乳业营销的第一本书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：侯军伟

出版社：中华工商联合出版社

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乳业营销的第一本书试读：

1999年，我们进入营销咨询行业并且选择乳业作为服务对象的时候，根本没有想到今天中国乳业的市场格局。1999年中国奶制品产量827万吨，2012年中国奶制品的产量预计将达到4000万吨。仅仅从数字上看，中国乳业的市场规模越来越大，但从市场表现来看，企业之间的竞争越来越激烈，奶源战、价格战、渠道争夺战，优胜劣汰成为这个行业不得不遵循的法则。在过去的十多年中，消失的乳品企业有数百家，既有年销售额几千万的中小型乳业，也有年销售额上百亿的大型乳品巨头，根本原因在于没有按照市场规律做事情。

十多年来，我们为上百家国内乳品企业服务过，最初的乳品企业都是以低温巴氏奶为主，销售半径基本在300公里以内，只要做好消费者服务就能获得发展。但巴氏奶的保质期较短，对于没有喝奶习惯的消费者来说很不方便。超高温灭菌乳（通常称为常温奶）的大力推广，极大地冲击了低温奶。常温奶的出现改变了中国的乳业格局，成就了“草原双雄”——伊利和蒙牛，也改变了中国乳业的“生态”，促使更多的区域型乳业进入常温奶领域。

我们发现：很多企业在战略方向上摇摆不定，导致其没有抓住历史机遇期，从而丧失了市场地位；也有很多企业，在激烈的市场竞争中，没有合适的应对措施，从而节节败退；还有一些企业，想向外扩张，但心有余而力不足。作为公司的合伙人，侯军伟老师的《乳业营销第1书》，通过对乳业战略选择的分析、判断，明确未来乳业的发展方向；通过解析乳业营销过程中的产品、价格、渠道、促销推广各环节在具体执行过程中的策略与方法，明确企业该做什么事情。

目前，中国乳业依然存在低层次竞争，企业要想发展，回归乳业营销的基本层面才是根本，侯军伟老师在书中从多个方面进行分析和解读，概括起来有以下四个方面。

一是战略选择，企业必须从价格战向价值战转移，打通产业链。从原料奶供应、产品创新、渠道创新、推广创新开始，为消费者提供更高的价值。

二是区域为王，企业要清楚地知道当前的市场现状及发展的局限性。随着消费者对食品安全关注度的提高，对产品的要求也越来越苛刻，对乳品企业来说，若能聚焦区域、精耕细作，也能成就百年基业。

三是营销战术，企业必须要有适合市场的具体营销方法。在不同的区域市场面对的市场环境和竞争对手也不同，但原则是相同的，就是把产品、渠道、价格、推广四个基本环节做扎实，企业就有机会获得市场，一城一池的攻守不可缺少，但也需要智慧和方法。

四是重新审视中国乳业，把握未来发展方向。聚焦区域市场和聚焦低温类产品、走专业化道路、围绕消费者创新产品、设定合理的价格、争取为消费者提供更高的价值、选择合适的销售渠道、进行有效的市场推广，这些将是未来乳业营销的重要方向。《乳业营销第1书》针对国内乳品企业的现状提出前瞻性的战略发展方向，并对乳品企业在营销方面存在的问题提出可执行的解决策略，深度解读了营销的基本环节，本书实操性很强，相信会给乳品行业和从事其他行业的营销同仁带来启发。2012年11月22日推荐序2　两个第一北京汉马传播机构总经理孙自伟

很多营销类书籍实践性差、缺乏研究，与其说是营销理论，不如说是科幻式的营销小说。但《乳业营销第1书》是例外，有研究、有理论，也有实践案例，即使没有做过乳业营销的人，阅读后也会明白这个行业该怎么做。在我看来，本书在中国营销界至少开创了两个第一。

第一部关于中小乳品企业营销实战的专著。在我们已知的中国著名的乳业品牌中，研究伊利和蒙牛的营销和案例的书籍并不少见，但研究中小乳品企业乳业营销与发展的书籍至今没有见过。书中绝大部分内容都是在为处于困境中的中小乳品企业提供营销方面的建议，提出在当前市场环境下的营销突围之道。产品创新、渠道精耕细作、区域市场开发、由价格战转向价值战等，其实更多的是成功经验，本书完全可以为乳品企业提供参考。中小乳品企业最容易使用的价格战往往是壮士断臂，长期下去将导致一连串的负面效应。乳业良性竞争才是中国乳业市场持续发展的王道。

第一部中国乳业百科全书式的专著。本书不乏理论方面的升华，营销理论阐述深入。本书脉络清晰，每个章节均可以分为三个部分：乳品企业面临的困惑、成功品牌的解决方法、作者独特的解决之道。这三个部分也都不是泛泛之谈，每个部分都有具体的数据支撑。比如包装，作者告诉你什么品牌用什么包装，什么区域的包装要采用什么风格的包装！终端如何做、堆头如何做等等，苦口婆心，简直想手把手地教读者了。专家未必告诉你怎么创新，但他告诉你，整个中国乳业市场产品是怎么分布的？产品创新目前的情况是什么样？全国乳业品牌是怎么分布的？根据你的品牌发展状况，你应该选择什么方向？你不一定相信他指出的方向，但你一定要相信他给你描绘的现实。

我和军伟1994年认识，至今已超过18年，一直都保持着非常好的关系。这几年，他在上海，我在北京，一年见面只有一两次，平时多是电话交流，每次都聊很久，他有很多有价值的新思想让我震惊。本书文字平实、案例新鲜、理论新颖，相信是当前中国乳品行业营销所需要的“干货”。当然本书也适用于从事快消品其他企业，因为营销本身是相通的，只是行业不同而已。在这里我向读者郑重推荐这本书。谢谢！

2012年11月于北京寓所自序在路上

自入行以来，我从没有停止过对营销的实践与探索，随着经验的不断积累，付诸笔端，日积月累，也有上百篇文章。自2003年起，我开始在杂志和互联网上发表文章，曾有朋友鼓励我把文章整理出来出版成书，但我一直没有去做。一则是觉得这些都是个人的经验之谈，著书立说是大事情，不可轻易造次；二则觉得这些文章内容涉及面太广，既有行业的，也有专业的，都没有深入到某个课题进行研究。

近年来为乳品行业服务，为企业提供从战略到执行各个层面的营销咨询，使我有机会近距离观察中国乳业，在这个过程中，我通过各类营销手段为企业战胜竞争对手出谋划策，同时也对中国乳业市场进行了深入思考。在区域型乳品企业占大多数的中国市场，它们究竟该怎么做、通过什么样的方式才能稳定发展呢？于是，关于乳业营销方面的文章就开始见诸报端，时间长了，又有朋友建议我把这些文章结集出版。

