作者：张一弛
出版社：中国商业出版社
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领导的艺术试读：
前言
成功的领导者往往是成于管人，失败的领导者往往是败于管人。对一个领导者来说，如果他能管好人，就能把企业经营得风生水起。
领导者对于下属的管理是非常重要的，只有将下属管好了，下属才会对工作有一个良好认真的工作态度，才会高效、认真地完成上司下达的工作任务。所以说，管理的核心就在于领导者的管理艺术：只要领导者搞定了自己的下属，那么搞定工作、做好自己的事业就不成问题了。
对领导者来说，你凭什么让下属为你卖命呢？这就需要你学会领导者管人的艺术。
杰克·韦尔奇是著名的管理大师，他曾经说过一句名言：“最好的管理方式就是少管。”他一向比较推崇简单的管理模式，建议领导者多放权、少管制，多给员工一些自由的空间让其发挥积极性和创造性。怎样才能实现简单化管理，怎样才能管得少呢？答案也是领导者掌握管理员工的艺术。
管人要先管住人的心，让下属真心地追随你拥护你、为你做事。这是领导艺术的基本前提。作为一个领导者，树立威信打造自身的形象是非常重要的，因为扩大自身的影响力比权力更可靠，领导者可以制定科学合理的制度给员工最基本的约束。
要想做一个优秀的领导者，就需要懂得如何才能够化解企业内部的矛盾与冲突。这是领导者的一项基本职责，只有公平、公正地解决员工之间的矛盾和冲突，才能够营造一个良好的工作氛围，从而保证团队的高效运转。
领导者还要掌握一定的智慧和批评的艺术，能够让下属发挥出自己最大的潜能，有效的激励可以让企业不用下血本，但一样可以赢得员工的芳心，让下属对自己忠心耿耿。
当然，领导的技巧还有很多，本书为领导者如何对员工进行有效的管理提炼出12个法则，将从实处、细节上引导企业领导者掌握具体的领导能力和技巧，全面而深刻地将领导的思想贯穿到实际的管理中。
当你掌握了领导者的艺术，那么再复杂的管理工作也会马上变得简单轻松起来。本书涉及到领导艺术的方方面面，简单直接而深刻实用，让领导艺术不再成为一种优美的言辞，而是一种实实在在的力量。第一章塑造好领导形象，举手投足间皆显领导风范形象能够使好的领导得到下属的尊重、认可和佩服。所以，要想成为下属愿意追随的领导者，就要有一个良好的领导形象：外表、品行乃至一言一行都要体现出领导者的风范。但好的领导形象并不是天生的，而是领导者自身塑造的结果。下属喜欢有影响力的领导者
在企业中，下属喜欢有影响力的领导者。领导者的个人影响力不仅是领导才能的一种反映，更是凝聚人心、激励斗志、带领队伍完成任务的重要保障。领导者的影响力能让自己在团队中充满威信，能影响下属的行为。所以，懂得领导艺术的人，除了学习领导才能外，还需要注意让自己拥有与众不同的影响力。
泰国曼谷东方饭店曾4次被美国《国际投资者》评为“世界最佳饭店”，这个饭店有一个十分出色的总经理——法伊特尔。他在泰国是个很有声望的人，曾被泰国秘书联合会数次评为“本年度最佳经理”。正是在他的管理下，曼谷东方饭店蒸蒸日上、佳誉满天下，他个人的形象在下属中也是有口皆碑的。
法伊特尔的管理秘诀就是“大家办饭店”，他把东方饭店当成一个大家庭来经营。在饭店内部，除了有一套行之有效的管理制度之外，法伊特尔的个人魅力也起到了十分重要的作用。作为饭店的总经理，作为饭店的最高负责人，法伊特尔从来不摆架子，他对每个员工都十分和蔼。无论遇到什么样的困难，员工都可以直接和法伊特尔面对面地交流。
在东方饭店，从看门人到出纳员，每个员工都充满着荣誉感。在这里，员工不仅有丰厚的工资，还有丰富的福利待遇，比如，免费就餐、年终红包、职业保险、年休假、紧急贷款、医疗费用等等。
在管理企业中，法伊特尔十分重视感情交流，他经常为员工及其家属举办各种活动，比如，生日舞会、运动会、佛教仪式等等。
法伊特尔让各部门之间、员工之间、上下级之间有了更多的交流和接触，大家的距离就拉近了，这对提高员工的工作积极性、融洽彼此的关系、凝聚团队人心起到强大的推动作用。
领导是一门艺术，领导者的个人魅力在管理艺术中起着重要的作用。很多人认为，有影响力的领导者必须有知识、有学问、有铁血手腕、有手段，但实际上，真正高明的领导者不会以拥有这些为荣。相比之下，他们更重视用个人的修养、亲民、和蔼的姿态，表达对员工的尊重和重视，使员工感受到被尊重、被信任，从而凝聚人心。当领导者具备了这些特质时，他的团队成员就会紧密团结在他周围，形成一个气场强大的团队。
唐太宗李世民，我们不仅要用优秀来形容他，还要用“个人魅力强大”来形容他。早在当秦王时，虽然他的地位不及兄长李建成显赫，但是他以独特的个人魅力，吸引了众多能人志士追随。当他登上皇位之后，满朝文武，智者云集。后来，他们在李世民的带领下，打造了一个“贞观之治”。
在位期间，李世民从来不像其他权贵一样发号施令、玩弄权术，而是以身作则，为文臣武将做出示范。行军时，他与士兵同甘共苦，把属下视为知己；打仗时，他不畏强敌，冲锋在第一线；决策时，他不独断专行，善于倾听他人意见，通过集思广益来制定策略。正是因为这些超凡脱俗的个人魅力，李世民才能让一群桀骜不驯的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并终生为他效力。
作为领导者，你的个人影响力与下属对你的态度有直接的关系。如果你的影响力够大，大家就容易在你的影响下和你抱成一团，凝成一股强大的力量。领导者的影响力不是天生的，完全可以通过实践来培养。
一般来说，领导者可以在以下几点上努力修炼自我。其一，作为领导者，最应具备的就是正直、行事光明磊落、有责任感、有担当。其二，要有独特的风格，如果领导者没有自己的风格，就很难出类拔萃。这种独特的风格，不是处处张扬、标榜自我，而是一种适合于己、业已成熟、便于识别、行之有效的行为方式。其三，以身作则。以身作则的重要性不言而喻，通过以身作则，可以形成上行下效的良好团队氛围。其四，有睿智的头脑。领导者是决策者，必须要有睿智的头脑，想问题、做决策应有理有据、有条有理，尤其是在遇到棘手的问题时，要冷静地思考，泰然处之，而不能慌不择路，这样才能聪明地处理问题。其五，要有渊博的学识、学习的心态。一个有影响力的领导者，应该是一个爱学习、有学识的人，同时，他还拥有丰富的管理经验，懂得虚心请教、耐心倾听、乐意与下属交流。这样不但可以让领导者扩充学识，还能使他们显得有亲和力、谦逊、温和。
