作者：明新国
出版社：机械工业出版社
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工业产品服务价值创造——企业服务化转型升级的路径与案例试读：
前言
党的十八大提出了实施创新驱动的发展战略，这对于我国加快工业转型升级、从制造业大国走向制造业强国具有重大意义。制造业是国民经济的物质基础和产业主体，是支撑一个国家从农业社会向工业社会转型的战略性产业。全球制造业发展至今已经发生了翻天覆地的变化，面对环境的变化，许多制造企业已经意识到传统的制造环节已经很难有大的发展机会，现代制造业必须找到新的增长点。随着服务业与制造业之间的联系越来越紧密，以及服务在制造企业的产值和利润中的比重不断增加，越来越多的制造业开始转型为“服务型制造”模式，通过提供产品服务来满足顾客的需求。
国务院于2014年8月6日发布的《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》中指出，生产性服务业涉及农业、工业等产业的多个环节，具有专业性强、创新活跃、产业融合度高、带动作用显著等特点，是全球产业竞争的战略制高点。加快发展生产性服务业，是向结构调整要动力、促进经济稳定增长的重大措施，既可以有效激发内需潜力、带动扩大社会就业、持续改善人民生活，也有利于引领产业向价值链高端升级。
由此可见，国家越来越重视生产性服务业的发展。随着我国服务产业结构的进一步调整和优化，生产性服务业必将得到更加快速的发展，对我国国民经济增长做出的贡献也将日益显著。尤其是传统制造企业，应当借助生产性服务业的带动作用，实现向服务型制造的转变，通过加强技术创新、体制创新和管理创新，不断提升工业产品服务的价值创造能力。
针对我国目前的工业新常态，为使读者更好的理解工业产品服务价值创造的新理念，本书作了如下安排。
本书第1部分（第1章）从传统制造业的现状分析入手，通过背景分析，寻找互联网时代制造企业面临的挑战和问题，通过互联网思维下的服务价值变迁分析，探讨传统制造企业的转型路径及转型需求，并提出了本书的解决方案—工业产品服务价值创造，也就是本书第2部分（第2～6章）的主要内容。工业产品服务价值创造体系主要包含了理论架构、价值识别、价值主张、价值交付、价值评价等几个核心章节，这些内容形成了一个有机的闭环整体，并通过编者的工作实践，验证了其中的关键技术。本书第3部分（第7～9章）则从3个阶段探讨了服务价值创造的一些关键技术，包括产品设计知识管理服务、工业产品服务供应链管理及产品服务方案设计。本书第4部分（第10章）主要介绍一些国内外成功实施服务战略的制造企业，通过分析其成功经验来帮助读者加深理解。
本书兼有理论性和实践性，实践经验和案例避免了枯燥和空洞。本书既可以作为企业和政府管理人员的培训教材、本科院校管理专业师生的参考教材，也可以作为从事生产性服务业相关工作人员的参考用书。
本书由上海交通大学机械与动力工程学院明新国教授、中国商飞上海航空工业（集团）有限公司王鹏鹏博士和上海交通大学机械与动力工程学院徐志涛博士合作撰写，本书是对传统制造企业向服务型制造企业转变过程中生产实践以及当前国际前沿理论的研究总结。感谢中国博士后科学基金第57批面上资助（资助编号：2015M571571）。感谢宋文燕博士与吴振勇博士，他们参与了本书部分章节的编写工作，感谢上海交通大学机械与动力工程学院的李淼、李国明、张湘毅、郑茂宽、石义园等，他们参与了本书的编辑工作，并提出了许多宝贵意见，使本书的内容更加丰富和完善。作者第1章 绪论
1 研究背景与挑战
2 制造企业的服务转型
3 本书意义1 研究背景与挑战1.1 研究背景
本书的研究背景包括第三次工业革命的挑战、互联网时代的工业发展趋势及制造业服务化的趋势。通过研究背景的分析，得出工业界正在面临的挑战。1.1.1 第三次工业革命的挑战
第一次工业革命使19世纪的世界发生了翻天覆地的变化，第二次工业革命为20世纪的人们开创了新世界，第三次工业革命同样也对21世纪产生极为重要的影响。《经济学人》书中定义的“第三次工业革命”为数字化革命，软件更加智能化，机器人更加巧手，网络服务更加便捷。杰里米·里夫金提出的“第三次工业革命”是指互联网[1，2]技术与可再生能源相融合而催生的一种新的经济模式。
第三次工业革命所带来的绿色科技正逐渐打破传统，使社会向合作和分散关系发展。这使得我们所处的社会正经历深刻的转型，原有的纵向权力等级结构正向扁平化方向发展。把这些变化从4个维度来分析，可以用一张图来展示，如图1-1所示。首先，第三次工业革命的主要技术基础包括生产制造快速成型，新材料复合化、纳米化，及生产系统数字化、智能化；其次，第三次工业革命引起了生产方式的转变，即大规模生产专项大规模定制、刚性生产系统转向可重构生产系统、工厂化生产转向社会化生产；再次，第三次工业革命使得产业组织方式发生了变化，主要指产业边界模糊化、产业组织网络化、产业集群虚拟化；最后，第三次工业革命导致产业竞争优势重构，如顾客需求的快速响应成为竞争焦点，知识型员工成为核心竞争资源，设计制造的区域分工转向一体化，知识产权保护成为产业生态性发展的必要条件。图1-1 第三次工业革命特点
很多的经济学家（包括若干获得诺贝尔经济学奖的经济学家）声[1]称：生产力主要取决于机器资本和工人绩效这两个因素。在第三次工业革命的时候，这两个因素只占14%的比例，剩下86%在哪里？里[2]米·里夫金指出，剩下86%实际上来自效率。如何利用移动互联网技术提高企业在设计、制造、仓储、物流、营销、管理等核心环节的劳动效率，这才是我们拥抱第三次工业革命的要义。
