作者：季益祥
出版社：机械工业出版社
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行动教练：把员工带成干将试读：
推荐序一
让每一位管理者成为教练型领导者彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出：20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。要达成德鲁克提出的这一目标，必须充分挖掘个人和组织的创造潜能，实现最大化的绩效。
教练技术是顺应了知识经济时代对领导力的召唤而发展起来的一门新兴的个人和组织潜能开发技术，它集积极心理学、神经科学和领导力研究之大成，聚焦行为改变和绩效提升，帮助人们释放潜能并实现最大化的产出。
近年来教练技术（Coaching）成为中国培训界最热门的方法论之一。众多的知名企业、培训机构（包括高等院校）都在应用教练技术助力学习辅导及项目落地，越来越多的培训师在学习和践行教练的理念、思维和方法，同时，企业的中高层管理者也都希望运用教练技术实现个性化的领导力突破。
在搜索引擎上搜索“企业教练”有500多万个词条，面对如此海量复杂的教练技术理论和方法论体系，如何选择适合自己企业的教练技术就显得尤为重要。我一直强调培训追求“刚刚好”的原则，学太多的话，掌握不了就无法转化，学太少的话，感觉投入产出不匹配。而“行动教练”就符合“刚刚好”的原则，简单、实用，而且有效。
行动教练是在《培训》杂志的陪伴下成长起来的本土化企业教练品牌，季益祥老师一直专注于教练技术的本土化研究和实践，取得了丰硕的成果。行动教练课程已经迭代了14次，并在多家全球500强及中国500强企业落地生根。
今天全面介绍“行动教练”课程的图书终于出版了，这不是一本复杂的、晦涩难懂的教练技术的书，而是一本非常简单、有趣并且有效的书。本书体现了季益祥老师对教练的理解和亲身实践，是中国教练的本土化经验集成，更适合中国企业管理者及从业者学习。本书提供了大量高质量的、有效的教练工具以及真实的教练案例，帮助读者理解和实践，书中的大量故事、教练演示及互动的练习可以帮助你体验教练的独特魅力。如果你遇到任何与书中案例场景相关的问题，你都可以将书中所学应用到自己身上，必定效果显著。
我希望大家从这本非常实用的书中获益，也希望每一位管理者成为教练型领导者。朱伟正《培训》杂志主编
推荐序二
根据美国管理协会《教练：成功实践的全球研究，当前的趋势和未来的可能性》（2008——2018）报告，超过一半的公司已经在应用教练辅导，其中北美公司的应用比例为52％，国际其他地区公司的应用比例为55％。国际教练协会对接受教练服务的客户进行调查发现，57％的管理者认为改善了团队运作效率，56%的管理者认为提高了员工敬业度，51％的管理者认为员工生产力得到了提升，36％的管理者认为他们的领导力提升得更快了，31％的人认为员工的幸福感提升了，22％的人认为客户满意度提升了，9％的人认为整体销售实现了增长。
教练帮助人们从更广阔的视角来思考自己和组织的目标，感受到被重视和被授权，从而成为公司的竞争优势。这种方法在过去的40多年里已经被证明能够有效提升个人的能力及组织的绩效。
企业教练在管理领域是一种十分有效的管理工具，可以在一个非压力的环境下，利用提出一系列启发引导式的问题而非给予直接建议的方式来帮助被指导者释放潜能，达成目标。
认识季益祥老师已有多年，正是通过他，我开始接触行动教练这个崭新的管理工具。我认为，作为管理者，管理能力是一个永恒的话题，可以通过与员工进行绩效沟通、工作指导、关心关爱、鼓励肯定等来提升自己的管理能力。成为一名教练型领导者无疑对提升管理能力有很大的帮助。
季老师不遗余力地探索和推广行动教练，才使得行动教练不断地得到国内市场的认可，越来越多的企业开始引进并实施教练项目，培养人才，提升组织能力。
今天，行动教练走进越来越多的企业，季老师精心打磨的教练指导书终于出版了。可以说，这本书是中国企业教练领域的实践指南，其简单、实用、有效的工具和方法一定会让中国企业的管理者受益匪浅。
我推荐大家阅读学习本书，也期待每一位管理者都能成为教练型领导者。宋翰乙中国工商银行企业文化部（教育部、党委宣传部）总经理
推荐序三
我和季益祥老师相识5年多了，在很多项目上都有合作。我知道他一直致力于将教练技术和企业管理相结合，因此一直在关注他，因为我们有同样的目标——探索管理效能的最大化。
我一拿到这本书的初稿，就被标题“把员工带成干将”所吸引。这可以说是每个企业管理者的梦想。我们都希望能培养员工，发挥他们的特长，把他们培养成干将。但是如何做到呢？带着这样的疑问，我把这本书读完了，然后又意犹未尽地读了很多遍，才静下心写下这几段文字，和大家分享我的感受。“教练”是大家非常熟悉的字眼，但是“行动教练”是季益祥教练独创的。在本书中，他对教练的前世今生用非常通俗易懂的语言进行了描述，并且详细地说明了“行动教练”的特色，以及与“行动学习”的不同等。这本书的好处在于，它没有讲深奥的道理，也没有讲高妙的方法，而是用平实的语言对“行动教练”的三大核心能力——深度倾听、有力提问和有效反馈的定义及相关的工具逐一说明，并辅以相关案例，目的是让读者深入了解教练的理念，并且能够具体应用到现实生活和工作中。“教练”诞生于西方，以提问却不给答案的方式来启发管理者心智。这种方式对于中国企业的管理者，尤其是对管理体系了解不够的管理者来说，起到的作用很小。而这本书将“西方的教练方式”与“东方的学徒方式”相结合，以解决管理问题为目标，以启发员工心智为导向，使倾听、提问、反馈形成有效的闭环。
本书是一本非常实用的工具书，里面提供了简洁有效的工具表单，帮助管理者实现与员工、上级和同级的高效沟通，从而进一步帮助员工成为干将。我非常希望本书可以做成微课和软件工具，让更多的管理者受益。
教练的目标就是帮助他人成长，希望我们每个人都能够通过成就他人来成就自己。丁捷（想成为教练的人）云学堂联合创始人、总裁
序言
互联网和人工智能时代的来临，加快了全球发展的速度，企业也因此面临着前所未有的挑战。而企业中的管理者，也需要打起十二分的精神来应对复杂多变的外界环境，以及充满各种不确定性和可能性的内部管理。