总而言之，领导者想让下属喜欢自己，就应该打造好个人的影响力，从以上几个方面去努力，不断地提升自己、完善自己。这样一来，你就能让所有的下属尊重你、追随你。领导者要有让人追随的魅力
法国著名的将军戴高乐曾经说过：“如果一个领袖具有神秘的品格和威风，他就能够有威信；如果他能够把威信和吸引人的魅力结合起来，那么他就能够有权威；如果他能够在权威之外还有预见，那么他就能够成为使历史发生变化的极少数领袖中的一个。”
在戴高乐的这段话中，魅力是领导者最重要的品质，有了这种非凡的品质，领导者就能时刻赢得追随者。赢得的追随者越多，领导者的个人魅力就会越大。而一个领导者若想让自己有魅力，就要依靠自己的个性和能力来赢得追随者。
一般来说，领导者是企业的代表，领导者的个人形象是社会大众了解企业的窗口，领导者的人格魅力就是企业的形象。当一个企业的领导者形象出了问题时，企业的整体形象也会受到损害。反之，当企业领导者拥有独特的人格魅力时，不仅企业的知名度和美誉度会随之提高，领导者更会收到很多人的拥戴。
在企业里，一个被人喜欢的领导者，一定有着独特的人格魅力。当今国内外知名的企业家有很多这样的人，如通用公司的杰克·韦尔奇、微软公司的比尔·盖茨、海尔集团的张瑞敏、联想集团的柳传志和阿里巴巴的马云等等，他们不仅在企业内部被下属拥戴，更在社会上有不少喜欢他们的粉丝。
想一想，为什么全世界的精英都想去微软公司一展身手？这在很大程度上是因为，微软公司及其领导者本身魅力的吸引。微软公司的创始人比尔·盖茨中途退学，在他的经营下，微软公司从一家小公司发展成为全球最大的软件公司，比尔·盖茨的勇气、魄力、能力等，都是能引起下属膜拜的地方，甚至很多人觉得在比尔·盖茨靡下工作，是一种无上的荣耀——这就是领导者魅力的巨大作用。
联想集团的创始人柳传志就是一个有魅力的领导者，他把“其身正，不令而行”这句话挂在办公室的墙上，以此来激励自己。柳传志说过：“创业的时候，我提供不了那么高的报酬，怎么吸引人才？就凭着我多干、能力强、拿得少，来吸引住更多志同道合的老同志。”这句话充分展现了柳传志个人魅力对人才的吸引力，企业在创立之初，无法给员工提供高报酬，但柳传志却能身先士卒，多干、少拿，并且他的能力强，大家有目共睹，大家觉得跟着他干有前途，自然愿意跟在他身边。
下面这段话，从某个角度也能反映出柳传志的领导魅力。
柳传志说：“要部下信你，还要有具体办法，要通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后成功与否要有个总结，你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么想；你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑。第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
身为公司的领导者，大部分都有过做下属的经历，在你选择一家企业时，什么因素最吸引你？工资待遇？工作环境？晋升空间？还是事业前景？对于一个目光远大的人来说，肯定会选择事业前景，而跟随一个有魅力的领导者打天下的时候，市场前景是最光明的。这一点在很多历史人物身上，都有很好的体现。
常山赵子龙一开始追随袁绍，但是不被袁绍重用，于是转投白马公孙赞，但是他后来意识到公孙赞能力不够，跟着他没有什么前途。直至遇到刘备，他才觉得遇到了明主，从此便跟随刘备南征北战，创业打天下。
我们不得不承认，领导者的魅力对感召下属的重要性。我们可以举一个例子。两家实力相当的公司看中了一个人才，给出的待遇也差不多，其中一家公司的领导者涉嫌偷税漏税、走私，还有克扣员工工资的劣迹，而另一家公司的领导正直廉洁，多次受到媒体的褒奖，试问，如果让你选择，你会选择去哪一家公司发展？一般来说，正常的人都会选择后一家公司，这就是领导者魅力的吸引力。
所以说，领导者如果想获得下属的拥戴，首先应该加强自我修炼，让自己充满人格魅力。只有这样才会有更多优秀的人才主动加盟你的平台，为你效劳。做一个“高大上”的领导者
什么样的领导者才是“高大上”的领导者？企业管理是一个做人做事的过程，在这个过程中，领导者能否做到大肚能容、宽厚待人，能否做到眼观六路、耳听八方、胸怀全局、心怀天下，很大程度上决定了企业今后的发展。因为宽厚待人，才能广结人缘，才有可能得到员工的支持；因为胸怀全局，才不至于目光短浅，捡了芝麻丢了西瓜，这是一种大气魄。这样的领导者就属于“高大上”的领导者。
很多时候，大胸怀与大气魄是紧密联系的，很容易理解的一点就是：大胸怀表现为不与人计较，为的就是从长远来看，与人为善，使自己多一个朋友，少一个敌人。这一点在企业管理中显得尤为重要。有些领导者嫉贤妒能，害怕下属抢了自己的风头，于是处处打压下属，这就是典型的缺少胸怀和气度的表现。
提到三国时期的周瑜，很多人都会产生刻板印象，认为周瑜嫉妒心强，心胸狭小，其实并非是这样的。程普是东吴的老将，他原先与周瑜不和，两人关系相当紧张，但是周瑜并没有因程普对他不友好而报复。相反，他把程普的不友好抛之脑后，选择了大度宽容。后来，程普被他的宽宏大量感动了，两人成了挚友。程普还用“饮醇自醉”来评价与周瑜的交往，意思是与周瑜交往，就像喝了又浓又醇的美酒，让人心爽神清。
由此可见，大胸怀是化解矛盾、消除隔阂的良药。
企业的领导者不但要在做人方面有大胸怀，还要在做事方面有大气魄，这样才能让自己的领袖气质影响更多的员工。
李嘉诚当年创办塑胶厂的时候，将工厂的名字定为“长江”，他的解释是：“长江不择细流，故能浩荡万里。长江之源头，仅涓涓细流，东流而去，容纳无数支流，形成汪洋之势。日后的长江塑胶厂，发展势头也会像长江一样，由小到大。长江是中国的母亲河，是中华民族的骄傲，未来的长江集团，也应该为中国人引以自豪。长江浩荡万里，具有宽阔的胸怀，一个胸有大志的人，理当扬帆万里，破浪前进，去创建宏图伟业。”
在做人做事做生意的过程中，李嘉诚时常提醒自己要大度一点。他说：“重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己也就无利。要舍得让利，使对方得利，这样，最终会为自己带来较大的利益。我母亲从小就教育我不要占小便宜，否则就没有朋友，我想经商的道理也该是这样。”
