作者：大田嘉仁
出版社：东方出版社
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日航的奇迹试读：
前言
航空服务业属于高端行业，而日本航空（简称日航——译者注）作为日本具有代表性的著名国际企业，自成立以来，一路高歌猛进。然而近年来，在不知不觉中，日航跌入了赤字经营的境地，最终负债高达2兆3221亿日元，是日本战后破产企业中最大的实体企业。2010年1月日航宣告破产，震惊了全世界。正所谓“骄兵必败”，日航破产也必然与它的盛气凌人有关。对于这样一家傲慢的企业，日本国民的批评非常严厉，许多有识之士认为，这样的日航即使重建也不可能成功。
但就是这样的日航，在一年后竟然创造了其历史上最高的1884亿日元的营业利润，两年后这一数字更是超过了2000亿日元，成了全世界利润最高的航空公司之一，2012年9月日航重新上市。日航的成功重建，使为日航重建出资3500亿日元的企业再生支援机构（日本帮助企业破产重建的半官半民机构——译者注）获得了超过3000亿日元的资本收益，对国家财政做出了很大的贡献。而且一直到今天，日航依然保持着高收益的态势。
那么，到底发生了什么呢？
由于重建成功的速度实在太快，甚至有人怀疑，日航是否在幕后获得了特别的优惠待遇。但是，日本是一个法治国家，更何况日航受到企业再生法（日本专门针对企业破产重建的法律——译者注）的约束，在法院的管辖下开展重建活动，根本不可能有什么幕后交易。
还有人认为，企业破产增强了日航员工们的危机意识，以此为动力，重建得以成功。但日航员工如果具备危机意识，日航就不会破产了。迄今为止的历史已经证明，适用企业再生法的企业中，由于宣告破产而人心浮动，士气低落，进而导致经营更加恶化的比比皆是。实际上，大多数企业的破产重建都是失败的。
本书阐述的是我个人的见解。非常幸运，我在稻盛和夫先生这位无私的经营者身边工作长达25年。特别是，在日航重建中，我有幸担任意识改革的负责人，整整3年，与稻盛先生朝夕相处。我亲眼看到，日航员工们受伤的心灵是如何一步一步振作起来的。看到大家在企业破产的极限状态下，是如何团结一致，积极乐观，全身心投入重建的。一个由人组成的集团，秉持善念，万众一心，团结奋斗，就能发挥出超乎想象的力量。对这一点，我有了真切的感受。那么，这是怎么做到的呢？原因就在领导人稻盛先生身上，稻盛先生具备让所有人都能认同、都能信服的纯粹至极的善念，具备超越常情的、无边的大爱。这个世界上有不少经营者也曾使企业起死回生，但是有谁能像稻盛先生一样，一开始就以零薪酬为条件，不顾年事已高，比谁都认真，比谁都拼命，全身心投入重建工作，而且重建成功后分文不取，甚至立刻功成身退呢？目睹领导人的这种姿态，感受到他的善意与大爱，作为当事人的日航全体干部员工，重新振作了起来。
本书以稻盛先生的经营哲学的核心“成功方程式”为纵轴，通过介绍稻盛先生的故事，以及我在日航意识改革方面的工作，详细阐述稻盛先生纯粹的善念是如何改变日航，并最终使重建走向成功的。如果能让读者理解被称为奇迹的日航重建的过程，给各位的人生带来若干启示的话，那就是我的望外之喜了。序章◎日航破产，请求出马
2010年1月19日，以经营困难和资不抵债为由，日航向东京地方法院提出申请，要求适用企业再生法，宣告破产。当日，社长西松遥及所有董事宣布辞职，日航在企业再生支援机构的支持下，开始破产重建。
日航是象征日本战后经济高速增长的企业。乘着日本经济国际化的东风，日航持续成长，成为代表日本国家形象的企业，业绩辉煌，享誉世界。日航机体上的圆形鹤标得到国民的喜爱，飞行员和航空乘务员成为人们向往的职业。在大学生就职企业人气排行榜上，日航是一家经常名列前茅的公司。
就是这家代表日本的企业，背负着总额高达2兆3221亿日元这一日本战后实体企业最大的债务轰然倒下，成为2010年日本新春时节最具冲击性的新闻。