我发现很多管理者的付出和回报是不成正比的。作为一名教练和讲师，我看到很多管理者用了几乎所有能想到的方法来管理员工，但是收效甚微，问题依然存在：团队绩效难以达标、员工积极性不高、团队氛围消极、和员工的关系紧张、没时间处理重要的事情、员工得不到成长、手下没有得力干将……每个问题单拿出来，都压得管理者喘不过气来。
虽然我很同情这些管理者，但我想说的是，之所以会出现这些问题，根本原因还是出在管理者自己身上。因为管理者常常认为自己无所不能、无所不知，所以有能力、有义务帮助员工解决一切困难。这样做的结果是，员工越来越依赖管理者。而当员工没有事情做时，就不能在工作中获得成就感，一旦员工没有了成就感来源，积极性不高，团队氛围消极也就不是什么奇怪的事了。
写了这么多并不是为了对管理者落井下石，而是想告诉备受管理难题煎熬的管理者，你们遇到的这些问题，行动教练可以帮你们解决。在介绍行动教练之前，你需要先了解什么是教练。教练这个词语既可以当成名词来用，也可以当成动词来用，为了方便区分，我们用英文单词Coach来区分。美国职业与个人教练协会（ACA）把教练（Coaching）定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练（Coaches）。简而言之，教练就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果[1]的人。而行动教练对教练的定义是：“教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程。”
我第一次知道教练是在2000年，当时我在一家知名的世界500强公司担任部门负责人。这家公司会定期为管理层安排各种各样的课程和培训，当时就有一门课程是有关教练的。听完那门课程之后，我感觉自己打开了一个新世界的大门，对管理、对人生都有了新的认识。于是接下来的时间里，我学习了很多全球知名的教练课程。在学习的过程中我发现，几乎所有的课程都是用来培养专业教练的，并不适用于企业，这对花费大价钱购买课程的企业来说并不友好。于是我根据企业的需求，和一群志同道合的伙伴，结合所学知识，研发出了能够帮助管理者的、在日常工作中就能使用的教练技术——行动教练。
行动教练是一门版权课程，是国际行动教练协会（WIAC）认证的并以西方管理体系精髓为基础、适合中国企业管理者的教练培训课®程。行动教练版权课程通过大量企业实战案例、现场情景模拟，解决企业不同维度的问题，帮助企业做到管理行为落地、组织绩效提升。®行动教练练版权课程因其简单、实用及有效的特性，已成为中国影响最大的企业教练培训课程之一。截至2019年6月，行动教练已经有超过300位认证讲师，为上千家企业做过培训，帮助上万名管理者解决了管理难题，更有数以十万计的员工因行动教练而受益。
但我认为行动教练做的还不够，因为时间、地点和精力的限制，行动教练能传播的范围有限。相比全国上千万的职场人士来说，得益于行动教练的人还是太少了，所以我们一直在寻找一个能让更多人了解教练、学习教练的方式。于是在2019年年初，我们决定出版一本书，想通过书籍的方式，把所有关于行动教练的知识传递给大家。经过大半年的编辑和整理，这本书也终于要和大家见面了。
这本书总共分为3个部分，共7章。第一部分是前两章，主要向大家介绍什么是教练，以及想成为教练型管理者必须修炼的内功心法。第二部分是第三章到第五章，这一部分讲的是想成为教练型管理者，需要从倾听、提问和反馈三个方面来做出行为的改变。第三部分是第六章和第七章，讲的是在教练领域常用的工具和方法，以及行动教练在企业中的一些实践案例。附录中列出了在教练过程中会使用的一些图表，它们可以帮助你在最开始还不熟练的时候，更好地按照方法和流程来。当你已经熟练地掌握了教练技术和教练流程时，就可以自由发挥了。
这本书比较适合管理者和HR阅读，他们也是我们的课程中最常出现的两类学员。适合管理者阅读就不多说了，因为这本书主要是帮助管理者更好地管理下属。为什么适合HR阅读呢？这是因为行动教练可以帮助企业培养干将型的员工，这也刚好是HR的重要工作内容之一。所以，如果你是一名人力资源工作者，请千万不要错过这本书。
你可以把这本书当成一本教练普惠类型的书，也可以把它当成一本工具书，这取决于你的阅读方式。你可以选择通读全书，建立比较系统的认知，也可以先从你自己薄弱的环节开始阅读学习，当成你在管理过程中的行为指南。
虽然整本书已经修改了很多遍，但难免还有不足之处，希望大家在阅读的过程中，多多提出宝贵的意见。感谢在我授课和写作过程中，一直默默陪在我身边的家人，因为有你们的支持与帮助，我才能在教练的道路上越走越远。我还要感谢我的工作伙伴，感谢你们十几年如一日地努力和拼搏，让行动教练取得了今天的成果。感谢我们的同事孟璐璐对文字所做的整理与推敲工作，感谢我们的插画师孙瑞晓绘制了本书的所有插图。
最后，希望每位阅读完本书的人，都能成为一名教练型的管理者。季益祥更深入学习行动教练请关注订阅号[1] 一门版权课程，下文会详细介绍。第一章 教练的前世今生“教练”对一些人来说并不是一个陌生的词，但是目前其实还是有很多人并不清楚教练是干什么的。健身教练？体育教练？不是的，我们要说的教练是企业教练。相信阅读完这一章，你就会对“教练”这个词有更充分的了解了。谷歌高层员工的成功关键
如果给21世纪的管理提炼一个关键词，那么我认为这个关键词应该是教练。因为在世界500强企业中，有近70%的企业在运用教练技术。被誉为全球第一CEO和全世界最伟大的领导者之一的美国通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇也认为，教练在管理中非常重要。他曾在参加一个对话节目时被问道：取得这么多伟大成就的法宝是什么？杰克·韦尔奇不假思索地说道：“伟大的CEO就是伟大的教练，这一切都来源于教练式的管理风格。”
