作者：邢一麟编著
出版社：中国华侨出版社
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识人 用人 管人试读：
前言
识人篇 选准人
第一章 识人，应当有自己的战术和策略
不同职位需要不同个性
优秀的人才会说话
不以个人好恶为标准
选才要透过现象看本质
留意发现潜在的人才
第二章 同等条件下，优先选用聪明人
任人唯亲不如任人唯贤
创业期招聘需要大智慧
用职位留下最能干的人
组织能力很重要
第三章 区别“解决小问题”和“解决大问题”的人才
以价值创造能力来评价人才
精英人才是发动机
优秀人才都经得起折腾
品质隐藏在小事当中
培养中层管理者有技巧
第四章 辨识具有“将帅之能”和“使用之能”的人才
培养你的左膀右臂
提拔工作业绩出色的人
察贤识才的三个标准
优秀的人也会犯错
让年轻人扛起重任
表里如一的人值得信任
第五章 过滤一些无用之才
失败从任用庸才开始
好成绩不等于好人才
学历和才干并没有直接关系
用人篇 用其长，避其短
第一章 人人皆人才，唯大小之分
找到你最需要的人才
用人要合乎原则
二流人才也是人才
最大限度地使用人才
第二章 举荐贤人，提携成长
贤人首要有好品行
管理人员重于一切
谁有本事就用谁
让下属自己去解决问题
给下属表现的机会
做好“空降兵”的“摆渡人”
第三章 合理搭配，力求周密
有效分配最佳机会
选对人才能做对事
权衡优劣以求互补
建立互补型团队
男女搭配，干活不累
如何避免“人多力量小”
错位导致人才浪费
第四章 量才适用，人人各得其所
接纳反对和犯错者
容才比求才更难
赏识各种个性
让平凡的人做出不平凡的事
给予人才最适宜的评价
第五章 人尽其才，注重扬长避短
让人人都发挥自己的最大潜力
鼓励每一个人争当先进
建立人尽其才的机制
知人善任才能成就大业
满足下属的工作成就感
管人篇 管出效能
第一章 管人——智者善权，宽严得宜
在要害处只收不放
不要做撒手掌柜
卓越管理源自充分授权
显示用人不疑的气度
让大家共同参与讨论
得人心者得天下
第二章 管人有术，不同人用不同方法
搞定难缠的下属
正确对待攻击型下属
关键时刻拉下属一把
让知识型员工自我管理
用恰当的话消解下属的怨气
说服是最好的领导方式
第三章 高效管理，创造管人最大效益
适时地为企业打强心针
帮助员工树立工作信心
注重员工的精神待遇
如何引出员工的激情
莫因为迁就而导致扼杀
管理的最高境界是不用管理
尊重时间才能赢得成功
第四章 投资培训，对下属培养很重要
培训支出是企业投资
选择最有效的培训方式
告诉员工你对他的期望
给下属学习的机会
把弱点作为培植的切入点
第五章 赞美批评，管理中的“褒贬”艺术
求全责备是激励的大忌
批评要有技巧
温暖和严寒兼用
赞誉方式要富于变化
直接解释问题比说什么都好
批评要让对方心悦诚服
第六章 赏罚分明，刚柔并济管理下属
让制度为公正导航
关键在于度的把握
以利激励要恰到好处
无情管理的有效运用
制度建设要与时俱进
第七章 管理团队，让内部“有竞争无斗争”
冲突是提升凝聚力的契机
从遏制扯皮开始
提升凝聚力的七大关键
不可缺少的内部流动
莫让晋升引发恶性竞争
第八章 留人裁人，妥善处理
剔除团队中的害群之马
高薪留人与诚意放人
有效控制人才流失
要设法让他感到被重视
将员工看作是合作伙伴
从细微处考察你的下属，知人善用才能成就大业。不同职位需要不同个性的人，员工的位置安排得当，才能发挥最大工作效率。庸才得到重用，企业会被拖垮，最终导致失败。任人唯贤，以公平、公正的原则选择人才，拒绝任用庸才。不要忽视害群之马的破坏力，及时把他们从你的团队中剔除。前言领导是一门艺术，更是一门学问。治大国若烹小鲜，管理一个企业、一个职能部门尤是如此。当今世界，经济全球化趋势日益深化，科技进步日新月异，人才资源已经成为最重要的战略资源，而管理者管理企业或职能部门的实质其实就是对人才的管理。
识人是用人的基础，要有技巧。识人乃观察人心的实用之学，它通过灵活运用各种技巧和方法来读懂一个人的言行举止，以达到知人善任的目的。用人必先识人，知人方能善任。人才是根本，宏伟的事业离不开人才的建设。领导者和管理者只有学会了客观、公正、全面地了解他人，才能辨其长短、察其优劣，挑选到最优秀的员工和下属，才能在同业竞争中占据有利地位，并最终成为胜者。
用人是识人的目的，要讲方法。用人是一门微妙的艺术，其关键在于抓住人性的优点，摸透人性的弱点，长短并用，方圆互补，从而发挥人才的最大效能。君子用人如器，各取所长。在企业经营或组织管理中无论做出何种决策，都需要人来执行。这就决定领导者和管理者必须要会善用人才，为岗位找到最合适的人才。领导者和管理者在用人时应用全面的、历史的和发展的眼光看待人才，根据其各自的性情特质、潜在能力，让人才各就其位、各得其所。
管人是用人的手段，要重谋略。管人重在掌控人心，即通过灵活运用各种策略，调动员工和下属的积极性和主动性，使他们创造出更多的价值和利益，促进企业或职能部门的进步和发展。市场的竞争、职能部门之间的竞争是动态的，管理必须应需而变。领导者和管理者应对其下的人员进行全面的了解，合理掌控，适当引导，对待不同类型的员工和下属采取不同的管理谋略。一个团队要想实现组织目标，就必须有一套严格的规章制度，因为它是实现组织目标的有力保证。
杰出的领导者和管理者，应善于识人、长于用人、精于管人。本书是一本集知识性、实用性和科学性为一体的经典管理智慧书，书中借鉴和吸收了现代企业和职能部门中许多管理学方面的实践经验，同时参考了西方一些先进的管理学理论，从实际出发，与时俱进地从不同方面对识人、用人、管人这三大艺术的一般规律和知识，以及实际的操作方法和应该注意的问题做了深入浅出的分析，力图帮助现代领导者和管理者掌握最切合实际的人力管理方法。
本书适合于从事各类管理工作的领导者和管理者阅读，对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员，以及从事其他领导和管理工作的读者具有十分重要的借鉴意义。识人篇 选准人第一章 识人，应当有自己的战术和策略不同职位需要不同个性
千军易得，一将难求。人才，是事业之根本。争天下者必先争贤，得贤者必得天下。一个国家如此，一个组织亦然。因此，管理者应该不拘一格地选拔和使用人才。
1.主管人才的识别
相对于成员来说，主管是组织内某一方面的管理专家，是直接的管理者；相对于上司来说，他们又是下属和助手。主管这种特殊的角色，使得在聘用他们时，必须进行综合考虑、慎重地权衡。无论多大的公司，主管与经理之间保持和谐的人际关系都是很重要的。