正是这种胸怀天下的大志向和大气魄，促使李嘉诚将事业做大做强。无独有偶，格力集团的董事长董明珠也是一个拥有大胸怀和大气魄的人。
在营销界，董明珠被誉为传奇人物。这不仅在于她为格力创造了前所未有的营销模式，更在于她对营销保持着与众不同的态度。
很多人在搞营销时，都会赔尽笑脸、说尽好话，跟在客户身后，服务周到，但是董明珠搞营销却不这样，她总是开宗明义地告诉客户：“如果你不按我的规矩来，就别和我玩这个游戏。”结果，客户围绕在她身边抢着付钱，还对她保持十二分的敬佩。这到底是怎么回事呢？
有人曾问董明珠：“你怎么敢肯定，客户会按照你的规则跟你玩游戏呢？”董明珠说：“因为我的出发点不是我个人的那一点眼前利益，我手中把握的是合作双方的长远利益。”听到这样的回答，我们就不难理解为什么客户愿意与她合作了。
另外，董明珠还是一个有大气魄、大格局的领导者，她的一名下属曾表示：“董总特别善于观察，而且反应敏捷，在你还没开口之前，她已经知道你要什么；她也会让你明白，她手里掌握的正是你想要的——她永远控制着大局的进程。”
俗话说得好：“高度决定了眼界，眼界决定了境界。”领导者在看待问题时，应该从大局出发，着眼全局，这样做出的决策才可能周全，才能从根本上保障公司的利益。要做到“明大局，识大体”，领导者必须有大胸怀、大境界，千万不能只看到眼前利益，这既是一种思想，也是一种智慧，更是“高大上”的领导者的标准。
2015年初，相关媒体爆料阿里巴巴年终奖为100个工资，这让很多人期望加入阿里巴巴，而阿里巴巴的掌门人马云就是一个“高大上”的领导者。
从1999年成立至今，阿里巴巴在全球范围内，被十几种语言400多家媒体连续追踪报道，它连续5次被《福布斯》评选为全球最佳B2B网站，它的排名甚至比全球电子商务的巨头亚马逊还要靠前，马云是怎么获得这样的成就的呢？
1995年，马云开创企业黄页网站，每天出门向别人讲述互联网的神奇，说服别人出钱把资料放到网上去，但是没有人相信他。在那段时间里，没有人能看出马云是一个“高大上”的领导者，他反而被人视为骗子。但他并没有在意别人怎么看自己。
在中国互联网大潮风高浪急之时，马云决定做一个和世界上所有电子商务网站不同的B2B网站，他放弃了那15％大企业的生意，决心只做85％中小企业的生意。他说：“如果把企业也分成富人、穷人，那么互联网就是穷人的世界。”
这是远见还是狂妄呢？事实证明，这是马云的远见。1999年初，他创办了阿里巴巴，企业创办初期，严重缺少资金，马云到各个大学去做演讲，宣讲他的B2B模式。渐渐地，他引起了人们的关注，海外媒体开始对他表现出极大的热情。风险投资商也慢慢对马云产生了兴趣。但是马云先后拒绝了38家风险投资商，接受了以高盛为首的投资集团的500万美元的投资。在该笔资金到位后，他飞赴北京，见了日本软银公司的董事长孙正义。那次交谈之后，孙正义向阿里巴巴投资了2000万美元。就这样，阿里巴巴在充足资金的支持下，迅速发展起来。《福布斯》曾这样评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”《福布斯》的评价充满霸气。事实证明，马云的眼光非常高远，他制定的企业发展战略具有很好的前瞻性，这是阿里巴巴之所以能让天下英才踊跃加入的原因。
所以，“高大上”的领导者往往具备统揽全局的能力，识大体，谋大局，抓大事，这样才能赢得无数人的拥戴。衣着得体，下属才有好印象
很多领导者也许会认为，衣着仅是个人问题，与他人无关，穿一些能体现个性爱好的休闲服装，足以让人感觉舒适。是的，从原则上来说，自由选择装束装扮是每个人的权利，但对于领导者来说，就不能不有所节制了。
领导者所处的环境往往不同一般。和三五个好友聚会，在野外休闲度假，可以穿得随意一些，但领导岗位需要一种特殊的氛围来烘托，领导者的穿着打扮在其中起着不可忽视的作用。领导者要是没有一套得体的衣着，就会给人一种“不是那么回事”的随意感觉，从而让下属对你的能力、可信度等都大打折扣。
在给下属留下的良好的第一印象中，着装占有80％的比重。新的下属往往会依据领导的衣着装扮去推断他的人品、性格等情况。衣冠不整、蓬头垢面会让下属想到失败者的形象，而整洁的修饰会提高领导者的形象，因为服装整洁，不仅是对自己人格的尊重，也是对他人的尊重。服装整洁，会给人以愉快的印象。一个满身油污、衣服褶皱的人一定会使人讨厌，影响他人的情绪。“张总这么邋遢，不能让他去见客户，否则准会把我的生意搞砸”“这个不修边幅的老总一看就不够精明”。给人留下这种糟糕的印象，谁愿意在这样的领导手下做事呢？更不用说成为有威信的领导者了。
一个穿戴得体的领导者容易赢得他人的信任和好感，而衣着不得体的领导者只会给下属留下糟糕的印象。
日本前首相鸠山由纪夫曾因一件“鹦鹉衬衫”而引发日本领导人“时尚灾难”的风波。鸠山的这件衬衫由5个大色块的格纹拼接而成，完全是20世纪80年代的产物。更要命的是，鸠山不仅在这件衬衫内搭配了黑色高领打底衣，还穿了一条高腰裤，手中的西装居然是紫色的。时装设计师们可以随心所欲地穿衣服，政治领导人却不行。他们的穿着就是国家的门面，甚至从一定程度上反映了其观念。对于日本这个时尚业极度发达的国家来说，第一领导人如此过时的打扮，民众当然是很难容忍的。日本时尚评论家小西良幸就一针见血地指出，鸠山的思维与想法陈腐，难以带领日本“克服危机”。此后，鸠山由纪夫的民意支持率持续下降，不排除有部分原因就是出于这个“穿错衣”事件。
另一方面，领导者热爱时尚，喜欢追逐时髦和潮流，这本是一件好事，但有些人把握不住“度”，很容易过火。比如，常常在衣着上标新立异，把另类当成时尚，这种着装不但不会让人产生好的印象，反而会令人产生反感。
恩波利大学毕业后就到某公司任主管，公司董事们对恩波利的印象很好，觉得这小伙子踏实，平时也爱和恩波利聊些有趣的事情，在工作上也都尽力地帮他扩展业务。一切似乎都很顺利，唯一让恩波利难受的是，他觉得自己穿得太寒酸，公司里的管理层对仪表似乎都非常讲究，唯有自己的行头总是那么两件工装。因此，第一个月的薪水一发下来后，恩波利大举购置衣物、改换发型。他购置了一套瘦腿的蓝色名牌服装，裤脚下边吊着个小铃铛，一走动便发出悦耳的声音。在发型师的建议下，恩波利将自己土的掉渣的发型染成了暗红。他走在大街上时，路人侧目，恩波利暗自为自己的回头率如此之高而兴奋。
第二天，恩波利就穿着这身行头上班了。公司里的同事都惊奇地看着他。更让他奇怪的是，中午在餐厅吃饭，下属们见到他像躲瘟神一样，没有人愿意和他同桌进餐。
