作者：董姝妍
出版社：中国纺织出版社
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长春一汽战略变革研究试读：
前言
当今时代，唯一不变的就是变化，这已经为人们所深深认同。企业作为经济发展的主体，其应对动态复杂环境的有效手段，就是实施战略变革。但一些企业能够及时改变战略以适应环境，然而，另一些企业却不能进行适时战略变革或不能进行正确战略变革而导致企业走向失败；这些现象揭示了企业需要实施持续性战略变革以谋求发展。综观现有对于战略变革的研究，学者们主要从战略变革内容和战略变革过程两个方向展开，可由于研究者们拥有不同的研究目的和关注点并且两个方向均未进入组织内部来探究战略变革的过程和系统动力，致使这两个方向的研究出现各自内部和两个方向之间的研究结果不一致、不融合的现象，也因此对于对企业战略变革的“前因—过程—后果”至今未得出一个一致的、系统的、动态的指导框架。
怎样不断通过战略变革实现创新发展？怎样克服创新发展中的路径依赖？怎样使得变异机制强势？这些已成为战略变革研究的热点和焦点问题。彼得·德鲁克提出的“抛弃政策”为本研究指明了方向，只有先从“有计划地、系统地淘汰过时的、衰退的、旧的东西”（德鲁克）开始着手，企业才能避免组织中的“遗传强势”现象；只有“将不切实际的、不成熟的、荒唐的想法转化为具体的创新项目”（德鲁克），企业才能实现变异机制的强势效应；只有“在整个企业中营造一种学习氛围，让整个企业不断地学习”（德鲁克），企业才能将“新的战略选择”成功实施。因此，“抛弃政策——创新项目（战略变革导向的具体内涵）——组织学习”互动往复，企业才能正确实现与实现正确的“遗传—变异—选择”过程。管理大师德鲁克的思想为本研究指明了方向，因此，如何实现“持续性战略变革”成为本研究重点关注的问题。
为了解开“持续性战略变革”这一关键问题，本书在综合考量以往学者们的研究成果基础上获得一些启发：①针对战略变革内容和过程学派的分离状态，一些学者开始提出两者的初步结合，并认为组织学习能够促进战略变革，但这些研究对组织学习如何促进战略变革的内部机理揭示不足。②组织记忆是一把“双刃剑”：它可以获取、存储和提取学习效果，但记忆难以改变；组织遗忘（战略性）是一种战略上的放弃，是对组织记忆的某些无用的和误导性的观念、逻辑和方法等的放弃过程，因此，从组织记忆和组织遗忘互动的组织学习过程来探索战略变革的内在机理是一个适当且必要的选择。综上所述，本研究为了解决“持续性战略变革”这一关键问题，以德鲁克的抛弃政策为视角，将战略变革的前因后果和过程相结合，探索基于组织记忆与组织遗忘互动的系统性、周期性和持续性的战略变革过程。
本研究意在构建基于抛弃政策的战略变革理论，所以本书属于理论构建型的探索性研究。要解答关于这类“怎么样”和“为什么”式的研究问题，案例研究法特别有效。更重要的是，在研究目的上，本研究是要发现一个企业持续战略变革的内生动因，这类问题往往具有传统性、长期性和隐性等特征，因此需要按时间顺序追溯相互关联的各种事件，所以采用对单案例分阶段、对不同时期进行扎根分析的方法也是十分必要的。只有保持与实证数据的紧密联系，才能构建出经得起检验、有意义而且有效的理论。本书要研究具有中国特色的“持续战略变革”，因此应选择具有代表性和典型性特征的创新战略变革践行者作为案例研究对象，依据“数一数二”和“极端情境”这两个标准，本书选择了作为中国汽车工业“长子”的长春一汽来构建理论。
运用案例研究方法和扎根理论的三级编码技术，分析发现，长春一汽存在“生产—市场—企业家”导向的战略变革演进路径。长春一汽能够不断破除前一阶段主导逻辑的“禁锢”，主要是由于企业家精神驱动下的“有计划抛弃的自主创新系统”使然。因此，虽然三个阶段的战略导向表象不同，但实质上都是在“企业家精神”推动下的创新战略变革。基于“抛弃政策”的长春一汽战略变革过程模型，其实质是在外部环境诱因作用下，企业家精神成为导致组织变异超越组织遗传的原动力，组织学习机制因其能够促使组织记忆与组织遗忘积极理性互动而对实施与实现战略变革起调节作用。由此会形成“企业家精神（抛弃政策的初始动因）→（抛弃政策←→组织学习）→战略变革”这种“有计划抛弃的自主创新系统”。因此，企业家精神这一根性动因会打破原有落后的主导逻辑，启动新一轮的创新过程（战略变革过程）。这正是德鲁克提出的基于“抛弃政策”的创新管理系统，这一系统强调了创新的系统性、动态性和持续性。
综上所述，本书提出了抛弃政策的新视角，构建了基于“抛弃政策”的战略变革系统，构建了以企业家精神为核心的战略变革内生动力系统，并提出了组织记忆和组织遗忘互动的组织学习过程。这一持续性战略变革系统构建的基本观点是：自觉创新产生自主创新。在这一动因构念及其作用逻辑的基础上，创建了以企业家精神、抛弃政策、组织学习为基本构成的系统模型：通过组织记忆和组织遗忘互动的组织学习过程，实现战略持续变革演进，最终提高企业的战略变革能力。这一模型与现有理论相比，是研究创新战略持续变革的内生性机理，建立了“企业家精神+抛弃政策+组织学习”有机整合的理论框架。这一基于“抛弃政策”的战略变革系统中，动力源是组织内部基于企业家精神的企业创新精神刚性；并揭示了通过“企业家精神”来不断变异企业战略的“主导逻辑”，进而推动企业组织创新系统的不断循环，最终推进战略变革适时升级的规律性，在此基础上提出企业实施这一战略变革的建议。大连工业大学董姝妍2018年7月1 绪论1.1 问题的提出