技术基础、生产方式及产业组织模式的更替，使得第三次工业革命中的产业发展呈现出差异化的竞争基石，主要表现在：
●客户需求的快速响应成为竞争焦点；
●知识型员工成为核心竞争资源；
●设计制造的区域分工转向一体化；
●知识产权保护成为产业生态良性发展的必要条件。
同时，新技术的不断涌现也改变了制造价值链以及制造过程，“制造”与“服务”之间的界限变得越来越模糊，关系也越来越紧密。1.1.2 互联网时代的工业发展趋势
市场经济的发展存在必然趋势，从商品经济（1.0时代）开始，经历了产品经济（2.0时代）和服务经济（3.0时代），如今已经发展为体验经济（4.0时代）。体验经济到来的一个很重要因素就是互联网的发展。如今以消费为主线的消费互联网迅速发展，渗透至每个人的生活中。而面向产业的互联网在这几年也渐渐开始为人熟知，其作用已经逐渐影响到了企业和全产业链条、全生命周期，产业互联网的大幕已经拉开。在产业互联网的时代，起步早的产业平台凭借已有的优势实现了对实体资源的掌控，依靠“互联网”来达到对信息、交易和定价的全面把控。企业对价值的评估将不仅限于收入、利润等指标，[3]而是扩展到客户数、可扩展空间以及服务能力等要素。
近几年，移动互联网技术蓬勃发展带来的是虚拟化进程的高速普及。每一个人随时随地都能享受到互联网所带来的便利和高效。与此同时，互联网之风正悄然吹向企业，越来越多的公司开始拥抱互联网。从发展角度来讲，不同于消费互联网，由于行业经验、渠道、网络、产品认知等壁垒让传统的消费互联网龙头（如BAT）在产业互联网中竞争优势很小，因此，今后的发展方式将会是百家争鸣、自主发展。
产业互联网一直受到国家重视，它关乎国家重点产业的安全性，关乎核心产业是否能够华丽转身——超越其他先进国家。近期，德国将工业4.0提升至国家战略，而美国也提出了工业互联网的发展战略，再加上我国的两化深度融合与互联网浪潮的齐头并进、我国经济结构的调整以及各大消费互联网巨头的虎视眈眈都给产业中行业平台型龙头带来了机遇和挑战。产业互联网中最基础最重要的就是数据——信息、交易、定价、流通等各个商业行为环节所产生的数据。如何运用这些数据将会决定未来企业和产业甚至国家的竞争力。我国提出加快推进工业化与信息化融合，这一融合的基础是产业融合，产业融合的关键是制造业崛起，制造业崛起的标志是从“生产型制造”到“服务型制造”的转变。1.1.3 制造业服务化的趋势
互联网时代的到来催生了网络化的研发、网络化的设计、网络化的生产、网络化的销售和网络化的服务，使得制造业与服务业之间的界限越来越模糊。全世界的生产制造商为了实现持续的利润增长，在[4]自身工业产品的基础上，不断提升工业服务含量来提高企业竞争力。当前社会经济发展的驱动力已由传统的物质产品生产转变为面向客户[5]需求的产品服务生产，工业服务在企业利润中的比重不断提高。同时，制造企业的管理模式也从面向生产制造过程的管理转变为面向产[6，7]品服务系统的管理。即在产品创新的同时，借助产品的服务增值，实施适合自身的服务战略，促进传统制造业向现代服务业转型。
当前，已经有许多成功实现服务转型的典型案例：（1）IBM的服务转型
IBM经历了从硬件供应商，到软件供应商，再到服务供应商的转型之路。其服务利润比重也从1995年的28%上升到了2008年的57%。（2）苹果公司
苹果公司借助移动互联网，从一个纯粹的PC（个人计算机）制造商转型为一个高端消费电子与服务的供应商。（3）意大利梦尼特公司
从一个传统的冷藏箱制造商，转变成为一个提供基于冷藏箱制造的冷链物流综合服务供应商。（4）陕西鼓风机
从出售单一风机产品转向出售个性化的透平成套机组的解决方案和系统服务的供应商。（5）民用飞机行业
以波音（Boeing）、空客（Airbus）为代表的民用飞机制造商，通过不断整合服务能力和服务包，实现了向民用飞机服务商的转型。
在服务经济的大环境下，通过对典型案例的分析，可以发现传统制造业的服务转型存在多方面的动因：（1）从客户需求来看。随着服务经济的兴起，客户需求正在从以物质产品为核心的导向，转变为以生产性服务为核心的导向，即由制造商提供基于物质产品的工业服务，从而更好地满足客户的生产需求。（2）从价值链环节来看。高附加值的价值链条逐渐由制造环节转变为服务环节。企业的盈利环节往往在于差异性较高的生产环节。通过价值链的分析可以发现，传统制造企业的价值活动集中于价值链微笑曲线的底部，即成本优势区。因此制造企业应把自身的核心竞争力转移到价值链的两端，即以研发设计为主的技术优势区和以售后服务为主的市场优势区，通过调整自身价值链的结构来提升盈利能力，增加盈利环节。（3）从交易方式来看。当前客户与企业间的交易方式正在从“一锤子买卖”转变为长期的服务合作关系。长期而又深入的服务合作，可以帮助服务商挖掘到客户购买产品背后的隐性价值需求；同时，服务必然会使顾客参与到双方的深层次接触，这使得生产者更容易清楚地知道怎样满足顾客的服务需求，从而提高服务效率和价值创造能力。（4）从服务业务来看。不同于工业生产过程的高投入和可存储性，服务业务具有较强的伸缩性，服务能力和服务资源的调整比较容易实现和操作。特色服务业务的发展将成为企业难以被竞争对手抄袭和复制的竞争优势，通过生产性服务业务实现企业在同行业中的差异性特征，从而吸引顾客。1.2 面临的挑战
依据文献[8]的调研结果，只有大约21%的样本企业成功地实施了服务战略。同样，文献[9]的调研也发现，大部分制造企业在增加服务的投入时，并没有带来预期的服务收入，反而却增加了服务的成本，导致企业利润水平的下降。