相比他获得的诸多伟大成就，他的成功法宝是如此简单。不只是一些管理者，很多企业也认为教练在管理中有着非常重要的意义，并把教练放入了组织管理流程中，比如谷歌。在2013年的时候，谷歌开始测试它的招聘数据。它研究了自1998年公司建立以来积累的所有招聘、解雇和晋升数据，这一研究项目被称为“氧气计划”。它针对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷调查，想知道员工认为什么样的经理人才算是一个好的经理人。经过大量的数据分析、访谈和建模，谷歌得到了8个指标，之后谷歌就把这8个指标作为对经理人每年的考核与评价的核心标准。这8项指标分别是：
1.做一名好教练；
2.提升团队实力，权力下放，不事必躬亲；
3.关注员工的成功和幸福；
4.注重效率，以结果为导向；
5.善于沟通，善于倾听团队意见；
6.帮助员工进行职业规划；
7.团队目标明确，战略清晰；
8.掌握关键技术技能（4项学科专长），能给团队提供建议。“氧气计划”的结论令人震惊，因为谷歌高层员工的8个最重要的特质当中，美国人认为对于就业来讲最重要的4项学科专长STEM（Science科学、Technology技术、Engineering工程和Mathematics数学）被排到了最后，而前面7个特质全部都是软技能。测试发现，成为一名拥有技术专长的技术型专家，专业技能排在了最后一位，而排在第一位的是能够成为一名好教练。“氧气计划”的结论不仅震惊了谷歌公司，更是颠覆了人们对管理者应该具备的技能的认知。如果以技术为傲的谷歌公司在管理方面都把教练等软技能放在前面，普通管理者就不得不开始重视教练技能，尤其是在AI智能时代下，随时都有被人工智能所替代的风险。所以，无论你是想成为一名优秀的管理者，还是想在大公司里获得一席之地，或者是想以主动的姿态迎接人工智能时代的全面来临，教练都是你应该重视并且认真学习的技能。教练，提高管理效率的秘密武器
提到教练，你首先会想到什么？很多人会说篮球教练、网球教练、乒乓球教练等。一个运动员能否拿到冠军，很大程度上和他的教练有关。“教练”一词是由英文单词“Coach”翻译而来的，而说到“Coach”，有些人的第一反应是一个包包品牌。这个品牌的包上有一个非常醒目的标志——一辆马车。15世纪70年代，来自匈牙利考克斯地区的四轮大马车，就叫作Coach。
最早的马车是为贵族服务的，一辆马车里只坐一个人，由车夫来赶车。一辆马车去哪里由谁来决定呢？我们经常能得到很多不同的答案：有人说是由车夫决定，因为车是由车夫控制的；有人会说由马决定，因为想去哪里都离不开马；也有人说由乘客决定，因为目的地是由他来决定的。这些说法都有道理，但是细想一下就会清楚，马车去哪里，其实是由坐在车上的那个人决定的，不论他是马车的主人，还是主人的客人。思考这个问题其实就是在思考马车的功能是什么，马车的功能就是一对一的，以客户想要的道路和速度，最终把客户带到目的地。四轮大马车
到了19世纪40年代，Coach开始被用来喻指“私人教师”。到了19世纪70年代，Coach又被延伸为“教练”，当用作动词时则表示“辅导”。
教练在企业管理领域的最初定义来自美国著名的网球教练提摩西·加尔韦：“Coaching是在一个非压力的环境下，利用一系列引导性的问题而非给予直接的建议与指导的方式来帮助当事人分析和解决他们所面临的问题的行为。”
ICF（国际教练联合会）对教练的定义：Coaching是教练（Coach）与被指导者（Coachee）在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展，另一方也希望帮助对方去实现这个目标时，才能建立起一种卓有成效的教练关系。
行动教练对教练的定义：“教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程。”为了帮助大家更好地理解什么是教练，我们来看两个现实中发生的场景。◇非教练式对话
员工：“李总，我想向您汇报一下有关行动教练的项目。”
李总：“嗯，进展顺利吗？”
员工：“整体来说还是比较顺利的，不过现在出了一点儿小问题。”
李总：“出什么问题了？”
员工：“还是那个第三小组，他们现在不太愿意参加这个项目。”
李总：“啊，你之前不是说没问题吗？”
员工：“是这样的李总，他们之前也没有说……”
李总：“这个项目是不是你负责的？”
员工：“是的……”
李总：“这个项目的重要性你不是不知道，我跟你强调过很多遍了，现在又出状况了，你过来找我是什么意思？你要带着对策来啊！”
员工：“对不起，李总……”
李总：“对不起，说对不起能解决问题吗？看来又得我亲自出马了。”
员工：“那只能麻烦您了，谢谢李总。”
上面这段对话是典型的非教练式对话，在对话过程中下属非常紧张，好像做错事的孩子，当管理者把包袱接走之后，下属就有一种任务完成的感觉。在整个过程中，下属始终没有自主思考的机会。当然，遇到爱教训下属的管理者，沉默就是最低的成本。但从管理者的感受来说，下属说话支支吾吾的，项目状况百出，根本没有能力来解决这个问题，以至于他要亲自出马。所以这样的对话过程中，下属和管理者的感受都不好。这里有几个问题需要你思考一下：
·谁的话特别多？
·谁在负责思考？
·接下来谁会采取行动？
·他们的对话有什么特点？
·对话里的提问有什么特点？
·对话结束后，下属会怎么做？管理者又会怎么做？
如果一名管理者能够教练他的下属，让下属承担更多的责任，让自己可以摆脱救火的工作，这样管理者不仅有更多的时间教练下属，还可以把精力集中到他应该去解决的重要问题上。下面我们来看一下教练式管理者是怎么和下属对话的。◇教练式对话
员工：“王总，我想向您汇报一下有关行动教练的项目。”
王总：“嗯，进展怎么样了？”
员工：“整体来说还是比较顺利的，不过现在出了一点儿小问题。”
王总：“出什么问题了？”
员工：“还是那个第三小组，他们现在不太愿意参加这个项目。”
王总：“不太愿意？”
员工：“是的，他们好像不太愿意参加这次的项目。”
王总：“那你接下来打算怎么做呢？”
员工：“说实话我还真不清楚应该怎么做。”
王总：“那你觉得这件事最理想的结果是什么呢？”
员工：“最理想的结果当然是第三小组能够转变态度，可以积极地参与到这次的项目中来，因为这个项目确实对员工们很有帮助。”
王总：“好，那为了达到这样的结果，你觉得你能做些什么呢？”
员工：“我觉得我可以直接找第三小组的负责人聊聊，看看他对这次的项目有什么建议或意见。”
王总：“很好，那就先聊聊看吧。”