主管要成为经理的得力助手，首先必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化，不能有被人使唤或命令的怨气，更不能认为自己一人之下、万人之上，在下属面前显示不可一世的傲气，也不可以在单位内部搞宗派，不把经理放在眼里，甚至架空经理。主管确实应有一定的权力，但不能以为自己能做到的事情就不需与经理通气、汇报。
另外，主管要有辅佐经理开拓经营领域的能力。在选用主管的时候，最好选择能发挥经理长处的人。作为经理的助手，要有能够弥补经理短处的长处，有时候要能够代替经理处理某方面的重大问题。
2.推销人才的识别
推销人才的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择时，不妨有意识地从下面几个方面衡量一下，看看被选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的：他要有丰富的推销经验，有相当高的受教育程度，还要有出色的智力。
选择推销人才时，还要注意这几方面：被选择的对象要安心于推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位员工的稳定性。否则，如果经常更换推销员，那将永远是由一个新手来做推销工作，就会对企业造成极大损失；被选择的对象应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于表达，措辞要准确。
选择好了推销人才以后，就要抓紧时间对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”的不足，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。推销教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析公司到底需要何种类型的人才来担当此任，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他说，他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦，在那里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销人才，不但要重“选拔”，也要重“培训”。优秀的人才会说话
辩论有用道理取胜的，有用言辞取胜的。用道理取胜的，先区分黑白是非的界限，再展开论述，把幽微深奥的部分讲清楚后，再讲明全部道理。用言辞取胜的，离开主题和本质，虽然从细枝末节驳倒了对方，却把主旨给弄丢了。
偏才之人，才能见解有相同的，有相反的，也有相互间杂的。相同的就相互融合，相反的就相互排斥，相互间杂的就相互包容。因此，善于与人谈话的人，常选择对方喜欢的话题来交谈，一旦发觉对方不感兴趣，就马上切换话题；如果不是很有把握，也不随意反诘对方。不善于谈话的人，往往说些模棱两可、无关痛痒的话题，如此一来，双方很难进行深入融洽的交流，渐渐因尴尬而中断话题。善于讲述道理的人，一句话就能讲清一件事或几件事。不善于讲述道理的，100句话有可能也讲不清一件事。
通过论辩，可以判断一个人的才学高低及真假。管理者在量才用人时，如果能制造机会，引发一场争论，让大家唇枪舌剑一番，自己从旁观察，就很容易衡量出各人的才学。
1.说得别人心悦诚服与说得别人哑口无言的人
有的人在与人论辩时，总是摆事实，讲道理，道理讲得清清楚楚，明明白白，说得人心服口服，不能不服。这种人思路清晰，看问题能抓住本质，反应也快，而且态度从容，不紧不慢，有娓娓道来之势，为人做事有理有据有节，分寸把握良好。这种人稳健大方，从从容容而能机巧变通，可担大任。
另有一种人，在争论中也能取胜，往往说得人家哑口无言，或者说得别人拂袖而去，不愿再跟他争论。这种人多是靠言辞的犀利尖锐而战胜对方的。他们目光犀利，能迅速抓住他人讲话的漏洞反驳，穷追猛打让对方手忙脚乱。他们文辞采飞扬，妙语如花，取胜的同时又能博得旁人的一些欢笑和点头。但因以对方的不足为立论点，不能正确全面地陈述自己的观点，因此对方虽败而不服。
后面这种人机智敏捷，反应迅速，活泼伶俐，一张巧嘴能把错说成对，黑说成白，尽管对方知他无理，却在一时之间驳不倒他。但要注意他轻浮不稳的毛病，当心聪明反被聪明误，应引导他们学会静下心来踏踏实实工作与思考，培养浩然正气，方可大用。
2.善于寻找话题与不善于与人打交道的人
与人交谈时，如果大家见解相同或相近，就如河水流向大海，彼此融洽。如果意见相左，争了几句就负气而去，或者彼此模棱两可，谈得不冷不热，不亲不近，谈话则渐渐因尴尬而止。善于与人交谈的人，当发现彼此观点相悖时，会立刻转换话题，用巧妙的方式不断试探，或采用迂回技术，逐渐找到对方感兴趣的话题，慢慢地回到主题上去。
这种人富于机智，容易得到大家的好感，而且意志坚定，善于思考和察言观色，千方百计去实现自己的计划，敢说敢做，且有力量坚持到成功。
不善于与人交谈的人，说话往往处于被动位置，公式化的一问一答，或者说些模棱两可的应酬话；一旦说到他感兴趣的话题上，立刻像变成另一个人似的，滔滔不绝，侃侃而谈，甚至会激动起来，仿佛于寂寞山中遇到知音，听者也能从中得到许多有用的东西。
后一类人对生活有激情，他们苦苦钻研自己的兴趣所在，会成为某一领域的专家。他们不喜欢热闹，而爱清静独处，生活欲望也比较清淡。
3.善于讲清道理与不善于讲清道理的人
善于讲清道理的人，往往说一不二，是精明强干的人物。不善于讲清道理的人，讲话稀里糊涂又抓不着关键，说了半天也讲不明事情的原因和经过，或者永远打擦边球，说不到本质上去。这种人思路不清晰、头脑混乱，难以担当重任，不宜委派重要事务给他们。不以个人好恶为标准
自古以来，历朝历代凡成就大业的领导者无不以“江山社稷用人为先”为准则，从而因用人而兴——齐桓公重用管仲，成就了一番春秋霸业；秦始皇任用韩非、李斯横扫六国，一统天下；刘备以“隆中对”识得诸葛亮，而得“三分天下”之势；朱元璋凭借自己的真诚感动了心如死灰的落魄士子刘伯温，使他终归自己帐下……伟大的成就来自于正确的用人。真正智慧的管理者在用人时有一个最大的特点：唯才是举，而不是根据个人的好恶。
在用人中，有很大一部分管理者通常会不自觉地抵触比自己优秀的人，倾向于选择比自己差一点点的员工为自己的下属。用比自己差的人不仅方便管理，并且非常安全。招聘下属以自己的好恶为衡量标准；提拔副手，同样喜欢找能力比自己差的人。