2012年5月，在和博瑞森图书的策划编辑马优交流后，确定重新梳理以前的文章。但把这些文章全部看完之后，发现文章不成体系，于是我重新思考、重新整理思路，列出提纲，经过多次修正和筛选，确定了本书的架构。非常感谢马优的督促，让我列出写作计划，由于工作繁忙，整理和写作工作都是在周末和假期完成的，终于在国庆节后完成最后一稿。

营销界有很多新创的理论，我想很多营销人也是雾里看花，搞不清楚，但万变不离其宗，营销基本就是围绕4P（产品、价格、渠道、推广）展开各项工作的。本书主线也是围绕这几个方面展开的，把我看到的、经历过的、思考过的，都融入到营销元素中。

对乳品行业来说，近10年来，发生的商业争夺战不计其数，随着行业的快速发展，深层次的弊病也开始显现出来，特别是在产业链建设不完善的情况下，少数人非法牟利，我们一边痛心，一边思考，未来乳业该走向哪里？作为业内人士，我认为，首先，要明确战略方向，在大格局基本形成的前提下，成为区域市场的王者，以此为基础，通过调整产品结构、完善价格体系、明确渠道建设策略、适宜的营销推广方法，逐步提高企业的竞争力；其次，开拓外围市场，向更大区域扩张。只有基础牢固，才能有后劲开疆拓土。

本书共分为七个部分：

第一部分主要是关于乳业战略的思考及认识；

第二部分是对区域市场的描述，明确区域型乳品企业的现状及发展策略；

第三部是关于产品方面的内容，从基础的产品创新，到企业产品战略的建立；

第四部分是渠道变革方向的预测及渠道建设的方法；

第五部分是怎么开展价格战与价值战；

第六部分是促销推广，胜在细节；

第七部分是重新定位区域型乳业。

本书虽然已经完成，我也尽力把熟悉的乳业营销的相关环节书写进来，但依然会有很多不足之处。对营销的理解，仁者见仁，智者见智，我只是把掌握的部分拿出来和大家分享，相信读者朋友也会有很多有见地的思考和运作市场的方法，希望你们也能够拿出来和营销行业的同仁分享。

在路上，有你们的陪伴。“你能走多远，就看你和谁在一起”，这是营销策划界常青树王海鹰先生说过的话，非常感谢他当年的栽培。当然，我也非常感谢铭泰·铭观董事长劳兵先生，他的专业，勤勉值得我学习，他的宽容让我和同事们有一个良好的工作环境，使我对行业有了更深的认识。还有公司总经理刘骥先生，您的创意才华和缜密的思维给了我很多启发。我的同事林谦、罗星、白贵全等，你们给予的支持让我很感动。

当然，在写作的过程中，我也得到很多业内朋友的支持：双剑破局董事长沈坤，汉马传播总经理孙自伟，知名营销专家李政权、陈小龙、赵义祥、陈海超、李红敏等；还有媒体界的朋友罗莉、谢海峰等。写成此书，也要感谢我曾经服务过的乳业客户，是你们让我对乳业营销有了更深的思考。另外，还要感谢出版人张本心先生为我的第一本书的出版所付出的精力。最后，要感谢我的家人，你们的默默支持是我最大的动力！要感谢的人太多，在此一并谢过！侯军伟2012年11月25日于青岛第一章乳业营销——战略先行第一节　中国乳业的机遇与挑战

2008年，快速发展的中国乳业在9月戛然而止，“三聚氰胺”事件让我们多年来对中国乳品企业建立的信任基础轰然倒塌。之后，国内的乳品销量迅速跌入低谷。同时，国家相关部门也开始整顿乳品行业，淘汰了部分中小乳品企业，行业标杆企业质量安全问题尤其严重。比如，2011年12月，蒙牛在四川的工厂生产的产品被检测出黄曲霉毒素M1超标，在行业和媒体的声讨中，企业对产业链建设的关注度进一步加强，从源头做起、做放心的产品。然而，2012年7月，广州工商局官方网站公布湖南南山奶粉被查出黄曲霉毒素M1超标，同年9月，该公司婴幼儿奶粉生产许可证被注销，这是“三聚氰胺”事件后最严重的一次质量安全事件。

2008～2012年，乳品行业在国家的行政整顿和消费者的无奈消费中前行，一线品牌逐渐恢复正常的增长速度，中小乳品企业也开始恢复生机，市场竞争又回到初始阶段，价格战、终端战成为主流。在企业苦练内功的过程中，那些多年来固守区域市场的乳品企业，开始在营销上发力，近两年的增长速度远远超过一线品牌，即便如此，这些企业在资源配置、整合营销推广等方面依然不敌一线品牌。

当前乳品企业面临的问题是：如何化解消费者的信任危机并快速拓展市场、提高市场占有率？当前是区域型乳品企业翻身的机会，可这些企业能否翻身、能否扩大销量，最终改变国内乳业的市场格局，关键在于企业能否抓住当前的机遇。在这个过程中，企业领导人是否有远见卓识和营销团队是否有快速的市场反应能力成为企业能否翻身的决定因素。究竟是谁的机遇

自从“三聚氰胺”事件以来，虽然消费者对行业的不信任可能会降低消费总量，但刚性需求的事实是不容忽视的。从消费人群来看，每年都有超过2000万的新生婴儿，每年3岁以下的婴幼儿有5000万之多，消费量巨大；随着国内城镇化进程的加快，将有更多的农村人口进入城镇，城镇化的一个标志就是消费能力的提升。当消费者有消费能力的时候，乳品的消费量将会迎来爆发式的增长。因此，市场需求是在不断增加的，市场机会有了，可当前的企业做好准备了吗？

从婴幼儿奶粉市场看，国际品牌一直在塔尖耕耘，是高端市场的主宰者；国内品牌退居其后，一直定位于中国广大的中低消费群体。虽然从总量上看，国内品牌的销量远远高过国际品牌，但从利润来看，却远远不及对手。

国内的区域型乳品企业，如银桥、飞鹤、红星，多年来一直游离在城乡结合部的市场。进入城市市场，消费者觉得它们是“泥腿子”；进入农村市场，消费者又觉得不是名牌产品。正是因为处于这样尴尬的境地，这些有良好潜质的区域型乳品企业只能走一步看一步。虽然也想在市场营销上有突破，但这些企业的产品在包装、产品、市场推广、人力资源等方面，明显落后于大企业。当前的市场环境给了它们一个机会，这些区域型乳品企业在保证品质的前提下，如果能在产品概念、市场推广等方面有所创新，就很有可能走出区域市场。