现今我国制造业企业，面临着再工业化浪潮和中低端制造业转移的双重威胁。在这一环境背景下，为了实现中华民族伟大复兴，近年来，中国政府连续发布了一系列创新驱动的发展战略：建设创新型国家战略目标（十七大）、创新驱动发展战略（十八大）、坚持创新发展并形成一批有国际竞争力的创新型领军企业（“十三五”发展规划纲要）、以促进制造业创新发展为主题来实现制造业由大变强的历史跨越（中国制造2025）等；由此可见，由粗放型增长转向创新驱动增长已成为普遍共识。企业作为经济发展的主体，以及作为实现创新驱动的主力军，其应对动态复杂环境的有效手段，就是实施战略变革。企业深知“不创新就死亡（德鲁克）”，所以一直在寻求通过战略变革谋求生存与发展。在寻求战略变革的企业中，一些企业能够及时改变战略以适应环境（例如，苹果公司），然而另一些企业却不能适时进行战略变革或不能进行正确的战略变革而导致企业走向失败（例如，诺基亚公司）。这些现象揭示了企业需要实施持续性战略变革以谋求生存与发展。
彼得·德鲁克指出，只有建立基于“抛弃政策”的创新管理系统，才能推动企业创新发展。这是因为“抛弃政策”可以使得企业先从“有计划地、系统地淘汰过时的、衰退的、旧的东西”（德鲁克）开始着手，来避免组织中的“遗传强势”现象（比如，路径依赖）。这样才能启动企业的战略变革系统，才能正确实现与实现正确的“遗传—变异—选择”过程。管理大师德鲁克的思想为本研究指明了方向，因此，从抛弃政策的视角，探索如何实现“持续性战略变革”成为本研究重点关注的问题。1.1.1 再工业化浪潮推动企业创新发展（1）再工业化浪潮的显现
20世纪80年代初期开始的“再工业化”浪潮，现今已经席卷全世界。这一浪潮的成因主要是因为人们对“金融危机的反思”和对“环境友好型经济发展的关注”。一方面，人们在经历了全世界范围内大规模的金融危机之后，通过反思才真正认识到实体经济（以制造业为典型）发展的至关重要性，即全球经济发展的真正驱动力是实体经济的发展，并且认为制造业在经济发展中具有重要战略地位；另一方面，伴随着全世界极端天气的频发、部分发展中国家环境不断恶化等环境危机的不断显现，致使人们不得不关注全世界范围内环境友好型经济的发展，从而各国都表现出对有关减轻资源依赖型生产、促进环境友好型经济发展等问题的持续关注，并坚信这些问题的解决途径就是对工业体系进行转型升级。这些问题的持续关注，使得工业强国陆续推出了一系列类似于《重振美国制造业框架》《先进制造业国家战略计划》《制造技术战略图》《高技术战略2020》《未来工厂计划》等工业升级转型政策的出台；其中最著名的便是“工业4.0”的提出，这一项目重点关注制造技术的革命性创新与研发。所有这些应对“金融危机、环境恶化”的政策和举措，形成了一股气势汹汹的再工业化浪潮，推动着第四次工业革命的发展。在这次浪潮中，全世界所有国家都在努力争取，期待在新一轮发展中成为工业强国。（2）中国制造业的现实困境
自2014年以来，在中国加工制造业较发达的珠三角、长三角等地，突出出现了众多企业倒闭的现象，如苏州的闳晖科技（诺基亚手机零部件供应商）、飞利浦灯饰有限公司、珠海集成通讯科技公司等许多企业宣布停产关闭。正如飞利浦灯饰的解散公告所言“在成本上扬、业务不断恶化等困境下，公司未能扭转局面”，这公告所表达的诸多无奈，都恰如其分地揭示出中国制造业的现实问题——诸多制造企业都是靠“成本+规模”的增长方式成长起来的。一方面的成本优势，就是因为便宜的土地和人力成本、优惠的税收、不注重环境保护而带来的低成本；另一方面的规模优势，就是作为全世界第一大的制造业大国，中国多数制造企业靠规模来赚钱，所以企业间的雷同性极大。但伴随着再工业化浪潮的到来，这些建立在“成本+规模”上成长起来的企业，原有竞争优势消失殆尽。更严重的是，随着土地、人口等成本的不断上扬，这些企业中规模越大的，其所遇风险也就越大；这种单纯依靠投资扩产、低水平重复建设的传统发展模式，已经穷途末路。综上所述，曾让国人自豪的“中国制造”正遭遇着前所未有的危机。雪上加霜的是，“全球的再工业化浪潮”一方面使得东南亚一些国家正以更低成本来抢占中低端制造业市场；另一方面，工业强国重新认识到以制造业为代表的实体经济的重要性，因此其在华高端制造业不断回流。现今中国制造业面临着巨大的困境，必须采取行动。（3）促进企业创新发展
现今全世界产业竞争格局正在发生重大调整，发达国家纷纷推进“再工业化”发展战略，东南亚一些发展中国家以更低成本来抢占中低端制造业市场，我国制造业面临发达国家发起的“再工业化浪潮”和“中低端制造业转移”双重挑战。在这样严峻的环境下，实现创新驱动，才能实现从制造大国到制造强国的转变。于是，中国政府于2015年发布了《中国制造2025》，其中明确提出“坚持走中国特色新型工业化道路，以促进制造业创新发展为主题……实现制造业由大变强的历史跨越，最终实现制造强国的战略目标”；这一规划是第一个为我国制造业长期发展指明方向和路径的纲领性规划。因此，为了实现这一战略目标，企业作为建设的主体，必须坚持创新发展，从而实现国家的创新驱动战略。1.1.2 企业创新发展需要持续性战略变革
据《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；而据《中国中小企业人力资源管理白皮书》揭示：我国中小企业的平均寿命仅为2.5年，即使是集团企业，其平均寿命也仅仅7～8年。为什么全世界众多企业平均寿命都是很短的？正是因为所有企业，不管是百年老店（柯达、诺基亚）还是后起之秀（拉手网、美斯特邦威），无论其曾经取得过多大的辉煌，只要是在后来发展中止步不前，都会落得个衰败的结局。换句话说，这些企业在其发展过程中，由于“企业以前的投资和制度制约了它未来的行为，从而产生路径依赖（Teece et al.，1997）”。我国汽车产业的发展正是体现了路径依赖的典型模式，其中的很多企业经历了一个较长时期的“以市场换技术”的发展路径。从表1-1能看出：我国汽车企业的发明专利比重非常小，科技创新缺乏普遍性和持续性。这些汽车企业显示出的缺乏自主知识产权的技术和产品、缺乏自主品牌等表象的根本原因，是这些企业缺乏“主动创新”这一战略逻辑，其导向不利于对持续性创新发展的支持。针对这一严重状况，“十三五”规划提出“坚持创新发展”的方针，着重强调企业要“激发企业家精神”，并通过“构建发展新体制机制”，从而“形成一批有国际竞争力的创新型领军企业”。由此可见，“十三五”规划既指出了国家层面的发展方针与目标，同时也对研究者们提出了针对企业如何创新发展与创新战略如何变革的新课题。“企业是增长、扩展和变革的一种特殊社会器官（德鲁克，2014）”，它更是“国家创新发展战略”的微观主体；所以国家创新发展战略，在企业层面，实际上是通过战略变革来实现的。鉴于“企业目标就是创造顾客（德鲁克，2014）”，就是要以不断变化的方式满足顾客不断变化的需求（企业基本功能是“营销和创新”），即企业需要通过持续性战略变革来实现这一企业目标；简言之，为了突破路径依赖，企业需要通过持续性战略变革来实现。因此，本研究坚持一个基本的逻辑，即企业的创新发展，实际上是通过持续性战略变革来实现的，而这正是因为战略变革实质就是积极创新的主导逻辑。表1-1 国内主要合资汽车企业专利数据统计分析