还有一部分管理者，往往习惯感情用事，看到与自己志趣相投的人，便不再注意这个人其他方面的素质，从而将其当成人才。这样做的结果往往使此管理者形成自己的“人才小圈子”，由于考核不到位，致使很多人浑水摸鱼进入团队，而真正适合的人才却被错过了。
只有聪明的管理者才懂得知人善任的重要性，他们在用人过程中懂得识才重才，不以个人的好恶来看人，这样的管理者往往会得到下属的尊重和追随。例如美国IBM公司的总裁小沃森就是这样的一个典范。有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫汤姆，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以汤姆认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，主动辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的汤姆，小沃森并没有发火，他了解汤姆的心理。小沃森觉得，汤姆是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对汤姆说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有很多机遇。”
后来，事实证明留下汤姆是极其正确的，因为在促使IBM做计算机生意方面，汤姆的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而汤姆则全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中说了这样的话：“在柯克死后挽留汤姆，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”可见，做一个不以个人好恶为用人标准的管理者，是一种最明智的选择。人才与厂房设备等资源最大的不同在于人会思考、有感情。管理者只有知人善任，人才才会感恩图报。选才要透过现象看本质
通过相貌、表情、表象来了解人，是“识人”的一种辅助手段。但是，如果把它绝对化，把“识人”变成以貌取人，就会错看人才，乃至失去人才。东汉末年，东吴国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾“相马失于瘦，遂遗千里足”。周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜，但见面后却心中不高兴。因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜，孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士，没什么大用。
鲁肃见孙权看不中庞统，于是提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以此说服孙权。而孙权顽固不化，最终把庞统从江南逼走。鲁肃见事已至此，只好转而把庞统推荐给刘备。谁知，爱才心切的刘备，也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋，心中也不高兴，只让其当了个小小的县令。有旷世之才的庞统，只因相貌长得不俊，竟然几次遭到冷落，不能得到重用。后来，还是诸葛亮向鲁肃了解了他的真才后极力举荐，才委以副军师的职务。晋代学者葛洪曾经深有感触地说：“看一个人的外表是无法识察其本质的，凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。”有的人其貌不扬，甚至丑陋，但却是千古奇才；有的人虽仪表堂堂，却是“金玉其外、败絮其中”的草包，如果以貌取人，就会造成取者非才或才者未取的后果。
可见，相貌美丑与人的思想善恶和能力大小并没有必然的联系。人虽貌丑却有德有才，则不失为君子；人虽貌美而无德无才，却只能是小人。不能以相貌论英雄的道理，主要是告诫领导者识才要注意透过表象看本质。下面的例子从另外的角度进一步说明了这个问题。
西汉时期，汉文帝曾问田叔：“天下之士，谁是贤良忠臣？”田叔回答是云中郡守孟舒。文帝说：“边敌入侵，孟舒没有坚守住城池，还战死了好几百士卒，我已经罢免了他的官职，他怎么能算是贤良忠臣呢？”田叔说：“当时，孟舒率军已奋战几昼夜，疲惫不堪，故在敌军发起进攻时，孟舒不忍再令将士迎战。士兵见其如此宽厚仁爱，无不感动，争先恐后登城杀敌，奋不顾身，视死如归，所以，阵亡的人很多呀！”文帝听到这儿，不禁慨叹道：“孟舒贤臣！”重新召孟舒为云中郡守。
春秋时代，孔子被困于陈蔡国境之间，七日没有进食。弟子颜回讨到些米来煮饭。饭熟了，孔子看到颜回从锅里抓饭吃。当颜回把饭端来时，孔子假装没看见刚才的事，说：“我方才睡着，梦见先君，他说只有清洁的食物才可送给人吃。”
颜回知道老师是在怀疑自己偷饭吃，便禀明老师：“刚才是柴灰落进锅里，挑不出来，弃之可惜，学生就把那点脏了的饭抓来吃了。”孔子这才发觉错怪了自己的学生，慨叹道：“人们都相信自己的眼睛，看来眼见也未必都实啊！”
古今中外有很多事例都告诉我们：善于知人用人者，都是从人才的本质特征中去考察，而不是只看表面现象。凡在知人用人上的失误，都是只注意人才的一些表面，对于其人的德才却没有深加考察，从而埋没甚至遗弃和伤害了真正的贤能之人。留意发现潜在的人才
识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则很有才华和发展前途者。显露的人才如同人人关注的上林之花，锦绣灿烂，蜚声世间，都欲得而用之。潜在人才则有如待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到公众的认可，没有表现出自己的价值，如果不是独具慧眼的识才者是难以发现的。
千里马之所以能在穷乡僻壤、山路泥泞之中，盐车重载之下被发现，是因为幸遇善于相马的伯乐。千里马如果没有遇到伯乐，恐怕要终身固守在槽枥之中，永无出头之日。许多潜在人才都是被“伯乐”相中，又为其创造了一个展示才华、发展成长的机会，才获得成功的。
