁黎万强知道他们的想法后，便说：“在小米工作就不能像以前那样干，如果你不理解这样做的理由，那就权当是工作考核了。”
在小米公司内部，泡论坛也是员工的主要工作之一，他们每天需要花费多则一个多小时、少则十几分钟的时间浏览各类论坛。当小米发布一个测试系统后，他们就会创建一个平台，让研发团队的每一位员工都有和用户直接面对面的机会，然后将用户和研发组所反馈的问题列在一个表上。这样一来，研发团队就能够第一时间抓住用户的需求，并且据此加以改正。
小米公司提倡：要想得到用户的热爱，就必须像爱自己孩子一样爱产品。
也正是因为小米公司有这样的工作态度，小米手机才拥有了一批忠诚的“米粉”。
2011年，小米手机刚刚发售，其每日的生产量有限，要想满足几十万的预订量，对小米来说确实是“压力山大”。那个时候的小米公司就100多人，不管从哪个角度来说，小米都是一个初学者。
让小米公司更加焦虑的是，一批电池零件因为不可抗力因素而一直未到货，眼看交货的日子到了，小米论坛上骂声一片，好不容易积攒下来的人气瞬间降温。
不过，也有一些比较忠实的小米粉丝，他们一直在论坛上给小米留言打气。
这件事情让小米公司的员工一直记忆犹新，这也让他们更加珍惜来之不易的客户。在小米公司内部，还设有一个专门的柜子，里面摆放着各式各样的礼物，这都是全国小米粉丝的一点心意，都被小米公司珍藏起来了。
用户之所以会赠送礼物，就是因为小米公司平日和客户之间的互动。用户深入到小米手机的生产过程中，自然也就和小米公司建立了深厚的感情。同时，有了这些用户的支持，小米公司的员工在做产品的时候，才更加有激情，更加奋力向上。
小米公司一直坚持着“用爱做产品，用户就会回报给你爱。而用户的爱则是激励团队持续奋进的基础”的理念，用心做产品，以爱换爱，让小米公司的发展道路越走越顺。发动机理论：进行自我驱动
在“知乎”（以关系社区形式帮助用户找到答案和问题的一家网站）上有这么一个问题：对于一些创业者来说，最不能接受的合作伙伴是哪种类型？
回答者众说纷纭，有说手机不能24小时保持开机的人，有说容易被情绪控制的人，有说心胸狭隘、IQ较低的人而大部分人的回答，则是缺乏自驱力和毅力的人最不适合作为合作伙伴。
拥有自驱力的人，可以自己驱动自己“奔跑”起来，他们对待工作的态度也是百分百的投入，对工作抱有一种使命感，并且不计报酬。
对于每一位创业者或者是每一位职场人士来说，自驱力都是必不可少的一项精神技能。美国旅店业大王希尔顿曾经说过：就算是一辈子只能洗马桶，我也要做那个洗马桶最出色的人。这就是一个人自驱力的表现。最后，凭借着这个信念，希尔顿缔造了一个旅馆帝国。
小米公司创始人雷军也是一个自驱力非常强的人。自从他看完《硅谷之火》后，便一心想要成为乔布斯那样的人。因此，雷军在学校期间刻苦学习，深得老师们的喜欢。有些时候，为了做一些课题，雷军甚至同时拥有三个计算机房的钥匙。
雷军这种行事风格，也延续到小米公司的管理上。
在小米公司内部，雷军有一套著名的发动机理论：想象一下，你身边的每一位同事，A成了业界的精英，B去了全国最牛的平台之一，C成了行业顶尖的设计师等，作为他们的同事，在这样一群人的包围下，你也会为了事业拼命。
身边的人都有了本事，就会形成一种无形的驱动力，让你也奋发向上，向着自己的目标前进。但是，他人给你的驱动力，根本无法保证你长期的热情和工作，只有你自己驱动自己、自己成为自己的发动机，才能够真正地热爱你的工作，并且全身心地投入到工作中。
联想也有一套发动机理论，只不过联想公司的发动机主力在于管理层的骨干和CEO，而小米公司的发动机理论则涉及每一位员工。
发动机理论是小米公司的一个文化特色，从小米公司成立至今，一直延续到现在。这也是小米员工为何在竞争压力如此大的公司，还能够快乐工作、热情生活的原因所在。
发动机理论是企业发展的关键力量所在，是企业建设的中间环节，是提升人员凝聚力的最主要手段。只有让每一个人都认识发动机理论，建立自驱力，自己驱动自己，才能够带动整个企业的发展。
在雷军所提倡的发动机理论下，小米公司的员工永远都保持着最热情的工作态度、最旺盛的工作精力，从而成为小米公司的中流砥柱，成为电子行业的人才典范。可以毫不夸张地说，小米公司能够有今天的成就，主要还是归功于这群自驱力很强的员工。开会制度：人少，时间短，目的性明确
有些公司会把会议看成一种很盛大的仪式，排场大，气势轰动：参与的人多（几乎全公司的人都参加），时间长（短则半个多小时，多则几个小时），制定的有效决策少（一番会议下来并没有实质性的内容）。最后，白白浪费了人力和时间成本。
举例来说，如果一场会议开了两个小时，参加会议的有50人，而最后并没有形成什么有效的政策，那么这就相当于浪费了50个人的两个小时，共100个小时的工作时间。这样算来，一个月多举办两场这样无效的会议，公司的发展前景也就令人担忧了。
在开会制度方面，乔布斯有过这样的说法：很多业务都在遵循着一个错误的观点，他们认为越重要的项目，参与的人数也应该越多。因此，乔布斯在召开会议的时候，他只会将那些能够积极参与到项目的人请来就够了。
在小米公司内部，很少会召开大型的会议，大多都通过米聊群传达任务。但是一些有关核心的项目进展的业务还是需要开会的。
●人少，时间短，目的性明确