一天下午，董事长找到他说：“你知道，我本来想带你今天去和客户谈合约的，但你这副打扮，实在让人难以接受。你必须明白，你现在是准备郊游呢，还是准备干活？今天你恐怕不能去见客户了。你穿成这样，让我怀疑你管理下属的能力了。”
恩波利听了董事长的话吃惊极了，他默默地坐着，董事长什么时候离开办公室他都不知道。
衣着反映出领导者特殊的个性，这也是一个领导者能不能被下属接受的关键。在办公室，下属往往喜欢用最本色、最简单的方式与领导相处。如果下属断定你个性特殊，往往就不敢用常用的交际方式对待你，担心稍有不慎会开罪于你，和你在一起，就要拿出不同寻常的交往方法。和你相处要是那么累，那么复杂，下属就会避而远之。
正如美国营销大师法兰克·贝格说的那样：“外表的魅力可以让你处处受欢迎，不修边幅的人给人留下第一印象时就失去了主动。”所以，整洁、得体的服装会使你看起来胸有成竹、有条不紊，是你得到下属好感的另一种资本，是你表达自信和给人留下美好印象的最佳选择。用最好的一张脸面对下属
很多领导者喜欢用严肃的表情来树立威信，希望下属们对自己望而生畏，畏而生敬，这样便于自己在领导岗位掌控局面。于是，这些领导者成天板着一副冷面孔。我们不能断定这样为人是否能获得威信，但可以肯定的是，这种对待下属的方式肯定会疏远了自己和下属之间的关系。人们喜欢外表慈善祥和的上司，因为这样的领导者能给下属安全和温暖。要是显刚强于外，会给人以威慑而让人产生畏惧心理。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎人，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，香火大旺。而韦陀成天阴着个脸，太过严肃，敢进他庙里的人越来越少，最后香火断绝。佛祖发现这个问题后，安排弥勒佛负责公关，让韦陀做内务，负责财务。
待人一副冷脸，不管你内心是多么热情善良，别人只会觉得你是一个冷酷无情的人，从而远离你。所以说，待人不要用冷脸。那么，我们应该用怎样的一张脸去面对下属呢？“眼前一笑皆知己，举座全无碍目人”“一笑泯恩仇”“伸手不打笑脸人”这些都是中国人耳熟能详的人际格言，从中我们不难发现，微笑是维护人际关系最好的面容。所以有人说，假如长得不好，就让自己有才华；假如才华也没有，那就让自己微笑！任何人都不会轻易拒绝他人的笑脸。
美国爱达荷州波卡特洛市被称作微笑之都，那儿有一个奇特的法令：凡在公共场所愁眉苦脸的人，一律要被送到“微笑站”进行再教育，直到学会微笑才让他离开。微笑是一个人的本能，是人与人之间最好的沟通方式，它具有神奇的魔力。真诚的微笑是交友的无价之宝，是社交的最高艺术，是人们交际的一盏永不熄灭的绿灯。
服务行业则把微笑的作用夸张到了极点，他们认为“微笑服务”能使顾客盈门、生意兴隆、招财进宝，而事实却证明了此观点。
谚语说：“一家无笑脸，不要忙开店。”世界著名的希尔顿饭店的创办人康拉德·希尔顿就十分看重微笑对于企业发展的作用。他说：“我的旅馆如果只有一流的服务，而没有一流微笑的话，那就如同一家永远见不到温暖阳光的旅馆，又何谈情趣可言呢？”
很多人宁愿受雇于实力不太强却有着迷人笑容的老板，而不愿被聘于一个满脸“乌云”的金融大亨。
南京证券交易所经纪人李特先生过去是个严肃刻薄、脾气暴戾的人。职员、顾客甚至他的太太见他都惟恐避之不及，因此，他的生意十分萧条。之后，他的一位研究人际关系学的朋友，帮他找到了症结，此后他学会了微笑。李特先生一改旧习，无论在电梯里还是在走廊上，不论是在大门口还是在商场，逢人三分笑，像普通的职员一样真诚地与人握手。结果，不仅夫妻和睦相处，相亲相爱，并且顾客盈门，生意兴隆。
从这个意义上说，微笑对于每个人而言都是一笔财富。对于领导者来说，你不能改变你的容颜，但你可以改变你的微笑；你不可以改变你事业的广度，但你可以改变你交际的宽度。微笑的作用真的很奇妙，真的很灵验。领导者只要满脸笑容，下属心里才会满怀忠诚。和下属微笑相处，将微笑之花开在脸上，那便是和下属融洽关系、增进友情的催化剂了。因此，有人说：“寒冬里那温馨的微笑，你就是拿整个春天来换，我都不给。”一直把笑意挂在脸上的领导者，自然就会赢得下属的喜欢。
每个领导者都希望自己有威信，可威信从何而来呢？有些领导者认为，有权力就有威信，因为员工怕自己，不得不听从自己的管理。于是，他们处处摆架子，彰显高姿态，而且经常板着脸，不苟言笑。殊不知，这种做法只会让自己与员工之间的距离越来越远，让自己越来越没有威信。
事实上，真正有威信的领导，即便有很高的职位、有丰富的知识、有卓越的智慧、有骄人的业绩，他们也会保持谦卑和亲民。因为他们知道，只有平易近人、谦卑待人、关心众人，才能受到人们发自内心的拥护和爱戴，才更容易取得大家的信任，从而把工作开展得有声有色。领导者必须做好魅力修炼
人格魅力来源于领导者的品格、素质、知识、能力、道德修养等，人格魅力越大，权威性越大，影响力越大，对下属的吸引力自然就越大。一个领导者，想让下属追随你，就应该让自己有一定的魅力。但是，领导者的魅力体现是多方面的，可以通过以下几个方面去努力：
1.注意日常的言谈举止
身为领导者，你的一言一行都是员工行动的风向标。员工会在不知不觉中以你为榜样，你怎么做，他们就怎么做。你的每一个动作，每一次的决策，每一句话，都可能对他们产生影响。所以，你必须学会以身作则。
我们身边，有些领导者做事不诚信，他们的员工往往不老实；有些领导者做事喜欢拖拉，他们的员工往往工作效率很低；有些领导者喜欢听小报告，于是他们的员工学会了打小报告；有些领导者喜欢推卸责任，于是他们的员工学会了找借口；有些领导者不重视客户，于是他们的员工也不把客户当回事……看一看，员工身上有什么弊病，往往可以在一定程度上折射出领导者的缺点。由此可见，领导者的行为对员工会产生巨大的影响。所以，领导者应该以身作则，这是塑造个人魅力的首要因素。
2.树立诚实正直的品性
诚实正直的品性既是一种做人的美德，还是个人和企业走向成功的阶梯。只有诚实正直的领导者，才能赢得员工的信任和忠诚，而这又是立业之本，创业之基。因此，领导者每天都要践行诚信正直。李嘉诚曾经说过：“有些生意，给多少钱我都不赚，有些生意，已经知道是对人有害，就算社会允许，我也不做。”无论是对企业内的员工，还是对企业外的客户，领导者都应该始终如一地保持诚信，只有这样，自己才会赢得社会和员工的信任，赢得他们的支持。