对于生产液态奶的企业来说，主要存在以下几种情况。（1）不知道怎么发展。（2）不断寻找对策，伺机而动。实际上，这些企业没有从关键点上着手，结果肯定不理想。（3）盲目地做一些消费者教育工作，没有系统的规划。当然，这与企业多年形成的习惯有关系，哪里出现问题就单纯地解决哪里的问题，而不是从深层次、战略的角度考虑问题。

那么，当前的市场机会是这些区域型乳品企业的吗？显然，它们并不能抓住机会，这对企业的发展或者说根本性的发展是没有帮助的。当前消费者的市场教育工作、消费者的品牌信任工作是一项持续性的工作，这是一个系统的、有清晰思路的、有战略规划推进的过程。

当前的区域型优质乳品企业，其短板非常明显，那就是市场营销滞后。我们也看到很多企业在区域市场默默耕耘，虽然没有什么突破，但生存没有问题。这些企业难道不想发展吗？我想是心有余而力不足。

在研发、产品、市场、渠道、管理等方面，当前的区域型乳品企业都处于落后状态（虽然有些企业的研发能力很强，但市场营销能力不足，这直接导致了企业的好产品不能畅销）。说到底，市场发展的关键点依然是营销，再好的产品，消费者不认可，仍然不会有好的结果。在目前的市场环境下，消费者有更多的消费选择，谁能“取悦”消费者，谁就能占领市场。显然，区域型乳品企业在走出区域、运作更大的市场方面，还有很多不足之处。比如，人力资源充足吗？产品合适吗？管理能跟上吗？物流辐射范围够广吗？能适应外埠市场环境吗？

当然，也不是说区域型乳品企业的机会渺茫，关键是企业的决策者有没有走出去的决心、有没有做大企业的雄心、有没有突破的信心。眼光是否长远决定了企业能否走得更远，公司的战略规划是否清晰决定了企业能否走向正确的发展道路，同时，企业良好的执行力才是基础，才是突围的根本。如果企业不具备这些基本要求，我认为暂时固守区域市场是比较好的选择。深耕细作、守住自己家门口的市场，建立自己在当地市场的进入壁垒，建立自己的产品竞争力，这也是生存之道。比如，区域型乳品企业大力发展巴氏奶，由于运输条件的限制，只能在附近区域销售。对于长途运输常温奶的企业来说，巴氏奶就是一个差异化的产品，这足以让一个区域型乳品企业生存下去。

机会是给有准备的人的，这也适用于企业，机遇就在眼前，而区域型乳品企业显然没有准备好。我认为，如果区域型乳品企业不能在短期内做出有效的市场扩张举措，那么，未来的中国乳品市场格局依然会维持现状。挑战来自哪里

知己知彼，百战不殆。对敌我态势了然于胸，知道自己的优劣所在，这样才能打胜仗。在当前的市场环境下，企业面临的挑战如下。（一）如何提升消费者的信心

这是整个行业都在思考的问题。近年来乳品企业不断出现安全事故，无论是“三聚氰胺”事件还是“黄曲霉毒素M1”事件，都严重挑战了消费者的心理底线。从整个行业来说，当前最核心的工作依然是提升消费者的信心。

1.政府

政府要加强对乳业各价值链的管理，从源头抓起。当前国家相关部门已经出台了《乳品质量安全监督管理条例（草案）》等文件，同时给予乳业产业链的前端（奶农养殖环节）补贴，这对于稳定中国奶业发挥了重要作用。国家相关部门取消了食品免检制度，采取批批产品检测等方法整顿行业。

2.行业相关协会

行业相关协会要积极参与平衡市场、监督企业、引导消费等工作，消除人们对行业的不信任感。行业协会要从宏观方面向国家相关部门提供参考意见，从微观方面引导消费者的消费习惯，通过组织更多的行业论坛、研讨会等活动发挥积极作用。

3.企业

企业要实事求是，与消费者坦诚交流，化解消费者对乳品的误解，更重要的是，企业要通过销售渠道和相关媒体传递更多的正面信息，引导消费者。企业当前提升消费者信心最好的方法就是向消费者展现真实的自己，用事实说话、保证产品质量、多渠道传递企业信息。但也要防止矫枉过正，引起消费者和同行的反感，因为当前不是靠一家企业就能提升消费者信心的，这需要全行业都去做同一件事情——走近消费者，让消费者了解自己。

4.媒体

在提升消费者信心的过程中，媒体要起到引导舆论的作用，让消费者正确认识乳品行业。

总之，提升消费者信心不是短期内就能做到的，中国乳业的冬天已经逼近了，企业要做好长久的打算。无论如何，诚信是基础，同时，也需要全行业共同努力。（二）企业的管理能力能否跟上

管理能力是制约企业发展的一道关口，如果想维持原来的状态，大可不必去提升自身的管理能力，如果想在当前形势下寻求发展，就必须考虑自身的管理能力能否与发展相匹配。

区域型乳品企业的思维与全国型乳品企业的思维是完全不同的。

企业靠什么走出区域市场？

如何管理更大的市场？

如何理顺渠道？

如何投放广告？

如何管理工作人员？

……

这些都是非常现实的问题，企业的管理能力不是一朝一夕就能提高的，区域型乳品企业要想走出区域市场，管理能力就要提高上去。当然，企业目前的挑战还有很多。比如，有没有合适的产品？生产能力能否跟得上？如何理顺整个产业链之间的关系……这些挑战需要企业多头并进，明确各个关键点的解决思路并贯彻下去。抓住机遇，你做好准备了吗

企业要想在此次行业“洗牌”中胜出，抓住机遇、稳步发展，我们认为要从以下几个方面着手。（一）提高企业的竞争力

东北的乳品企业都是从产业链的最上游到下游全面建设的。比如，完达山在奶源建设上投入巨资并且坚持多年，因此它的产品质量很稳定。企业要想抓住机遇，必须从以下几个方面入手。

1.产品

包括产品线规划、产品创新等工作。（1）保证产品质量是基础工作

这对很多企业来说，不仅是对产品生产过程的严格监控，还是对整个产品产业链的各个环节进行严格管理。（2）合理规划当前的产品线，给消费者提供最需要的产品（3）产品创新，消费者并不排斥优质的创新产品

2.内部管理

内部管理往往是企业发展过程中容易忽视的问题，在当前的市场环境下，内部管理是企业规范化、有条不紊地拓展市场的决定因素；内部管理是市场营销的后台系统，决定着企业各部门的满意度。所以，内部管理工作的科学化与规范化是根本。

3.核心市场

要想发展，就要把自己的核心市场建设好，不要为了争夺市场而丢了自己的核心市场，争夺到的市场的利润贡献可能远不及核心市场。（二）建立消费者信任的品牌

在政府相关机构做行业信心引导工作的同时，企业要配合这种引导工作，通过与消费者的深度沟通，建立消费者信任的品牌。具体方式有很多，但最直接的方式就是与消费者面对面地沟通，比如，加强终端导购的推广能力。