因此，向服务型企业的转变为传统制造企业带来了巨大的挑战。企业需要改变自身的结构和流程来适应产品服务的特点。同时，服务设计开发方法与服务经验的缺乏，导致产品服务方案的开发遇到了极大的困难。比如客户对服务的需求描述，由以前的客观数据转变为主观的感受；服务模式下产品全生命周期中对产品服务的依赖程度变得[10]更高；服务过程中的相关利益方追求构建可持续性发展模式等。如图1-2所示，可以从几个方面分别分析制造企业面临的一系列挑战：图1-2 传统制造企业面临的挑战
从客户的角度来看：在生产过程中，一旦设备故障得不到及时处理，就会带来极大的损失；随着设备的运转，设备的服务成本越来越高，这直接导致生产成本的增加；由于服务过程中存在客观环境的影响，以及文化和语言的差异，导致服务过程的客户体验与服务效率较差；同时，客户在设备的运转期间，经常缺乏专业的现场指导。
从制造商的角度来看：由于对客户的主观感受难以精确衡量，导致客户需求与期望之间存在较大差距；由于产品在设计时没有考虑到后期的可维护性，导致产品的服务成本较高，产品的健康状态与运行难以实现全生命周期的监控；难以实现节能减排及可持续性发展的目标；一系列的不利因素导致了客户信任度和满意度的降低。
从服务业务的角度来看：由于缺乏成熟的、可操作的服务开发方法，导致服务业务的设计开发遇到一系列的问题，缺乏服务创新的能力；服务水平与服务效率遇到瓶颈，难以提升；无法针对客户的个性化服务需求实现产品服务的个性化定制；同时，无法把现有的服务功能有效地组合成有针对性的服务业务包。
从业务模式的角度来看：虽然众多传统制造商已经意识到服务的重要性，但却难以选择合适的服务发展战略来提升自身的核心竞争力；企业要提高服务的利润水平，必然要调整服务业务的收益模式和成本结构；需要通过提升服务能力来支撑新模式下产品服务业务的顺利实施。
从服务组织的角度来看：由于在新的模式下，相关利益者之间以服务外包的方式互相提供生产性服务，从而实现专业化的生产服务。为了适应这种服务方式，并快速响应顾客需求的变化，制造商需要转变为流程型组织架构。2 制造企业的服务转型2.1 互联网思维下的服务价值变迁
互联网思维的概念在2011年李彦宏的演讲中被率先提及，意思是指要用互联网的特征来思考。发展到今天，若要对互联网思维做一个确切的描述，恐怕依然不能完全说清楚，但其的一些重要特征已渐[11]渐浮出水面：（1）数据思维
互联网的普及，意味着大数据时代的降临，在这样的时代背景下，数据意味着信息，信息意味着需求，需求意味着客户，客户意味着机遇，数据思维的强悍之处在于用极其简单粗暴的方式开辟了一条通向客户的捷径，谁能不心动？（2）用户体验
用户体验就是用客户的脑袋去思考问题，解决问题。谁都明白这个道理，但不是谁都能做好这个事情，传统产业链下以产品为尊的概念依然桎梏着多数人的思维，有多少人会认识到这个时代已经不再是精英的时代？史玉柱奇迹般的经历又岂是空穴来风？（3）粉丝经济
不是因为小米，所以米粉，而是因为米粉，所以小米。互动感是基本体验，符合期待，参与感是额外惊喜，引爆尖叫，米粉就这么制造而成，正是众多米粉的拥护才成就小米在短时间内的脱颖而出。（4）标签文化
数据时代的重要特征是标签化，对于客户而言，你代表着什么？以BAT为例，百度代表搜索，阿里则代表电商腾讯代表社交；对于你而言，客户代表什么？以陌陌为例，客户代表好奇、交友渴望等。（5）极简主义
数据化时代同样带来了信息的过载，如何才能在信息的浪潮下乘浪高飞，而不是被拍死的海滩上？唯极简主义，例如苹果在设计上的极致。（6）快速迭代
抱着传统大佬的态度做产品注定只会是一场空，就像阿里的“来往”，三板斧之后该干嘛还是干嘛。反观“微信”，2012年更新44次，平均不到10天就1次，有错就改，这才是正确的态度，才能跟上前进的步伐。
互联网技术及其思维为众多的制造企业的服务转型提供了技术支撑以及革新思路。为了更好地揭示互联网思维下技术与思维的变迁，我们按照经济时代的划分，从不同阶段来解读一些关键词的变化。首先，从人的心态和商业心态入手。人的心态随着经济时代的变迁，由过去的占有产品的所有权，转变为享受良好的体验，之后升级为个人价值的自我实现，并最终实现有意义的生活；商业心态则从实现大批量生产，转变为创造品牌和占有市场，创造知识平台，并最终形成价[12]值网络。详细的关键词如图1-3所示。图1-3 不同经济时代的价值心态
从不同利益相关方（利益相关者）的角度来分析，可以把4种经济时代下的价值变迁分析得更加细致。此处取4种利益相关方进行分析（详细的利益相关方的划分见下一章），包括市场、企业、消费者及设计师等。比如从市场的角度来看，技术进步、市场状况、价值内涵、价值形态随着经济时代的前进，呈现出不同的状态。其中，价值内涵的变化体现了服务价值的变迁，从最初的价值创造到客户的价值体验，以及知识经济下的价值增值，最终演化为各利益相关方共同参与的价值共创。2.2 转型路径分析
本书通过总结服务价值的变迁，从价值的角度入手来探索企业服务化转型的途径。制造企业向服务型制造企业的转型，意味着要为客户创造更多服务价值。根据向客户提供的服务价值和服务业务，制造企业可通过价值创新和服务创新两种路径来实现服务转型。因此，传[13]统制造企业向服务型制造企业的转变，可以从两个视角来分析，一是从价值链视角来分析；二是从企业的服务业务视角来分析。（1）价值链视角
传统制造业的价值活动集中于价值链的成本优势区，尤其是我国的传统制造业，依赖于人力、知识、物质、技术的低成本展开市场竞争，导致核心竞争力的缺失以及较低的利润水平。在服务型制造模式下，这些制造企业应当从自身实际情况出发，依据市场需求及企业优势资源，开发并实施合适的服务战略，向生产性服务业转型。传统制造企业应基于自身价值链结构，通过服务业务的拓展，向价值链的两端延伸，把价值创造活动的重心转移到技术优势区及市场优势区。比如发展价值链上游的研发设计服务，提升自身的研发设计能力；或完善企业的客户服务体系，面向价值链下游的产品售后市场提升售后服务能力。随着服务能力的提升，这些优势部门不仅将提升企业的核心竞争力，还可以对外提供生产性服务，为企业带来新的利润增长点。