企业家如果想较多、较好、较快地识别和发现潜在人才，必须注意以下几点：（1）听其言识其心志。潜在人才都是尚未得志的人，他们在公开场合说假话、官话的极少，他们的话绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而更能真实地反映他们真实的思想感情。（2）观其行识其追求。任何一个人一旦进入了自己希望扮演的角色，就会为了保住角色而多多少少带点“装扮相”，只有一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻找表现自己的机会，所以，他们的一切言行都比较纯朴自然。企业家如果能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的真迹，而且这种真迹又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，是十分可靠的。（3）析其作辨其才华。潜在人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出淤泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。（4）闻其誉识其才。善识人才者，应时刻保持清醒的头脑，有自己的独立见解，不受表面现象左右。对于已成名的人才，不应当跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人大多受“马太效应”影响，人云亦云者居多。大家说好，说好的人越发多起来；大家说坏，说坏的人也会随波逐流。但当人才处在潜伏阶段，“马太效应”与其毫不相干；再者，别人对其吹捧没有好处可得。所以，其称赞是发自内心的，是心口一致的。领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时，一定要引起注意。
总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展拳脚之时识别出他与一般“马匹”的不同，如果“千里马”已在驰骋腾跃之中表现出英姿，何用“伯乐”识别？第二章 同等条件下，优先选用聪明人任人唯亲不如任人唯贤
任人唯亲是用人之大敌。无数事实表明，任人唯亲、拉帮结伙、互相串通、以权谋私，是导致事业失败的重要原因。任用人才应唯才是用，而不是唯亲是用。
人事任用时，管理者决不可以徇私，不可以依据个人好恶决定任用与否，而要以“能否胜任”为准则。这是一个基本条件。不能说“这个人能干是能干，却令人讨厌”，或者“他虽然没什么本事，却是我欣赏的类型，就让他做科长吧”。要把情形搞清楚，虽然从心里讨厌他，但这件事除了他以外没有第二个人可以胜任就只好向他低头了。经营者一定要彻底做到这一点，这是人事工作上的基本要求。唯有不徇私的态度，才能让其他员工乐于接受、协助。
量才而用，合理搭配。部门的员工间或是同级管理者之间，有时会产生对立，以致人际关系不能顺利发展，这是不好的现象。但大家都是凡俗的人，人际的摩擦是在所难免的，所以还是要承认有某种程度的对立存在。因此身为干部，要多考虑怎样运用人事调动，尽量减少这种对立。
比如说，3个职位一样的管理者共同管理同一部门时，即使3个人的性格相近，实力又相当，也总是会有意见分歧的时候。所以最好的调配是：一个富有决断力，一个富有协调力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍。这么一来便能使效率高而对立少了。领导干部应具有这种面面俱到、妥善搭配工作人员的能力。
管理者的对立是要极力避免的，如果自己也是当事人，事情会变得较难解决。这时，想办法分配给每个人不同的任务，是最为妥当的办法。
比如说，你们3个人组成一个团队时，如果同属一个职位，那是很难办成事的。只有选其中一个做最高负责人，然后凡事以他的意见为中心，日常事务才可照常进行。
松下幸之助曾经这样劝告过一位当会长的人：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。”他请他的朋友担任公司的常务，这是有问题的。实际上，他应该事先跟他的朋友说：“你进我的公司工作，是否能有当我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的，但是你如果只是想来帮忙的话，最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”
如果不事先讲明，他就会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。一旦彼此的意见对立，因为你要考虑到朋友的感受，所以本来应该严正告诉他的事，也说不成了。甚至于在你想下决断时，这位“朋友”就是不同意，于是往往会造成不必要的对立。
任人唯亲，就是不考虑才能如何，仅仅选用那些与自己感情好、关系密切的人。其表现形式有三：一是“以我画线”。谁赞同自己、拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。“顺我者存，附我者升”，把自己领导的单位搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋助友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。三是“关系至上”。
如何才能做到任人唯贤？作为管理者必须要把握住两个基本点：
第一，要有“公心”。关键在于无私，无私是选贤才的前提。对这点，中国古代的先哲孔子看得十分清楚。他说：君子对天下之人，应不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。这就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家、民众的利益。其实质就是在选才上无私，对能力强于自己、品德贤于自己的人，要加以举荐，或使他来代替自己，或使他居于自己之上。在选才上无私，就是要抛弃个人成见，客观地对他人做出评价；即使对其并不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应毅然选拔。
第二，公而忘私、虚怀若谷，有很高的素质，能够不计较个人恩怨和得失。尽管一些企业的管理者也反对裙带关系，可是选拔人才时就不自觉地搞亲亲疏疏，其中原因是他们总凭个人的私欲、私情来举贤选才，这就偏离了公正客观的选才标准，长久发展下去，势必会出现小人得势、贤才失势的局面。创业期招聘需要大智慧
创业期企业是社会的新生儿，规模小，实力较弱，还未得到社会的广泛认可。这类企业引进新生人力资源时，往往会遇到比成熟企业更多的困难，同时也需要考虑得更加周全。人力资源专家认为，创业期企业招龙引凤，需发挥比成熟企业招聘更多的智慧。
1.注重人才与老板的匹配度