小米公司的“会议”和其他企业的会议不同。在小米公司，参加会议的人很少，所用时间也非常短，开会的前提就是有一个很明确的目的。没有明确的目的不开会。
●第一次开会就要确定大的策略方向
参加会议的人都是一些有实力的、能够参与到整个项目策划的中层管理人员，他们并不会像部分公司员工那样正襟危坐，而是踊跃地发言，进行项目讨论。这样开会时间虽然短，但效率却非常高。第一次开完会之后，要确定项目的大体策略方向，随后由各个中层管理人员带着自己的下属执行。
●确定方向，立刻执行，下次开会报告项目结果
确定策略方向之后，基本上就不会再对这个项目进行反复推敲了。各中层管理人员明确自己的任务后，便带着自己的小分队投入到具体工作中。期间，每一个小分队都负责自己分内的事情，各队不互相干扰。等到第二次开会的时候，各中层管理人员报告项目的执行结果。
●开会时，高层要做好多线程工作准备，了解每一个项目的属性
要想提高开会效率，这就需要会议主持人员（公司CEO、创始人一层）有多线程工作的能力。小米公司副总裁黎万强从早上9点开始到晚上下班之前，会议一直不断。每次会议的时间不长，会议的内容不一样，会议的项目属性也不同。可是即便这样，黎万强也从来没有出过差错，对每个项目的情况都是信手拈来，能够灵活地转换思维，最后给出高效率的解决方案。
其实，每一家公司都有自己的特色，无论是小米公司的“人少，时间短段，目的明确”的开会制度，还是王永庆的午餐会议，又或者是英特尔的一对一会议，都有其各自的特色。因此，企业在制定自己的会议制度时，一定要根据公司实际情况，参照比较有效率的会议模式，制定符合企业自身特色的会议制度。第2章企业文化：先进用户引导型创新的移动互联网文化L系出没：快速出击，打乱互联网行业格局
近些年，互联网行业变化飞速，让人应接不暇。在以互联网为中心的时代，有人趁着这股势头更上一层楼，也有人在这场无形的追逐中栽了跟头。
在互联网热潮来袭的背后，一场互联网企业和传统企业的激烈博弈拉开了序幕。互联网企业顺势而出，传统企业也随机应变，掀起了一股“互联网思维”的浪潮，开始了企业界中新一轮的颠覆和创新。
将互联网企业做到极致的公司，无疑就是眼下炙手可热的小米公司了。
小米公司于2010年4月成立，成立之初，雷军就将其定位为制造高端智能产品的移动互联网企业。“创办一家世界一流的企业，做一件伟大的事情”是小米创始人雷军从小的梦想，这也是他最开始创建小米的初衷。雷军曾对外宣称：“小米公司是我这一辈子创办的最后一个实业公司，我想我要专注地把这件事情做好。”
就这样，当所有人都在等待着BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）互联网垄断模式时，以雷军为首的L系平地而起，并快速发展，打乱了互联网行业的格局。
小米的LOGO是拼音MI，有以下三种含义。
●MI恰巧是Mobile Internet 的首写字母，这也呼应了小米手机要做移动互联网的方向。
●MI也是Mission Impossible 的缩写，代表着小米要完成在他人看来不可能完成的任务。事实上，小米公司确实做到了透明化利益分配制度、扁平化管理等！
●小米LOGO倒过来就是一个心字，不过它少了一点，意为要做让用户省心的公司。
小米是人们的主食之一，吃起来好吃，听起来也亲切。不过，就这么简单的一个名字，在初始时期，却也经历了一番波折。
最开始，小米公司的候选名字为“红星”，只不过因“红星二锅头”的存在而被否决。后来，又取过“玄德”等不像互联网企业的名字。最后，小米公司的创始人雷军想到了革命根据地，想到了“小米加步枪”，于是，“小米”一名便就此拍板了。
小米手机走红后，有关配套产品也相继面世。在其中，最受米粉们追捧的要数“米兔”：一款戴着雷锋帽、系着红领巾的很可爱的玩具。
这个产品其实也是小米公司“快”文化的体现。雷军开玩笑地说：“它也叫雷锋兔。你们知道为什么这么叫吗？那是因为它是雷军做的手机品牌。那为什么叫兔子呢？因为天下武功，唯快不破，我们强调快，兔子是跑得最快的。”米兔等产品既体现了小米公司的企业特色，也带动了小米手机的周边产品销售，可谓是一举两得。150克的青春：用活力的玩法做出青春的产品
小米公司的CEO雷军是一位名副其实的“乔粉”。小米公司初创时，雷军也希望小米能够成为一家如苹果公司般的大公司。
2011年8月16日，小米公司第一次召开发布会之后，外界便有很多关于“雷军效仿乔布斯”的传闻，并且还有人为此称他为“雷布斯”。在雷军眼中，小米并不是一家以硬件为主导的公司，而是一家以互联网为主的公司。光是在这一点上，就足以将小米公司和苹果公司分开而论。他只是学习了苹果公司发布会上的PPT技术，而非完全模仿。
雷军曾说过：“如果人们真希望把小米与国外公司对比，可以说小米与苹果有些相似。但小米更像亚马逊，并且伴有谷歌的一些元素。综合上述三家公司，就可以很清楚地了解小米究竟是一家什么样的企业。小米销售手机就像亚马逊销售Kindle，这就很容易理解为什么我们的手机售价这么低了。”
不管外界评论如何纷纭，雷军其实就是用了一种别样的方式，让人们记住了小米公司的标签——青春活力、以人为本。