让消费者信任的基础是诚信，当前乳品企业必须通过多种传播策略建立品牌美誉度，通过理性的传播，把真实的自己呈现给消费者。同时，企业要确定整体的传播计划，采取多种方式树立企业品牌形象。消费者最担心什么，企业就解决什么问题，解开消费者的心结。

市场就像一块海绵，虽然挤出来一些水分，但市场容量依然巨大，企业都看到了市场的发展空间，可是你准备好了吗？我们认为，各类乳品企业要想在未来的市场上有所作为，就必须把包括公关、市场营销、内外部管理、渠道拓展等一系列工作在短期内开展起来。

面对新形势下的中国乳业面临的机遇和挑战，各类企业需要冷静对待。如果企业没有长远的规划，最好还是固守自己的区域市场，不要做超出自己能力范围的事情。如果企业在未来两三年内，能够通过切实可行的战略规划，有步骤、有计划地运作市场，那么，企业一定会改写当前的乳业格局并有可能成为中国乳业的新贵。第二节　中国乳业的发展方向与策略

在乳业发展的黄金十年中（1998～2008），我们却发现区域型乳品企业节节败退，曾经有人预言：区域型乳品企业将被国内大型企业兼并，最后中国的乳业市场必定形成垄断局面。我不这么认为，“尺有所短，寸有所长”，区域型乳品企业有其自身的优势，关键是如何发挥自己的优势，而不是一味地补足自己的短板。很多区域型乳品企业觉得自己在很多方面都不如其他企业，于是不断向其他企业学习，学习固然很好，但要在发挥自己的优势的前提下，再去借鉴其他企业的经验。

我发现了两个现象：（1）很多区域型乳品企业的历史比伊利和蒙牛都长；（2）很多区域型乳品企业的成立时间和蒙牛成立的时间差不多，但这些企业都没有走出自己的“势力”范围。

我想主要原因不是技不如人，而是企业的领导者没有做大的气魄，总是患得患失，在一些细枝末节上纠缠不清，甚至很多企业的老板事无巨细，凡事都要参与，而不是从战略上考虑企业的未来。如果这样，公司请那么多员工做什么？请那么多管理人员做什么？要想发挥他们的聪明才智就要给他们舞台，企业的领导者要做的事情是把握方向、大处着眼；管理者要做的事情是小处着手、提高执行力。企业快速发展的秘诀是能够把握行业的发展方向，知道未来的路在哪里。方向正确、知道走哪条路，就不怕路远了，唯有如此，企业的发展才能与行业的发展相匹配。

看看中国的奶粉行业，企业历史超过30年的有多少？从国营企业改制成了股份制企业，为什么还不能快速发展呢？看看圣元和澳优，为什么它们能在短短十年内达到如此规模？为什么具有几十年历史的企业仍然停滞不前，甚至很多企业还在亏损呢？这对一个快速发展的行业来说是不正常的。乳业市场需求潜力巨大，企业的发展却千差万别，为什么呢？因为很多企业对方向的把握不够准确，综合营销能力不足。

在当前的市场环境下，中国乳业的发展方向是什么？根据发展方向确定的策略有哪些？管理规范化

规范化已经成了行业的口头禅，从奶源到生产、出厂、流通等环节全部要求规范化。怎么做才能规范化呢？

企业内部规范化更多的是根据企业自身发展需要制定策略，从营销的角度考虑，可以分为两方面内容。（一）关于产品

产品是企业的根本，企业需要围绕产品规范包括质量管理体系在内的所有管理流程，比如，产品研发流程、生产流程、产品检验流程、原料奶收购流程。虽然，企业一直在做这些工作，但现在的问题是：企业原有的那些做法是否合适？有没有可以改进的地方？能不能使以产品为中心的生产、研发管理规范化？内部管理规范化不是给别人看的，而是让企业科学地提高工作效率，规范地生产放心产品。（二）关于营销

市场竞争的表现形式就是营销。营销从字面理解就是经营品牌、销售产品，企业只有把这两项工作做扎实了才能发展。有好产品，却没有可持续的营销政策的支持，企业仍然不能在市场竞争中胜出。企业不缺好产品，缺的是经营好产品的能力。那么，营销规范化要做哪些工作呢？

1.有计划、有步骤

如果企业有清晰的战略，那么，企业的任何一个营销计划都要围绕这个战略展开，做计划的目的是为了在执行过程中有条不紊，执行者能顺利地开展工作，最后达到既定的目标。

2.有执行、有督导

执行力一直是企业的难题。为什么执行不到位？为什么员工不愿意执行？这里面有两个问题。（1）企业制订的计划或者策略不适合执行人的“口味”

其原因有三个：

一是计划的确不适合市场；

二是执行者故意找茬，在过程中为自己寻求利益；

三是没有激励措施，执行结果好坏一个样。（2）没有系统规范的督导和事后检查工作

如果企业没有完善的督导制度，执行者在工作中就会出现执行不力的现象。要想杜绝这种现象，就必须在执行的过程中督促检查，更重要的是能和执行人员的利益挂钩，从而提高他们的执行积极性。

3.有奖励、有惩罚

奖罚分明可以让企业员工知道什么事情能做，什么事情不能做。不患寡而患不均，这就要求企业必须不断完善奖励机制，从而鼓励员工按照公司要求做事。

4.有管理、有反馈

要建立事事有人管、人人有事做、管理有结果、反馈要及时的企业内部管理体系。消费新鲜化

新鲜战略一直是区域型乳品企业的优势，也是它们建立市场壁垒的根本战略。从目前的区域市场环境来看，年销售额超过3亿元的企业，90%都采取了新鲜战略。企业牢牢地抓住了当地消费者，使之成为忠诚的“粉丝”，让“新鲜”诉求成为消费者生活中不可缺少的一部分。

新鲜不仅仅是指产品新鲜，还指产品带来的附加值新鲜。产品新鲜是指保质期即使不长、产品营养也不会流失，这符合消费者的消费心理；另一个新鲜就是新鲜的附加值元素，比如，光明在上海推出的有机巴氏奶，通过提升产品附加值，提高产品本身的价值。

从一线品牌企业的市场运作来看，新鲜战略俨然已经成为它们的一项重要战略。比如，现代牧业在部分城市推广新鲜的纯牛奶，光明在天津等城市依然保留“送奶到户”的运作模式。

目前为止，一线企业的新鲜战略并不成功，但这不意味着未来不会成功。以下几个方面可能是制约它们发展的原因。（1）产品结构问题

目前全国性的企业之所以能够走出区域市场，是因为常温奶可以长途运输，而在当地生产低温新鲜产品，由于量小是不会得到重点推广的。（2）消费者认知问题

消费者对这些企业的认知一直是常温奶，不相信这些企业能生产新鲜的巴氏奶。（3）渠道运作问题

常温奶和新鲜的巴氏奶的渠道是完全不同的，如果没有合适的人员，渠道就不能建立起来，销量肯定不会上规模。

这些是导致一线企业在新鲜战略上没有成功的原因。对于区域型乳品企业来说，这是自己的“自留地”，应当从更长远的角度考虑，新鲜虽然有竞争力，但如果不进一步建立自己的市场优势和市场壁垒，未来的结果就很难预料了。