创业期企业各方面均不成熟，管理制度很不健全，甚至是基本没有，企业文化也未形成，公司的日程管理都是由老板亲力而为，企业的战略目标是求得生存和发展。企业的发展和业务的开拓主要靠老板的能力。总体而言，老板的个人风格决定着公司的命运。
多年工作的磨炼，企业老板基本上都已经形成了相对稳定的工作方式和做事风格，调整的空间和可能性有限。所以，这就要求引进的员工要与老板有较高的匹配度。只有匹配度高，大家才能高度团结，才能产生出较高的工作效率，才能克服企业在起步阶段的种种困难。反之，容易造成工作中的摩擦、误会，积累到一定程度就会爆发矛盾，从而导致合作失败。而这种团队建设上的失败，对创业期企业往往是致命的。
测试人才与老板的匹配程度，首先需要测试老板是一个有什么样工作行为的人。按照老板的风格进行招人。测试工作行为主要从3个维度入手：和人打交道的风格、办事的风格以及接受信息、处理信息、反馈信息的能力和风格。
2.看重人才的职业素养和核心竞争力
创业期企业对外部人才的需求并不突出，数量少，以一般员工尤其是业务开拓人员的招聘为主，极少招聘中层，基本没有高层招聘。业务开拓人员是创业期企业的核心人员，其职业素养的成熟与否和核心竞争力的强弱直接决定着企业能否在激烈的业务竞争中破局成功。
评判一个人的职业素养可以从以下几个方面测评：职业习惯、职业成熟度、工作主动性、工作压力承受能力、学习素养。对于创业期企业而言，更为重要的是工作主动性和工作压力承受能力。创业期企业不可能获得足够的业务资源和社会关系资源，这就需要员工具有较高的工作主动性。同样，员工面对的新市场、新资源，业务开拓进程中有着更多的不确定性，这就需要员工要有较强的工作压力承受能力。
相对职业素养，人才的核心竞争力是企业最为看重的。人才的核心竞争力主要由以下几项内容组成：知识、技能和经验。知识是指以专业知识为核心的全方位认知水平；技能主要体现在专业能力上；经验和工作经历有密切关系，有经验的人才能够更好地帮助企业规避风险。对于创业期企业，技能为首选，经验为次，知识居末。
3.兼顾人才与组织、组织发展的协调性
如今激烈的竞争环境要求并决定了创业期企业发展速度一定要快。市场可以不断拓展，产品可以不断创新，而企业内部人力资源则不能日日更迭。团队的稳定是企业高速发展的基础，这就需要企业在招聘人才时要考虑人才与企业组织、企业发展的协调性。
人才与组织的协调性主要体现在人才与组织的相互适应程度、人才成长与企业成长的一致性上，而人才与组织发展的协调性主要体现在人才对企业价值观的认同感、人才对企业愿景的信任感上。因为创业型企业不具备成系统的企业文化，未凸现出明显的企业风格，所以，人才与组织发展的协调性对创业期企业而言不如人才与组织的协调性重要。人才与组织的协调性测评主要是看人才的知识、技能、经验、职业素养与企业提供的岗位、企业的成长速度是否对应。能够满足企业岗位、企业发展要求的人才，则可认定为与组织的协调性高。用职位留下最能干的人
韩信是帮助刘邦夺取天下的主要功臣之一，在楚汉战争中起着至关重要的作用。但他在被刘邦重用之前，也曾因为得不到重用而出走。据《史记·淮阴侯列传》及《汉书·韩信传》的记载，韩信是淮阴人，不仅出身不好，年轻的时候品行也不怎么好，他唯一的优点就是精通兵法，并且胸怀大志。
韩信曾先后投到项梁和夏侯婴的部下，但都没有受到重用。一次，韩信由于触犯军法而被判处斩刑，同案的十三人均已行刑问斩。轮到韩信时，他抬头仰视，正好看见腾公，便大声说道：“汉王不想成就夺取天下的大业了吗？为什么斩杀壮士！”
腾公见韩信出言不凡，且相貌威武，便释放了韩信，免他一死。此后，腾公向刘邦举荐了韩信，韩信于是被任命为治粟都尉，负责管理全军的粮饷。韩信对于治粟都尉这个职位并不满意，觉得自己在这里没有用武之地。他思来想去，最终决定出逃，另寻可以施展能力的地方。
刘邦的宰相萧何在得知韩信出逃的消息后，立即骑马去追赶韩信，好不容易把韩信给挽留了下来。在追回了韩信之后，萧何向汉王刘邦阐述了他之所以极力挽留韩信的原因。他说：“大王，那些逃亡的将领，都是容易得到的人；至于韩信这样的杰出将才，普天下找不出第二个来。大王如果是想长久地称王汉中，韩信确实派不上什么用场；但如果是想争夺天下，那么韩信就是和你共商大计的不二人选。”
汉王恍然大悟，立即召见韩信，要拜他为大将。萧何赶忙阻拦，并对刘邦说，要想留住像韩信这样的能人，必须表现出对这个人才的尊重。于是汉王选择了一个良辰吉日，事先斋戒，为韩信举办了一个盛大的拜将仪式，封他为“大将军”。
刘邦通过这样的一个拜将仪式，不仅显示了韩信所受封的“大将军”的地位非常崇高，也让韩信感受到了自己的价值，从而成功地将他留在了身边。从这个典故我们应该看到，有才能的人最大的愿望就是发挥自己的才能。作为一个领导者，应该给那些有能力的人最适合他的职位，这才是对他们最好的尊重。组织能力很重要
组织协调能力是管理者必备的能力之一。某装饰集团招聘市场部经理，该职位的主要职责是负责公司品牌推广、维护，组织客户维护活动和市场开拓活动，负责对外联系和合作。因为在工作中，既需要在公司内部协调各部门关系共同举办活动和开拓市场，又需要站在公司的角度与外部有关联的单位进行合作，该职位对任职者的组织协调能力要求较高。如何在一两次面试中准确地判断出候选人的组织协调能力的强弱呢？人力资源专家认为组织协调能力主要包括组织能力、问题解决能力和领导力，在招聘过程中应该从3个角度进行评判。
1.“组织者”的气质和角色
一个人是否具有出众的组织能力，主要看其是否具有“组织者”的气质和风范，以及其是否在工作开展过程中担任过真正的“组织者”角色。这和职务高低没有太大的关系。有些人天生就是“组织者”，即使他职务不高，但是一旦领导将某项组织工作交给他，他就能立即在职务范围内发挥对他人的影响力。有些人即使身在领导者位置，但喜欢战略层面的指导，真正的组织者角色却由下属充当。
所谓组织者气质，主要体现在以下几个方面：具有坚强的意志力、具有明确的目标、记忆能力出众并且善于总结经验、性格开朗并喜欢沟通、兴趣广泛、思想开放、对人宽容。招聘单位在对候选人的考核中，可以从以上几个方面综合把握候选人是否具有组织者的气质，这也直接反映了候选人的组织能力和发展潜力。
2.避免问题和解决问题
事物的发展都是伴随着矛盾和问题进行的，工作的开展也是一样。一个合格的管理人员，不仅不惧怕问题，要有解决问题的能力，更重要的是，要有避免冲突和问题的能力。也就是说，对工作中可能会出现的矛盾和问题，要有精确的预判。
在工作中，矛盾产生的原因有多种：彼此之间的误解，不同人的个性差异，不同的利益追求，工作方法的不同，等等。当这些问题出现后，正确处理问题的方法是最为重要的。一般来说，处理的方法主要有：压制、强权式解决、妥协、均衡利益。方式无对错，只有结果的差异。招聘企业在考核过程中，只需把握住一个原则：候选人采用的方式是否能够最大化促进组织目标的实现。