其实，在此之前，也有很多公司注重员工活力的保持。例如美国的IDEO公司，每天下午的时候，IDEO公司的高层领导都会率领员工一起休息、看看电影或者球赛等，这些措施大大加强了员工在工作中的活力。《我们的150克青春》是小米公司于2012年5月，向小米粉丝倾情回馈的一部几分钟的短片动画。原本这是为小米M1青春版的发售制作的，没想到演变成了小米公司独特的标签。
去过小米公司的人都知道，在你刚踏入十二层的时候，首先进入你眼帘的并不是长长的走廊、雪白的墙壁或者企业宣传语等，而是一面照片墙，墙上贴着小米公司2011年的员工照片。当然，现在小米公司如果还要把员工在照片贴上去的话，恐怕就不是一面墙的问题了。
小米公司的工作氛围很轻松，不仅有照片墙，还有“草根”墙，有业余自玩的赛车模型，有很萌很可爱的米兔贴画，还有随处可见的小米奖杯。
小米公司推崇“以人为本、智能生活”的人文化管理。小米公司的员工可以不使用小米的产品，没有太多纪律的约束，工程师在累了的时候，甚至还可以在办公室玩小赛车。小米公司内部实施的是小分队策略：一个领导者手下有一个团队，团队里面又分成了好几个小分队，在工作的时候，各个小分队之间互不干涉，这给予了工程师很大的创作自由。
此外，青春活力又被小米公司演变成了酷玩、热爱，进而形成了小米公司的另类文化。在小米网办公区的中心，有一个很大的滑梯。当员工们在三楼谈完事情后，就可以直接乘坐滑梯到达一楼，不仅比电梯快，而且还更为有趣。
综合上述所说，小米公司的企业文化氛围不是传统意义上的严肃、古板及单调，而是充满了人文气息，形成了一种具有活力、青春创造力的五彩缤纷的工作空间。就好比《我们的150克青春》中说的那样：我们的150克青春究竟是什么？是11克的迷茫，还是23克的叛逆，是26克无法遏制的冲动，还是37克相信未来的执着，抑或是53克别的什么。每个人的青春都无法定义，每个人的青春终将过去，在这场自由与理想的盛宴里，我们要无畏前行。快文化：运行快，运营快，出手快
互联网最令人惊叹的就是它的发展速度。在十多年之前，百度、阿里巴巴还属于创业初期，如今二者已经成为互联网行业的“龙头”；2010年成立的小米公司，更是以迅雷不及掩耳之势，用短短4年时间成为了新一轮的电子霸主。
小米之所以能够有现在这般成就，用一个字说明，那就是“快”！“天下武功，唯快不破。互联网创业，速度一定要跟上去。”这是小米公司CEO雷军在从事投资那几年最喜欢的一句话，也是小米公司企业文化“快”的来源。
相对华为的“马拉松精神”来说，小米的“快”字法别有一番特色。“快”字体现最为明显的一个例子便是：2013年8月15日上午10点半左右，小米公司才下定决心参加某个平台的促销活动，从准备到整个供应链的确立，仅仅用了24个小时；第二天8点左右，微博的转发量为10万余次，销售量更是近20万部，令人咂舌。
最开始，雷军对于小米公司发展速度的设想还是很保守的，但后来有一件事情让他改变了这个想法。
2007年，在雷军离开金山公司的同一年，一家社交游戏公司Zynga“平地而起”。
Zynga是一家发展非常快的互联网公司，从一开始就将游戏作为一种标准的互联网产品来经营，每周都会对游戏进行数次更新，尽量更多地发布、更快地测试。从2007年6月创办开始，仅仅用了一年多的时间，这家公司的月度活跃用户就已经超过了2亿。在2011年年末上市时，这家公司的市值已经达到了60亿美金，而同样的社交网站Facebook足足用了5年时间才突破月度活跃用户2亿这个大关。显然，Zynga走过的路要比Facebook平坦很多。
由此，雷军也意识到，互联网行业是一个快速发展的行业，每天都有新的事物产生，用户需求变化得非常快，竞争也很激烈，一旦企业的发展速度跟不上，就会被淘汰。另外，企业在快速发展的过程中，风险往往是最小的，也会掩盖很多问题。
于是，雷军决定加快小米的发展步伐，试图将开发周期控制在3～6个月，从而跟上整个市场的节奏，节约成本。
●低价迅速抓住市场
为了让小米手机能够迅速占领市场，小米公司在小米手机的定价上下了很大的决心。小米团队花费了很长的时间来讨论定价问题，最后一锤定音——1 999 元，用最高的配置和最低的价格造成巨大的反差，快速打动消费者，赢得一定的市场份额。
在小米团队看来，产品一出就要能“秒杀对手”，这样才有意义！只有在获得一定的用户之后，整个互联网商业模式才能运转。小米公司的人都明白，能不能打赢这一战，速度是关键，要是演变成持久战，那就不好办了。
●第一时间和米粉互动，获得意见
在产品试用过程中，小米团队也坚持在第一线和米粉交流，以最快的速度获取新的建议，尽快进行改进。
●每周更新一次后台程序
互联网行业和其他行业不一样，要在最快的时间里解决好问题。于是，在MIUI的开发过程中，小米团队一直紧盯着论坛，看有没有新的建议或者问题反馈。这个过程一般要花掉两天时间，需要接待100多位用户，接着，再花两天时间开发，两天时间测试，争取在周末将新的成果发布出来。这样一来，MIUI一直能坚持每周更新。
●1小时快修敢赔
在小米的售后服务中，还有“1小时快修敢赔”的服务项目，意思就是如果在1个小时之后修不好用户手机的话，小米就会赔偿用户20元。为了让用户感受到这种快文化，小米还设定了一个掷骰子的游戏，即如果维修超时，小米用户就不但能够得到20元小米网的现金券，还可以掷一次骰子，点数大的用户可以得到小米送出的小礼物。在这样的设定下，原本枯燥乏味的售后服务也变得活跃起来。
●团队配合是关键