价值链的视角可以细分为两类，一是最终消费者的视角，二是企业客户的视角。首先，面对消费者的服务机会主要应从供应链、售前、售中、售后等几个阶段来寻找，如图1-4所示；而面向企业客户的服务商机则存在于研发、供应链、销售及售后等几个阶段，如图1-5所示。[13]图1-4 消费者视角[13]图1-5 企业客户视角（2）服务业务视角
传统制造企业的服务业务主要是围绕产品的安装、配送、调试、维保、培训等展开，属于低层次和低附加值的价值创造活动。而对于服务型制造企业，这些基本服务内容是无法满足顾客需求的。因此，制造企业应围绕顾客的价值需求，通过服务创新为顾客提供面向全生命周期的服务业务。如图1-6所示，制造企业从基本服务向全生命周期服务的演变可通过两条途径实现：一是从产品的角度实现服务创新，面向产品的全生命周期各阶段，研发不同阶段的工业服务；二是从客户的角度实现服务定制，面向顾客的不同需求研发不同类型的可选服务。最终，企业可以为顾客提供面向全生命周期的工业产品服务系统。图1-6 服务业务视角的服务转型2.3 转型需求分析
在分析了转型路径之后，本节将进一步探讨转型的具体需求。随着经济时代的变更，产品服务的价值形态逐渐演化为“价值星群”，个人的价值需求逐渐演化为“有意义的生活”，企业的价值主张逐渐[14]演化为“分享价值创造驱动”，如图1-7所示。图1-7 价值形态、个人价值需求、企业价值主张的演化
转型的最终目标是满足顾客的价值需求。对于客户来说，产品的拥有权将不再重要，关键是客户可以随需应用到方案提供的能力。解决方案的供应商将负责甄别、获取和整合产品和服务以最好地满足客户的实际需要，客户不需要再操心问题解决的过程和细节而只需要关心解决方案的结果。
同时，服务导向的解决方案需要业务模式和运营模式的根本改变，例如，新的绩效考核方法、销售和服务实施的新型合作方式以及新的定价模式等。商业模式决定了获取成功的差异化因素；战略的执行需要各运营要素相互协调，包括流程、管理模式、绩效管理和技术；经营服务业务的基石是要有合适的人才和文化，通过有效的组织结构、培训和发展项目实现。
传统制造企业更多关注自身的能力水平，如工厂的制造能力、产品的先进性等。服务型企业则更多地要关注顾客的主观感受与价值需求，提高顾客对产品服务的满意度。可以从7个方面总结传统制造企业在服务转型过程中的变化，如图1-8所示。图1-8 服务转型的支撑
传统制造企业在向服务转型之后，企业最终的交付物由物质产品转变为产品服务，随着交付方式的不同，产品服务的内涵也会发生变化；对产品的支持，或者说对顾客的支持，由售后服务转变为全生命周期服务，从顾客购买之前主动地为顾客服务，并获取顾客信息及需求，开发适合顾客的个性化服务方案，吸引顾客；企业的价值主张，由利润最大转变为为顾客创造的价值最大；企业的价值创造方式，由传统的产品生产转变为由相关利益方共同参与的价值创造；企业的管理对象，由产品价值转变为顾客价值；企业的外部合作，由松散的合作关系转变为由利益相关方组成的价值创造网络；最后，企业内部组织结构，由功能性的组织结构转变为可以快速响应市场变化的流程型组织结构。
基于本书的依托项目，通过文献检索及实地调研，可以发现当前我国制造企业在服务转型中面临众多的难点及需求。首先，客户的服务需求是比较隐性的，如何跟踪、预测、分析客户的潜在需求，挖掘出客户真正的价值需求，从而最大化顾客的价值贡献，成为服务转型的首要问题；其次，基于顾客的服务需求，如何开发最佳的产品服务方案，提供组合的、定制化的产品服务，为顾客创造最大的服务价值，成为最大的难点；再次，服务的实施过程即为服务的交付过程，如何优化产品服务的交付要素来提高顾客满意度，如服务接触优化、服务流程优化等；最后，如何从客户主观感受的角度改善客户体验，如何通过服务价值创造能力的提升来提升整个服务企业的服务效率。2.4 解决思路
针对制造企业面临的挑战和工业需求，本书首先从价值创造的视角来分析制造企业的服务转型：（1）制造企业的服务转型以“价值创造模式的转型”为核心
制造企业的服务转型并非简单的售后服务业务完善，而应是基于产品的服务价值体系构建的过程。（2）客户的服务需求从“隐性价值需求”的角度来识别
客户描述的服务需求是显性的，应识别出显性需求背后隐性的客户价值需求，并最大化客户感知价值，从而创造令客户满意的产品服务。（3）为客户提供的产品服务方案以“为客户创造更多价值”为目标
产品服务方案要根据客户的价值需求来动态调整和配置，产品服务体系应形成可根据客户价值需求而自由选择组合的菜单或套餐。（4）产品服务的交付要“最大化顾客的价值感知”
产品服务的交付应考虑到不同交付方式对双方的影响，以及服务现场及服务接触对产品服务价值传递的影响。（5）客户体验与服务质量以“价值创造绩效”来衡量
不同于物质产品的外观、故障率、操作性等评价指标，产品服务的评价应以创造价值的能力来衡量。
因此，本书构建了图1-9所示的面向制造企业服务转型的解决方案。首先依据制造企业的工业需求，从价值创造的角度，划分了以下4个价值创造流程。图1-9 服务转型解决方案
●价值识别：找到利益相关者的价值需求。
●价值主张：取得利益相关者的一致同意，并开发价值内涵。
●价值交付：依据承诺交付价值。
●价值评价：对价值内涵及创造价值的能力进行评价。
进一步确定了4个价值创造流程分别对应的研究内容：（1）价值识别