数据来源：中国专利数据库。1.1.3 持续性战略变革起始于抛弃政策
借用彼得·波恩斯坦一句话“企业兴旺或衰落……一切都周而复始，但是它们似乎总是在人们措手不及的时候来临”。为什么会措手不及？因为“任何组织不断发展的主要障碍在于管理者认知和能力障碍，也就是说，管理者们不能快速地改变自己的态度和行为，所以更不能使得企业适应环境的变化；更有甚者，虽然他们认识到了变革的必要性，但是他们情感上的障碍使之刚愎自用（德鲁克，2014）”。而所有这些正是管理者不愿意或不能“有计划地、系统地淘汰过时的、衰退的、旧的东西”的表现，致使企业不能持续为顾客创造价值，所以企业也就不能持续地生存与发展。因此，企业要创新，首要突破点是实施“抛弃政策”。
那么，具体来讲，怎样不断通过战略变革实现创新发展？怎样克服创新发展中的路径依赖？怎样使得变异机制强势？这些问题业已成为创新战略变革研究的热点和焦点问题。德鲁克（2014）指出“企业不创新就死亡”，当企业面临动态、复杂等为特征变化的环境时，不仅仅要及时改变战略以适应环境变化，更要主动创新战略来谋求发展自己。因为主动创新的核心是有计划地自我抛弃，且使得创新活动进入一个持续性与动态性的常态。按照这种标准度量，则中国企业普遍还未进入创新常态：这才使得一些企业不能适时进行战略变革或不能进行正确战略变革而导致企业走向失败。所以本书关心的重点是，针对企业战略变革适时和正确与否的问题，如何揭示组织系统内在原因，即企业如何正确实现与实现正确的“遗传—变异—选择”过程。综上，简言之，针对主动性创新发展及其持续性战略变革问题，揭示其组织系统内生动力，以指导企业如何正确实现与实现正确的“遗传—变异—选择”过程，急需科学研究的突破。
斯科特等（2011）对组织理论的研究，特别提出了一个系统的研究视角。从这个视角进入组织体内，有助于发现企业战略变革的内在动因。根据斯科特的系统研究视角，本书也发现了“遗传强势”现象，这一现象表明在一个组织体内，遗传机制与变异机制博弈中遗传机制强势，这将导致企业战略或主导逻辑“长期一贯制”，致使企业创新发展的动态能力丧失。如何避免组织中的“遗传强势”现象？彼得·德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中提出的“基于抛弃政策的创新管理系统”给出了答案；德鲁克（2014）认为只有创新型组织才能够适应快速变化的环境，因为这种组织可以将企业家精神制度化并传导到经营领域，这样才能启动“有计划地、系统地淘汰过时的、衰退的、旧的东西”的“创新战略”。具体来讲，“创新始于管理层的态度和实践活动”，所以管理者的首要任务是“将不切实际的、不成熟的、荒唐的想法转化为具体的创新项目”；紧接着，管理者需要“在整个企业中营造一种学习氛围，让整个企业不断地学习”来促进战略的变革与实现。因此，企业应该不断地“有计划地抛弃过去”，并在管理者带动下通过整个组织的学习来实现战略变革。因此，抛弃政策是企业持续性战略变革的启动器。
综上所述，在全世界竞争格局不断变化、第四次工业革命蓬勃发展、传统商业规则悄然改变的大背景下，中国企业正面临转型升级的大变革时代，持续战略变革成为企业生死存亡的关键。而企业持续战略变革，实质是战略变革的周期性和持续性问题，德鲁克的创新思想给予了我们对这一问题的思考方向。因此，本书基于德鲁克“抛弃政策”的研究视角，对组织记忆到组织遗忘互动进行系统思考，从而进入组织内部以探索创新战略变革的内生性动因。具体而言，因为战略变革研究中，最为关键的问题是“企业持续战略变革”，具体表现为有关“为什么企业要持续战略变革？”“‘基于抛弃政策的战略变革系统’是什么样的？”“怎么样实现这一战略变革系统的运行？”等问题；这些关键问题现有研究并没有予以解决，而且这一问题在超竞争的环境下又亟待给予解答。从理论上对这些关键问题进行探索性的解答，成为本书进行研究设计的逻辑主线。所以，本书基于“抛弃政策”的研究视角，运用系统思考，从而进入组织以探索其持续性战略变革的内生性动因。1.2 研究意义1.2.1 理论意义（1）探索基于抛弃政策的战略变革系统
主要以德鲁克的抛弃政策为研究视角，探索基于抛弃政策的战略变革系统；以期望改变战略变革内容学派和战略变革过程学派的分离状态，为丰富战略变革理论研究做出贡献。文献研究发现，研究者们对战略变革的研究，主要集中在战略变革内容视角、战略变革过程视角两大视角。这些视角的研究注重于战略变革的动因和阻力、影响因素、过程、战略变革绩效、战略变革能力等方面；并且由于研究者们拥有不同的研究目的和关注点，并且这两大视角均未进入组织内部来探究战略变革的过程和内生性动力，致使两大视角内部和二者之间的研究结果出现不一致、不融合的现象，也因此对于企业战略变革的“前因—过程—后果”至今未得出一个一致的、系统的、动态的指导框架。本书在这一研究现状下，基于抛弃政策视角，将战略变革的前因后果（战略变革内容学派）和过程（战略变革过程学派）相结合，探索具有系统性、周期性和持续性的战略变革系统，从而为丰富战略变革理论贡献力量。（2）寻找基于抛弃政策的战略变革的根性动因