3.敢于正视自己的不足
正视自己的不足是一种修养，是一种难得的自知。如果领导者不能正视自己的不足，讳疾忌医，他的威信必然大打折扣。相反，如果领导者坦诚面对自己的不足，往往会赢得更多的敬重。李嘉诚的普通话讲得不好，但他从不遮遮掩掩，他多次公开表示自己的普通话真的很普通，希望员工们谅解，而他的员工们并不计较他这个缺点。
4.保持积极创新的精神
创新是一种能力，是一种精神，是一种素养。当机遇和风险降临时，很多伟大的领导者靠的就是用创造性的方法去抓住机会、化解风险，靠的就是敢于跳出固有圈子的思维，靠的就是开放的眼光，靠的就是出奇制胜的策略。创新不仅体现在产品设计和制造上，还体现在技术创新、管理与经营的方式方法上。
例如，有位老板创立了“343”的管理模式：在企业中，30％的员工是精英分子，公司要尽最大努力留住他们；40％的员工是兢兢业业者，公司要尽最大努力稳定他们；还有30％的员工，公司要不断地进行部分更换，这样可以使整个团队保持危机感和战斗力，还能使企业保持活力。自从实行这种人才管理机制后，公司的效益逐年好转。
5.保持积极乐观的心态
领导者有怎样的心态，就会带出怎样的团队，领导者积极乐观，整个团队就会被快乐的情绪感染。因此，当你上下班时，别忘了微笑，别忘了与员工打招呼，要让大家感受到你的朝气、开朗和积极。这样会使大家都带着好心情去工作。
6.拥有优秀的人格
一般来说，优秀的人格包括“仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让”等传统美德，拥有这些品格的领导者，才能称之为品德高尚的人。身为领导者，一定要充分认识到学习的紧迫性，认识到只有不断提高知识素养，才能紧跟时代的步伐，成长为优秀的领袖。齐桓公得管仲，靠的是人格魅力，结果管仲帮他成就了一番春秋霸业；秦始皇得韩非子、李斯，靠的也是人格魅力，结果统一天下；刘邦得萧何、张良、韩信的辅佐，也是靠人格魅力，最后打败项羽，建立汉朝。纵观古今中外，得人才者得天下，如何得人才？靠的就是领导者优秀的人格所产生的感召力。
7.重视人才
领导者吸引人才的前提是重视人才，爱惜人才。赵云当初之所以投靠刘备，是因为他知道刘备重视人才，知道刘备会赏识他。如果刘备不重视人才，不赏识他，就算刘备魅力再大，恐怕赵云也不会为他卖命。
福特汽车公司非常器重人才。有一次，公司的一台马达发生了故障，怎么也修不好，最后请人找来一个名叫斯坦曼的人来修。斯坦曼来了之后，看了看出故障的机器，然后指着电机的某处说：“这儿的线圈多了16圈。”当去掉16圈线后，电机马上运转正常。福特当即觉得斯坦曼是个人才，就邀请他加入公司。但斯坦曼说，自己的老板对他很好，他不能离开。没想到，福特对他说：“我把你所在的那家公司买下来，你就可以来我这里工作了。”结果，福特真的买下了那家公司。后来，很多公司用重金想挖走斯坦曼，但都遭到了斯坦曼的拒绝，他在福特公司一直干到退休。
爱惜人才是福特有魅力的一面，他懂得“三军易得，一将难求”，他知道企业竞争最终归结于人才之间的竞争。为了一个人甘愿买下一个企业，福特让人们看到的不仅是重视人才，爱惜人才，更让人才看到他对待人才的态度。所以，福特手下人才济济，在福特公司最困难的时候，他们也对福特不离不弃。
总而言之，企业领导者要懂得如何修炼自己的人格魅力，做好以上几点，才能让员工心甘情愿地追随，才能像磁石一样吸引自己的下属。第二章领导者脾气小一点，下属心甘情愿地追随你在管理中，有些领导者常对下属发脾气，这是领导岗位上的一个大忌。要想成为下属追随的领导者，领导者的脾气就要小一些。聪明的领导者即使是内心满腔怒火，但让人看上去也会平静似水。领导者脾气小一点，下属忠心才会多一些——这就是领导的艺术。批评时要力争做到心平气和
员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的。很多上司认为批评下属是天经地义、无可辩驳的。有了这种观念之后，他们就上演了一幕幕愤怒地批评员工的场面：“你是怎么办事的？你不会看清楚再拿来吗？”“你是猪脑子吗？怎么就不能多想一想？”“跟你说过多少遍了，你怎么还不知道？”“想不想干？不想干就给我走人！”
暴风骤雨般的批评的确能让领导者的情绪得到宣泄，领导者也许会觉得很痛快。但是，这样的领导者没有考虑员工的感受，批评的目的会适得其反，因为被批评者很难知错就改，相反，他们很可能表现得消极沮丧，甚至干脆消极怠慢。真正聪明的领导者在批评员工之前，即使愤怒到极点，他们也会控制自己的情绪，尽量心平气和地批评员工。
所以，在领导的过程中，当你生气的时候，你要想到这样一个事实：你想用大发雷霆的方式证明你是正确的一方。因此，如果员工有错，你可能认为这是他工作不努力造成的，于是你就会生气，并认为生气是理所当然的。但是，如果你在准备怒吼之前想一想造成员工没完成任务的还有哪些可能性的原因，例如，员工因孩子生病而工作分心了，或者是因为身体不舒服而导致了精力不足，那你对员工的态度就会发生大转变了。你会觉得其实他挺不错的，你应该同情他、帮助他，而不应该怒气冲冲地批评他。
美国著名的激励大师戴尔·卡耐基曾经就通过这种片刻的思考，避免了一次大发雷霆的批评。
多年以前，卡耐基的侄女约瑟芬离开堪萨斯城的家，来到纽约做他的秘书。当时约瑟芬只有19岁，工作经验十分欠缺。
有一次，卡耐基发现约瑟芬犯了几个常识性的错误，觉得这种错误是不可思议的，就在他准备严厉批评约瑟芬时，他这样提醒自己：“慢着，且等一等，卡耐基……你的年纪比约瑟芬大一倍，你处世的经验也高过她一万倍。你怎么能希望她具有你的观点，你的判断力，你的见解呢？卡耐基，在你19岁的时候，你做了些什么？记得你那笨拙、愚蠢的错误吗？”
当卡耐基认真地思考完这些后，他发现约瑟芬的表现比当年的自己强多了。所以，从那以后，他发现约瑟芬的错误时，总是这样温和地提醒她：“约瑟芬，你犯了一点错，可是老天爷知道，你并不比我所犯的错误更糟……如果你照这样去做，不是更聪明一点吗？”
不管是对其他人，还是对你的下属，暴跳如雷的批评或斥责都会让他被负面情绪笼罩。这种批评不会对事情的发展有建设性作用，只会起到破坏作用。因此，领导者在批评员工时一定要体察自己的情绪，要力争做到心平气和。当你平和地指出员工的错误，而不是怒斥他的错误时，员工接受起来就会更容易了。