以一个星期为周期的更新速度，对于一个团队来说是一个巨大的考验，这需要管理人员合理分配各种资源。例如小米公司的MIUI团队，团队中的每个人都扮演着不同的角色，有项目经理、产品经理、UE设计师、前台开发员、测试员、运营维护员等，通过每一个角色的相互配合和协作，才能确保一周一更新的速度。
在“快”文化管理中，我们就需要重视以下几个方面。
第一，把产品更新分割成几个细小的点，详细了解每一个时期的规划内容。
第二，产品更新前，一定在最短的时间内完成性能设计、运营、界面维护等职责的沟通和分配。
第三，了解每一位人员的特性，充分调配人力资源。只有这样才能够高效率工作，顺畅运行。草根文化：用草根心态做产品
有些企业在生产产品的时候，总是将市场定位在那些高级客户上，而忽略了最基础也最广泛的“草根”市场。其实，在整个市场链中，“草根”是一个很广大的群体，在市场中占有很大的比例。要想占领市场，就必须了解草根的需求，也就是所谓的“草根经济”。
在这里，“草根”心态指的是普通人群的心态，也就是我们常说的大众思维。在互联网飞速发展的今天，草根所凝聚起来的力量将成为以后的主导趋势，所以抓住草根群体的企业，也就算抓住了日后的市场主导。
随着草根群体的日益庞大，很多企业将目光慢慢地转移到这个群体的身上。在“草根经济”中，最成功的案例莫过于小米公司了。
在小米公司的走廊里，设置了一面草根墙。小米的员工戏称，之所以设置草根墙，主要是因为小米的用户都是由“草根”构成的。小米的这一定位可谓是精准至极、顺应大势。草根群体有一个共同的特点，便是不盲目地迷信品牌效应，他们更注重手机的性能，对手机性价比非常敏感，是一群比较专业的消费群体。
其实，在小米公司成立之前，几乎所有人都认为苹果手机会成为“街机”。只是，苹果手机虽然性能好，但价格太高，相当于一个普通人一个月甚至好几个月的工资。所以，大部分消费者对苹果手机仅仅有心理上的向往，而并没有付诸行动的能力。小米公司看准了苹果公司的这一市场空缺，将目标市场定位在这些买不起苹果手机的“草根”身上。
要知道，苹果手机不会轻易降价，更不会轻易放下身段让用户参与设计。但是，苹果手机其实有着不小的降价空间，这对于研究了多年苹果手机的雷军来说是心知肚明的。所以，小米手机不仅拥有苹果手机的性能和配置，而且其价位也仅仅是苹果手机的一半。同时，小米公司还充分发挥了用户们的参与感，让用户亲自参与手机设计，这自然能够赢来更多群体的认同。
那么，草根市场又有什么特点呢？为什么小米公司的草根生意会这么火呢？
●掌握住了最广大草根的需求
对于手机的追求更多在于物美价廉、性价比高的用户体验。他们需要考虑价格的问题，四处周转对比价格的优势，这些都是草根的基本需求。因此，小米公司注重用户的个性化体验和定制，在互联网上直接满足用户的部分需求，用户的问题解决了，其需求才会增加。有了需求就会有市场，有了市场才能够保证公司的收益。
●小批量生产，小额度供给
这一点在淘宝平台上尤为明显。马云创建淘宝网之后，极大地降低了开店的资本门槛，为那些没有过多资本的卖家提供了一个买卖平台。小额度的供给也主要来自于那些品牌效应比较低的中小型企业。他们虽然在品牌竞争中处于劣势，但是他们却懂得迎合广大用户的需求，这些细小的点为他们积攒了一大批忠实粉丝。这和小米公司初创时期的100个用户有些相似。也正是这种碎片化的管理模式，大大地满足了草根的需求。
●流通过程中的成本比较低
流通过程主要依附于现在的快递行业。小米70%的销售都是通过线上渠道，即互联网渠道来完成的，这一渠道和快递行业的接触是非常密切的。申通、韵达、顺丰等物流公司是小米公司的主要合作伙伴。其中，除了有着较高规格的顺丰快递外，其他几家快递公司没有统一的员工制服，都是用电动车或者是小型的运输车送货，这样一来，就大大减少了流通中的成本费用，也符合草根对物流的需求。
●互联网销售，大大降低了其他成本
互联网市场是一个相对比较自由的市场，在一定程度上降低了交易中的成本，属于直销模式。对于草根来说，这样的模式是最合理的也是最便捷的。
小米公司抓住了目标客户的这一特色，将小米的销售模式定位为互联网销售。这种模式不仅大大降低了交易成本，迎合了草根们消费低、性价比高的需求，还形成了以草根为中心的经济模式。对于草根模式，除了雷军外，另一个深谙其道的人就是淘宝网的创办者马云。马云创立的支付宝，面对的也是草根群体。草根的资金虽少，但是也可以理财。余额宝的存款门槛非常低，哪怕一块钱都可以。这让广大草根们欢呼不已。余额宝上市不到两个月的时间，资金就已经突破上百亿元，由此也可以看出草根市场的强大。一个草根虽然弱小，但若干草根集聚在一起也能够形成一股不小的力量。
支付宝也好，小米公司也罢，它们都找到了一条最适合自己的发展道路，抓住了未来的主流方向。毕竟，在现今社会中，草根群体占有很大一部分的比例，与其在高端市场中打得你死我活，不如退而求其次，抓住草根市场，赢得最广大的群众基础。这样一来，在未来的市场竞争中，草根就能够演变成企业发展的中坚力量。焦点：重视用户的满意度
互联网企业机制愈发成熟，竞争也愈发激烈。只有那些能够抓住客户的企业，才能够在竞争中存活下来。要想抓住用户，企业就必须让用户满意。在这种前提下，很多企业都将目光放在了竞争对手身上，而忽略了支撑整个企业发展的用户。只是，一旦用户满意度下降，那么企业竞争力也就成了无源之水，企业就会很快被踢出市场。