员工：“好的，谢谢王总。”
和之前的非教练式对话相比，假如你是管理者，你希望拥有哪个对话中的员工？相信大部分人会选择后面这名员工。但是事实上，员工的问题都是一样的，不一样的是管理者的回应方式，从教训型转变成了教练型，由命令批评转变为引导启发，所以员工的潜能被激发出来了，能力也得到了提升。
提问的方式不同，得到的结果也截然不同。在非教练式对话当中，上司非常辛苦，需要自己想办法，自己行动。这也是大多数管理者普遍存在的问题：越俎代庖，代替员工思考，代替员工解决问题，最后管理者越来越辛苦，员工没有任何成长。
传统管理者较多地使用过去导向的思维和管理模式，就是通过追溯过去产生错误的原因来证明自己很聪明、自己永远是对的，这是一些管理者产生优越感的来源。
教练型管理者使用的则是未来导向的思维和管理模式。在教练式对话模式中，员工说的比较多，因为管理者在引导员工找答案，员工自己找到答案后，就会非常积极地去推动这件事，他们忙得不亦乐乎就会有更强的存在感和价值感。久而久之，员工解决问题的能力也提高了。
对比上面两段对话，填写下面的表格。非教练式对话vs教练式对话教练与培训师、顾问和导师的区别
市面上有很多和教练类似的角色，为了方便大家理解和区分，我们来对比一下教练和其他类似角色的区别。
教练与培训师的区别
很多人认为教练就是培训师，其实不然，他们之间有很大的区别。前面我们说过教练是由Coaching一次翻译而来，而培训一词则是由英文单词Training翻译而来的。当把Training后面的ing去掉就变成了Train，也就是我们熟知的火车。火车的功能是把一批人带到离他们目的地最近的火车站，与马车相比，火车是为一群人服务的，决定火车去哪里的是车头和轨道。火车可以承载更多人，但是并不能直接带你到目的地。培训师的功能和火车类似，培训师可以一次让很多人学习某种知识或技能。但是如果想要用学到的知识解决具体的问题，光靠培训师是不够的，还需要自己多加练习和实践，或者寻求教练的帮助。
培训师和教练的角色都非常重要，但他们的定位不同。培训师的定位是展现自己的专业素养，通常大家在接受过培训后，会觉得“这个讲师真棒”。但是当和教练沟通后，你会发自内心地说：“我真棒！”教练和培训师最大的不同是，教练的工作是成就他人，让他人有更多的成就感和满足感，让他人感受到：我的存在是非常有价值的。
在企业中，管理者要同时承担起培训师和教练的角色。首先，管理者需要在工作中承担起培训师的角色，对员工进行经验和知识的传递，让员工掌握工作技能。其次，管理者需要在必要的时候对员工进行一对一的教练辅导，让员工真正独立地解决问题。员工有了经验和知识，以及独立解决问题的能力，才能真正得到成长，进而推动企业的成长与发展。
欧洲《公共人事管理》杂志专门研究过培训和教练辅导对提升绩效的影响。它对一组职业经理人进行了一次针对性很强的绩效培训，培训结束后数据显示，这组经理人的绩效提高了22%，但是从长远来看效果是递减的，绩效最终又回到了最初水平。另外一组职业经理人也参加了这次培训，培训结束之后又被以教练的方式进行了一对一的指导和跟进。最后的结果显示，绩效提高了88%，是没有进行教练辅导的培训效果的4倍。培训能增加22%的绩效培训加“教练”能增加88%的绩效
将培训与教练辅导相结合，这样的方式等同于扶上马还要送一程，这就是教练的价值。管理者在工作中不仅要做好知识和技能培训师的角色，也要做好教练的角色，这样才能更好地提高员工的绩效。
教练与顾问和导师的区别
很多人不清楚教练与顾问和导师的区别，我们通过对比不同的职业是如何对待同一个任务的来更好地理解教练与其他职业的不同。假如你是一名新晋管理者，你想要提升自己的管理能力，我们来看看顾问、导师和教练，分别会以什么样的方法来帮助你。
顾问是一个职位，泛指在某件事情的认知上达到专家程度的人，他们可以提供顾问服务。顾问提供的意见以独立、中立为首要。顾问研究并精通管理学原理，他也许会送给你一套管理学经典著作，并和你分享管理学的发展历程、管理的本质、核心内容以及作为一名新晋的管理者需要注意什么。顾问甚至会建议你通过培训项目来提升你的管理能力，一旦任务完成顾问就会离开。顾问是某一方面的专家，他可能非常懂专业知识，但未必懂你。
导师具有知识和智慧，导师会与你分享他的管理经验和他已经发现的最有效的管理方法。导师会为你树立他们心中合格管理者的榜样，教你一些管理策略，比如如何快速激发员工的积极性、如何提高自己的影响力等。导师会提醒你可能会遇到的管理陷阱，并告诉你如何避免。导师通常会有一种“我知道的比你多，所以你要听我的”的观念。
教练会聆听你想成为一名合格管理者的愿望，询问你需要得到什么样的指导，并让你思考从哪里可以得到这些指导。教练会问你想要达到什么样的目标，并支持你找到适合自己的方法，让你能够独立承担起管理的职责。在这个过程中教练会持续陪伴着你，当你遇到挑战时，教练会帮助你探索该如何进行突破。当你取得成果时，教练会引导你复盘成功的经验。教练像一面镜子一样给予你及时的反馈，让你看到自己的表现并进行调整。
通过解决相同的问题可以看出，这些看似相似的角色其实有着明显的差异：顾问解决现实问题，导师把他的经验传授给你，而教练则引导和帮助你自己解决问题。企业教练的起源与发展
关于企业教练的起源，有一个广为流传且颇有传奇色彩的故事，故事的主角是一个叫提摩西·加尔韦（Timothy Gallwey）的美国人，是他率先将教练技术引入企业。
提摩西·加尔韦毕业于哈佛大学，曾服役于美国海军陆战队，退役后成为一名网球教练。他在1974年出版的书籍《身心合一的奇迹力量》中论述道：运动员在球场上要与两个对手对抗，一个是外在对手，另一个是自己内心的对手，只有战胜这个内心的对手，运动员的[1]潜力才最大限度地得以发挥。而教练就是支持运动员克服障碍、挖掘潜力、赢得冠军奖杯的人。
1975年，提摩西·加尔韦声称，他可以教一个从来没打过网球的人在20分钟内学会打网球。美国ABC电视台为此专门找了一位不怎么运动的中年女士出场，并进行现场直播。提摩西·加尔韦告诉这位女士，要把关注点放到如何把球打到对方的场地上，像玩游戏一样娱乐一下，不要在意自己没有经验以及动作不标准。20分钟过去了，虽然这位女士并不熟练，但她确实学会了打球和发球。人们问提摩西·加尔韦是如何做到的，他说他仅仅是打消了这位女士认为自己不会打网球的内心顾虑而已。[2]