3.有信任，才有领导
只有信任下属，才能获得下属的追随，才能产生领导力。许多工作需要下属去做，这就需要领导者信任下属，对下属适当授权。授权不是放弃自己的职责，而是准许别人去更好地完成工作。是否懂得授权，也是对候选人的考核点之一。伴随授权机制的还有监督机制，高明的授权者既允许下属放手去做，又时时监督下属的工作进程，并保证在关键点上不出差错。这也是用人单位重要考察的一个方面。
授权是给下属提供舞台，而激励则是促进下属卓越工作的音乐。作为团队的领导者，有责任激励下属，使他们更有效、更卓越地工作。一个领导力出众的领导，既对下属高度信任，又能够发自内心地给予下属尊重；既能主动关心和帮助下属的职业发展，又能在工作中使下属能够人尽其才、发挥其所长。招聘企业在考察候选人的领导力过程中，可以从其与下属的关系、下属的发展现状、下属对其的评价等几个方面进行判断。第三章 区别“解决小问题”和“解决大问题”的人才以价值创造能力来评价人才
子曰：“孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。”（《论语·宪问》）孔子的意思是说：“孟公绰可以做赵国、魏国上卿的家臣，但是不可以做滕、薛的大夫。”
孟公绰是鲁国大夫，品德高尚，德高才短，其品德为孔子所敬重。滕和薛是两个小诸侯国。相比滕、薛，赵、魏为大国。孔子认为，大国上卿的家臣，望尊而职不杂，德高则能胜任；而小国的大夫政烦责重，才短则难以胜任。这不仅说明了知人善任的重要性，而且还揭示了人才评价是以是否胜任为主要标准的。
是否胜任，主要体现在价值创造上。能够胜任岗位的人，不仅能够卓有成效地解决工作中出现的问题，具有前瞻性地清除未来的风险，还能最大限度地实现岗位效益，为公司创造较大的价值。
以价值创造能力来评价胜任度，是符合经济学规则的。工作就是生产。从经济学角度来讲，生产的含义是十分广泛的，它不仅仅意味着制造了一台机器或生产出一些钢材等，它还包含了各种各样的经济活动。如：律师为他人打官司，商场的经营，医生为病人看病等等。这些活动都涉及某个人或经济实体提供的产品或服务。因此，简单讲，任何创造价值的活动都是生产，工作就是一种创造价值的活动。
工作创造的价值不仅对人类及社会发展有益，更现实地讲，工作创造的价值或者经济效益对个人本身更有益。这是一个很浅显的道理：管理者从个人创造的效益中获得利润，并为员工的劳动支付报酬；员工因为获得报酬而使自己的钱包鼓起来，从而过着幸福的生活。
管理者应该给员工传递这样的一个概念：从经济学意义上讲，创造价值的人也是产品。员工靠出卖劳动力实现赢利，薪酬是按劳分配所得，并在实践中积累经验实现增值从而实现扩大再生产；管理者出资购买生产资料、生产工具和劳动力组成企业，生产产品和提供服务，赚取利润，利润按劳分配给管理者。
管理者应该让员工知道，企业最看重的是其使用价值。人的使用价值，与人的实践经验、专业技能有关。在实际工作中，时常遇到这样的场景：面试时人力资源经理们经常急不可待地询问应聘者，你能帮我们解决哪些问题？你能胜任这些工作吗？而解决这些问题，正是员工使用价值的体现。
管理者必须让员工认定的一个客观现实是，决定薪水的不是学历，不是外貌，而是他的使用价值。这里的使用价值概念是从员工的角度来说的，创造价值这个词语表达的含义更为确切——员工的价值创造能力越强，在企业眼里，使用价值就越高；反之，在企业眼里就可能不值得一提。
管理者应该让员工明白，价值创造能力决定着员工的身价和薪水。工作是体现个人价值的试金石。任何人都应该找出自己在工作中的重要价值，需要用心好好地想一想：自己在做什么？自己是否提供必需的服务？自己是否看到完成的产品？自己是否是位发号施令者？然后再问自己：因为我的投入，这份工作是否不一样？
管理者应该告诉员工的一条职场规律是，要想在职场上获得高薪，唯一不变的事情就是要不断增强自己创造价值的能力。而一些工作不太积极的员工，他们工作的目的只不过是为了一份工资，“只要对得起那份工资就可以了”是他们的口头禅。这类员工在工作中不可能积极主动，他们大都抱着做一天和尚撞一天钟的态度，因而往往会成为企业管理的“鸡肋”。这类员工往往会成为企业的包袱，一旦企业有更好的员工可以替代他们，他们也就必然会被企业抛弃。
虽然价值创造能力是考察员工最重要的能力指标，但管理者对员工考察，不是为了考察而考察，目的在于促进员工和公司共同进步。管理者要想在企业内部真正落实以价值创造能力来对员工的表现进行评价，这需要管理者做好三方面的工作。
首先，在招聘中要保持理性。应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。大家都知道晕轮效应，即一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。
其次，要重视人岗匹配问题。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。
最后，要加强培训，提升员工的工作能力。我们以宝洁为例。宝洁一向信奉的理念是“注重人才，以人为本”，他们把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性。
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训；全程是指员工从踏入宝洁大门的那一天起，公司开展的培训项目将会贯穿其整个职业发展过程；全方位是指宝洁的培训项目是多方位的，既有素质培训、管理技能培训，也有专业技能培训、语言培训、电脑培训等；针对性是指宝洁公司会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，结合其工作的需求，针对性地为其设计培训项目。在宝洁公司领导人眼里，他们不希望任何一名员工存在短板。
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。培训不仅要加强员工的专业技能，还要增强员工的综合技能。促进员工成长，不是培训的实质。在企业眼里，培训是一种投资，其本质是通过提升员工的能力而获得更多的经济效益。管理者了解到这一点，就会将培训作为公司最重要的工作来看待。精英人才是发动机
柳传志曾说过这样一句话：“作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。”联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。