客户在表达自身的服务需求时，通常倾向于采用符合自己习惯的模糊语言来描述期望中的服务。为了能够更好地识别顾客的产品服务需求，应针对服务需求自身的特点，构建面向产品服务的价值属性集合。服务工程师必须从顾客的显性语言表达中，结合顾客的自身情况，找出顾客潜在的隐性需求，识别出产品服务需求的共性内容和潜在冲突，从而最大化存量用户的价值贡献。（2）价值主张
基于顾客的个性化服务需求识别，服务商需要采取大批量的产品服务定制方式，通过产品服务的设计、开发及组合定制，为顾客提供符合其价值需求的产品服务。因此，首先依据顾客的价值需求，将产品服务的价值属性与属性水平进行组合，并结合具体产品服务业务体系，配置产品服务方案。（3）价值交付
服务不同于产品的一个典型特征就是生产过程与消费过程是同步的，这也是服务的交付过程，因此，服务的交付同样属于服务的业务范畴。同时，产品服务配置虽然可以依据客户需求得到最佳的产品服务方案，但服务的交付过程中由于客户的实时需求而导致服务属性的变化，如时间属性、人员属性、交互及现场等属性，产品服务方案不能考虑到实际交付中服务现场的环境及突发状况，以及服务过程中时间与事件的冲突，因此，需要依据企业实际情况及客户需求对服务配置方案的服务属性进行优选。（4）价值评价
在把服务交付给客户之后，企业需要知道顾客对服务的感受，即服务商所提供的产品服务为顾客创造了多大的价值。产品服务的绩效评价分析应从客户感知的角度，判断产品服务是否能够满足客户的预期期望，并从客户的不满中，反馈出某项产品服务（业务）存在的不足。产品服务价值创造能力评价的目的是为了从能力考核的角度，判断企业的资源与能力能否创造出符合客户期望的产品服务，并反馈为整个服务企业对客户价值需求的满足水平。3 本书意义
当前我国制造业的现状是“大而不强”，其原因之一就是生产性服务业未能充分发挥其对制造业的支撑作用。在经济全球化的背景下，随着现代工业服务经济的快速增长，生产商不能再走传统的单一依赖物质生产来获得发展的老路，而应该大力发展生产性服务业，提升服务业务的比重，实现物质产品与产品服务两者的融合发展。生产性服务业将成为传统制造企业由红海跳向蓝海的一条重要转型道路。
服务型制造模式为遇到发展瓶颈的传统制造业提供了一条新的发展途径，通过向服务型企业的转型，为顾客提供“物质产品”加“产品服务”的解决方案，来提高自身的核心竞争力。本书以传统制造企业的服务转型为背景，从价值创造的角度，重点研究工业产品服务价值创造的理论架构及业务流程中的关键技术，帮助制造企业通过提供集成的解决方案，增强服务附加价值，使传统制造企业从制造领域向服务领域扩展，并提升企业在价值链上的地位，从而以工业产品服务的形式为顾客创造最大的价值。第2章 工业产品服务价值创造理论架构
1 引言
2 工业产品服务相关概念定义
3 工业产品服务价值创造体系
4 工业产品服务价值创造网络
5 工业产品服务价值创造机理
6 工业产品服务价值创造流程1 引言
服务型制造模式为遇到发展瓶颈的传统制造业提供了一条新的发展途径，通过向服务型企业的转型，为顾客提供“物质产品”加“产品服务”的解决方案，以此来提高自身的核心竞争力。同时，服务型制造企业之间相互以工业产品服务（生产性服务）为载体，共同协作，从而增强整体的价值创造能力。同时，包括顾客在内的相关利益者，共同参与到价值创造过程中，实现了工业产品服务的价值创造，并形成了一种良性的产品服务演化循环。
本章主要研究工业产品服务价值创造的体系、网络、机理以及流程。内容包括：1）本书涉及的工业产品服务相关概念定义；2）工业产品服务价值创造体系；3）工业产品服务价值创造网络的形成、结构以及利益相关者；4）工业产品服务价值创造的价值来源、创造过程以及客户参与；5）工业产品服务价值创造的3个流程，包括价值识别、价值主张及价值交付；6）最后通过价值创造网络的量化讨论，验证工业产品服务价值创造的优越性。2 工业产品服务相关概念定义
定义1：工业产品服务（IndustrialProduct-Service，IPS）
传统意义上的产品服务，可以理解为产品售后服务，是企业为支持产品的销售，而提供的一系列服务业务，其目的是保证消费者所购产品效用的充分发挥。本书的产品服务是指以物质产品为基础的制造行业，为支持其客户的价值需求而提供的基于物质产品的服务组合，是服务型制造企业向客户提供的最终交付物，在不同的交付方式下，会有不同的交付形式。概念中的物质产品具有较长的生命周期和较高的销售价格，并集成了多种技术和重要零部件。
定义2：工业产品服务价值（IndustrialProduct-ServiceValue）
服务型企业为满足客户的价值需求，伴随着工业产品的使用，以服务为载体，以顾客感知为衡量，为客户所创造的价值，称为工业产品服务价值。
产品服务价值的概念意义在于促使服务企业真正从顾客感知的角度来分析自身企业的价值创造活动。其核心是“得”与“失”之间的权衡：从某产品项服务中所能获得的总利益与顾客心目中在购买或拥有时所付出的总代价的比较。
定义3：工业产品服务价值创造（ValueCreationofIPS）
服务型制造背景下的相关企业活动是分散化、专业化的，但利益相关者围绕着工业产品的生命周期，通过紧密合作提供集成的解决方案，使传统制造企业从制造领域向服务领域扩展，从而增强企业的核心竞争力，这种新的生产模式，称为工业产品服务价值创造。
定义4：工业产品服务价值创造网络（ValueCreationNetworkofIPS）
工业产品服务价值创造模式下，制造企业依据市场需求和自身的核心竞争力，把价值活动集中在价值链上的某一个区域，并对外提供生产性服务；同时，企业之间的依赖性增强，以生产性服务为载体，更加深入协作，各企业内部的价值链相互交叉、组合，从而形成产品服务价值创造网络。3 工业产品服务价值创造体系