随后，AT&T公司邀请提摩西·加尔韦为公司的高管讲授如何为运动员创造环境、打消内心顾虑、提升运动成绩。但台下的高管们密密麻麻的笔记中，记录的却是如何把这种心理调适方法应用到企业管理中，以提升组织效率。就这样，一种崭新的管理技术——企业教练诞生了。教练技术随着被AT&T、IBM、通用电气、福特、丰田等巨型企业引入而迅速风靡欧美，提摩西·加尔韦的声誉日隆，被誉为企业教练的先驱。后来提摩西·加尔韦创办了一家教练服务公司，叫作The Inner Game（内在游戏），现任该公司的总裁。
企业教练从体育教练演变而来，体育教练身上的4个特质特别值得管理者学习。
·特质一：成果导向。运动员比赛的目标就是夺得冠军，对于管理者来说，目标就是要拿到最高的绩效，所以在管理的过程中，也要以结果为导向。
·特质二：成就他人。体育比赛中登台领奖的是运动员而不是教练。同样，优秀的管理者应该成就员工，因为员工成功了，管理者才算得上成功。
·特质三：提高他人的专业能力，激发他人的潜能。体育教练最重要的任务是帮助运动员提升专业能力。管理者也是同样的，不要和员工比拼专业能力，而要去激发员工的潜能。
·特质四：不越俎代庖。没有教练会替运动员上场比赛，因为上场比赛不是他的职责。但是在企业管理中，管理者亲自冲到企业生产运营前线的现象非常多，这是因为他们没有理解管理的本质，他们的任务是让员工完成自己的工作。
除了这4个特质，体育教练由内而外的教练思维也值得管理者学习。如果运动员没有拿到奖杯，教练就会被惩罚，因为教练没有尽到自己的责任。但是在企业管理中，在绩效不佳需要裁员时是员工被辞退。管理者一定要树立一种由内而外的思维模式：先从自己的角度思考，还有哪些是需要自己提升的，多从自己身上找原因。
提摩西·加尔韦创建的教练服务公司The Inner Game（内在游戏）为日后的教练行业培养了不少的人才，其中最有名的两位是约翰·惠特默和艾伦·范恩。他们俩都是网球教练出身，是提摩西·加尔韦的学生及员工。在1992年，艾伦·范恩、约翰·惠特默和格雷厄姆·亚历山大三人一起开发了GROW教练模型。GROW教练模型现已成为企业教练领域使用最广泛的对话模型之一。
约翰·惠特默后来创建了国际绩效咨询（Performance [3]Consultants）公司，并出版了《高绩效教练》一书。《高绩效教练》这本书以GROW教练模型为教练逻辑，引用职场及运动场上的例子，阐述了教练的理念和技巧。
艾伦·范恩后来创建了由内而外发展（InsideOut Development）[4]公司，并出版了《潜力量：GROW教练模型帮你激发潜能》一书。由内而外发展公司是一家专业服务机构，为大型全球客户提供领导力、企业管理和一些员工培训服务，高管教练服务，团队绩效工作坊以及组织咨询服务。由内而外发展公司被公认为发展“经理即教练”技巧领域的领导者，每年都有成千上万的学员把由艾伦·范恩和其研发团队开发的GROW教练模型和其他创新型教练工具应用于生活和工作中。
◆小结1.教练的定义
ICF（国际教练联合会）对教练的定义：Coaching是教练（Coach）与被指导者（Coachee）在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展，另一方也希望帮助对方去实现这个目标时，才能建立起一种卓有成效的教练关系。
行动教练对教练的定义：“教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程。”2.教练和培训师的区别
培训师的定位是展现自己的专业素养，通常大家在接受过培训后，会觉得“这个讲师真棒”。但是当和教练沟通后，你会发自内心地说：“我真棒！”教练和培训师最大的不同是，教练的工作是成就他人，让他人有更多的成就感和满足感，让他人感受到：我的存在是非常有价值的。3.教练和顾问、导师的区别
顾问是某一方面的专家，他可能非常懂专业知识，但未必懂你。导师通常会有一种“我知道的比你多，所以你要听我的”的观念。教练像一面镜子一样给你及时的反馈，让你看到自己的表现并进行调整。[1] 加尔韦. 身心合一的奇迹力量[M]. 于娟娟，译. 北京：华夏出版社，2013.[2] AT&T公司是美国最大的固网电话服务供应商及第一大移动电话服务供应商。[3] 此书中文版已由机械工业出版社于2018年12月出版。[4] 此书中文版已由机械工业出版社于2015年8月出版。第二章 行动教练，激发员工潜能
从2005年开始，越来越多的西方专业教练开始进入中国，这些专业教练的服务对象多为企业高管、高端的自由职业者，涉及改变的领域多为价值观和思维层面，以人生规划、自我觉醒、平衡生活为切入点，深刻影响了一批批参训学员。提高组织绩效的行动教练
教练技术进入中国后，掀起了一波学习教练的热潮。而当教练技术的受益者迫不及待将所学技术带到企业中的时候，挑战出现了。
首先，企业希望通过教练技术改善管理行为而不是颠覆个人的价值观和思维模式。一个人的价值观和思维模式一旦发生了巨大的改变，那他对待工作的意愿和动机也会随之改变，很多人甚至选择离职去从事自由职业。我周围就有很多朋友在研修了众多专业教练或身心灵教练课程后，毅然辞去了企业高管职务，潜心进行修炼或从事一些公益活动。所以对于企业来说，这样的教练技术是有风险的。
其次，企业希望通过教练技术实现组织目标而不是人生梦想，尽管每一个教练学派都宣传自己是结果导向的教练技术，但在一对一教练过程中，很多专业教练会脱离工作情境，支持被指导者个人实现其人生目标。尽管教练的过程非常愉快，被指导者也很满意，但教练的结果和组织目标无关。对于企业来说，这样的教练技术是难以支持组织发展的。
最后，企业希望通过教练技术随时随地解决问题，而不是培养高大上的专业教练。企业并不关心教练技术本身，企业只关心教练技术是否能解决实际问题。对于专业教练来说，动辄40～60分钟的对话流程，以及只问问题不给答案的教练模式，显然无法发挥积极的作用。企业需要的是能够利用教练技术随时随地解决问题的教练型管理者，而不是专业教练。每一个管理者都可以成为教练型管理者，但并不是每一个管理者都能成为专业教练。