因此，新鲜化依然是未来一段时间内企业发展的重要方向，新鲜是基础，从产品着手，提高其附加价值，这样企业才能走得更远。营销差异化

乳品行业之所以竞争激烈，一个重要的原因就是产品同质化现象严重，如果企业想快速开辟一片蓝海，就要走差异化之路。当前乳品企业的差异化基本可以从以下两个层面入手。（一）战略层面

企业要根据自身的内外部资源，通过研究市场、研究消费者的需求来确定自己的差异化战略。奶粉行业的新秀澳优，是近年来迅速崛起的婴幼儿奶粉品牌，如何从战略的高度让企业实现差异化，澳优的做法是：（1）原料全部来自澳州优质牧场；（2）命名（澳优）。从包装到传播都一直强调“来自澳洲的优质婴幼儿奶粉”，这符合中国消费者对婴幼儿奶粉的消费心理——国外的品牌（或者产品）比国内的好。澳优就是抓住了消费者的这种消费心理，短短几年已经成长为国内婴幼儿奶粉的领先企业。虽然，一个企业的成功是有多方面原因的，但战略差异化是基础。（二）营销层面

1.产品差异化

产品是企业的第一张脸，无论你怎么对消费者“拍马屁”，如果你的产品没有特色，依然会淹没在产品的海洋中，唯有差异化策略才能让你走进消费者的内心。

在特仑苏出现以前，谁能想到250ml的牛奶能卖到5元钱，但蒙牛做到了。随着特仑苏的销量节节攀升，伊利、光明等一线企业紧跟其后，推出了自己的高端产品金典、优倍并都采取高质高价的策略，目前来看，高端产品已经形成了一股产品差异化风潮。

特色产品差异化正在成为一种发展趋势。西藏高原之宝牦牛乳业生产的菲凡牦牛奶、陕西杨凌圣羊乳业生产的圣妃羊奶、广西皇氏乳业生产的水牛奶……这些都是企业利用资源优势推出的差异化产品。

对于婴幼儿奶粉企业来说，现在已经有用羊奶生产的婴幼儿奶粉了，相信未来会有更多的差异化产品出现，因为差异化已经成了企业发展、超越竞争的重要手段。

2.渠道差异化

在渠道创新上，以渠道增值为核心的差异化战略形成趋势。比如，乳品企业建立专卖店渠道方兴未艾，原来很多企业可能会寻找经销商拓展渠道，现在的趋势是企业自建渠道。比如，婴幼儿奶粉专卖店经营的产品以奶粉为主，也包括一些婴幼儿日常用品（如奶嘴等产品），典型企业如浙江的贝因美。液态奶企业采取的渠道创新就是建立新的零售系统，比如，温州一鸣乳业的“真鲜奶吧”，就是企业采取前向一体化渠道运作模式的结果。奶吧不仅经营自己牧场生产的优质牛奶，同时还经营烘焙食品，如早餐食品，目前销量节节攀升，成为渠道差异化的典型代表。

在这里，“前向一体化渠道运作模式”是指生产型企业向自建零售终端方向发展，也就是说走向商业零售环节。与之相反的是“后向一体化渠道运作模式”，也就是说商业零售企业，进入生产领域或寻找代加工企业，生产自有品牌。比如华联超市，本身是零售企业，但是自己店里的自有品牌产品，就是寻找代加工企业为其生产的。

一般情况下，“一体化渠道运作模式”是指厂家和商家（经销商）分工合作，厂家负责产品开发、消费者教育、品牌推广、公关活动等工作；商家则负责销售环节的渠道建设、物流配送、终端管理等内容。如此紧密合作，产品、生产、品牌、推广、销售、终端管理等环节环环相扣，称之为一体化渠道运作模式。关键是厂、商分工明确，各司其职。

3.推广差异化

促销是企业产品推广的常规活动，在当前的市场环境下，最好的方法就是在促销上借力。比如，采取联合促销的方式，与自己的乳品产品相关联的奶粉和童装企业联合，液态奶和面包企业联合。所谓的创新，就是要打破原有的市场局面，通过新的组合、用新颖的方式与消费者交流，最终达到吸引消费者、满足消费者的目的。

体验营销为企业指明了新的发展方向，改变了消费者对产品和企业的认知，体验营销成了最好的方式。让消费者近距离地接触企业、了解产品，达到互动的目的，体验的过程就是消费者教育的过程，改变了消费者的观念就是改变了消费者的消费习惯。市场区域化

当前的机遇不是给外资企业的，也不是给没有理想的国内企业的，而是给那些有雄心壮志的企业的。对区域型乳品企业来说，完成一个市场“补位”动作，通过和消费者有效地沟通，完全能够快速成长。区域型乳品企业如果不能走出去，就必须建立自己的势力范围，在一定的市场空间上建立竞争壁垒，比如，巴氏奶带来的优势。

小变大，大变强。这可能是未来10年乳品企业的特点，在区域化更加明显的同时，中小型乳品企业如果能够采取适合的营销策略，必定会从小变大，无论是自己的销售规模，还是市场范围。但目前很多企业面临的问题是：不具备走出去的基本能力。我们认为最简单的方法就是从人才着手，企业可以找到能够让你走出去的人，关键是企业内部能否达成一致，能否变革激励措施。大变强是指当前的优秀的区域型乳品企业，通过资本运作，不断强化企业的系统营销能力，在管理规范化方面能够走在前面。这样，它们必然会崛起，只是时间早晚的问题。

区域化是一个趋势。区域型乳品企业要么快速走出去，为自己的发展寻找出路，要么就在区域市场建立自己真正的竞争优势。近年来，一些以生产低温奶为主的区域型乳品企业，虽然受一线品牌打压和行业食品安全问题的困扰，但其销量并没有受太大的影响，基本是稳定增长的态势。为什么呢？因为消费者相对稳定并且忠诚，这就是区域型乳品企业的竞争优势。产品多样化

多样化将是未来乳品企业的另一个重要的特色。在普通液态奶或者普通婴幼儿奶粉市场中，已经没有中小企业的地盘了，这些产品的竞争最激烈。怎么做才能避开白热化的竞争，多样化发展，呈现出各有所长、各有所得的局面？这将是未来乳品行业的重要发展趋势。（一）方向一：乳饮料