这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被联想称为“发动机文化”。作为联想的一把手，柳传志是一台发动机，他希望把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。
关于“发动机理论”如何贯彻落实，柳传志表示：
首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。
2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子突然交给年轻人，可能会做不好。其实后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。
关于“发动机理论”的深刻含义，柳传志强调：在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一是责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。
培养事业心除了精神激励，物质激励也非常重要。让核心管理层拥有公司部分股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是联想努力去做的事情。
柳传志同时还指出，“发动机理论”中所说的发动机，是有定语的，企业需要的是“同步的”发动机，不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，肯定要出事。在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一个职能就是协调各个部门，保证同步、一致。更关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，联想会在第一时间坚决打击。优秀人才都经得起折腾
柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才，他们都经历过柳传志反复的“折磨”，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的，杨元庆就是其中一位。1988年，24岁的杨元庆进入联想工作，公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后，杨元庆还记得，他骑着一辆破旧的自行车，穿行在北京的大街小巷，去推销联想产品时的情景。虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作，但他仍然干得非常认真，并且卓有成效。正是销售工作的历练，使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务，才引起了柳传志的注意。
1992年4月，联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备（CAD）部总经理。杨元庆在这个位置上不仅创造出了很好的业绩，而且还带出一支十分优秀的营销队伍。
1994年，柳传志任命他为联想微机事业部的总经理，把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想总裁兼CEO。
为了磨一磨杨元庆倔强的脾气，1996年的一个晚上，柳传志在会议室里当着大家的面狠狠地骂了他一顿：“不要以为你所得到的一切都是理所当然的，你的舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平，你不妥协，要我如何做？”
一点都没给杨元庆面子，柳传志在骂哭杨元庆后第二天给杨元庆写了一封信：“只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。”经过不断的“折腾”，杨元庆最终成了一名经得住任何压力的“铁人”。
柳传志手下的另一员大将郭为也是在1988年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱学起的。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。
在以后的5年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作的前8年，经历的岗位变动近10次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做过检查。
郭为也是被“折腾”的典型代表，他可以称得上是“一年一个新岗位”，折腾了十几年，换了许多岗位，成为“全才”。像杨元庆和郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是什么意思呢？
柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止。品质隐藏在小事当中
我国早在汉代就确定了刺史六条，用以监督和考察百官的政绩与行为，并把它立为百代不易的良法。考察员工是保障团队合作效果的必要措施。七国之乱时，周亚夫立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，是汉景帝的股肱重臣。但汉景帝在选择下一任的辅政大臣时，他却受到了冷遇。
一天，汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一大块肉，但是没有切开，也没给他准备筷子。周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管筵席的官员要筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。”
周亚夫一听，赶紧跪下向皇帝谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯这样吃，那就算了。起来吧，今天的宴席就到此。”周亚夫听了，只好告退，快步走出宫门。汉景帝看着他离开之后，说：“看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐少子的大臣啊！”