小米公司就非常重视用户的满意度，他们有时候甚至会忽略外界的烈性竞争，将所有的目光都放在自己的用户身上。
现在的市场已经不再是用户被动接受产品的市场了，用户对产品的个性化需求越来越多，对产品的选择权也越来越大。对于一般用户来说，他们选择产品的前提就是“独有”，就是非常具有个性化的产品。由此可以看出，要想抓住用户市场，提升用户的满意度，最基本的就是要给用户提供个性化的产品和选择，让用户体现到个性化的乐趣。例如，在手机QQ客户端里，用户可以根据自己的需求设置照片墙。
小米公司成立初期，便将产品的营销策略放在用户口碑上面。在其发展壮大过程中，体现他们重视用户口碑的细节比比皆是。
●开展广泛的客户互动
小米公司建有自己的官方网站、论坛、微博账号、微信公众号，还会定期举办同城会等活动，通过这些服务手段，小米的客服人员可以及时地和小米用户进行互动沟通，收集用户的意见，以此来提高小米公司的服务质量。
●满足客户的个性化心理需求
第一，可以根据用户的需求，定制手机后盖。
第二，从2014年11月1日开始，北京小米之家可以免费为用户的小米手机、小米手环等小米产品刻字。用户可以根据自己的需求在这些物品上刻上自己的专属符号。小米之家的这一做法，极大地满足了用户的心理需求，让小米手机又迎来一个销售高潮。
●培养客户忠诚度
首先，小米电话客服实施24小时制，再加上小米之家、微博、米聊等服务方式的辅助，为小米用户提供了便捷快速的服务，以快速解决用户反馈的问题。
其次，小米公司设计了可以维护用户关系的产品：米兔。“米兔”戴着雷锋帽，胸前系着红领巾，成为小米手机的象征性玩偶，深受小米用户的喜爱。
最后，小米公司建立了一个庞大的用户体验圈，宣传“小米加步枪”文化，并且持续给用户的心理造成刺激，让用户自身认同小米手机的发展理念和市场地位。
此外，小米创始人雷军还宣称：要想提高用户的满意度，就不能将用户当作数字，而是要把他们当作自己的朋友。
小米公司的第一代产品是MIUI。产品问世后的前两个月里，只有100多个用户愿意尝试使用，这对于一家互联网公司来说，是很凄惨的一件事。
为了表示对这100个用户的感激，小米公司的领导层将这100个人的名字都写进小米的启动动画里，用户一启动程序，就可以看到这100个人的名字。此外，他们还把这100个人的名字存在自己的通信录里，小米公司早期的几十个人几乎都和他们认识。他们每日和这些用户沟通，听取这些人的意见，并且对产品加以改正。
在获得这100个人的满意度之后，用户渐渐地从100个发展到200个，又从200个发展到2000个。
小米公司采用这种基于用户满意度的宣传手段，让小米手机发展壮大，跻身于国产手机前几名的行列。雷军还说：“与其每天盯着互联网上的用户活跃度研究，不如真的去走访和了解一个客户。当你真正这样做的时候，你才会发现，互联网上的那个数字和现实中是不一样的。一个对你的公司高度满意的用户，能够给你带来十个甚至是几十个用户，并且还很容易建立对你的公司的忠诚度。”
由此看来，最好的手机宣传策略并不是产品好，而是要做好服务，即做好和用户之间的沟通。只有将全部目光都放在用户身上，才能够了解用户的心理，满足用户的需求，提升用户的满意度。第3章品牌效应：小米文化＋粉丝效应诉求：做一家有粉丝的公司
在互联网发展的前十几年，整个行业尚处于拓荒的状态。如果一家企业把握住了合适的产品方向，就能很快依靠人口红利累积一定的用户基础。但是，在今天的互联网行业，激烈的市场竞争极大提高了用户对产品的鉴赏能力。
在这样的时代诉求之下，只有极度贴近用户，用心与他们沟通交流，做好情感维系，一个优秀的产品才能得到很好的发展。在这种理念的支持下，小米公司成立了。
小米公司能够赢得现在的地位和发展，除了小米公司一直强调的“铁人三项（硬件、软件、互联网）”外，还离不开巨大粉丝团的支持。
小米与大部分企业的不同之处是在构建企业时，以米粉为核心，从使用者的角度细心思考事情。如果说小米是成功的，那么它最成功的一点便是塑造了自己独特的粉丝文化，让粉丝成为小米的代言人并主动宣传小米的优点，维护小米的品牌荣誉。
因此，作为互联网开发过程中的一个重要环节，小米公司的员工每天都有一项极其重要的工作，那就是经常泡论坛，找人聊天，广泛地收集论坛上米粉反馈的信息。
在产品试用过程中，小米团队也坚持在第一线和米粉交流，在第一时间获取新的建议，并尽快进行改进。雷军还组建了“荣誉开发组”，这个开发组最初由120名自愿参与的发烧友组成。在MIUI每周升级的节奏中，周六到周一由MIUI团队收集反馈信息，修正漏洞，并在周三将更新的版本交给荣誉开发组的成员测试，不断修改，周五下午5点再向外界发布最新版本。就这样，整个过程都由这些自愿者用户驱动，最大限度地贴近了用户的需求。
不仅如此，就连小米手机正式发售前的最后一次小范围公测，也是由MIUI论坛上的发烧友完成的。先期发售的600部工程纪念版，只针对满足一定条件的MIUI论坛上的发烧友。小米鼓励这些愿意尝鲜的发烧友在使用过程中及时反馈问题，并根据这些问题的重要程度给予奖励。若遇到严重问题，购买者可换正式发售后的新机器。根据这些反馈信息，小米就能够在操作系统的升级和手机迭代中将性能和功能调到最好。