归纳有关战略变革的已有研究，发现针对主动性创新发展和持续性战略变革问题研究少见，对战略变革的组织内生动力研究视角也少见，所以本书从企业组织系统内部，寻找基于抛弃政策的战略变革的根性动因。熊彼特在《经济发展理论——对利润、资本、利息和经济周期的考察》一书中指出，企业家具有企业家精神，企业家精神推动企业家创新。德鲁克认为“创新型组织是能够将企业家精神制度化并传导到经营领域”；从而实施“有计划地抛弃过去的创新战略”的组织。由此可以看出，企业家精神对实施抛弃政策的驱动作用。因此，本书以企业家精神为主线，研究战略变革的持续性问题，帮助研究者更为深入地理解企业家精神在战略变革中所扮演的角色。本书将对“企业家精神如何实现制度化？”“企业家精神如何传导到经营领域？”“企业如何在企业家精神驱动下，实现有计划地抛弃的创新战略？”这些问题进行探索性研究，以揭示这个驱动整个组织不断实施系统的、周期的、持续的战略变革的内生动力问题。因此，本书针对主动性创新发展和持续性战略变革问题展开研究，揭示企业家精神在战略变革中的驱动作用，探索战略变革的组织内生动力。（3）探寻基于抛弃政策的战略变革内部机理
从组织记忆和组织遗忘互动的过程，探寻基于抛弃政策的战略变革的内部机理。一方面，现有战略变革文献中虽然认知和学习视角引入了管理层认知和行为，但两者对战略变革过程的机理揭示不足，其主要原因是缺乏从组织系统内部探求驱动战略变革的内生性动因，因此本书选择了基于抛弃政策的战略变革研究。另一方面，通过文献研究发现，组织记忆虽能促进战略变革，但也可能成为阻碍；组织遗忘（战略性遗忘）给组织带来新的学习，是战略变革的加速器；但是综观现有研究，却缺乏对组织记忆和组织遗忘互动博弈的组织学习过程研究，更缺乏这一互动博弈如何促进战略变革的研究。因此，本书顺应多层面理论交叉融合研究的趋势，以组织记忆和组织遗忘互动的组织学习过程为视角，探索基于抛弃政策的战略变革系统过程和持续战略变革的内部机理，有助于我们更深入地理解战略变革系统的演进。通过这样的研究，解决企业如何实施持续战略变革的问题。（4）探索态度与行为互动的战略变革过程
探索企业“态度与行为互动”的战略变革过程，这为理解具体企业情境的战略变革提供参考。战略变革实现的过程，在企业层面主要表现为“管理者态度、行为”到“员工态度、行为”的转变过程。管理者和员工的“态度”和“行为”的转变过程，则体现在企业具体的战略变革策略上。因此，从企业家精神到企业家行为相结合的角度，探索企业“态度与行为互动”的战略变革过程，能够更加深入地理解战略变革中的管理者和员工的态度和行为，以保证持续性战略变革的成功实现。1.2.2 实践价值（1）为中国企业实施创新驱动战略提供了新的视角
本书探索的基于抛弃政策的创新战略变革系统，为中国企业实施创新驱动战略提供了新的视角。近年来，“工业4.0”“互联网+”“中国制造2025”等概念层出不穷，给企业带来机遇的同时也带来了挑战。曾经占有手机市场霸主地位的诺基亚，一开始因为其果断地抛弃其他产业从而专注于手机市场，并因为其具有的超强成本控制和持续产品创新能力，一度成为2G时代手机市场霸主；后来诺基亚虽早早就预测到了未来的市场是“互联网和手机融合在一起的”，但是投资者以“在高端智能手机上花费了太多的精力”为由，抵制这一具有前瞻性的战略洞察力的落实，最终致使它失去了霸主地位。从诺基亚公司得到和失去“霸主地位”的过程来看，诺基亚因敢于“抛弃”和精于“专注”而获得“霸主地位”，又因不敢于和不愿意“抛弃”已有成功而失去“霸主地位”；从这一得而复失的过程中足以看出其缺乏“为用户持续带来价值”为中心的创新精神。因此，企业实现持续创新发展的关键是以“持续不断地为用户带来价值”为核心，围绕这一核心进行系统的创新管理；这就是要实施德鲁克提出的“抛弃政策”，就是能够不断抛弃“旧的、过时的”东西，利用企业家精神不断推动企业创新发展。本论文正是通过长春一汽的研究，来探索基于抛弃政策的战略变革系统，从而解决企业以创新驱动持续变革的问题。（2）为各类企业创建具有企业家精神的创新文化提供依据
本书探索企业家精神系统，为各类企业创建具有企业家精神的创新文化提供指导。因为在当今超竞争的时代，只有不断创新的企业才能发展，而具有企业家精神的创新文化是推动创新发展的保障。正如一些具有危机意识的企业家所言，微软比尔·盖茨宣称“微软离破产永远只有18个月”；Facebook扎克伯格认为“没有任何公司能够永生，Facebook也不会例外”；阿里巴巴马云认为“变革是痛苦的，可是不变革，就连痛苦的机会都没有”；海尔张瑞敏讲道“自杀重生、他杀淘汰”……从这些勇于不断变革的企业家来看，他们都是具有危机意识的人，他们也是善于将企业家精神根植于企业文化的人；因为他们深知任何一次企业的战略变革，都需要管理者和员工所有人态度和行为的转变，因此，建立具有企业家精神的文化，是成功实施战略变革的第一步。本书期望通过长春一汽的企业家精神系统研究，能为需要建立具有企业家精神的企业文化的企业提供帮助。（3）为中国企业成功实现战略变革提供新思路
本研究提出从组织记忆和组织遗忘的互动来探索实施战略变革的内部机理，为中国企业成功进行战略变革提供了新的思路。通用电气百年来都将创新精神作为企业文化的基石：创始人爱迪生建立了通用“市场导向、不怕犯错”的企业文化；科芬时期通用形成了“注重创新、注重人才”的企业文化；科迪纳时期进一步发展为“注重创新和人才培养、以多元化为经营理念”的企业文化；韦尔奇时期又提升为“注重业绩、渴望变革”创新文化；伊梅尔特又提出“注重创新、持续学习”的创新文化。从上面通用电气企业文化的变革历程，可以看到一个组织持续学习的过程，这一学习过程是组织遗忘和组织记忆互动的组织学习过程，这一学习过程是企业成功实施战略变革和持续发展的保证。因此，在全球“再工业化浪潮”、中国制造2025等背景下，以长春一汽为研究对象，探索从组织记忆和组织遗忘互动的组织学习过程；这些探索可以帮助中国企业成功实施战略变革，为中国企业获得持续发展提供指导。（4）为中国企业提供具体的战略变革策略