媒体广泛报道了有关日航经营危机的新闻，但当时我压根儿没想到自己竟然会参与日航的破产重建。后来之所以参与，当然是因为京瓷的名誉会长稻盛和夫先生于2月1日就任了破产重建的日航的会长（董事长——译者注）。
我想稍微回顾一下当时的情况。2008年，以雷曼兄弟公司破产为起点，金融危机席卷全球，世界性的金融机构接连倒闭，日本也被卷入到前所未有的经济萧条的状况之中。此前早已业绩低迷的日航更是大受打击，到了第二年，日航有可能破产的报道开始见诸报端。因为日航是日本具有代表性的国际企业之一，政府也开始考虑对策。如果是以前的话，国家或许还能给予特殊支持，但当时全日本的企业都在不景气中挣扎，对于已经完全民营化了的日航，国家无法单独给予优惠待遇。
到了年底，破产无法避免的共识逐渐形成。在这种情况下，应该申请适用企业再生法，让日航破产，并在法院的管辖下实施重建。但到底由谁来担任重建的领导人就成了重大课题。
新闻报道中提到，稻盛先生的名字也在候选者之列。对此，稻盛先生自己曾经说，“万一找到我头上，我也不会接受”。日航属国土交通省管辖。国土交通省的大臣曾和企业再生支援机构的相关人士一起来拜访稻盛先生，询问他是否愿意出任会长。稻盛先生推辞道：“我对航空业一无所知，再说年事已高，不管你们说什么，我都不会答应。报纸上提到了很多其他人的名字，拜托他们接手不是挺好吗？”
但是，对方没有死心。随着日航境况愈发恶化，破产进入了倒计时。迫于无奈，对方使用了近乎威逼的言辞，要求稻盛先生接任会长：“我们没有找其他任何人。如果稻盛先生不接手的话，日航就要在会长空缺的情况下开始重建，那么，重建就可能失败，这样的情况你也可以接受吗？能够重建日航的，除了稻盛先生之外，别无他人。”听了这话，稻盛先生长叹一声。他当时是这么说的：“请让我再考虑一下。”但到了第二年1月，稻盛先生下决心接受邀请，同时提出了条件：“我会尽我的全力，但我无法100%专注于日航重建（因为同时还有其他工作——译者注），所以请让我以零薪酬出任。”◎三条大义
周围的所有人都反对稻盛先生的决定。首先是年龄问题，当时稻盛先生已经77岁，马上就要78岁。稻盛先生如果是60多岁的话还有可能成功，但当时已年近八旬。所以很多人担心，他的体力和精力都已经跟不上了。此外，还有人认为，日航的重建是不可能的，接手这个烫手山芋会玷污稻盛先生的晚节。稻盛先生的家人、京瓷的伙伴，也都持反对意见。
日航陷入经营危机时，媒体的论调就很难听。稻盛先生就任会长，又使这种论调日趋刺耳。舆论持续批判：“对于航空业一无所知，而且年事已高，早已过了经营者的黄金年龄，请这样的人当领导，重建不可能成功，日航一定会二次破产。”对于稻盛先生提出的零薪酬，舆论也持否定态度，认为这是缺乏责任感的表现，讽刺他为“钟点工CEO”。另外，日航的特殊性也被重点报道，舆论认为这是一家官办性质的企业，官僚主义比政府部门这种官僚组织还要严重，还有好几个工会，这样的企业，无论交给谁都无法成功重建。
没有任何成功的保证，媒体断定重建一定失败。如果真的失败了，恐怕稻盛先生常年积累的信誉等就会付诸东流吧。因此，如果用“得失”来判断的话，这件事对稻盛先生没有任何好处。然而，稻盛先生却选择了火中取栗。我认为，这种选择出于稻盛先生“为社会、为世人做贡献”的人生观，出于“要帮助日航员工”的善意，同时，出于稻盛先生的侠义心肠，“既然受人之托，就不能临阵脱逃”。哪怕把自己的生命奉献给日航也在所不惜。要是这么做了，结果还是失败，因而有污晚节的话，那也是没有办法的事。我认为，稻盛先生已经做了这样的精神准备。而一旦下定了决心，他的脸上就没有了丝毫的疑惑，变得神清气爽。
但是，民众对此并不理解，总是揣测稻盛先生别有所图，揣测日航从政府那里拿到了特别的优惠政策。后来有过这样一件事，在日航重建成功以后，有一家陷入经营困境，在东证一部上市的大型企业邀请我前去演讲，他们想知道“究竟为什么日航重建能够成功”。我在征得了稻盛先生的同意之后，决定前往。