在这个时代，年轻人都需要一种热爱，而“为发烧而生”的小米就是在为米粉们提供一种值得他们热爱的产品。“发烧”其实是一种文化，比如单反相机、Hi-Fi音响，价格对普通老百姓来说都有些偏高，对很多人来说连购买iPhone也算是一笔高消费。而拥有发烧级的硬件配置的小米手机，却保留了亲民的售价。
实际上，在网络上有很多因共同的喜好而组成的团体，这种情况已经成为一种文化现象、一种生活方式。例如，在宠物论坛，那些热爱宠物的人通过线上交流而结识，继而成为现实生活中的好朋友；有一些准妈妈通过篱笆网相识，她们在网上一起分享即将为人母的紧张、喜悦以及激动的心情，因为宝宝，这些妈妈很自然地成为生活中的朋友，有的还发展成为几个家庭结成的小团体。
小米的粉丝们也一样，他们通过小米论坛社区、微博、米聊等时下最为流行的移动社交平台，在网络上因小米而成为具有共同语言的朋友，并共同结成了一个庞大的团体——米粉，而且通过小米公司或者他们自己组织的线下活动实现面对面的交流与沟通，最后甚至成为真正的朋友。
雷军跟自己的团队说过：“小米拥有的是粉丝而非用户。用户跟粉丝是两回事，用户是在没有更好选择的时候用你。怎么真心真意对待你的每个用户，怎么让你的粉丝支持你，这是最重要的。”雷军知道，只有贴近用户，与之交流，建立情感维系，才能支持产品的发展。
当然，也有人认为，发烧友只是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户。但在雷军看来，发烧友其实是最苛刻的用户，“他们的反馈意见会不断推动小米手机改进用户体验。而且，数十万人的发烧友队伍将成为口碑营销的主要力量。小米的成功在于依靠MIUI和米聊用户，以及一批批用户的口口相传。”
与此同时，米粉们还自发形成了强大的凝聚力，使小米公司的品牌效应最终成型，小米手机和小米公司已经产生非常强的正向品牌拉力。正如小米公司联合创始人黎万强在不同场合多次说过的那样，不管是在产品上还是在服务上，小米都秉承“用户至上的米粉文化”。扭曲的金字塔结构：塔尖的发烧友，塔中的米粉，塔基的大众
小米的崛起，似乎正在向世人宣告着一个消息：互联网正在重新塑造商业形态。在互联网时代，不管是品牌的存在方式还是消费者的决策模式，都发生了很大的变化。在这个交叠更替的环节中，科技行业的发展最为迅猛。
在众多品牌中，近几年兴起的小米手机是其中的佼佼者。《全球商业经典》杂志中曾经对小米用户的结构进行了分析：小米用户属于一个扭曲的金字塔结构，在金字塔的塔尖上是能够参与小米手机决策（产品的功能、配置、外观等）的发烧友；而在金字塔的中间是小米赖以生存的米粉，他们对小米公司的价值和主张有着无条件的信任和支持，并有着很强烈的购买欲望；金字塔的底部则是那些普通的受众，他们从微博、微信、米粉等渠道了解小米手机的情况，然后再进一步转为小米用户甚至是米粉。
在这种情况下，小米手机更需要不断地创新和更新，满足用户的极致需求，只有这样才能够留住老用户、吸引新用户。
●逐步满足多场景化需求
虽然小米手机现在已经占领了移动互联网的市场，是我国互联网手机第一“人”，但是互联网发展的速度是不容小觑的。小米手机针对的只是个人对移动终端的需求，如若不及时创新，这种模式将会被快速发展的互联网碾压击碎，而米粉效应也将如昙花一现。
基于此，小米公司相继推出了小米电视、小米路由器，最大限度地满足小米粉丝场景多样化的需求。另外，随着4G网络的普及，手机用户对于视频和云端的需求也会大大增加，小米公司会将下一步的发展目光转移到这上面来。
●随时了解米粉们对文化和意识形态的需求
通过现在的明星效应，我们已经了解到粉丝效应的强大。只要抓住了粉丝这一群体，一个人、一部作品甚至是一家公司，都将会取得巨大的市场和成功。只是，不管哪一类粉丝，他们对文化价值和意识形态的需求都是在不断变化的。当新的事物出现后，他们的商品需求可能也会随之转移。
首先，小米手机面对的是年轻人市场，是“80后”“90后”那一批人。尤其是“90后”，他们的个性比较突出，追求个性的意识比较强。他们现在已经不再满足于产品怎么样，而是随性的“我喜欢”。只要是他们喜欢的产品，不管别人的评价如何，他们都有着较高的消费欲望。
要想获得这一批人的关注，就要时刻关注他们的兴趣动向，只有这样，产品才会持续有市场，才会不断增加粉丝。
其次，小米公司现在已经走过创业期，称得上是一个手机巨头。但是，要想在竞争激烈的商业大战中获得胜利，就必须注重自己开放生态的衔接。如今，小米公司已经生产出了小米盒子、小米电视等产品，建立小米公司的外生态圈。这些产品对于小米公司的发展有着极大的促进作用。在这一系列产品的催动下，小米粉丝的数量只增不减，并且金字塔底部的大众也逐渐发展成为米粉。
由此可见，小米公司在保存粉丝实力上面，也是下了不少功夫的。小米公司不仅打造了自己的品牌特权，而且在这个复杂的竞争环境下找到了能够满足米粉需求的点子，创造了互联网行业的一个奇迹。通过各种途径涨粉丝
创立初期，小米公司便将自身定位于一家有粉丝的公司。有了明确的目标，接下来就是制定有效的实施手段了。小米公司的高层明白，要想提升小米手机的销售量，其关键因素就是给小米手机建立一个粉丝群，抓住粉丝，也就等于抓住了销售出路。
由此，小米公司所做的第一步，便是想尽办法地涨粉丝。
●用一个事件，吸引粉丝的眼球