如果你没有充裕的时间延后对员工的批评，你可以在批评员工之前深呼吸一下，然后从1数到20。如果你还需要多的时间调整心情，那你不妨问对方：“你能不能告诉我，你为什么这样做？”这个问题可以帮你争取一些时间来平复心情，而对方的回答也许与你的主观想象大不相同。
总之，在批评员工时要“先冷静思考，再行动”，而不是“先暴怒批评，再后悔”，这样可以避免你陷入负面的连锁反应中，也可以避免你因没有了解事情而误解员工。领导者要有超强的自制力
作为一个领导者，如果没有一定的自制力，那他就算不得什么好领导者，至少不是个稳健、大度的领导者，更不是一个下属喜欢的上司。要求领导者自制，这就要求领导者经得起考验：在面对下属直面的指责，甚至是谩骂的时候，自己能否平静地应对，喜怒不形于色。
初任美国总统的威廉·麦金利在国会的威信不高，很多议员并不拿他当回事。
有一天，几个议员怒气冲冲地进了美国总统威廉·麦金利的办公室，向他提出一项抗议，为首的一个议员脾气暴躁，开口就用难听的话骂总统，喋喋不休。
这时的麦金利非常的冷静，因为他清楚地明白如果做出解释的话，只会使事情变得更加的激烈，这对自己所坚持的决策很不利。于是他选择沉默，默默地听着这些人的叫嚷，任凭他们发泄胸中的怒气，直到所有的人都发泄完了，他才用温和的口气问道：“现在，诸位觉得好些了吗？”
因为这件事，麦金利的威信又增加了不少，在他总统任期将满时，很多民众都呼吁他连任。
在领导岗位上，有些员工会因为琐事跑来与你吵一架，对你出言不逊，如果你也和他一般见识，对他破口大骂，既有失你的优雅和身份，让人觉得不成体统，而且最重要的是解决不了任何问题。
有些员工有时候难免会说出一些难以入耳的话来。若领导者对激动状态中的员工斤斤计较，则使得自己看来与员工一般见识了，彰显不出身为上司的你的豁达大度。最聪明的做法是用自制力来克制自己的不满和气愤，使自己尽量冷静，然后想办法解决问题。所以，自制力是一个聪明的领导者必须具有的素养。
那么，如何才能够让自己有足够的自制力呢？下面我们先来看个题外故事。
拿破仑·希尔在芝加哥一家大百货公司里亲眼看到了一件事，让他明白了自制的重要性。在这家百货公司的柜台前面排着很长很长的队伍，站在柜台后面的那位年轻的小姐正听着这些顾客诉说他们所遭遇的困难，以及对这家公司有什么不满的地方。在这些投诉的妇女中，有的非常愤怒并且蛮不讲理，有的甚至还说出了非常难听的话。柜台后面这位年轻的小姐对于接待这些妇女，并未表现出任何的厌恶。她在接待的过程中脸上始终带着微笑，指导这些妇女们去寻找合适的部门，她的态度非常镇静，拿破仑·希尔对她的修养大感惊讶。
站在她身前的是另一个年轻的小姐，前面的小姐首先在一个纸条上写下一些字，然后再把纸条交给站在柜台后面的那位小姐。这些纸条很简要地记下了妇女们抱怨的内容，但是将这些妇女原有的尖酸而愤怒的语气给省略了。
原来，站在柜台后面面带微笑的这位年轻女郎是位聋子。她的助手通过纸条把所有必要的事实告诉她。
这家经理告诉拿破仑·希尔，他之所以选择一名耳聋的小姐担任这个职位是因为他一直没有找到有足够自制力的人来担任这项最艰难而又最重要的工作。
拿破仑·希尔站在那儿看着那长长的队伍，经过观察发现柜台后面那位年轻的小姐脸上始终露出亲切的微笑，对这些愤怒的妇女们产生了良好的影响，她们来到她面前时，个个像是咆哮怒吼的野狼，但当她们离开时，却像一只只温顺柔和的绵羊。甚至有些顾客在离开的时候脸上还露出羞怯的神情，因为这位年轻女郎的“自制”已使她们对自己的行为感到惭愧。
一个受下属拥戴的领导者必须要具备能力加魅力，而最密切相关的人格魅力就是拥有一副温和的性格。培养自制力不仅是领导的艺术，更是领导者自身的一种修养。克制住自己的负面情绪，喜怒不形于色，这样才不会伤害员工的心，让他们更加卖力地为你做好各项工作。行为过火，要做好善后工作
领导者在人、财、物方面享有绝对支配权的同时，也要承担相当的责任。当下属工作不努力，任务完不成，或工作中出现差错时，领导者都需要承担责任。责任也意味着压力。长期处于压力下的领导者心情难免比较紧张，当遇到不服从自己、表现糟糕或严重犯错的下属时，就很容易感到烦躁甚至大发雷霆。
有时候，领导者发火不仅是一种宣泄情绪的方式，同时对下属也起到一定的警告和惩戒作用。有时候这远比和风细雨的批评有效得多。在管理过程中，偶尔发一通火，严厉地批评下属，是领导者促进工作、推进管理行之有效的一种方法。
然而，发火归发火，发火之后不能手臂一甩，扭头就走，而是需要做好“善后”工作，安抚下属受刺激的心，这样“火势”才不至于蔓延开来“烧伤”你的员工。因为不论怎么高明的发火，或多或少都会伤人，只是伤的轻重程度不同而已。因此，发火之后及时进行善后处理，对别人是一种情感的补偿。毕竟，人与人之间，虽然有职位的高低和地位的尊卑，但人格是平等的。那么，发火之后如何进行善后呢？我们不妨来看一个经典案例。
有一次，日本松下公司获得了一份大订单，松下幸之助对于这个单子十分重视，特意把它交给一向沉稳的冈田负责。然而，让松下幸之助失望的是，冈田在负责这个单子时因一个很小的疏忽，把这笔生意搞砸了，让“煮熟的鸭子”飞了。
松下幸之助十分生气，他把冈田叫到办公室，对他大发雷霆。由于当时情绪激动，他一边发火一边把自己的手杖重重地敲打在地面上，结果把手杖都敲弯了。
一阵“狂风暴雨”过后，冈田像是霜打的茄子，变得垂头丧气。当他准备走出去时，松下幸之助叫住了他，然后用很温和的语气说：“对不起，我的手杖弯了，你能否帮我把它弄直？”
冈田无奈地拿起手杖，用力地在地上敲打，内心的不良情绪也随着这一次又一次的敲打得到了发泄。当他把手杖敲直交给松下幸之助时，松下幸之助笑着说：“干得很好，我的手杖比之前更直了。”
松下用了高明的一招，在严厉斥责了下属之后，马上进行了善后处理，他的善后处理方式是用和风细雨的语气，对下属表达肯定。这种肯定向冈田所传达出的信息是：松下幸之助刚才对他的批评是对事不对人的，尽管松下幸之助批评了他，但松下依然欣赏他。果然，冈田被肯定之后，马上转忧为喜。后来，他一直忠心效力于松下公司，是松下幸之助最得力的帮手之一。
在管理过程中，领导者对下属发火动怒有很多也是合理的，因为这样可以树立领导者的威信，可以威慑下属，防患于未然，避免下属重复犯错。但是，仅仅合法、合理还不够，还要合乎人情、合乎感情，一味地发火并不能解决问题，即便解决了问题，也容易给下属留下“伤疤”和阴影。毕竟下属也是有血有肉、有情有感的，所以，发火之后一定要记得及时做好善后工作。