我把大致的过程讲了一遍以后，这家公司的一位干部提问了：“稻盛先生和大田先生到底想从日航得到什么好处呢？你们真正的目的究竟是什么呢？”我一开始不太明白他想表达什么，所以向他再次确认问题的内容。他说：“没有任何好处，无偿承担那么艰难的任务，这怎么可能呢。”“原来是这样！”我第一次知道社会上还存在着这样一种误解。当时我解释说，稻盛先生之所以接手，不是出于得失，而是以100%的善意来做出这个决定的。但是，不管我怎么解释，直到最后，这位干部也无法认同。
不可能仅凭善意就做出这样的决定，这大概就是社会上一般的看法吧。
但是稻盛先生在就任日航会长时，提出的日航重建的“三条大义”，就是这种善意的证明，具体如下。
第一，避免给日本经济带来负面影响。日航的破产象征着日本经济在泡沫经济破灭后的衰退，如果这家曾经是世界第一的航空公司二次破产，全世界都会觉得日本也不行了，无论如何也要防止这种局面的出现。这是第一条大义。
第二，必须保住员工的工作。基于已经制定的重建计划，很多员工将会被精简，但如果日航二次破产，余下的3.2万名员工也会失业。无论如何也要保住留任员工的饭碗。这是第二条大义。
第三，如果没有正常的竞争环境，市场经济的原理就不能发挥作用。一旦日航二次破产，日本的大型航空公司就只剩下一家了。这样，没有了竞争，机票价格就可能上涨，服务品质也可能下降。这对于国民和客户是不利的。这是第三条大义。
日航重建有着这三条大义，因为有这样的大义，稻盛先生才下决心接手会长的职务，而其根基，归根结底就是纯粹的善意和利他心。我跟随稻盛先生一起去日航，在现场亲眼见证了整个重建的过程。正是稻盛先生没有任何私利私欲，为了这“三条大义”拼命努力，才让日航的重建取得了成功，对此我深信不疑。
这种“为社会、为世人做贡献”“思善行善”的思维方式，是稻盛先生经营哲学的根基，它坚如磐石，无论发生什么事情都毫不动摇。
可能有人认为，靠这种好听的大道理，根本无法成就事业，无法让重建取得成功。但是，自始至终贯彻善意，才是最困难的事情。即使开始是出于善意，但人心脆弱，想到要如此辛苦，多数人在不知不觉中，就会改用得失进行判断。但是，只要将纯粹的善念贯彻到底，就能打动人心，最后就会取得成功。
所谓以纯粹的善念为基础的经营究竟是怎么回事？为什么这样的经营能够获得成功？本书是基于我的理解，将日航的成功重建作为案例向大家阐明上述问题的原因。第一章 因缘而聚◎生在同一街道，长于同一环境
先做一个简单的自我介绍，并说一下我跟稻盛先生的缘分。我于1954年出生于鹿儿岛市药师町，那里曾经是萨摩藩武士的聚居区，离明治维新的功臣西乡隆盛和大久保利通等人的出生地也很近。我上的小学叫西田小学，学校后面的自疆学舍就是萨摩藩时代进行乡中教育的建筑。岛津（岛津齐彬——译者注）先生和西乡先生的思想在这一地区产生了深远的影响。
很多人都知道，稻盛先生也是鹿儿岛人。听说他的父母原先住在离市区稍远的名叫小山田的地方，后来因为父亲开始从事印刷业，所以搬到了药师町，并买了原先武士家的房子，定居了下来。
我进入京瓷工作时，虽然听说稻盛先生是鹿儿岛人，但不知道他具体出生在鹿儿岛的哪个地方。京瓷在鹿儿岛的国分地区和川内地区都有工厂，当时误传稻盛先生就出生在那附近。几年以后，我从亲戚那里得知，稻盛先生的老家和我的老家在同一条街上，距离很近，步行不超过10分钟，而且他上的小学也和我一样，都是西田小学。我到现在还记得，当时自己曾大吃一惊。我后来成为稻盛先生的秘书时，稻盛先生也曾经问：“你小子出生在哪里？”当我回答“跟您在同一条街”时，稻盛先生也非常惊讶。
当时，西田小学的校长办公室里挂着西乡隆盛“敬天爱人”的条幅，校训是“强、正、美”。老师们反复教导学生“不服输”“不撒谎”“不凌弱”。在这里，最倡导身体力行，学生经常被鼓励，“是哭泣？还是跳越？不要哭泣，直接跳过去！”，要鼓足勇气向前进。后来，我升入的城西中学，就在稻盛家的隔壁。