小米公司涨粉丝的一大秘密武器便是事件话题。“我是手机控”是小米公司在微博上发起的第一例事件话题。上到总裁雷军，下到小米公司的员工，他们在微博上发动“手机控”晒出自己拥有的手机图片。这一活动一下吸引了80多万人参加，转发量高达265万次，粉丝涨了37万，创造了2012年微博最高转发纪录。
●挖掘噱头，吸引粉丝
小米手机青春版的主要销售对象就是校园人群。由此，小米的7个联合创始人，根据《那些年我们一起追的女孩》这部电影，拍摄了一部短片《我们的150克青春》。短片中，有打篮球的场景，有翻墙的场景，有考试作弊的场景等，将一些大学生活淋漓尽致地展现在影片中。此外，之所以称之为“150克”，是因为小米青春版手机只有150克的重量。这一宣传噱头十足，自然而然地吸引了学生一族的目光。
●有奖转发，刺激转发量
现在，不管是微信还是微博，商家们为了刺激转发量，经常会开展一些有奖转发的活动。小米手机为了吸引粉丝，也开展了转发送手机的活动：3天送36部手机，话题十足。这一次，转发量达到203万次，粉丝增加了41万。
●微信和微博同步发起
在微博上做得风生水起的小米手机，自然也不会放过微信这个平台。运用微博的涨粉手段，小米的官方微信在4个月内也赢得了100多万粉丝。微信上，小米每天能够接受3万信息量，人工处理2000，自动回复28000。
在这些手段的支撑下，小米公司建立了属于自己的巨大粉丝团。光是小米论坛上的粉丝就高达700多万，官方微博有1000多万的粉丝，合伙人的粉丝量加起来更是高达几千万。正是这几千万的粉丝，让小米营造了一个又一个销售神话。粉丝发声：让米粉成为“小米客服”
小米联合创始人黎万强曾经说过一句话：“让员工成为粉丝，让粉丝成为员工。”这句话的前半句很好理解，无非就是要让员工学会爱小米；其后半句理解起来也不难，就是让热爱小米、对小米了如指掌的用户成为小米的一部分，宣传小米，帮助其他用户解答问题。
●让用户自动自发为小米服务
自小米公司成立以来，最让小米员工引以为傲的就是他们的产品不通过广告传播，就积累了大量的好口碑。绝大部分小米产品的用户，都是由他们的亲朋好友推荐而来的。据小米自己的数据统计显示，有超过20%的用户会使用他们自己已经注册的小米账户来帮助朋友或者亲戚来购买小米产品。因此，当用户在使用小米的过程中遇到问题的时候，他们第一时间想到的不是联系小米的工作人员，而是与自己的朋友先进行沟通交流。这时候，这些资深的米粉就自觉进入了小米客服的角色，帮助小米解决问题。随着米粉的不断增多，小米的“米粉客服”队伍也越来越强大，这些粉丝客服群体的数量绝对可以超过任何一家公司所建立的客户服务部门的员工数量。
在当今这个信息日益发达的时代，几乎每家企业都有一些粉丝客服。这些粉丝客服出于对公司的“爱”，会自动自发地去帮助企业去解决一些用户的问题。例如新车的车主在遇到问题的时候会询问一下身边驾驶同一款汽车的老用户；淘宝的老用户会帮助一些老年人进行网购；家电出现问题时，使用者会第一时间上网寻求答案。这些粉丝客服大大减轻了公司客服的压力，成了一道独特的风景。
●善待“粉丝客服”
对于“粉丝客服”的热情“服务”，小米公司自然记在心里。小米深知这些粉丝不仅是自己的用户，更是小米不可分割的一部分。对于小米来说，牢牢把握住这些资深粉丝十分重要，因此在一些活动上，小米会专门针对这些资深粉丝开展感恩回馈的活动，使他们能够优先使用小米的新产品，或者邀请一些粉丝参加小米的发布会。如此一来，粉丝会觉得小米公司很重视自己，从而产生了一种归属感，这种归属感让粉丝对小米更加喜爱，更愿意去替小米服务，因此形成了良性循环。
●让米粉成为员工
除了让米粉得到实惠之外，小米公司在选员工的时候，也会优先考虑将一些能力不错的米粉招至麾下。例如小米网社区运营社区学院负责人王铮之前就是一位资深米粉。王铮在大二的时候，将自己的摩托罗拉手机刷了小米MIUI操作系统，并在小米网注册了自己的ID“scofy”，此后逐渐成为一名骨灰级粉丝。
每次小米有新品发布会，王铮都会抢先报名；他每天要逛几次小米社区论坛，和其他“米粉”交流使用心得；他拥有从小米第一代工程机到小米4的每一款小米手机，对每款产品的配置、性能等都如数家珍。类似于“爆米花”这样的线下活动，王铮在2012年就参加了20场，在当年的爆米花年度盛典上被誉为是“年度最疯狂米粉”。2012年年底，小米公司在西安举办了一次爆米花活动，黎万强也参加了。在活动上，王铮毛遂自荐，要求加入小米，黎万强当场同意了他的请求。就这样，王铮从重庆来到北京，加入了小米，负责小米社区中的“小米学院”板块的运营，负责教用户一些玩手机的技巧。
在小米公司，以“米粉”身份加入小米团队的员工并不只有王铮一个。这些“粉丝”因为小米而聚集在一起，为小米服务。正是出于这份对小米的爱，他们才能够从内心中认可小米，主动帮助小米。当工作变成了主动，小米的服务质量也就大大提高了。第4章选才策略：80%的时间用在了选人上在正确的时间选正确的人做正确的事情
创业时期，无非就要走三步：定方向、找队伍及寻方法。其中，找队伍是最为关键的一个环节。找到好的人，企业发展也会又快又好；找到差的人，企业发展肯定又慢又糟糕。从近几年新兴企业的市场情况来看，小米公司在找人方面无疑是一个很好的典范。小米公司的总裁、创办人雷军便主张：在正确的时间选正确的人做正确的事情。