在过去的几年里，乳饮料的年增长率达到40%以上，乳饮料获得了消费者的青睐。乳饮料主要的产品方向为以下几种。

1.普通乳饮料

普通乳饮料在二三级市场依然有很大的发展潜力，特别是在农村市场，只要产品包装新颖就能吸引消费者。普通乳饮料不需要太多的创新就能拥有一定的市场。

2.特色乳饮料

特色乳饮料可以从两个方面来解读。（1）产品概念有特色。能够吸引消费者，让消费者尝试购买产品。比如，娃哈哈生产的“营养快线”，里面有十多种营养素，“早上喝一瓶，精神一上午”的产品诉求新颖，消费者当然喜欢。（2）配料有特色。区域型乳品企业可以利用当地的原料优势，开发出有特色的乳饮料。如广西皇氏乳业生产的木瓜奶，以其浓郁的地方特色和纯正的产品口感赢得了消费者的青睐。消费者首先会去尝试，如果适合自己口味，就会产生二次购买行为并口碑相传产品。

3.活性乳酸菌饮料

在国内活性乳酸菌市场做得最成功的是养乐多。随着消费者对乳酸菌的关注，这类产品以其显著的功效成为消费者的重要选择。目前，包括蒙牛、伊利、光明在内的一线品牌都进入此品类市场。（二）方向二：地域特色产品

随着科学技术的不断发展，人们发现牦牛奶、水牛奶、山羊奶的营养价值更高。这就意味着未来拥有这些资源的企业会开发出更多具有地域特色的产品。比如，新希望乳业在云南已经建立了多个水奶牛养殖基地，2011年推出了高端水牛奶产品。（三）方向三：健康风味化产品

1.风味酸奶

风味酸奶并没有完整的产品定义，近年来，添加果粒的酸奶风靡市场。未来的风味酸奶肯定会有更多的创新，比如添加果仁的风味酸奶。

2.添加谷物的风味奶

随着消费者对健康的不断关注，在产品里添加谷物是一个重要的发展方向。比如，伊利的“谷粒多”和蒙牛的“妙点”谷物牛奶都已上市，很多区域型乳品企业也开发了同类型的产品。

中国乳业依然处于快速发展的阶段，虽然已经出现了多个超百亿资产的企业，但中国的市场规模远远没有饱和。我们都知道发展成熟的行业会出现行业“金字塔”，中国乳业也是如此，未来必定会形成几个大品牌在塔尖，若干区域强势品牌在塔底的情形。

在当前行业规范和转型期，如果企业不能把握未来的发展趋势，不去认真研究消费者的消费心理，那么必定会被淘汰。长江后浪推前浪，企业必须认识到这个自然规律，同时也要记住适者生存的道理。第三节　中国乳业的竞争战略

受经济不景气的影响，乳业自2006年起，各类原材料就开始涨价，企业的生存环境开始恶化、利润下降；2008年整体经济形势下滑，乳品行业又从过热到过冷，特别是“三聚氰胺”事件后，乳业更是雪上加霜；2009年，市场形势依然低迷，企业需要做长时间的“过冬”准备；2010年，受到重创的中国乳业开始复苏；2011年，食品安全事件连续发生，引发消费者对行业的信任危机。

对于中国乳业来说，这些都将成为历史，乳品企业面临的新挑战：如何选择未来道路？如何在当前的市场现实中突出重围，成为市场低迷环境中快速发展的企业？乳品企业要想在未来有所作为，就必须改变当前的营销观念，必须从竞争战略的高度考虑未来的发展道路。从注重战术向关注战略方向转变

从中国乳业几十年的发展历史来看，众多国有企业都没有获得真正的市场优势，很多区域型乳品企业都是国有企业或者是从国有企业转变为私营企业的。在“国退民进”的盛宴中，原来的管理层通过MBO的形式获得了企业的所有权，由于经营思想没变，企业的快速发展空间依然有限。

近年来，我们看到了以蒙牛为代表的私有性质的企业获得了快速的发展，在它们攻城略地的时候，更多区域型乳品企业感慨生不逢时，说它们不守规则，这完全是“吃不到葡萄说葡萄酸”的心理。为什么在同样的市场环境下、同样的政策指导下，自己企业的发展却屡屡受挫呢？

以蒙牛为代表的企业在快速发展的过程中，由于产业链建设不完善，造成市场的恶性竞争，但市场经济鼓励自由竞争，为什么要把责任推给这些企业呢？真正的原因是很多区域型乳品企业在战略规划上目标不清晰，没有合适的执行人，没有看清楚市场的发展大势，没有能力去把握这种大势，更不会去利用这种大势。这些企业在营销的战术上关注过多，很多人觉得蒙牛的成功就是营销的成功、公关推广的成功，实际上，蒙牛的经营战略才是核心。蒙牛有做全国市场的经营思维，赞助“超级女生”、航天员等大型公关活动，其他企业也有这样的机会，但它们都没有抓住。

很多企业都在战术上争斗的时候，那些领先企业却已对战略规划进行了深度研究。比如圣元，当圣元进入中国奶粉行业的时候，国内已经有很多领先企业、名牌企业了，但为什么圣元能后来居上呢？很多企业认为是圣元的战术很成功，比如，营销精细化、执行力强等，不能否认，这是企业成功的基础，但这还不是本质，本质依然是企业的核心领导层对企业战略的把握。

也许很多人不服气，为什么说我们没有战略？我们也有目标：走出区域、走向全国。但关键是：如何走出区域？如何走向全国？企业有没有步骤，有没有具体的时间表，有没有这样的资源，在这些条件都不具备的时候，你怎么实现目标？

如果你还在纠结于战术的成败，而没有明确的企业发展战略，相信你未来的发展会更困难。企业不缺乏战术，缺乏的是对战略的理解以及正确战略的设计。从价格战向价值战转移

价格战是企业竞争过程中最直接、效果也最明显的方法。过去，每年都会上演价格大战，最终的结果是企业的赢利能力下降。有人会说我的市场份额扩大了，但事实并非如此，你的市场份额是建立在损失自己利益的基础上的。当你没有利益可以让渡给消费者的时候，就意味着你连最后的一张王牌也没有了，你还能给消费者什么呢？除了降低价格之外还能提供什么呢？

在中国乳业发展的过程中，价格战摧毁性的市场攻击，不仅给消费者带来了灾难，还给企业带去了灾难。有人说价格战的受益者是消费者，用更低的价格购买更高价值的产品，这不是消费者需要的吗？价格战看上去是消费者受益，但从长远的角度考虑，最终依然会损害消费者的利益。为什么这么说呢？2008年的“三聚氰胺”事件就是这样的后果，这实际上是整个产业链的问题，并不是很多人认为的某个环节出了问题。（1）对于上游来说，随着饲养成本的增加，奶农必定会损失一部分利益，想要弥补损失的利益，只有掺假，最终还是损害了消费者的利益。（2）对于下游来说，企业要面对激烈的市场竞争，如果你不降价，在不能为消费者提供更多有价值的服务的时候，生存就会有问题，怎么办？降价参与市场竞争，结果是企业的利润降低了，成为了微利企业。这意味着企业的竞争力下降了，企业的竞争力表现在为消费者提供更好的产品、更好的服务和更合适的价格，企业没有能力去做这些事情，最终还是会损害消费者的利益。