我读的鹤丸高中，学校倡导“For others”，也就是说，要求我们立志成为对他人有用的人，强调利他的重要性。我当时可能是第一次听到这个词，无法深刻理解其含义。但是，可能是“For others”这个词朗朗上口，不知不觉间就刻入了我的心中，所以后来从稻盛先生那里听到“利他”这个词时，很自然地就接受了。
不知道是什么原因，鹿儿岛是“生长之家”（日本的一个新兴宗教组织——译者注）很活跃的地区。稻盛先生从孩提时代就深受其影响，我们家人虽然不是信徒，但因为家里也有“生长之家”的相关图书和杂志，所以，我也在不经意间接受了诸如“改变心态就能改变人生”“周围的现象是自己内心的反映”等观念。
我跟稻盛先生相差22岁，他出生于二战前，我出生于二战后，这虽然是一道鸿沟，但由于出生在同一条街，在同样的乡土环境中成长，我觉得我们的基础价值观有很多共通点。之所以有幸在稻盛先生的身边工作，只能说是一种缘分，我对此表示由衷的感谢。◎梦想必能实现
可能是受到了美国电视节目和冒险小说等的影响，我从孩提时代开始就憧憬欧美丰富多彩的生活，想要了解真实的西方生活。在学习了英语、世界史和地理等以后，这种好奇心更加强烈了。当时并没有互联网这样便利的工具，我英语也不好，但我还是拼命努力，利用广播等，希望获得第一手的海外信息。
进入高中后，我果断决定，报名做交换留学生，但要专心准备升学考试，所以没有申请成功。于是我就想等上了大学以后，依靠自己的能力，去国外生活一年。但那时是1美元兑换300日元的时代，出国费用和海外生活费非常高，普通学生靠自己承担费用出国，被认为是非分之想。
为了实现这个理想，首先要准备资金。要父母支援不太可能，所以我做了很多调查，后来发现，如果报考私立大学并走读的话，可以得到丰厚的奖学金。这个奖学金再加上勤工俭学的钱，基本上够在海外生活一年。就是抱着这种不靠谱的计划，我决定报考当时学费最低的京都立命馆大学经济学部。
大学的班主任直到最后都反对我这种动机不纯的选择方式。入学后，高考指导老师的儿子，也是我的同班好友，特地跑到京都来劝说我：“你在想什么呢？你应该复读一年，重新高考。”我听他这么说，反而越发想实现自己的计划，更加觉得无论如何都要出国。
我努力勤工俭学，加上获得的奖学金，还有家人的帮助，终于在1975年3月，大学三年级时，决定休学一年，去海外留学。那年我20岁，得以在国外大学学习，并游历了美国、欧洲各国、中近东各国和其他一些亚洲国家。虽然我是一个穷学生，是一个资金有限的旅行者，但这次经历让我获得了很多书本上没有的经验。
在这样的留学生活和旅途中，我亲身感受到了各地区人们的亲切、关爱和善意，这可能是我收获的最大财富。1976年2月，当我从最后一站菲律宾回国时，我深深地感受到，“这个世界上的每一个人都是好人”。“只要拼命祈愿，梦想就能实现。”这次的经历对我此后的人生起到了无可替代的作用。◎投奔激情燃烧的团队
大学复学后没多久，我就开始考虑毕业后的就职方向。因为非常想去海外，所以起初想报考综合商社。但我听说在鹿儿岛出生的稻盛先生在京都创办的京瓷公司正在飞速发展，在鹿儿岛设立了主力工厂，而且京瓷产品的出口比例很高，正在积极拓展海外市场。这引起了我的兴趣，于是在四年级的暑假，我回到老家，和朋友一起，拜访了京瓷的国分工厂。尽管没有预约，但厂长还是接待了我们，最后他告诉我们，“京瓷确实是一家好公司，可是并不容易进哦”。这是我第一次接触京瓷。
尽管如此，我还是向京瓷提交了就职申请，经过当时的社长稻盛先生等人的面试，总算合格了。对于没有阅历的新员工来说，刚刚进入公司都是令人出乎意料的场面。可能因为公司在飞速成长，前辈员工们每天都工作到深夜，工作现场斥责声此起彼伏，从某种意义上来说，这是一个严肃紧张而又热情洋溢的职场。