本书探寻成功实现持续性战略变革的政策和措施，即精神层、制度层、经营层的具体策略，以期为中国企业实施战略变革提供具体的策略指导。蒙牛集团在“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司的愿景”和“以诚信、创新、激情、开放为核心价值观的企业文化”激励下，使得管理者具有一种主动寻找创新的精神；为了使得全员具有这种创新精神，蒙牛实施了全员梯队培训制度，从而在蒙牛内部建立起持续学习的氛围；从而不断推进实现蒙牛—中国牛—世界牛的战略目标。从蒙牛可以看到建立“精神层—制度层—物质层”三个层次策略的重要性，这样才能避免“变革成为一阵风（走形式）、变革只是原有模式的维持（方向错误）、变革没有落地（执行错误）”等问题的出现。因此，本书通过探索研究战略变革的策略，为企业真正实现有效的战略变革提供策略指导。1.3 研究目标与研究内容1.3.1 研究目标
基于对上述研究问题和研究意义的系统思考，本书期望实现的研究目标为：基于德鲁克抛弃政策的理论基础，探索研究企业主动性创新发展及其持续性战略变革问题；再从企业战略变革的组织内生动力研究视角，探索研究基于抛弃政策的战略变革过程和实现机理。具体而言，包括以下三个分目标：第一，根据熊彼特和德鲁克两位创新大师的创新思想比较，解读“抛弃政策”的内涵，并提炼概念关系分析框架；在此基础上，通过对长春一汽的探索性案例研究，提炼基于抛弃政策的战略变革系统。第二，从组织内生动力视角，寻找企业持续性战略变革的内生动力；并探索研究组织记忆和组织遗忘如何互动的机制，它以组织形态的精神层、制度层和经营层三个层次的互动表现出来。第三，跳出具体行业局限，探索更具一般性的战略变革系统实现措施，为更多中国企业实施这样的持续性战略变革提供借鉴和建议。总之，研究目标一是本研究的基础分析框架，研究目标二的实现需要借助于文献研究和单案例的探索性研究实现，研究目标三是在案例研究和文献研究基础上提出的。1.3.2 研究内容
本书的研究内容分为以下五个模块，如图1-1所示：第一，通过比较熊彼特与德鲁克创新理论，重点解读“抛弃政策”，提炼概念关系分析框架；第二，基于抛弃政策的战略变革系统提炼；第三，企业家精神的系统构成要素构建；第四，揭示战略变革过程中组织记忆和组织遗忘的互动，以及在精神层、制度层、经营层的具体表现；第五，基于抛弃政策的战略变革系统的实现。
研究模块1是通过对熊彼特和德鲁克两位创新大师创新思想的比较，来说明基于抛弃政策的战略变革系统是创新驱动战略实现的根本，并提出本研究的概念关系分析框架。研究模块2是通过对长春一汽的探索性研究，提炼企业基于抛弃政策的战略变革系统模型。研究模块3旨在揭示企业家精神的系统构成要素，从而将静态的企业家精神转化为动态互动的企业家精神，实现对战略变革的真正推动。研究模块4主要根据战略变革的过程，探讨如何持续地通过组织记忆和组织遗忘的互动（其实质是组织学习过程）实现战略变革。通过对模块2、模块3和模块4的研究，从而打开基于抛弃政策战略变革的黑箱，挖掘持续性战略变革的过程和机理。研究模块5是结合案例和文献研究，提出更具一般性的战略变革系统实现措施。因此，本论文5个研究模块是逐渐深入探究的过程；最终实现，为中国企业践行持续性创新战略变革，提供理论支撑的研究目的。图1-1本研究设计思路1.4 技术路线与研究结构1.4.1 技术路线
根据文献回顾和评述，本研究提炼了基于抛弃政策的战略变革系统，提出了有关企业家精神、抛弃政策、组织学习、战略变革之间关系这一主要问题；然后制定了完善的技术路线来解决这一问题。本研究的技术路线图如1-2所示。图1-2本研究的技术路线图1.4.2 研究结构
在明确研究目的、研究内容和研究技术路线基础上，本论文的文章结构安排如下：
本书一共包括七个章节，每一章节的具体研究内容如下所示：
第一章为本书的绪论部分。这一部分主要阐述了研究的主要问题和研究意义，并且在此基础上进一步简要介绍了研究目标、研究内容、技术路线、研究结构、研究方法，并概括性总结了本研究的主要创新点。
第二章主要是战略变革、组织记忆和组织遗忘的文献综述部分。这一部分重点梳理战略变革、组织记忆、组织遗忘的研究文献。在厘清战略变革、组织记忆和组织遗忘的相关研究文献的基础上进行评述，以明确现有研究的局限，探求本研究的切入点，确定本研究的研究问题为持续性战略变革系统，即基于抛弃政策的战略变革系统。
第三章主要探讨基于抛弃政策的研究视角。这一研究分两步来实现：首先进行熊彼特创新和德鲁克创新的比较；其次提炼“概念关系分析框架”。因此，本章节是通过对研究内容中研究模块1的完成，建立起本研究的概念关系分析框架。
第四章主要是对长春一汽单案例分析。这一部分运用案例研究和扎根理论相结合的方法，严格遵守案例研究的科学规范，运用扎根理论的编码技术，对选取的案例研究企业长春一汽进行深入的探索性研究。结合文献研究，从而提炼出基于抛弃政策的战略变革系统，完成研究内容中模块2的研究。
第五章主要围绕以企业家精神为核心的持续性战略变革理论的构建。通过第四章研究得出的结论，结合现有战略变革的研究，以企业家精神为战略变革系统构成要素的核心，建立一个完整的持续性战略变革理论框架。通过这一章的研究，完成了研究内容中“研究模块3”和“研究模块4”，即实现对“企业家精神系统”和“组织记忆和组织遗忘互动的学习过程”的研究。
第六章基于抛弃政策的战略变革系统的实现。本章主要从企业家精神和企业家行为两个层次，来探讨组织成功实现持续性战略变革的政策和措施，从而实现对研究内容中模块5的研究，期望为其他企业实施这一“基于抛弃政策的战略变革系统”所需的政策和措施提供指导。
第七章总结研究结论、研究局限以及对未来研究方向的展望。本章高度概括本书的核心思想与研究结论，并指出本研究的局限性；在此基础上，展望未来有可能的后续研究领域。1.5 研究方法与创新点1.5.1 研究方法
根据研究要解决的问题，本书主要采用文献研究法、案例研究、扎根理论三种研究方法，通过深度访谈、现场观察等多种技术手段开展研究，尽可能降低共同方法偏差，提高研究的信度效度。（1）文献研究法