企业从价格战向价值战转移是提高企业竞争力的最有力的措施。价值战作为一种更高级别的竞争形式，从整个产业链来说，这将是一个最有前途的发展路径。中国乳品企业已经开始了这方面的尝试，比如，光明乳业通过建立自己的优质牧场，生产高品质的有机巴氏奶，由于物以稀为贵，有机巴氏奶价格是普通牛奶的两倍多，但依然供不应求。这种现象说明了只要能为消费者提供更好的产品，就能获得更高的商品价值。更高的商品价格意味着企业有了更高的赢利能力，意味着企业可以投入更多资源研发产品、建设整个产业链，有了这个基础，消费者就可以得到自己完全满意的产品。从这个意义来看，从价格战过渡到价值战，是企业未来生存发展的必由之路。从渠道争夺到消费者争夺

得渠道者得天下，相信很多人都听过这句话，但果真如此吗？如果你的产品不符合消费者的消费需求，占有的渠道再多也没有用。当前的渠道成本由于厂商不断投入费用而水涨船高，比如商超渠道，投入的各种费用对中小企业来说投入产出已经失衡；特渠酒店，随着费用的不断增加，曾经是这个渠道“老大”的妙士也逐渐退出了市场。这些都说明了争夺渠道并不能真正获得市场。要想获得市场，企业就必须通过真正能决定市场规模的消费者提高竞争力，而建立消费者的信任将是未来市场竞争战略的重要内容。

企业无论通过什么样的渠道销售产品，最终目的还是为了让消费者满意。渠道不过是企业的一个工具，而消费者才是企业的最终目标。那么，我们就来分析一下渠道和消费者：渠道的存在是为了方便消费者购买产品，而渠道成本增加，无疑会增加消费者的购买成本。如果渠道的高成本不能转嫁到消费者身上，企业就要为这部分成本买单，这样就会增加企业的经营成本，随着经营成本的增加，企业对消费者的服务标准就会降低。结果，消费者不能获得满意的服务（服务包括很多方面，比如，产品质量、包装、产品价值等方面，这些因素影响消费者对产品的满意度），对服务不满意，消费者就会转移消费，企业的销量就会逐渐降低，最后企业利润微薄，没有发展的支撑，形成恶性循环。

当前，大部分企业争夺渠道还是从自身的利益着手，是一种本我的考虑方式，是一种直线式的经验主义，认为占有更多的渠道就可以获得更高的销量，但事实并非如此；而从消费者角度考虑，就是一种无我的考虑方式，是一种曲线的达成目标的方式。既然企业对渠道的争夺目的是为了争夺消费者，为何不直接争夺消费者呢？直接从消费者的需求出发，无论通过哪种渠道模式，只要能满足消费者的需求，就能实现企业经营的目的。这样做的好处是从源头抓起，是从消费者的角度考虑，而不是从自身的角度考虑。

国内区域型乳品企业专送渠道做得最好的是南京卫岗和山东得益，它们就是从消费者的角度考虑问题的，它们从如何才能满足消费者方便购买产品的角度考虑，而不是从争夺渠道本身考虑。未来企业的发展必定是从消费者的角度着手，从争夺渠道到争夺消费者，获得更多消费者的认可才是发展的根本。从产品宣传到营养教育

中国当前人均饮奶量远低于发达国家，这与中国的饮食传统有很大关系。多年来，国内乳品企业大部分都是从产品宣传着手，通过炒作产品概念、创新产品口味传播产品，实际上，中国广大的二三级市场的消费者对牛奶的营养价值并没有完整的认识。

近年来，质量安全事件频出，消费者对乳品的消费信心受到影响。对于理性的消费者来说，如果信任该品牌就会一直保持消费；对于感性的消费者来说，他们要不就远离牛奶，要不就寻找牛奶替代品，特别是受质量安全事件直接影响的消费者，他们直接影响了周围人的购买决策。

产品概念虽然能够直观地让消费者认识产品，但当前更需要做的是对消费者的营养教育和消除消费者对牛奶产品的不信任感。从更长远的角度考虑，要继续扩大市场份额，中国的乳品企业就要通过营养教育的方法促使消费者认识牛奶产品、认可牛奶产品。

区域型巴氏奶企业在过去多年中，也是通过消费者的营养教育工作获得了相对稳定的发展。营养教育基本上要从以下两个方面着手。（1）产品知识方面：包括产品概念、产品的各种营养成分、饮用方法、储存方法等让消费者直接认识企业产品的内容。（2）营养价值方面：包括各类产品的优势、能为消费者带来什么好处、能为消费者解决什么问题等方面的内容。

营养教育主要是通过广告、各类宣传单页发放等方式开展的，最好的方法就是能够和消费者面对面地沟通，这样消费者更容易理解、接纳企业的观点。从争夺市场到价值链建设

企业的利润来自于市场的占有率，这种观点多年来一直影响着企业对生存的基本看法，但事实上，企业能否赢利的关键是价值链上的价值分配是否合理。争夺市场是企业竞争的表面现象，企业只有占领更多的市场份额才能实现销量最大化，但销量最大化并不能保证企业良性发展。当所有企业都在为市场份额奋斗的时候，相信很多企业也在为每年的赢利状况担忧。

市场竞争到了白热化的程度，企业就会加大投入，随之而来就是降低利润以获取市场份额，结果各类参与竞争的企业的赢利能力都降到最低水平。多年来，企业都是这样发展的，在发展的过程中，不考虑企业自身优劣势，结果导致整个行业的利润很低。虽然市场需求很大，但很多企业都没有成长，特别是80%以上的区域型乳品企业通过价格战，自己的生存区域缩小了、赢利能力降低了，如此恶性循环，发展肯定受影响。

通过建设价值链，企业在价值链各个环节都能获得利润，同时，企业也能获得竞争优势，既能为消费者提供优质的产品，又能提供让消费者满意的优质服务。目前，国家已经在“三聚氰胺”事件后启动了整个乳品价值链建设工作，相信企业也能够抓住这次机会，通过在奶源建设、生产控制、物流优化、营销创新等方面的新举措获得市场竞争优势。虽然企业对外需要争夺市场，但对内建立合理的价值链分配体系则是未来乳品企业生存和发展的必由之路。从大众营销到体验营销