基于这样的行业现状，我们对西方的专业教练进行了深入细致的研究，去掉了专业教练中过多涉及心理学催眠、身心灵，以及个人觉醒和发展的复杂内容，保留并提炼了适合企业使用的教练式对话的技术和工具，融入大量企业实战案例、现场情境模拟，帮助企业做到管理行为落地、组织绩效提升，最终形成了行动教练的体系。
行动教练是以西方专业教练精髓为基础，适合中国企业管理者的教练体系。行动教练专注于行为改变，以成果为导向，帮助企业解决经营中的实际问题，同时为企业建立了一套可复制的管理工具和方法，持续支持企业激发潜能。教练、企业教练与行动教练的关系
我认为行动教练是领导力发展的一个重要路径。过去的领导力发展主要关注培训项目中学员的参与度。这些培训项目都建立在这样的假设上：如果他们知道了，那么他们就一定会做到。但实践证明，这个观点是错误的，培训可以让我们从不知道到知道，但知道不等于做到。教练就解决了从知道到做到的学习闭环。
举个简单的例子，在全球图书领域，排名第一的畅销书不是管理类图书，而是节食减肥类的图书。所有购买节食减肥类图书的人都做了一个假设：如果我知道如何去节食减肥，那我一定就会去做。但事实证明，这个假设完全行不通，节食减肥类图书的销量不断飙升，读者的体重却没有得到最基本的控制。因为人们是不能通过阅读节食减肥类图书减轻体重的，而应该通过控制饮食和适量的运动，并且需要持之以恒。和购买节食减肥类图书类似的事情还经常发生在企业中。
我在长期的企业培训实践中发现，很多企业组织员工参加培训项目，让员工在学习的过程学到了很多，但因为没有做好培训后的跟进工作，导致大多数员工把学到的知识又还回去了。这不是因为他们不够聪明。可以说几乎所有参加培训项目的学员都是非常优秀的人，他们之所以没有将所学的知识应用到工作中，是因为他们学完课程后一旦回到工作中，就会立即被大量的任务所吞没。
这就需要教练的帮助和指导了。行动教练能够帮助管理者在“理解要做什么”以及“实际去做”之间架起跨越鸿沟的桥梁。行动教练会在一段时间内支持这位管理者，确保他去做他知道应该做但又总是“明天再说”的事情，而如果没有教练帮助，这个“明天”可能永远都不会到来。我们常说，能力是练出来的，结果是盯出来的。现实中的管理者又有多少是知道，但就是没有做到的呢？行动教练与行动学习的区别
近年来，行动教练与行动学习在企业培训中掀起了一股热潮，但很多人并不清楚这两者之间有什么区别，更不知道究竟哪个更适合自己的公司。行动教练与行动学习都是开发领导力的有效方法，两者既有共同点，又有差异性，充分了解两者的特点与异同，有助于企业有效地运用这两种工具。
行动教练是一门简单而有效的管理技术，它运用对话来支持员工实现组织目标。管理者一旦掌握了这门管理技术，就可以推动员工实现从不愿意到愿意、从不会到会的转变，既可以激发员工的工作意愿，又可以提升员工的能力，从而更好地达成组织绩效。
比如员工小李遇到一个自己解决不了的问题，向管理者老张求助。但是老张发现，这个问题是小李努力一下就可以解决的。为了让小李能够独立自主地解决问题，管理者老张选择用教练技术来引导小李思考，并让小李自行找到问题的解决方案。这样的方式不仅可以提高员工小李解决问题的能力，还能让小李更加积极主动，因为他在解决问题中获得了成就感。
行动学习是一个团队在解决实际问题中，边干边学的组织发展技术及流程。行动学习是由不同部门人员组成的一个多元化小组，在引导师的引导下，通过质疑与反思、行动验证来解决组织实际存在的复杂难题，实现个人及组织的学习与发展。
比如某大型国企并购了一家公司，但并购后各类问题频发：人员众多、关系复杂，各部门配合不畅，企业经营不佳、连年亏损等。为了扭亏为盈，公司从各个部门中挑选了一些人员，并请来了一位引导师，对目前遇到的这些问题进行了一次行动学习。由引导师引导，小组成员对现有的问题进行提问与反思，找到行动方案并进行验证。这样的方式，不仅可以帮助企业解决实际的难题，还能让参与成员在实践过程中得到成长，真正实现“干中学”。
行动教练与行动学习的共同点有：
1.都是项目化、流程化的培训方法；
2.都以学员为中心；
3.目的都是开发领导力和解决问题；
4.学员对学习做出承诺，负责采取行动、解决问题和实现行为转变；
5.都需要借助教练或者引导师的指导；
6.都会持续跟进一段时间，几个月甚至更长时间。
行动教练和行动学习的区别在于：
首先，行动教练更加关注目标、行动和结果，基于个人的潜在优势，定制个性化的教练辅导，通过一段时间持续的跟进，利用强有力的提问来启发对方思考，加快对方的学习成长速度，使对方能够成为独当一面的干将型员工。行动学习更加关注解决企业面临的复杂难题，通过解决复杂难题促进人员的发展，从而构建一支加速组织学习和解决问题的团队。
其次，行动教练广泛应用在日常的管理工作之中，而行动学习主要是应用在解决重大问题上，或者是管理者综合能力提升的培训之中。如果把行动教练比作每天食用的盐，那么行动学习就是在重大节日里食用的粽子或月饼。
行动教练和行动学习的区别具体见下表。行动教练和行动学习的区别英特尔公司的教练文化
目前教练已经在企业中得到了广泛的实践与应用，在世界500强企业中，有近70%的企业在运用教练技术，其中就包含英特尔公司。为了提高和强化管理人员的领导能力和管理水平，英特尔公司将教练技术融入整个公司管理层的领导力发展项目中，贯穿“学习——交往——历练”三个阶段。同时英特尔公司认为，培育教练文化需要管理者做三件事：学教练、被教练和教练别人。
1.学教练，学习如何做教练。英特尔公司的管理者有两门必修课程——基础教练课程（Foundations for Coaching）和卓越教练课程（Coaching for Excellence）。基础教练课程对教练技术是这样描述的：教练技术是管理和领导力技巧的基础。卓越教练课程则强调：我们为什么需要教练？因为教练是拓展管理者创造性的重要途径。
2.被教练，为管理者配备一个教练，接受他人教练自己。英特尔公司在企业内设置了全职企业教练，负责英特尔全球教练项目的规范及审核，总监及以上的管理者全部配备外部教练。在亚洲，特别是在中国，教练是急需的项目，因为市场高度成长，管理者需要应对更多的机遇和挑战。英特尔教练项目的主要目标是“发挥员工潜能，提高积极性，强化员工对企业的贡献度”。