围绕服务型制造转型的解决方案，本书把工业产品服务价值创造体系划分为5个部分，如图2-1所示。第一部分为工业产品服务价值创造的研究基础，首先分析工业产品服务价值创造网络，包括网络结构、网络成员（利益相关者）、网络成员间的价值流等；其次分析产品服务价值创造机理；最后开发产品服务价值创造流程，针对价值识别、价值主张、价值交付，分别构建通用的流程步骤。图2-1 工业产品服务价值创造体系
其余4个部分组成了3个闭环，这3个闭环由外至内是一种递进的关系，并体现了由虚转实的趋势。3个闭环中外圈的循环包含了服务价值创造流程的4个步骤，即价值识别、价值主张、价值交付与价值评价；中间的循环聚焦于产品服务能力的提升，通过识别客户群对企业的服务价值需求，构建与提升服务型企业的产品服务体系和服务能力，通过价值交付网络实现服务交付，并对价值创造能力进行评价，反馈服务企业对客户价值需求的满足水平；内圈的循环，通过分析单个客户对产品服务的具体需求，配置产品服务方案，向客户交付服务，并在交付过程中实现流程属性的优选，最后对此服务进行绩效评价，并反馈某项产品服务（业务）存在的不足。4 工业产品服务价值创造网络4.1 价值创造网络的形成
通过对服务型制造企业服务价值的分析可以发现，价值创造的过程发生了重大改变，传统的面向企业内部价值链的管理方法已经不适用于服务型制造企业。为了体现服务型制造背景下，不同价值主体在价值创造过程中复杂的非线性互动关系，本书提出了面向服务型制造企业的价值创造网络概念，价值创造网络可理解为以为顾客创造价值而组织起来的动态联盟。与传统动态联盟最大的区别在于；动态联盟形成的目的是资源互补和能力互补，避免恶性竞争，为企业群赢得最大的利润；而服务价值创造网络内，网络成员之间以生产性服务或服务性生产来实现合作，合作的载体是服务，以满足客户的服务需求，提供最大的服务价值为目标。如图2-2所示，服务型制造企业集群由各类需求推动，在扩散效应的作用下（带动、吸纳、衍生更多利益相关者），围绕一个或几个核心企业实现规模经济与循环经济（物质闭环流动型经济），并以客户参与价值创造为组织原则，以生产性服务作为价值传递载体，行成动态的产品服务价值创造网络。图2-2 产品服务价值创造网络形成
服务型制造模式以提供产品服务系统的形式满足顾客的价值需求，同时，更加注重顾客的参与和体验。而在产品服务系统的开发与交付时，需要众多利益相关者的共同参与。因此，相关利益方打破原有的企业边界，动态联合组成价值创造网络，以更加有效的方式来创造产品服务价值。4.2 价值创造网络的结构
服务型制造的价值创造网络是在新的社会条件、市场形势、生态环境以及专业化分工要求下，由各利益相关者所构成的产品服务价值创造和管理体系，各利益相关者（包括政府与竞争者）都将成为价值创造网络中的节点，相互合作并互相影响，但又具有自我调节和动态转化的特点。产品服务价值创造网络以客户的价值需求为网络的驱动力，由服务商及其合作者通过主动服务与客户一起持续创造价值。为了更加深入地分析价值创造网络，可以将其划分为几个子网络：客户与服务商通过传递产品服务而形成的服务网络；交付产品服务过程中所形成的物流网络；客户与社会间的关系网络，这里存在几种关系，客户与客户间的关系、客户与服务商之间的关系、服务商与其他利益相关者之间的关系等；由供应商与服务商之间传递物质产品所形成的产品网络；以及由各利益相关者之间的信息交流所形成的知识网络。整个价值创造网络在政府的监管下，通过一体化的运作，借助各子网络，快速地把信息、产品、服务等传递到可发挥最大作用的位置，迅速地响应顾客的价值需求，为顾客提供定制化与个性化的产品服务组合。
在分析产品服务价值创造网络时，会出现各利益相关方的产品网络、物流网络、信息网络、服务网络以及关系网络等子网络相交织的问题，即网络中的网络问题，同时这些网络有实网络，也有虚网络。本书把产品服务价值创造网络中的利益相关者划分为核心企业、母公司、股东、合作伙伴、供应商、员工、社会以及客户，在各利益相关者间以及各子网络内部，存在不同的网络价值流，可以把这些价值流划分为：服务流、信息流、资金流、物流以及逆向物流。
不同利益相关者及其之间的网络流表达如图2-3所示。整个价值创造网络是由客户价值需求驱动的，在网络内部最直观的体现为资金流的推动作用。在价值创造网络中，服务人员与顾客直接接触，不同于传统的产品生产与交付，服务的生产与交付过程中，需要服务人员与顾客紧密接触，共同完成。服务人员作为核心企业的雇员，为客户创造价值，并从企业得到等价补偿、个人发展、荣誉感等。核心企业是价值创造网络的组织者，由股东提供原始资本，并为股东提供资金流的回报。同时，在服务型制造模式下，核心企业可能是某个大型制造商的服务部门，得到来自母公司的产品支持与信息支持。核心企业还依赖于供应商的某些产品支持以及合作伙伴的服务支持。最后，客户为社会创造价值，同时客户端的物质产品会以逆向物流的方式，传递给核心企业和供应商。图2-3 产品服务价值创造网络利益相关者与网络流4.3 价值创造网络的性质
通过对价值创造网络的分析，我们可以总结价值创造网络所呈现一些特性：
首先，要把不同的利益相关者纳入到同一价值创造网络中来。要先分析他们各自的价值关注焦点，识别各自的价值需求。价值创造网络中的企业必须以网络整体的成功为前提，通过价值主张和价值交付来维持网络的运营，否则网络将不会稳定。因此，产品服务价值创造网络能否成功运作，关键在于是否能真正了解各利益相关者的价值需求（价值识别）和价值贡献（价值主张），并建立一个能成功进行价值交换（价值交付）的管理机制。网络中的相关利益者，如供应商、制造企业、服务提供方、客户、员工等追求的利益不同，产品服务价值创造网络应该为这些不同的利益相关者创造相应的价值，并使他们有机地联系起来，各取所需，成功地进行价值交换，形成良性循环的商业运作模式。