消费者的多样化特征是当前乳品企业要面对的现实问题，如何在多样化的环境中建立企业的竞争优势呢？最简单的方法就是让消费者认识企业的产品。

乳品具有能让消费者冲动消费的特点，产品的包装、广告、价格、陈列、导购都可能影响消费者的购买决策，但如果没有统一组合这些基本的要素，消费者就会购买其他品牌产品。消费者的忠诚度与企业的品牌和产品的价值有关系，如果消费者感觉某品牌的产品更实惠，就有可能改变消费目标。

大众营销的特点就是让更多的消费者购买企业的产品，但随着当前消费环境的变化（如经济危机、“三聚氰胺”事件），消费者选购产品就会更加谨慎，乳品企业必须注重与消费者的沟通和交流，这样才能挽回可能产生的损失。

体验营销具有以下几个特点：（1）注重顾客体验；（2）考虑消费者的基本状况；（3）消费者是理性和感性的情感复合体。

由于体验营销能让消费者参与体验，这就意味着消费者对产品有深层次的认知的同时，对产品产生好感。我们要意识到这不仅仅是让消费者体验产品的口感、功能和服务，还要让他们体验到产品所倡导的健康、时尚的生活理念。唯有如此才能走进消费者的内心，影响消费者的购买决策，形成差异化的营销竞争战略。

从大众营销到体验营销是企业快速发展、建立竞争优势的新方法，只有通过和消费者多次面对面地交流，才能让消费者对企业有更深层次的认识，而这种认识会直接影响消费者的购买决策。第二章格局已定——区域为王第一节　中国乳业格局现代乳业的发展历史

1865年，胜记牛奶公司在广州成立，专门生产瓶装鲜牛奶。1907年，广东揭西县的曾广全自养奶牛自办乳品厂，生产的“长雁牌”炼乳在香港和东南亚市场十分畅销。1920年，上海的乳品厂已经开始生产巴氏消毒奶，开始了专业乳制品生产。1923年，上海牛奶业同业会成立，从商业的角度来看，乳品行业开始规范化。1928年，宋庆龄、宋美龄在南京把大明皇帝的“御马场”旧址改造成奶牛场，这是南京卫岗乳业的前身。

近代中国乳业商业化程度并不高，只是少数人的食品，不能普及大众。这与现实有关，消费者的认知水平和消费能力决定着行业的发展速度。

1950年以后，在公私合营的大潮中，行业进行整合，乳品企业都收归国有。同时，在政府的主导下，奶牛养殖较多的内蒙、东北等地区开始组建乳品厂。可以说，市场的需求很大，中国乳业进入了新的发展阶段。

在计划经济环境下，国内乳业发展比较缓慢，乳品几乎是奢侈品。只有婴幼儿才能吃到少量的炼乳，液态奶更是稀少，品种也比较少，多以液态纯奶为主。

20世纪80年代，虽然已经实行了市场经济，但对乳品行业来说，乳品企业都是国营企业，市场供应不足，依然是少数人的消费“专利”。企业的产品数量少、销售区域也比较集中，都是以城市为中心的。

随着承包责任制的出现，部分乳品企业在发展不力的情况下，也引入这种体制，但毕竟是国有企业的资产，受制于生产、产品创新、运输半径，并没有出现全国性的液态乳品企业，奶粉也主要满足婴幼儿喂养的需要。

20世纪90年代初期，乳品依然是少数家庭购买，液态奶的产品主要以散装奶、巴氏奶和瓶装奶为主，奶粉以袋装奶粉为主。随着生活水平的逐渐提高，乳品的消费总量也逐渐提升。但由于国家缺乏相关政策，整个行业处于自由发展的状态。由于缺乏机制的约束，此时乳品企业的亏损量在30%左右。如表2-1所示。表2-1　1994～1998年乳品加工业的基本情况数据来源：铭泰·铭观市场研究中心

20世纪90年代中后期，随着不断加大市场开放程度，出现了一批私营乳品企业。

1995年，石家庄君乐宝乳业有限公司成立。

1996年，光明乳业股份改造后登记成立。

1997年，始建于1982年的山阴城奶粉厂正式组建成立山西古城乳业集团有限公司。

1998年，青岛圣元乳业有限公司成立。

1998年，河南花花牛乳业有限公司成立。

1999年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立。

……

正是由于这些私营股份制乳品企业的出现，中国乳业的发展进入了新阶段。

此外，达能、帕玛拉特、卡夫、雀巢等十多个外资品牌先后登陆中国市场，这些乳业大亨先后在中国建立了奶品生产基地和营销网络，它们带来了资金、技术、先进的管理经验，中国乳业也在这段时期发展迅速。

随着消费数量的增长和消费人群的扩大，中国乳品行业进入了跨越式发展阶段。

从1999年开始，中国的乳品行业开始快速增长，年均市场容量增长率超过40%，乳品消费增长高峰期已经来临，之后，更是迎来了被行业称之为中国乳业的黄金十年。以光明、蒙牛和伊利三大乳业巨头为例，这三家企业在这十年里的销售额增长率都达到了100%，其中蒙牛增长速度更快，被行业惊赞为“蒙牛速度”。如表2-2所示。表2-2　伊利、蒙牛和光明2000～2011年的销售额（单位：亿元）

据统计，在2000年以前，中国液态奶中常温奶和低温奶的比例为3:7，伊利、蒙牛的崛起，带动了中国常温奶的快速发展。2005年，这个比例约为7:3；2009年的第三季度统计数据显示，液态奶中的常温奶已占86%的市场份额。

常温奶能快速增长，主要的驱动因素是：（1）消费者生活水平提高后，更关注健康；（2）常温保存，方便消费者；（3）市场推广力度大；（4）无需冷藏运输，能在更多区域市场销售；（5）品种繁多。

当然，常温奶在快速发展的过程中，也面临着挑战。2009年10月，国家相关部门取消“禁鲜令”，巴氏奶恢复标识“鲜牛奶”，这样，巴氏奶就可以突出和常温奶的区别；自“三聚氰胺”事件后，食品安全成为消费者关注的首要问题，这为巴氏奶赢得了发展的机会，巴氏奶可以借鉴常温奶的经营策略，重新定位自己的战略。

在这十年里，国营乳品企业、私营乳品企业和外资乳品企业共存，竞争更加激烈。因为竞争，消费者的乳品消费意识不断提高，促使消费量快速增长，整个乳品市场也得以快速发展。

乳业的快速发展是随着常温奶的出现而出现的。由于以往的产品都是以巴氏奶为主，而巴氏奶的保质期问题阻碍了企业发展的步伐，常温奶由于保质期长，企业实现了跨区域销售。常低温之战

常温奶的出现，打破了行业的平衡，本来在小区域市场内生存得

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