正如我希望的那样，我被分配到海外营业部，负责精密陶瓷的主要出口市场，即北美市场的销售工作。这个部门只有一个前辈员工和我，因为实在太忙，这位前辈在教了我一个月基本工作内容之后就对我说，“接下来就交给你了”。不仅是我们部门，当时京瓷所有部门都是如此，前辈员工能给予新员工指导的，也就是最初的几个月，之后就会要求新员工“自己学”，“自己积累经验”，“有问题的话直接来问我”等。
虽然现在已经不被允许了，但在当时，我们每晚都工作到12点左右，休息日也经常出勤，这似乎理所当然。固然很忙碌，由于放手让员工负责，所以大家没有被命令的感觉，都如痴如醉地投入工作，很少有人对高强度的工作提出抱怨和不满。整个公司就是一个激情燃烧的团队。◎包揽所有责任于一身
一进入京瓷，先学习公司的社训，即西乡隆盛的名言“敬天爱人”和公司的经营理念，“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。对这些话所蕴含的巨大价值，我当时没有深入理解。但是，稻盛先生说，“京瓷的成长，不是因为有了先进的精密陶瓷技术，而是因为注重人心。以心为本，在此基础之上全员团结一致，为达成高目标而奋斗，这才是成长发展的根本原因”。这种说法，给我留下了深刻的印象。
此外，进公司不久，我们就学到了“成功方程式”：人生·工作的结果=思维方式×热情×能力。用一个方程式竟然可以合理地推导出无法预知的人生和工作的结果。对这个创想，我大为惊叹。而用这个方程式对照我自己的人生，我觉得也很适用。同时，我明白了“思维方式”和“热情”的重要性。这个方程式让我感触颇深。
在我进入京瓷的时候，公司的年度口号是，“用渗透至潜意识的强烈而持续的愿望和热情，去实现自己设定的目标”。在前文中提到的学生时代的亲身经历，让我对这句话感同身受，“完全就是这样”。
当时，京瓷每年都会数次向员工分发京瓷哲学手册，里面是稻盛先生的演讲等内容的集锦。稻盛先生结合自己的实践经验，阐述了“在从事工作、度过人生时，思维方式为什么重要”，“应该用怎样的心态推进工作”等内容。
我当然很关心自己公司的社长以怎样的思维方式来经营企业。我一读就发现，其中的具体事例很丰富，通俗易懂。所以，根本不需要强制，自己在家里就会学习。在空巴（日式酒话会——译者注）等场合，很多时候话题也是京瓷哲学的内容。
当面听稻盛先生的讲话，受到冲击，是我进公司五六年后的事。这一年京瓷的业绩不太好，年末举办了国内外全体销售人员都参加的忘年会。当时，上台讲话的负责销售的董事心情不好，一开口就说今年业绩不好是在场的销售人员的责任，态度严厉，批评个不停。
这时候，晚到了一会儿的稻盛先生出现在会场。看到这位董事一味指责员工，稻盛先生对他说，“你不要再说了”。接着，稻盛先生面朝我们开始讲话。“今年确实业绩很差，但这全是我这个社长的责任。你们都很拼命，只是我的经营水平太低，才导致了这么差的业绩，非常抱歉。但希望今天的忘年会开得高高兴兴，明年我们要更加努力，做出好成绩！”
听了这番话，我很意外。我们这些销售人员，不管上司怎么发火，心里都在想“大环境不好，我们有什么办法呀”。但是作为社长的稻盛先生，居然把所有的责任都揽在自己身上，低头认错。“这很了不起！”我非常感动，“虽然我们拼命努力，但销售负责人还是怀疑我们没有尽力，而稻盛先生却相信我们，这个人果然与众不同”。我当时这个感受非常强烈。听了稻盛先生这番话，大家都觉得自己非努力不可，士气自然高涨，结果第二年的业绩得到了巨大提升。◎海外留学
进入公司第八年，京瓷发布了海外留学制度，其中也包含了经营研究院即所谓的商学院的留学。基于学生时代的留学经历，我知道商学院和MBA，再加上去美国出差谈生意时，关于MBA的话题也很多。一直以来，我都希望能进一步学习经营知识，开阔视野。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]