其次，产品服务作为不同相关利益方之间的交付物，随着价值创造网络的运行，服务水平逐渐提升，服务水平为相关利益方所带来的价值也随之上升。工业产品服务的服务水平体现为顾客对产品服务的价值感知，包括价值感知利得与价值感知利失，因此，提高顾客的价值感知利得，并降低价值感知利失，来实现服务水平的上升，成为价值创造网络的主导者（核心企业）的核心价值创造活动。
最后，服务型制造模式下，制造企业相互间提供面向产品全生命周期的生产性服务，在相互协作中增强整体价值创造的能力，共同为顾客提供产品服务，因此，企业间更加相互依赖，更加需要信息的沟通。而工业产品服务的特点之一便是服务商与顾客的共同参与，因此工业产品服务更加依赖于信息技术。这使得服务过程的信息交流更加方便，也更加重要，比如顾客信息与顾客需求，成为服务属性的指标来源。同时，知识资源的互补成为企业间实现价值创造的重要动因。5 工业产品服务价值创造机理5.1 价值创造过程[15]
汪应洛院士指出，在服务经济时代，企业不需要也不可能在整个产业链或价值链上都具有优势地位。企业应当从自身的核心竞争力出发，借助生产性服务行业，选择性地采取外包等策略，并把企业资源投入到最具竞争力的环节，同时以生产性服务的方式对外发布。因此，在新的生产模式下，面向产品服务的相关企业间的协作更加深入频繁，通过产品服务价值组成的扩展、制造模式的升级、主动的价值创新机制，实现双赢甚至多赢的价值创造模式，从而实现降低成本并提升核心竞争力的目标。
随着服务业与制造业的融合，传统制造业的价值链结构发生了变[16]化，众多利益相关者之间的服务关系更加紧密，组成了一个由最终消费者驱动的价值创造网络，顾客的信息和需求在网络中流动和传递，通过价值创造活动的增加以及不增值活动的剔除，为顾客提供最佳的产品服务。如图2-4所示，服务型制造背景下的产品服务价值创造网络可以划分为两个子网络，一是由顾客群体及其所在的社区所组成的客户网络，二是以服务供应商为核心，包含合作伙伴、供应商、股东、以及员工等组成的供应商网络。图2-4 产品服务价值创造机理
因此，在服务经济的背景下，服务型制造企业在价值创造网络内部，以优秀服务体验为最终目标，通过价值识别、价值主张及价值交付，循环地为客户提供价值，并发展成为价值创造的中心节点；通过价值评价实现价值创造过程的持续改进；在此过程中，通过顾客的参与和共享，把顾客的知识与能力转化为整个价值创造网络的竞争优[16]势，从而不断提升工业产品服务系统的价值创造能力。5.2 价值创造的客户参与
在服务经济时代，顾客的参与和体验成为工业产品服务价值创造过程的特征及优势所在。传统制造模式下的价值源泉来自于物质产品的交付，而服务型制造模式下，顾客在满足价值需求后的支付意愿成为新型的价值源泉。服务型制造的服务价值创新是制造企业开创蓝海、突破发展瓶颈的战略新途径。
实践证明，不以客户价值提升为目标，而仅仅通过产量增加或技术创新等手段来实现企业利润的增长，是非常困难的。服务型制造的价值创造过程离不开与顾客的紧密联系。在产品服务价值创造过程中，顾客的全程参与成为服务价值创新的源泉。如图2-5所示，在产品服务价值识别阶段，顾客提供了对产品服务的需求。制造商基于顾客的显性需求，识别出顾客的隐性价值需求，并为顾客提供个性化的产品服务方案。顾客通过对产品服务方案的决策，参与价值主张过程，并通过体验产品服务，参与价值交付过程。最后，通过顾客对产品服务的感知，评价产品服务的价值创造绩效和能力。在整个过程中，企业应当吸引“领先客户（LeadUser）”群体参与更深层次的价值创造活动中，即领先客户凭借自身敏锐的市场洞察力，从自身角度提出未来的市场需求，并开发适合自身的服务方案，由企业在此需求和方案的基础上，开发出更加完善、更加稳定的产品服务，并为此领先客户提供经济收益来激励更多的领先客户。图2-5 顾客参与价值创造6 工业产品服务价值创造流程
为了能够更好地展开对产品服务价值创造的研究，本书基于文献查阅与工业实践，提出具有通用意义的面向产品服务的价值创造流程。基于前面章节的讨论，价值创造流程分为3个步骤：价值识别、价值主张及价值交付。6.1 产品服务价值识别流程
服务需求具有不同于产品需求的特殊性，比如对服务需求的表达更多地采用模糊语言，而不是精确的产品数据；不同的客户有着不同的个性化服务需求以及不同的服务环境。最重要的是，服务需求的表达以显性表达为主，顾客难以提出更深层次的服务需求—价值需求。因此，服务工程师必须通过分析模糊的显性服务需求，识别出不同客户群体的共性价值需求，并避免可能存在的潜在冲突。
基于此，本书构建产品服务价值识别流程如图2-6所示。首先调研客户的服务需求，收集顾客的需求表达；构建产品服务的6个价值层次：时效价值、安全价值、可信价值、柔性价值、社会价值以及经济价值，并分别从6个角度表达顾客的价值需求；借助数学工具，形式化表达价值需求，并对相关数据进行初步处理；聚类顾客的价值需求，并从功能需求与流程需求两个方面，分别确定服务属性集合及其属性水平，作为产品服务价值主张的输入。图2-6 产品服务价值识别流程6.2 产品服务价值主张流程
随着产品服务结构的复杂化，服务部件间的约束与关系也变得更加复杂，依据客户需求实现产品服务的自动化配置变成了一个有挑战性的任务。不同于传统的物质产品，服务不存在可拆解的物理单元，服务的价值完全体现于实现服务功能的服务流中，因此，可以从产品服务的功能和流程两方面来实现产品服务方案的配置。