3.教练别人，管理者对下属进行教练。如何确保每一位管理者都真正做到对下属进行教练？英特尔公司在下属对经理每半年的匿名考核中，加入了教练相关的内容，考核内容如下：
·我的上司为我设定绩效期望值。
·我的上司给我反馈。
·我的上司能够倾听我。
·我的上司为我提供支持。
·我的上司将我和组织战略建立关联。
·我的上司欣赏我做出的贡献。
·我的上司鼓励我勇于冒险。
·我的上司利用我的优势。
·我的上司发展我的技能。
·我的上司给我提供职业发展指导。
这10道题都和教练辅导密切相关，要求上司秉持教练原则，运用倾听、提问和反馈的方式与下属开展成果导向的教练对话，支持下属挖掘潜能、达成目标。[1]
英特尔公司的这10项考核内容是根据全球著名的盖洛普咨询公司花了30多年时间做的调研改编得到的。盖洛普咨询公司的调研采访了100多万名员工、8万多名经理人，调研内容是，什么样的工作环境下员工是敬业的？最后从数千个问题中，筛出了12个问题。这项调研的研究成果记录在《首先，打破一切常规》这本书里，这12个问题是：
1.我知道对我的工作要求吗？
2.我已经准备好我的工作所需要的材料和设备吗？
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4.在过去的6天里，我曾因工作出色而受到表扬吗？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作单位有人鼓励我的发展吗？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9.我的同事们致力于完成高质量的工作吗？
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
不难发现，这12个问题中的大部分和上司有关，如果上司对下属给予足够多的关注，下属感受到了上司对他的重视，在工作中获得了成就感，下属的敬业度就会高，反之，下属的敬业度就会很低。所以，其实员工的敬业度是由上司决定的。
调研得出的结论是，员工永远是最初加入公司，最后离开上司。员工加入公司时是因为公司的知名度，加入之后发现和上司不合所以离开。如果一家公司的员工大量流失，很大程度上说明管理人员出了问题。我们常说“千里马常有，而伯乐不常有”。调研还发现，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。一位优秀的上司其实就像催化剂，不是促进员工发展的内因，但是一个重要的推动力量。一个部门更换一位管理者，产生的结果可能截然不同。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，而使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。所以提高员工敬业度的关键还是在管理者身上，这也是教练强调的由内而外的思维模式。[1] 盖洛普是一家以调查为基础的全球绩效管理咨询公司，1935年由乔治·盖洛普创立。如何成为一名优秀的管理者
教练型管理者和普通管理者在职场中的管理方式是不一样的，管理方式或技巧是其次的，最主要的不同是，他们秉持不一样的原则。就像在武侠小说中，高手的招式是其次的，更重要的是要参透内功心法。我们经常能听到管理者这样的抱怨：“手下没有一个得力干将，什么事情都需要自己来干。”但是仔细观察他们的日常工作，你会发现，管理者“什么事情都要自己干”是原因，而“手下没有得力干将”是结果。
我们前面提到谷歌的“氧气计划”，排名第一的特质是教练，而排名第二的特质就是提升团队实力，权力下放，不事必躬亲。这一特质看似简单，但很多管理者都做不到这一点。他们往往在工作中冲锋陷阵，事必躬亲，以专家的身份自居，甚至把忙着为员工救火作为成就感的来源。事必躬亲的管理者，从好的方面来说是认真谨慎，从不好的方面来说就是不愿意放权，不相信员工。
管理学之父彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出：一般管理者的工作时间被分为受上司支配的时间、受组织支配的时间、受下属支配的时间和由个人支配的时间。拥有个人可支配的时间是卓[1]有成效的管理者的首要任务。
个人支配时间的首要敌人就是下属占用管理者的时间，很多管理者往往深陷其中难以自拔。著名的领导力专家肯·布兰佳博士在《一分钟经理人遇见猴子》一书中对这种现象做了生动的描述。下属占用管理者的时间，是从猴子成功地从下属身上跳到管理者身上那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非它回到原来的主人身上，得到照顾与喂
[2]食。有时候是员工把猴子丢到了管理者身上，有时则是管理者主动把员工的猴子接到自己身上。帮员工背猴子的管理者
在接受这只猴子的同时，管理者也自甘成为下属的下属。因为管理者要开始做两件原本应该是下属要帮管理者做的事情。其一，你从员工身上接下责任；其二，你答应给员工进度报告。这样一来，猴子在你的背上，你扮演的角色是问题解决者，而下属则扮演上级指导者，因为这是唯一摊在桌上等他挑选的角色。而且为了确定你没忘记这件事，下属隔一段时间会把头探进你的办公室，高兴地询问你：“老板，事情进行得怎样了？”
有些管理者会有疑问：当员工带着问题来找自己的时候该怎么办？怎样才能既帮助员工解决问题，又不帮员工背猴子呢？2012年年度十大网络流行语，排名第二的是电视剧《神探狄仁杰》里的一句台词：“元芳，你怎么看？”从教练的角度来看，电视剧《神探狄仁杰》中的狄仁杰可以说是一位非常好的教练型管理者。“元芳，你怎么看？”简单的一句话就把员工丢到管理者身上的猴子，又不动声色地丢了回去。
狄仁杰是管理者，元芳是员工，每次元芳遇到困难会第一时间向狄仁杰汇报，第一句话就是：“大人，此事蹊跷。”这句话的言外之意是，这事不好办。换成普通的管理者可能会第一时间就回答：“这么简单的事还看不出来吗？”接着就把解决方案给出去了。但狄仁杰听到元芳这样说，会这样回复：“嗯，此事蹊跷。元芳，你怎么看？”狄仁杰重复元芳的“此事蹊跷”，表示自己同意元芳的观点，之后又把员工递给他的猴子扔了回去：“元芳，你怎么看？”一瞬间把问题又还给了元芳。