通过对国内外现有相关文献的细致梳理和总结，才能准确归纳出研究的理论基础；再通过结合当今企业实践的观察与思考，才能正确找出企业需要解决的实际问题，才能进一步确立本书研究的问题。所以通过文献研究，可以发现，学术界和实践界普遍认为战略变革是企业发展的唯一途径；现有战略变革研究主要包含内容学派和过程学派：其一，战略变革内容学派研究以探讨战略变革的前因后果为主要目的；其二，战略变革过程学派研究的重点在于变革过程中管理者承担的角色及战略变革程序；由于两派研究者研究出发点的不同，从而使得研究结论出现或矛盾或无法整合的状态，致使至今有关战略变革产生的原因及成功实施战略变革的途径仍无法提供明确的答案。另外，通过对现实企业实践的观察可以看到，处在“再工业化浪潮”，“中国制造2025”“互联网+”等新观念冲击的大变革时代，有的企业因为能够适时、持续地进行战略变革而不断发展，有的企业却因固执己见而衰落；但任何企业都希望自己能够长久发展下去，那么摆在他们面前的关键问题就是“持续性战略变革”。因此，结合文献分析和现实观察，可以确立本书的研究问题“企业如何实现持续性战略变革”。（2）案例研究法
研究“企业如何实现持续性战略变革”，其实就是要回答以下几个问题：为什么企业必须实施持续性战略变革？企业的持续性战略变革系统是怎样的结构？企业的持续性战略变革系统如何运转，才能保障企业成功变革来推动企业发展？要深入回答这些问题，有必要采取案例研究方法，因为案例研究方法对于解决“怎么样”“为什么”的研究问题特别适合（Yin，2004）。中国为实现“中国梦”而制定的创新驱动发展战略，要求企业能够主动进行创新战略变革，鉴于这一研究问题的深入探索和需要考量特定研究情境的情况，适合采用单案例研究（Yin，2004）；因为单案例研究主张在一定情境基础上客观记录管理实践，进而从原始数据中提取相关概念并分析它们之间的关系，使得研究能更加深入地进行案例调研和分析（周长辉，2005），更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚（李飞等，2010）。因此对于研究具有中国特定情境中的“主动性创新战略变革”，而且是在国家重要支柱产业（汽车）中长期坚持这种变革，采用单案例研究方法来探索是非常必要的。（3）扎根理论
综观现有研究，对持续性战略变革的研究缺乏从组织内生视角的系统思考，因而需要研究者们从组织内部来探索，以构建理论。针对持续性战略变革这一新问题的研究，需要采用扎根理论的方法，其原因是扎根理论的目标就是要形成新的概念和理论。更进一步来看，本书采用的单案例研究，是研究一个特殊的管理实践，是按时间顺序追溯相互关联的各种事件并找出它们之间的联系，因此需要深植于实践中探索新问题、得到新发现，而扎根理论严格遵循三级编码的研究过程，正好能够提高单案例的研究结论的效度和信度。所以对特定情境的单案例研究进行扎根理论分析，能够提高所构建理论的严谨科学性。综上所述，本书主要采用文献研究、案例研究、扎根理论三种方法，并结合访谈法、观察法等技术手段开展研究。1.5.2 创新点（1）提出新的研究视角
本书提出了基于抛弃政策的战略变革研究新视角；以德鲁克的抛弃政策为切入点，提出基于抛弃政策的战略变革系统。综观现有战略变革的研究，主要是从理性视角、学习视角和认知视角三个方面展开研究的，理性视角主要注重于有关战略变革内容的研究，假定环境和企业因素是确定性的，并多采用单一维度的战略变革概念来考量企业绩效的变化，从而无法解答管理层在战略变革过程中的作用，也就无法打开战略变革过程的“黑箱”；学习视角认为管理层行为影响战略变革，但学习视角没有将管理层行为与战略变革内容进行区分；认知视角指出管理层认知可以通过影响管理层行为来影响战略变革，但认知视角没有对管理层认知和行为对战略变革内容的影响进行区分，也没有对这些影响的效果进行衡量。总之，虽然认知和学习视角被引入了管理层认知和行为，但两者对战略变革过程的机理揭示不足，其主要原因是缺乏从组织系统内部探求驱动战略变革的内生性动因，所以本书选用了抛弃政策的视角。德鲁克提出的抛弃政策，即“有计划地抛弃”是一种创新思想；其抛弃政策的实质是借助于企业家精神，启动一个主动性的创新战略变革过程，而这一组织内部的企业家精神动力是推动企业持续战略变革的内生性动因。因此，基于抛弃政策的战略变革系统能够解决现有战略变革研究中“战略变革内容学派”和“战略变革过程学派”分离的状态，从而从企业内生性动力（即企业家精神这一内驱动力）视角来探索具有系统性、周期性和持续性特征的战略变革过程，为丰富战略变革理论贡献力量。（2）研究战略变革的组织内生性动力
论研究构建了以企业家精神为核心的战略变革内生性动力系统。现有战略变革的研究主要分为战略内容和战略过程两个学派，由于两个学派研究目的和关注点的不同，并且两个方向均未进入组织内部来探究战略变革的过程和系统动力，致使两个学派研究结果出现不一致、不融合，也因此，对于企业战略变革的“前因—过程—后果”至今未得出一个一致的、系统的、动态的指导框架。因此，本书以探索战略变革的组织内生性动力为目的，研究企业家精神这一内驱力是如何持续推动基于抛弃政策的战略变革系统，建立了个人、组织和社会层面的企业家精神系统，构建了组织记忆和组织遗忘互动的组织学习过程。2 文献综述2.1 战略变革研究综述
我国古代朴素唯物主义思想典型代表之一“穷则变，变则通，通则久”，非常精准地揭示出世界万事万物，唯有“以变革谋发展”的道理。“变—通—久”，揭示出“因为变化存在普遍性和永恒性的特点，因此要明晰各种事物之间的关联性，才能取得事物变化后的相对稳定状态；又由于变化的连续性，所以又能启动下一轮的‘变—通—久’”的持续演进过程，这种不断演化前进的力量，是世间万物谋求生存和发展的必然路径。因此，企业作为一个有机体，也需要经过变革谋发展；同时随着企业所处外部环境的复杂性、动态性、难以预测性等环境不确定性的增强，“战略变革”逐渐成为国内外研究的热点问题。自20世纪80年代以来，有关企业战略变革的研究，与日俱增；学者们从各自的研究目的出发，探索企业持续发展的“变革奥秘”，从而为战略变革研究积累了丰富的研究成果。本书下面将从战略变革是什么开始回顾，然后从战略理念的变革研究、战略内容的变革研究（主要为内容学派）、战略变革过程研究（主要为过程学派）三个方面进行综述。2.1.1 战略变革的内涵