产品服务价值主张流程如图2-7所示。基于上一流程的价值需求识别结果，包括功能需求与流程需求，经过顾客的决策之后（基于顾客满意度的属性组合与属性水平确定），输入到已经构建好的产品服务配置模型，在本书中选择的方法是模块化配置方法；针对功能和流程分别构建配置规则，功能部分确定合适的功能模块，并组合成服务包，与功能模块对应的流程模块则组合成服务流；服务包与服务流组合成产品服务配置方案，作为产品服务交付的输入。图2-7 产品服务价值主张流程6.3 产品服务价值交付流程
物质产品一旦制造出来就无法更改，同时，对产品结构的更改也要返回到设计阶段重新开发。与其不同，服务产品是现场实施交付的，即使在服务现场，也可以依据服务环境、服务接触及客户的临时需求，对服务的交付过程（服务流程）进行优化。价值主张阶段确定的服务配置方案，不能考虑到实际交付中的冲突，因此，需要依据企业实际情况及客户需求对服务配置方案进行交付优化。
为了更好完成产品服务的交付，如图2-8所示，价值交付流程首先分析3种交付方式在服务商与客户间的利益博弈，依据价值创造网络中服务流、物流、逆向物流及资金流的变化，确定最适合双方的服务交付方式。借助适合于描述产品服务流程的产品服务蓝图，对产品服务方案构建流程模型，并对流程中可能引起客户不满的操作步骤分区域进行优化，从而达到提高产品服务价值的目的。图2-8 产品服务价值交付流程第3章 面向客户需求的产品服务价值识别方法
1 引言
2 客户价值需求分析
3 客户价值需求细分
4 客户价值需求的形式化表达
5 基于粗糙集聚类算法的客户价值需求识别
6 价值识别示范案例
7 方法先进性分析1 引言
客户在表达自身的服务需求时，通常倾向于采用符合自己习惯的模糊语言来描述期望中的服务。服务工程师必须从顾客的显性语言表达中，结合顾客的自身情况，找出顾客的隐性需求，识别出产品服务需求的共性内容和潜在冲突。传统工程方法中面向产品需求的获取方法，在应用于服务需求获取时则存在不足。
为了能够更好地识别顾客的产品服务需求，应针对服务需求自身的特点，构建面向产品服务的价值属性集合，从顾客的模糊语言中识别出顾客的价值需求。另外，为了实现产品服务的大批量定制，应把顾客的需求，按照相似性划分为不同的集合，针对不同类型的需求，确定最佳的产品服务价值属性。因此，本章的主要研究内容包括：1）顾客价值需求分析；2）顾客价值需求层次；3）顾客需求的形式化表达；4）基于粗糙集聚类算法的客户需求识别；5）示范案例研究等。2 客户价值需求分析2.1 服务需求的特点（1）服务需求的模糊性
在服务领域，客户不可能像描述产品需求那样准确描述服务需求，原因在于服务具有无形性，而产品却可以精确地表达功率、颜色等。同时，客户通常采用符合其语言习惯的模糊语言来表达，比如“尽快”“大约”“大于”“稍微”等。（2）服务需求的动态性
需求的动态性是指服务需求是变化的，表现在以下两方面：一方面，由于工业服务需求贯穿于工业产品的全生命周期，同一服务需求在产品生命周期的不同阶段表现为不同的形式；另一方面，由于客户在最初对产品及服务提出定制要求时多是出于自身的爱好和习惯，缺乏对服务属性或性能等客观的了解，所提出的需求之间可能存在矛盾。（3）服务需求的多样性
不同的客户有着不同的个性化需求，导致了服务需求的多样性和差异性。另外，客户需求的多样性还体现于多样化的服务需求来源和服务需求体现，同时，不同的客户有着不同的表达形式。（4）服务需求的相似性
服务需求的相似性为大规模定制批量效益的实现创造了条件。分析服务需求的相似性是大规模定制市场需求分析的重要内容。（5）服务需求的周期性
消费者在某种服务需求出现并得到满足后，还会周期性地需要这种服务。（6）服务需求的相关性
相关性是指不同的服务需求之间存在隐藏的关联关系，某种服务需求依赖或排斥另外一种服务需求，即正相关性及负相关性。2.2 客户价值需求层次
基于服务需求的属性，可以发现服务需求通常是多层次、多属性的，同时客户表达的服务需求是动态变化的。因此，通过对服务需求的深度分析挖掘出客户的价值需求是实现客户价值的前提和基础。为了实现这一目标，本节把客户价值需求划分成3个层次：价值需求的目标层、价值需求的结果层和价值需求的属性层，通过由底层到顶层的识别过程与由顶层到底层的预测过程来确定3个层次的客户需求，如图3-1所示。其中客户价值需求的目标层为顾客购买服务的动机，即顾客的最终目标；价值需求的结果层为顾客购买服务的意图，即顾客所期望的服务结果；价值需求的属性层为顾客购买服务的细节，即具体的服务要求。图3-1 服务价值需求获取3 客户价值需求细分3.1 价值需求目标层
价值需求目标层用来表达客户购买产品服务的根本动机和出发点，它是客户需求的最高层次。这个层次的需求潜藏较深，不易直接获得；但是这个层次的客户需求变化慢，维持的时间长，获得这个层次的需求将非常有利于企业为顾客创造最满意的价值。3.2 价值需求结果层
价值需求结果层反映了客户对服务商所提供产品服务的主观体验和感受。由于客户对服务的需求目的的不同，对于相同的业务和服务，不同的客户会产生不同结果层需求。结果层需求受到目标层需求的支配和影响，结果层的客户需求与目标层需求之间存在关联关系。这一层次的客户需求需要通过深入地与客户沟通才能够获得。
结果层起到承上启下的作用，并连接着抽象的目标层和具体的属[17]性层。采用基于服务的SERVQUAL模型（服务评价工具），总结并提升服务价值内涵，得到客户价值需求的6类服务价值内涵：安全价值、时效价值、可信价值、柔性价值、社会价值以及经济价值，如表3-1所示。表3-1 客户价值需求
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