高明的领导者既能狂风暴雨，又能和风细雨，既敢于大发雷霆，又懂得及时善后。正确的善后要针对不同的对象有区别地对待。有的下属性格大大咧咧，是个粗人，你对他发火，他一般不会往心里去。对于这种下属，你要做的善后工作是三言两语，象征性地说几句宽慰的话。有的下属通情达理，你对他发火他能明白其中的是非对错，能够谅解你，那么你就不需要花大工夫去善后了。有的下属自尊心强，死要面子，你对他发火，他可能对你耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对于这种下属，善后工作要细致而诚恳，既要好言安抚，还要找机会表扬他。
善后既是一种管理手段，也是一种管理的艺术，要体现出“明暗相济”的特点。什么是“明”？“明”就是当众善后，例如，登门拜访，亲自谈心，解释你发火的原因，甚至“道歉”，让对方有面子，这样对方对你的怨恨就很容易烟消云散。
什么是“暗”？“暗”就是背地里进行善后，你可以采取拐弯抹角、借东风的方式，让第三者给他讲好话，并适当地说些自责的话，使这种善后的语言通过第三人传达出去，这样更容易打动人、感化人。你还可以在对方遇到困难时，暗中帮助他，待下属明白真相后，自然会由衷地感激你。领导者有权也不能太任性
人是一种具有思维和感情的动物，所以每个人都有情绪的波动。但是，能控制情绪的领导者才是一个成熟的领导者。不能控制情绪的领导者，往往给人一种不成熟或还没长大的印象。你如果能恰当地掌握你的情绪，那么你将在下属心目中呈现一种“沉稳、令人信赖”的形象，很难不让下属敬重你！
人活于世，做人做事若能“率性而为”，那人生就没什么好遗憾的了。但你要是领导者就不能任性了，不能想做什么就做什么，因为你的下属不可能对你所说所做的一切都言听计从。在领导过程中，领导者总会遇到许多人际关系的不如意，这些不如意需要以智慧和耐心去解决，而不是靠一时的喜恶和发脾气去解决。
所以，领导者无论在事业上还是人际关系上，遇到不如意时，不论你身在多么高的职位，请别说“只要我喜欢，有什么不可以”，而是应该忍耐！掂量轻重，然后再做出决定，绝不能任性。
里奥·梅铎博士在他的著作《愤怒》中写道：“一个极度成熟的男人不会任性，必能完全控制自己的情绪。”一天，陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地对他说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。
斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给林肯看。“对了，对了。”林肯高声叫好，“要的就是这个！好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”
但是当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？”“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。“这封信不能发，赶快将它扔到炉子里去，不要胡闹。”林肯大声说，“凡是生气时写信，我都是这么处理的。在你写这封信的时候你已经解气了，相信你现在已经好多了，那么就请你把它烧掉，再写一封吧。”
要想管理好自己的下属前提就是先管理好自己，在组织行为学上将其称之为“自我监控能力”。案例中林肯处事的方式不失为培养自我监控能力的一个有效的方法。有着健康自我的人较不易因遭逢不幸而导致心情颓丧，从而发泄自己的怒气。当遭到朋友或者陌生人拒绝的时候，往往头脑越是冷静的人越能够控制得住自己。
领导者在批评员工的时候，控制好自己的情绪是非常重要的，尽量避免在批评员工时情绪失控，一定要把握好一个“度”，让自己在心平气和的时候再找他谈话。除此之外，一些领导者往往比较善于用生气的方式对员工进行批评，通常这种批评方式可能言语不多，但是效果却十分显著，这种方法对于那些屡教不改的员工特别适合。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
虽然情绪的控制是如此重要，但是能够很好地控制自己情绪的领导者并不是很多，对于那些性情比较急躁而且又追求完美的领导者来说，控制情绪显得尤为困难。
领导者想要很好地控制自己的情绪，就需要其必须要有一个积极向上的心态，在看待事情时，要认识到这件事情既有好的一面也有坏的一面。当你往积极的一面想时，好运便会来到。积极心态允许你扩展你的希望，并克服所有消极心态。面对任何事情都有一个积极的心态，是当你遇到任何挑战时都应该具备的“我能……而我会……”的心态。积极心态是迈向成功不可或缺的要素，你可以将这一原则运用到你所从事的任何工作中。
一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，下属是很少向他汇报工作的，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和对自己的评价，这是很自然的。一个领导者情绪的好坏，往往会影响到整个公司的气氛。如果领导者常常因为一些事情控制不了自己的情绪，那么就会影响到公司的整体效率。从这点意义上讲，当你成为一个领导者的时候，你情绪的好坏已经不仅仅只是你个人的事情了，它会影响到你的下属及其他部门的员工。你的职位越高，这种影响力越大。好领导者在管理上刚柔相济
曾国藩曾说：“太柔则靡，太刚则折；刚自柔出，柔能克刚。”领导者处事不能太刚强，也不能过于软弱，最明智的方法就是把握好刚与柔、硬与软之间的平衡，实行“两手抓”战略，一刚一柔，一硬一软，刚柔并济、软硬兼施。
之所以要一刚一柔、一硬一软，是因为刚硬可以体现出一个领导者的权威，有利于强化员工的执行力，而柔和有助于增强领导者的亲和力，可以拉近与员工之间的距离，便于激励员工。以企业决策来说，领导者的刚硬体现于绝对的决策权，体现于说一不二，而领导者的柔和体现于尊重下属的意见，鼓励下属自由发言。以处理内部关系来说，领导者的刚硬体现于严格分清上下级关系与职责，不得逾越，领导者的柔和体现于积极帮助下属分忧，体贴关怀下属。
刚柔并济、软硬兼施，既可以确保企业运作得井井有条，又可以稳定企业内部的团结协作。胡雪岩就把这一招运用得非常绝妙，让下属不得不佩服得五体投地。