企业战略变革的研究最早可以追溯到Chandler（1962）年发表的《战略与结构》一书，书中认为，战略变化要与环境变化相一致。首次提出定义的是美国战略管理学家Ansoff（1965），他将战略变革定义为“企业对产品、市场领域的再选择和对其组合的再配置”。因为战略可以分为战略内容和战略过程两个层面（Schendel and Hofer，1979；Minzberg，1987），随后学者们从战略内容变革和战略过程变革的视角分别提出了战略变革的定义。一方面，战略内容的变革视角，简言之，就是“战略从一种形式转变为另一种形式”（陈传明、刘海建，2005），主要关注“战略目标、经营范围、公司/业务层竞争战略”（Fahey and Christensen，1986）三个层次的转变；另一方面，战略过程的变革视角，也就是“从目前状态到未来理想状态，企业增加其竞争优势的活动”（Hill and Jones，2007），这一过程是“系统性过程（项国鹏、陈传明，2003）”，因此，其主要关注“战略制定和实施过程中的主体特征以及影响因素”（Huff and Reger，1987）。针对两个视角的研究，一些研究者也提出了整合的思想，认为战略变革是“组织和环境整体匹配模式，随时间在形式、性质和状态上的变化”（Van de Ven and Poole，1995）。下面通过表格的形式归纳战略内容视角和战略过程视角以及具有整合思想的战略变革定义（见表2-1）。表2-1 战略变革内涵研究
资料来源：根据相关文献整理。
通过对以上不同角度的战略变革定义的总结归纳可以看到，虽然研究者们为了研究的需要，从不同的视角来界定战略变革的含义，但是他们对战略变革最终目的是“促进企业/组织持续生存与发展”的观点是一致的，这也是战略变革根本的目的。根据Van de Ven and Poole（1995）以及芮杰明等（2005）的定义，其强调“组织与外部环境的整体匹配模式”。同时这种“组织与外部环境的匹配性”的变化主要包括“战略理念变革+战略内容变化+战略内容变化的过程（含生成和实施）”三个方面（Hofer and Schendel，1978；芮杰明等，2005）；这些研究为组织的一次性战略变革的实现提供了理论指导。但是除此以外，组织要实现“持续生存与发展”，需要持续性的战略变革（表现为多次的战略变革），因此需要“组织与外部环境匹配性”能够实现“发起、实施、可持续化”的系统性过程。综上所述，本书结合Van de Ven and Poole（1995）、项国鹏等（2006）等的定义来界定战略变革的内涵，简言之，战略变革就是通过组织与外部环境之间匹配性的发起、实施、可持续化的系统性过程，最终实现组织持续生存与发展。因此，本书认为战略变革包含三个重要要素：第一，组织持续生存与发展；第二，组织与外部环境之间的匹配性，表现在形式、质量和状态上，其随时间发生的特定变化；第三，这种特定变化是一个不断的发起、实施、可持续化的系统性过程。为了更好地回顾战略变革研究的理论，本书以定义为起始点，再从“战略理念的变革研究”“战略内容的变化研究（主要为内容学派）”“战略变革过程研究（主要为过程学派）”三个方面来回顾。2.1.2 战略理念变革的相关研究
早期研究者们认为，对战略变革进行管理，这是高层管理者的最主要任务（Prahalad and Doz，1987；Gioia and Chittipeddi，1991；Bohman and Lindfors，1998）；随着研究的深入，研究者们意识到，除了高管团队之外，董事会、各级管理者、其他利益相关者等，都是企业实现战略变革的关键参与者（Floyd and Lane，2000；Volberda et al.，2001；Westphal and ；Fredrichson，2001；Markoczy and Livia，2001）。作为变革参与者的相关各方人员，他们对战略变革的认知，直接影响到战略变革的成功与否；换言之，随着环境不断变化，有关“组织与环境匹配性的认知”也需要不断转变，而且有关“组织与环境匹配性的认知”必须成为组织集体的认知，企业才能成功实施战略变革；而这一不断变化的组织集体认知，就是战略理念的变革（Hofer and Schendel，1978）。
总之，战略理念的变革就是以管理者认知为起点，实现组织集体认知的转变。而集体认知包括诸如文化、意识形态、范式方面的整合观点（Hedberg and Jonsson，1977；Mintzberg，1987），这一系列的整合观点（即战略理念）描述了组织与环境的一种相对持续的关系。这种“组织集体认知的变化”起始点是管理者认知的转变，于是有关“管理者认知和集体认知的相关研究”是战略理念变革研究的主要内容。下面从管理者认知层面和组织集体认知层面来进行战略理念变革的相关研究综述。
2.1.2.1 管理者认知层面
认知是认知心理学的关键概念，广义认知是指认知活动的心理过程；而认知模式则表明了在相似情况下重复的认知取向（周晓东，2016）；鉴于战略是管理者的心智抽象（Mintzberg，1987），而认识模式（cognitive patterns/models）刚好能够解释战略形成的认知过程（周晓东，2016）；所以研究者们采用表述不同但意义相近的关键词（例如，认知图、心智模式、主导逻辑等）来研究认知模式，以期提升战略决策的效果。