少主年轻气盛，万一有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人，才能包容这些过失。辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么骄气。从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，以后又怎么能包容少主的过失呢？汉景帝希望看到的是他二话不说，把赏赐的肉吃下去，一个臣子安守本分才是比较可贵的，他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法——到辅佐少主的时候，会不会有更多非分的要求呢？汉景帝不能不防，所以他果断地放弃了周亚夫。可能有的人会认为，因为这样一个细节而决定将来的辅国宰相，未免有点小题大做。其实不然。尤其是在商场上，错误没有大小之分。我们来看一个录用粗心员工的故事。广州一家家电制造有限责任公司曾发生过这样一起管理“事故”。3号车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现原来是一个配套的螺丝钉掉了，怎么找也找不到，于是，只好重新去买。可根据公司内部规定，必须先由技术工作人员填写采购申请，然后由上级审批，之后再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。
可问题出现了。市内好几家五金商店都没有那种螺丝，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。几天很快就过去了。采购员还在寻找那种螺丝。可是工厂却因为机器不能运转而停产。这还得了，于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。
在这种“全民总动员”的情况下，技术科才拿出机器生产商的电话号码。于是，采购员就打电话问厂商哪里有那种螺丝钉卖。对方却告诉他“你们那个城市就有我们的分公司啊。你去那里看看，肯定有。”半个小时后，那家分公司就派人上门送货来了。问题解决的时间就那么短。可是寻找哪里有螺丝钉，就用了一个星期，而这一个星期公司已经损失了上百万元。
很快，工厂又恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科长将这件事情又重新提了出来，他说：“从这次事故中，我们很容易就能看出，公司某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是这件事却造成这么重大的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问问。”就因为这么一个小小的电话号码，实实在在地阻碍了生产，为公司造成了上百万元的损失！公司内部员工的一时疏忽给团队带来的“杀伤力”如此之大，不禁让领导者在用人上要慎之又慎。一个粗心大意的员工漏掉一个电话号码，就可能让一个团队瘫痪。这样“身价百万”的员工，恐怕是谁都请不起的。
见微知著的“察人术”引申到现代的企业管理上，就是要注意细节。在企业的日常运作中，发生得最多的还是细节性的小事，惊天动地的大事毕竟只是少数。作为企业领导者，要学会见微知著，从细节处考察人才，方能防患于未然。培养中层管理者有技巧
培训方法的好坏，直接关系着培训的质量。如何培育人才，不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样，必须让中层管理者能表现他的才华，并借此提高他的工作能力，以完成指定的工作目标。更重要的是，要以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
1.理论培训
尽管中层管理者当中有些已经具备了一定的理论知识，但总体上还需要在深度和广度上接受进一步的培训。理论培训是提高中层管理者管理水平和理论水平的一种主要方法，这种培训大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不是很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。
理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。
为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国一些培训中心的做法。他们在对中层管理者进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
2.设为副职
为了更为密切地观察受训者的工作情况，可以将其设为副职。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时性的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，但有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，担任副职对于接受培训的中层管理者来说都是很有益的。
这种方法可以使配有副职的中层管理者很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，培养他们的工作能力。而对于受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，观摩和学习现职中层管理者分析问题、解决问题的能力和技巧。
3.提升
有计划地提升是常见的培训方式之一。它是按照计划好的途径，使中层管理者经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划地提升，不仅管理者知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级对下属进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
当有人度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便可以指定某个有培养前途的下级中层管理者代理其职务，这样，就可以使用临时提升的办法来考察并提高下属的能力。临时提升既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间得到的锻炼是很有限的。
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