小米公司在初创时期，光是前期组合的“六大元帅”，就足以让对手心生胆怯了。有了方向，有了核心人物，接下来就是要进行选才了。
公司方向越明确，在选才的时候你才会越清楚自己需要的是什么样的人才。然后根据公司的战略方向，选择一些有特长的员工组合在一起，形成公司最优秀的DNA！由此也可以看出，选择什么样的人才，反映了你对企业的定位。
●花80%的时间去找人
想找到适合公司发展的人才，是一件很不容易的事情。一个创业者花多少精力去找人，就能够知道这个创业者对人才的重视程度。
苹果创始人乔布斯一生亲自面试了5000多人，虽然最后录用的不多，但是这也充分说明了乔布斯对人才的重视程度。小米公司创始人雷军光是在寻找“六大元帅”之一的周光平这一环节上，就面试了100多个人，最终才选中了周光平博士。
在小米创业前的三个月，雷军几乎每天都和创始人之一林斌面试很多人，不厌其烦地告诉他们：我是谁，我做什么事情，我想找什么样的人，等等。从早上一直到晚上一两点钟，一天80%的时间都花在找人上面。
也正是因为这样严谨的找人态度，才让雷军组成了一个实力强大的合作团队。一旦这个团队全面开启火力，其他企业是很难抵挡的。所以说，创业初期，不要急于功利，而是要静下心来，仔细寻找你需要的人才。人才找好了，公司的发展也就不成问题了。
●尽可能找你身边最优秀的人
不管你自身多么优秀，你都应该尽可能地找寻最优秀的人入伙。雷军在创业初期，曾经为了留住一个人，和那个人谈了5天的时间，每天都超过10个小时，虽然最终还是没有说服他加入，但雷军这种找人的精神还是值得钦佩的。
自己优秀，还能够将你身边优秀的人凝聚起来，这就是一个人的领导力。凝聚人才的关键，就是要有说服力，就是要让他能够接受你的愿景，并且愿意为之付出努力。所以，当你想要吸纳一些优秀的人才时，你的愿景应该要打动他。一旦你的愿景打动不了他，废再多的口舌也是无用功。
把你的愿景建立在优秀人才的价值观上，只有和他们深度联系起来，你才能够说服最优秀的人加入你的团队。
●还需要管理的人不要招
最好的管理就是不用管理，所以在招人的时候，那些需要被管理的人是不能要的。只有招到那些自驱力强的人，你的公司才有发展的可能。对于处于创业期的公司来说，如果招到的都是一些需要管理的人，然后再花费一些时间培训这些人，最后公司还没有发展，可能成本就已经消耗的差不多了。
●用最好的人，不会放松的人不要
在员工招聘方面，小米公司一直坚持“用最好的人”的原则，即招收聪明的人和懂得放松的人。懂得放松，才知道如何全力以赴，能够劳逸结合的人才能够真正战斗到底。小米公司的目标不是找到一个可以顶十个的工程师，而是要找到一个顶百个的工程师，所以在创业前期，小米公司内部花费了大量的时间去招人。
●人肉推荐
此外，小米创业初期的人才来源，90%都来自于其他人的推荐。
小米公司创业初期，没有经验的人不要，经验少的人不要，没有管理过几百位下属的人不要。这就是雷军初期招人的原则。他懂得不能将公司成本浪费在人员培训上。
当然，一些成型的大企业，在招聘人员方面，大可放宽限制，毕竟每一个人都是从“毛头小子”成长起来的。但是对于一些刚刚创业的小公司来说，再拿出资金去培养人才的话，就显得有些奢侈了。创业初期，我们不是要培训人，而是要花费时间去寻找优秀的人。
当你的团队中每一个人都很优秀的时候，团队的工作质量和效率自然会十分优秀。陈彤：最合适的新媒体战略掌舵人
新浪前执行副总裁陈彤加盟小米公司，成了2014年11月互联网行业的主要新闻之一。
对于以研发为主的小米团队来说，陈彤的加入无疑是给小米注入了一股新的风气。
不过，虽然雷军一直提倡招和自己不一样的人。但是，负责自媒体的陈彤和智能手机生产又能有什么关系呢？
雷军对此解释道：“小米这种硬件搭平台做互联网服务的模式发展到一个阶段之后，我们的平台已经有一定的规模，又拓展了平台、电视、盒子一系列的业务。当这些平台达到一个阶段以后，我们需要增强内容运营的能力，因为小米的八个创始人全部拥有技术和设计的背景。当我们的平台到了一个阶段以后，我们需要像陈彤这样对内容有深刻的理解、在行业里面有巨大号召力的人，能够把我们整个商业模式完善后一步一步做好。所以我们邀请了陈彤加入小米，负责内容投资和内容运营。”
毫无疑问，被称为“网络媒体教父”的陈彤是负责小米内容运营的最佳人选。
虽然小米决定将重点放在小米内容运营的模式上，但雷军强调：“小米不会直接做内容，更多的是和合作伙伴一起成长，然后在我们的平台上汇聚更多的内容，并把它运营好。”从雷军的话中不难看出，在未来的小米发展过程中，陈彤的主要任务是负责在内容方面的投资，并负责小米新媒体版图的打造和拓展。雷军之所以迫切地邀请陈彤加入，自然拥有不可缺少的理由。
●新媒体的打造和拓展
陈彤可谓是门户模式的缔造者，也是社会营销的高手。小米公司选择陈彤作为新媒体战略掌舵人，无疑是最英明的选择。在未来发展的日子里，无论小米要自己做新的移动端媒体，还是投资媒体，只要有这个门户教父陈彤在，就会很顺利地进行。
依据现在互联网的发展来看，媒体的电商化策略无疑是最终的走向。由此看来，打造小米旗下的电商化媒体平台，也是小米直销的一种渠道。
●一个新浪门户负责人，一堆人脉关系
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