Prahalad and Bettis（1986）提出“主导逻辑”（dominant logic）是高管团队对战略影响因素及其相互关系的共同认知，而这一“共同认知”会对战略变革产生重要影响。因为企业的战略变革主导逻辑是企业对战略变革议题所持的深层基本假定（黄旭等，2004）；它就是一种“认知地图”，它可以持续地影响企业对组织内外部各种因素的认知，进而主导企业做出战略变革各项重大决策及影响决策实施，因此，黄旭等（2004）对战略变革主导逻辑范式展开研究，如表2-2和图2-1所示。
黄旭等（2004）以“领导者认知和使命愿景”以及“环境和企业”两个变量的变动程度为依据，即“领导者认知和使命愿景”的“主动性强、弱”“环境的机会”和“企业的优势”的“大、小”，将企业战略变革主导逻辑分为战略先应式、战略反应式、战略后应式、战略因应式四种范式。
黄旭等（2004）通过研究得出结论：一是“战略先应式”与“战略因应式”是一种主动性适应，而“战略反应式”与“战略后应式”是一种被动的适应，这与Romanelli and Tushman（1985）研究的“先应式和后应式变革”的观点一致；二是四种范式本身并无优劣之分，企业应该根据外部环境和自身条件进行选择；三是在不确定性不断增强的环境下，企业需要不断强化战略变革能力，从而实现战略变革主导逻辑范式的自身进化（即从“被动后应式变革”向“主动先应式变革”提升）。图2-1战略变革主导逻辑范式矩阵
资料来源：黄旭，李一鸣，张梦.不确定环境下企业战略变革主导逻辑新范式[J].中国工业经济，2004（11）：60-67.表2-2 四种战略变革主导逻辑范式比较
资料来源：本书根据黄旭等（2004）的研究整理。
因为战略变革主导逻辑范式从“被动后应式变革”向“主动先应式变革”的自身进化（黄旭等，2004），能够提升企业适应不确定性环境的能力；因此，研究者们就认知模式（主导逻辑、认知图等）的含义、维度等展开研究（Mitchell and Smith，2000；杨林和俞安平，2016；周晓东，2016）；并在此基础上，着重分析战略变革中的认知障碍（Busenitz and Lau，1996；Black and Gregersen，2002），以期通过分析这些障碍来消除它们（障碍）（Black and Gregersen，2002；杨林，2009；陈传明和陈松涛，2007；李建和陈传明，2012；周晓东，2016），提升战略变革决策的质量（黄旭等，2004；周晓东，2016）。（1）管理者（企业家）认知的含义、特征和维度
企业家认知是企业家在长期认识实践过程中，经由知识、经验、情感和惯例逐渐积淀而形成的结构化的知识框架和信念体系（杨林和俞安平，2016）。Mitchell and Smith（2000）两位研究者将企业家认知分为配置认知（arrangement cognitions）、意愿认知（willingness cognitions）、能力认知（ability cognitions）三个维度，如表2-3所示，其中配置认知是战略变革活动所涉及的接触、关系、资源和资产等知识结构；意愿认知是有关企业家承诺和接受变革的意愿的知识结构；能力认知是战略变革所需的技能、知识、价值观和态度等的知识结构。因为战略决策者认知包括“管理认知集中性（focus of managerial cognition）”和“管理认知复杂性（complexity of managerial cognition）”两大特征（Nadkarni and Narayanan，2008；尚航标等，2014），尚航标等（2014）通过研究得出结论：管理认知集中性阻碍战略变革，而管理认知复杂性能够推动战略变革。表2-3 企业家认知的结构维度、细分和功能
资料来源：根据杨林和俞安平（2016）的研究整理（2）前瞻性的管理者（企业家）认知能够促进战略变革
陈戈、徐宗玲（2011）通过对科技企业的研究，发现管理者认知由于受到组织外部环境、组织内部环境与人类认知偏差等因素的共同影响，从而表现出“管理者短视（managerial myopia）”和“管理者前瞻（managerial foresight）”两种状态；在这一研究发现的基础上，他们结合组织能力，提出了“组织能力与管理者认知存在着战略变革匹配”，如表2-4所示，并得出结论：只有将动态能力与管理者前瞻相结合才能带来“战略突破”，从而带来企业的持续发展。表2-4 组织能力与管理者认知的战略变革匹配类型
资料来源：陈戈，徐宗玲.科技企业的战略变革模型研究[J].中国科技论坛，2011，17（12）：49-53.（3）管理者（企业家）认知刚性和克服
企业家形成企业家认知的过程是一个渐进的过程，其形成过程是一个不断固定强化、不断累积的过程，从而使得企业家们拥有各自独特的认知风格；这种针对每个企业家个体的独特的认知风格，随着时间的推移，很容易形成认知刚性（Busenitz and Lau，1996）。就每个企业家个体而言，随着年龄增大、任期增长，企业家认知越可能具有惰性；因此，想要突破战略变革认知障碍，企业家个体需要不断进行“领悟（改变心智地图）—相信（获取资源、能力、动力）—成就（获得信息和支持）”（Black and Gregersen，2002）的突破路径来实现。再者，企业家是社会人，会嵌于特定的社会关系网络；而网络中切实影响企业家战略决策的是“战略讨论网络（strategic discussion network）”，因此，当企业家建立的战略讨论网络密度越低、规模越大、连带强度越弱时，企业家更有可能做出适应环境变化的战略决策（李建和陈传明，2012）。就高层管理团队的认知而言，异质性的TMT（top management team）认知能够提升战略调整能力的瞄准能力；同时，TMT成员对战略调整方案认同程度越高，则战略调整能力的统协能力越强（陈传明和陈松涛，2007）；两类战略调整能力的提升会促进战略调整的决策和实施质量，最终促进成功实现战略调整，如图2-2所示。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]