大多数管理者因为对员工缺乏支持、期待和信任，在员工把猴子递过来的时候，也没有想过把猴子重新交给员工，而是理所当然地接了过来。管理者之所以会出现帮员工背猴子的情况，是因为他们的思维模式出了问题：只有自己是可靠的，只有自己能解决所有的难题，而员工是不值得信任的。一些管理者可能会反驳这一说法：“我们只是希望能尽快地解决问题，并不是认为员工不可靠。”但当你问他“所有的事情都这么紧急吗”时，他们就不会那么理直气壮了，因为他们清楚，紧急的事情非常少。他们之所以选择事必躬亲，就是因为他们不够信任他们的下属，所以才不愿意花时间引导下属去解决问题。
管理学之父彼得·德鲁克在文章《他们不是雇员，他们是人》中指出：“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”如果失去了对员工的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效，而把人视为达成目的的工具。但事实上，只有对下属做到足够尊重，才可能真正把对方的才能激发出来。
教练式管理之所以能够启发员工，也是因为教练型管理者坚信员工是有能力解决问题的，并且愿意支持员工去完成任务，而且期待员工可以做得比自己预期的要好。能够做到这几点的管理者，也是因为他们遵循了行动教练的SET原则：Support，Expect和Trust。行动教练的SET原则
·Support支持，支持被指导者实现组织目标。
·Expect期待，期待被指导者自行探索答案。
·Trust信任，相信被指导者拥有巨大的潜能。
行动教练认为，教练绝对要秉持的原则就是支持当事人的个人成长。想要把员工培养成得力干将，就一定要对员工做到支持、期待和信任。如果管理者不能真正欣赏员工一路走来所秉持的那些信念和经验，不能真正认同员工的主观能动性，教练的作用实际上就不可能发生，他会忙着给建议，忙着给答案。建议的出现将会直接剥夺他人思考的权利。解铃还须系铃人，管理者的重点是帮助员工以最适合他们的方式去探索答案，而不是给他们标准答案。
很多时候所谓标准答案往往是适合管理者的答案，是管理者过去经验的总结，而不一定适合被指导者，不代表能解决被指导者未来的问题。教练的原则是由教练的角色定位决定的，教练之所以称为教练，是因为他不轻易给建议。教练取得成果的大小，不是看教练工具运用得熟练与否，而是看教练是否真正做到了欣赏被指导者，以及是否相信被指导者有能力、有潜能自己解决问题。
教练要清晰地认知自己是支持被指导者实现目标的伙伴，并相信被指导者有能力和潜力做好他自己的工作，只有这样才能够有效地帮助被指导者实现目标。这种深层的“和被指导者在一起”的感觉，给了被指导者自己察觉的空间和成长的支持。其实撇开教练不谈，SET原则也可以作为我们为人处世的原则，不单在企业中适用，在家庭里也一样适用。如果我们看到他人都秉承支持、期待和信任的原则，我们就会理解他人的行为，同时也会避免很多的冲突，因为我们不会再站在自己的角度去批判别人。
很多管理者为了激励和留下人才想尽办法，耗费了很多精力和金钱，但经常会弄巧成拙。因为尽管他们做了很多，但是出发点还是为了他们自己，他们总是用自己喜欢的方式去“爱”对方，却从来不知道对方想要什么。所以作为管理者一定要相信：“持有问题的人最清楚问题的答案。”
◆小结1.什么是行动教练
行动教练是以西方专业教练精髓为基础，适合中国企业管理者的教练体系。行动教练专注于行为改变，以成果为导向，帮助企业解决经营中的实际问题，同时为企业建立了一套可复制的管理工具和方法，持续支持企业激发潜能。2.行动教练和行动学习的区别
行动教练更加关注目标、行动和结果，基于个人的潜在优势，定制个性化的教练辅导，通过一段时间持续的跟进，利用强有力的提问来启发对方思考，加快对方的学习成长速度，使对方能够成为独当一面的干将型员工。
行动学习更加关注解决企业面临的复杂难题，通过解决复杂难题促进人员的发展，从而构建一支加速组织学习和解决问题的团队。3.帮员工背猴子的管理者
下属占用管理者的时间，是从猴子成功地从下属身上跳到管理者身上那一秒钟开始，在接受这只猴子的同时，管理者也自甘成为下属的下属。因为管理者要开始做两件原本应该是下属要帮管理者做的事情。其一，你从员工身上接下责任；其二，你答应给员工进度报告。4.行动教练的原则
Support支持，支持被指导者实现组织目标。
Expect期待，期待被指导者自行探索答案。
Trust信任，相信被指导者拥有巨大的潜能。[1] 德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是祥，译.北京：机械工业出版社，2005.[2] 布兰佳，约翰逊. 一分钟经理人遇见猴子[M].周晶，译.海口：南海出版社，2004.第三章 行动教练的核心能力——深度倾听
如果说行动教练的原则是武功秘籍的内功心法，那么接下来的行动教练的核心能力，就是具体的武功招式。行动教练的核心是对话技术，对话最重要的技能就是倾听、提问和反馈。接下来的内容不仅会阐述这些技能的内涵和价值，更提供了实操的步骤和方法。行动教练的核心能力：深度倾听、有力提问、有效反馈深度倾听，打开心扉的技术
许多企业管理者都会有这样的困惑：
·为什么我和员工之间的沟通总是没有效果？
·为什么我的员工总是不明白我的意思？
·为什么我的员工总是不能提出自己的想法？
·为什么我的员工不能自己解决问题，总是有问题就来找我呢？
·为什么我的员工都不愿意与我沟通？
·为什么我和我的员工总是针锋相对？
相信这一连串的为什么问出了很多管理者的心声，但其实我觉得管理者最应该问的是：我们给员工机会让他们好好说了吗？我们有好好听员工在说什么吗？其实当管理者在一味地质疑和责怪员工时，员工也在一步步地远离管理者，不会再信任管理者。当信任不存在时，员工也不会成为你的得力干将。有时候管理者应该换位思考一下，问问自己：我的员工真的有这么差吗？真的有我说的那么不堪吗？其实不然，只是管理者不会听而已。
◇经典案例
不听员工说话的老板
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