胡雪岩早年在享康钱庄打工，得到了钱庄于老板的欣赏和栽培。于老板就像胡雪岩的父亲一样，将他视为钱庄的接班人。他在临死时将享康钱庄托付给了胡雪岩。胡雪岩将于老板安葬之后，花了两个多月的时间祭奠他，前前后后总共花了三个月时间。
三个月后，胡雪岩回到钱庄，第一件事就是召集大家开会。在会上，他说：“于老板走了，大家都很伤心，我守孝三个月，虽然在这段时间内，我没有过问具体的事情，但大家这三个月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁机偷懒，我也知道，但是我不为难大家，只希望大家跟着我好好干。从今往后，每个人的工资在目前的基础上增加一成。”看似平常的一番话，充满了软中带硬的意味，既震慑了偷奸耍滑者，又笼络了人心。
从这个案例中，我们可以看到胡雪岩在带人、驭人方面的艺术，他通过恩威并施的做法，表现出刚柔并济的手腕，既向下属晓以利害，又郑重其事地劝慰下属，只要大家跟着他认真干，自己一定会好好对待他们。
在管理中，无论是对员工“软”还是对员工“硬”，都不可以绝对化，而应该两者兼之。因为一味地“软”，会导致管理的混乱状态和领导者的权威受损，以及下属胆大妄为、肆无忌惮地有令不行，使企业陷入危机之中。而一味地“硬”，则容易造成领导者专权独断，引起下属的恐惧心理，还会挫伤员工的积极性，甚至激起员工的反抗情绪，从而造成上下级关系的“冰冻状态”，只有刚柔并济、软硬兼施，才是最可靠的领导方式。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线，又忠于结果的领导者。当年他新官上任，公开宣布：通用公司在销售市场上必须进入行业前两名，因为如果无法进入前两名，公司就将会面临着破产的命运。
对于韦尔奇的高要求，很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总是嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非是没有人情味的领导，他也注重温柔待人。
一天，有一位下属在韦尔奇面前做报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位下属坦白地说：“我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我俩就完了。”
韦尔奇听后，马上安慰他，还让人送来一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉，害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位下属和他的太太十分感动。
太刚硬的领导者，会让人敬而远之；太柔和的领导者，会让人觉得懦弱无能。只有懂得刚柔并济，才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过，什么时候该“刚”，什么时候该“柔”，什么时候该“软”，什么时候该“硬”，领导者需要拿捏准确。只有运用得当，才会获得圆满成功。
值得注意的是，领导者在表达“刚”的时候，如果夹杂一些“柔”的成分，会使自己显得有情有义。例如，当下属亲近领导者，向领导者表达意见或建议时，领导者应该对下属的行为表达肯定和欣赏，保护下属的积极性。如果领导者正襟危坐、不理不睬，那么下属的积极性就会受到打击。同样的道理，在对下属表达“柔”的同时，也应该在合适的时候，表达自己的“刚”。比如，下属犯了原则性的错误，你就要来硬的，就要“唱黑脸”，表现得铁面无私，秉公执法，该批评的时候批评，该惩罚的时候惩罚。只有在该刚的时候刚，在该柔的时候柔，做到刚柔并济，才能更好地驾驭下属。既要会唱红脸，也要会唱白脸
经常听有些领导者说：“我对下属那么好，可是他们不知好歹、见利忘义，居然跑到竞争对手那里了，真是太不重情义了。”也听到有些员工私下里说：“某某领导真讨厌，整天就知道黑着脸，动不动就批评人、处罚人，我已经受够了，有机会我一定跳槽。”
为什么领导者对下属施恩，下属却不知感恩呢？为什么领导者对下属发威，下属却反弹呢？这是因为领导者只知道一味地施恩或一味地施威。领导者一味地施恩，容易让员工觉得领导者软弱，没有领导的魄力和威严，从而难以服众；领导者一味地施威，容易激起员工的逆反和抗拒心理，难以赢得员工的支持和拥护。
在中国历史上，前秦皇帝符坚是一味施恩的典型代表，他把投降和俘虏来的几个他国的皇帝都封了大官，甚至让他们带兵打仗。当符坚在祀水一战中失利时，这些皇室及其后裔纷纷起义，没过几年，就把前秦折腾得不成样子。
三国时的张飞就是一味施威的典型。关羽死后，张飞为了替关羽报仇，下令所属的三军在三天之内置办白旗白甲，挂孝伐吴。第二天，部将范疆、张达来报，说三天之内不可能完成这个任务，要求宽限时日。张飞不但不宽限时日，反而把这两人绑起来，各鞭打五十。结果这两人怀恨在心，趁张飞喝醉酒睡大觉时，把张飞杀了。
从这两个例子中可以看出，一味施恩或一味施威都是不行的，只有恩威并施才能巧妙地管人驭人。正如西晋陈寿在《三国志·吴书·周妨传》中所说：“赏善罚恶，恩威并行。”在企业管理中，领导者恩威并施又被称为“既会唱红脸，又会唱白脸”，唱红脸指的是施恩，如认可、表扬、奖赏、提拔；唱白脸指的是施威，如批评、斥责、处罚、打压。
唱红脸唱白脸是一门学问，只唱红脸不唱白脸，下属会说你太软，没有管理能力。只唱白脸不唱红脸，员工会说你没有人情味。只有懂得在该唱红脸的时候唱红脸，在该唱白脸的时候唱白脸，巧妙地运用红白脸的艺术，你才能成为一个优秀的领导者。
现实中有这样的领导者，他们很有领导脾气，只要遇到不顺他的事，他就把下属叫到跟前劈里啪啦骂一顿，好像厉害得不得了，可是下属们既不反感他，也不认为他管得太严，大家反而都很喜欢他，很信服他。为什么这样呢？因为这种领导者既会唱红脸，也会唱白脸。
有一家塑胶加工厂的年轻技师小胡和生产组的组长老陈发生了矛盾。小胡来公司不到两年，老陈则是在公司里工作了10余年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，小胡是理论派，认为有必要在
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